Liderazgo Contemporaneo

Enfoques de inspiracin al liderazgo

Los enfoques tradicionales del liderazgo, aquellos que se estudiaron en el captulo
12, ignoran la importancia del lder como comunicador. La contextualizacin
es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una
manera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems los
acontecimientos. Incluye seleccionar y resaltar uno o ms aspectos de un
tema mientras se excluyen otros. La contextualizacin tiene importancia
especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teoras tradicionales: la
capacidad que tiene el lder para inspirar a otros a fin de que acten ms all de sus
intereses personales inmediatos.
En esta seccin se presentan dos teoras contemporneas del liderazgo con un
tema comn: consideran a los lderes como individuos que inspiran a sus seguidores
por medio de palabras, ideas y comportamientos. Estas teoras son las de los
liderazgos carismtico y transformacional.

Qu es el liderazgo carismtico? Max Weber, socilogo, fue el primer

acadmico que analiz el liderazgo carismtico. Hace ms de un siglo defini el
carisma (de la palabra griega que significa regalo) como cierta cualidad de la
personalidad
de un individuo, por virtud de la cual l o ella permanecen aparte de la
gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales,
superhumanos
o, al menos, poderes especficos excepcionales. Estos no son accesibles a las
personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, y
sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como lder. 2
Weber plante que el liderazgo carismtico era uno de varios tipos ideales de
autoridad.
El primer investigador que consider el liderazgo carismtico en trminos del
CO fue Robert House. De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, de
House, los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias
para el liderazgo.3 Ha habido cierto nmero de estudios que tratan de identificar
las caractersticas del lder carismtico. Una de las revisiones mejores de la bibliografa
document cuatro: tienen visin, estn dispuestos a correr riesgos personales
para lograr esa visin, son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen
comportamientos fuera de lo normal.4 Estas caractersticas se describen en la fi gura 13-1.

Liderazgo transformacional
Otra corriente de investigacin se centra en diferenciar a los lderes
transformacionales de los transaccionales.22 La mayor parte de las teoras
presentadas en el captulo anterior: por ejemplo, los estudios de
Ohio State, el modelo de Fiedler y la teora del camino-meta, se refieren
a los lderes transaccionales. Esa clase de lderes guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los requerimientos
del rol y la tarea. Los lderes transformacionales inspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin,
y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Algunos

ejemplos de lderes transformacionales son Andrea Jung, de Avon; Richard

Branson, de Virgin Group y Jim McNerney ,de Boeing. Ellos atienden las preo cupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian
la visin de stos respecto de problemas viejos al ayudarlos a que los vean en
una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen
para que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo. La figura
13-2 identifica y define en breve las caractersticas que diferencian a los dos tipos
de lderes.
Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfoques
opuestos para lograr que las cosas se hagan,23 si no que se complementan el
uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo
transformacional se construye sobre el transaccional, y produce niveles de esfuerzo y
desempeo de los seguidores que van ms all de los que habra con el slo enfoque
transaccional. Pero lo contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen
lder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo ms seguro es
que slo sea un lder mediocre. Los lderes mejores son transaccionales y
transformacionales.

Qu es el liderazgo autntico?

Douglas R. Conant no es un CEO comn y corriente. Su estilo es sin duda de bajo

perfil. Cuando se le pregunta sobre el gran desempeo de Campbell Soup, musita:
estamos acercndonos a nuestro objetivo un poco ms (que nuestros colegas).
Por lo general admite sus errores y es frecuente que diga: lo puedo hacer mejor.
El de Conant parece ser un buen ejemplo de liderazgo autntico. 36
Los lderes autnticos saben quienes son, lo que creen y valoran, y actan
abiertamente
y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran
personas ticas, por tanto, la primera cualidad que produce el liderazgo
autntico es la confianza, cmo la construye el lder autntico? Los lderes autnticos
comparten informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales.
El resultado: la gente tiene fe en los lderes autnticos.
Debido a que el concepto es tan reciente, no hay muchas investigaciones sobre
el liderazgo autntico. Sin embargo, creemos que es una forma prometedora de
pensar acerca de la tica y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos
de la moral de ser un lder. Los lderes transformacionales o carismticos tienen
una visin, y la comunican de manera persuasiva, pero en ocasiones la visin est
equivocada (como en el caso de Hitler), o al lder le preocupan ms sus necesidades
o placeres propios, como pas con los lderes de negocios Dennis Kozlowski
(antiguo CEO de Tyco) y Jeff Skilling (exCEO de Enron). 37

Funcin de mentor

Muchos lderes se convierten en mentores. Un mentor es un empleado senior que

impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido). Los mentores de
xito son buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, saben escuchar y
logran empata con los problemas de su protegido. Las relaciones de mentor se
describen
en trminos de dos categoras amplias de funciones: funciones de carrera y
funciones psicolgicas.
Funciones de carrera

 Influir para hacer que al protegido se le den

tareas difciles y visibles.
Entrenar al protegido para ayudarlo a
desarrollar sus aptitudes y lograr los objetivos
del trabajo.
Auxiliar al protegido con su exposicin a
individuos influyentes dentro de la
organizacin.
Defender al protegido de posibles riesgos
para su reputacin.
Impulsar al protegido con su nominacin
para avances o ascensos potenciales.
Actuar como caja de resonancia de las ideas
que el protegido quiz no est seguro de
compartir con su supervisor inmediato.
Funciones psicolgicas
Aconsejar al protegido en sus
ansiedades e incertidumbres
para ayudarlo a mejorar su
autoconfianza.
Compartir experiencias
personales con el protegido.
Brindarle amistad y aceptacin.
Actuar como un rol de
modelo.63

Retos para la construccin del liderazgo

Un experto connotado en administracin cuestiona el rol omnipotente
que los acadmicos, gerentes profesionales y pblico en general dan al
concepto del liderazgo. Dice: en las dcadas de 1500, la gente atribua a
Dios todos los acontecimientos que no comprenda. Por qu se haban
perdido las cosechas? Dios. Por qu muri alguien? Dios. Ahora nuestra
explicacin para todo es el liderazgo.78 Hace la observacin de que cuando una
compaa triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el crdito por lo ocurrido.
Y ese es el CEO de la compaa, por lo general. De manera similar, cuando
una empresa tiene mal desempeo se requiere alguien a quien culpar, y el CEO
tambin desempea este rol. Sin embrago, gran parte del xito o fracaso de una
organizacin se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos
casos, el triunfo o fracaso slo es cuestin de estar en el lugar correcto o incorrecto
en cierto momento.
En esta seccin se presentan dos puntos de vista que contradicen la creencia tan
extendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que ste
es ms cuestin de apariencias que de realidad. Usted no tiene que ser un lder eficaz,
siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento es un ataque directo al concepto
de que cierto liderazgo siempre ser eficaz sin importar la situacin. Este argumento
plantea que en muchas situaciones, son irrelevantes las acciones de los
lderes, cualesquiera que stas sean.

El liderazgo como atribucin

En el captulo 5 se introdujo la teora de la atribucin. Como recuerda, se refiere a

los modos con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto.
Dijimos que cuando ocurre algo queremos atribuirlo a cierta causa. La teora de la
atribucin del liderazgo dice que ste slo es una atribucin que la gente hace a
ciertos individuos.79 La teora de la atribucin ha demostrado que las personas.
caracterizan a los lderes como seres con caractersticas como inteligencia,
personalidad
sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensin y laboriosidad.
80 En el nivel organizacional, el marco terico de la atribucin toma en
cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para explicar los
resultados organizacionales. Esas condiciones son extremos en el desempeo
organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo en extremo negativo
o positivo, la gente es proclive a hacer atribuciones al liderazgo para explicarlo.
81 Como ya se dijo, esta tendencia ayuda a tomar en cuenta la vulnerabilidad
de los CEOs (y funcionarios del estado de alto rango) cuando sus organizaciones
sufren grandes retrocesos financieros, sin que importe si ellos tienen algo que ver
en eso, y tambin tienen que ver en por qu los CEOs tienden a recibir el crdito
por resultados financieros muy positivos: otra vez, sin que importe lo mucho o
poco que hayan contribuido a ellos.
Un estudio longitudinal de 128 corporaciones importantes de Estados Unidos
dio mucho apoyo al enfoque de las atribuciones, pues revel que la percepcin que
tenan los miembros de los equipos de la alta direccin sobre el carisma de sus
CEOs no conduca al desempeo objetivo de sus compaas, si no que era ste el
que generaba aquella percepcin.82
Al seguir la teora de la atribucin del liderazgo, diramos que lo que es im portante para ser caracterizado como un lder eficaz es proyectar la apariencia de
serlo, en lugar de centrarse en los logros reales. Quienes desean ser lderes pueden
intentar generar la percepcin de que son inteligentes, amigables, con capacidad
verbal, agresivos, trabajadores y consistentes en su estilo. Al hacerlo as incrementan
la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los vean como lderes
eficaces.

CO

IIntteerrnacciionall

Variacin cultural en las

atribuciones carismticas
Las personas de culturas diferentes
hacen atribuciones distintas del
carisma de sus lderes? Eso es lo que
trata de responder un estudio
reciente.
Un equipo de investigadores realiz
un estudio en los que individuos
de Estados Unidos y Turqua lean
historias breves sobre un lder
hipottico. Cada historia retrataba de
manera diferente los comportamientos
de un lder y el desempeo de su
compaa. En ambas culturas, los

individuos crean que el lder

posea ms carisma cuando tena
comportamientos como la promocin
de la visin de la empresa y el
involucramiento de los subordinados,
y cuando la compaa del lder tena
buen desempeo. Sin embargo, los
participantes de Estados Unidos,
ms individualistas, se centraban en
los comportamientos del lder para
atribuirle carisma. A diferencia, los
de Turqua, ms colectivistas, se
centraban en el desempeo de la
compaa cuando lo atribuan.
Por qu existen estas diferencias?
Los investigadores especulan
que las personas de culturas individualistas
hacen ms nfasis en la
persona que en la situacin, por
lo que atribuyen carisma cuando
un lder manifiesta ciertas caracte rsticas. La gente de culturas
colectivistas, por el contrario, hace
ms nfasis en la situacin, y asume
que el lder es carismtico cuando la
compaa se desempea bien. Por
esto, el que otros lo vean a usted
como alguien carismtico tal vez
dependa, en parte, de la cultura en
que trabaja.
Fuente: Basado en N. Ensari y S. E. Murphy,
Cross-Cutural Variations in Leadership
Perceptions and Attribution of Carisma to
the Leader, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, septiembre
de 2003, pp. 52-66.

teora de la atribucin del liderazgo

Idea de que el liderazgo tan slo es
una atribucin que las personas hacen
a otros individuos.