DIAGNSTICO DAS ORGANIZAES - ELABORAO DE PROJETOS E

PROCESSOS DE INTERVENO ADMINISTRATIVA

Autores
Liliane Cristine Schlemer Alcntara1
Mayara Sandim2
Thoms Henrique Silva Lima3
Resumo
Este trabalho resultou da busca em reafirmar as competncias conceituais e tcnicas dos acadmicos
do curso de Administrao. O estudo na rea de organizao e mtodos teve como objetivo
investigar e analisar os fatores que influenciam na eficincia e na eficcia das organizaes. A
tcnica de pesquisa utilizada foi explicativa e descritiva de natureza quantitativa. A anlise dos
dados demonstrou que as organizaes em sua maioria so centralizadas e burocrticas e que os
mtodos utilizados no so padronizados. Recomendou-se dentro do processo de interveno
administrativa, melhoria na gesto dos processos, por meio de ferramentas tericas formuladas na
temtica em questo.
Palavras Chave: Organizao; Diagnstico organizacional; Interveno Administrativa.
Abstract
This work resulted in the search reaffirm the conceptual and technical skills of students of
Directors. The study in the area of organization and methods aimed to investigate and analyze the
factors that influence the efficiency and effectiveness of organizations. The technique used was
descriptive and explanatory quantitative. Data analysis showed that organizations are mostly
centralized and bureaucratic and that the methods used are not standardized. It was recommended in
the process of administrative intervention, improvement in management processes, using "tools"
theoretical raised the issue in question.
Words Key: Organization; Organizational diagnosis; Administrative intervention.

Professora da Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT

Acadmica Egressa da Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT
3
Acadmico Egresso da Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT
2

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1 Introduo
A dinmica organizacional justifica um diagnstico peridico, permanente e contnuo nas
organizaes. Pois, considerando (1) o conjunto de variveis que constituem a realidade
organizacional - multiplicidade; (2) a natureza das variveis constituintes da referida realidade complexidade; (3) a interao das variveis em apreo interatividade; e assim por diante, tudo nos
leva a crer que a Organizao, por princpio, compreende uma entidade em permanente processo de
mudana definindo esta como a variao de um estado para outro. Ou seja, nas palavras de Lvy
(1994), "(...) a mudana concebida como um processo irreversvel e descontnuo, cujo momento
central constitudo por um ato de deciso" (p. 113). Surge a idia de interveno administrativa.
A questo de base a sobrevivncia organizacional em longo prazo. Inevitavelmente esta
sobrevivncia est relacionada com a situao de ajuste da Organizao com seu ambiente ou das
relaes organizacionais, ou seja, a obteno de um desempenho que seja compatvel com as
exigncias de sobrevivncia. Justificando a funo do administrador, este ajuste, nas organizaes,
se d atravs de medidas administrativas estratgias, estruturas, polticas e procedimentos. Assim
dito, o ato de administrar um ato de interveno; e o ato de diagnosticar um ato de intervir,
administrativamente.
A tomada de deciso diante de um processo necessita de uma base de dados slida. Esta
base de dados, por vezes, se apresenta no ordenada, no sistematizada, provocando certas
dificuldades de apreenso inequvoca da situao organizacional pois, em vista de tal situao
que ele toma as decises de ajuste que devem melhorar o estado atual (e futuro) da organizao.
Parece-nos claro, portanto, que ao gestor imprescindvel um instrumento de apreenso
sistematizada da realidade. Quem gere v-se, inevitavelmente, diante de um quadro ambiental de
mltiplas variveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizaes, levando mais ou
menos em conta tal ambincia ou as condies externas e/ou internas para pensar, decidir e agir.
Diante deste contexto, percebemos que o diagnstico um instrumento de conhecimento.
Diante desta perspectiva, desenvolveu-se junto comunidade empresarial de Cuiab, uma pesquisa
de diagnstico organizacional. No intuito de desenvolver uma apreenso sistematizada, racional e
formal da realidade em questo, de forma interdisciplinar, permitindo aos acadmicos estabelecer
medidas de ao adequadas, levando a organizao a obter nveis de desempenho considerados, no
mnimo, satisfatrios para que a mesma perdure ao longo do tempo.
O objetivo deste trabalho apresentar os resultados de uma pesquisa de campo que aponta
como os conceitos tericos em sala de aula da disciplina so utilizados na prtica das organizaes.
Bem como de forma inovadora introduzir uma discusso sobre a importncia do Diagnstico
Organizacional como tcnica de pesquisa para a elaborao de projetos, buscando reafirmar a
competncia tcnica dos acadmicos.
A importncia de tal competncia e alguns fundamentos do conceito em si, dos princpios e
das prticas vigentes, foi abordada com o intuito de tornar o contedo interessante e prtico para a
disciplina. Ao acadmico, aumentar a habilidade do como futuro gestor, empreendedor e
profissional, dado que lhe compete o exame da situao organizacional, competncia tcnica que
lhe est associada, oferecendo aos mesmos, instrumentos para intervir nas organizaes, bem como
sua instrumentalizao para elaborao de projetos. Aos empresrios, a oportunidade de conhecer
os pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades de sua empresa no que tange a organizao, seus
componentes, condicionantes e os mtodos de trabalho.
Dado o carter sistmico e interdisciplinar da Administrao, foi possvel identificar reas
comuns, mencionadas em outras competncias aprendidas no curso, tornando a aplicabilidade dos
resultados relevantes na rea administrativa e operacional da empresa ora demonstradas neste
trabalho.

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2 Referencial Terico
2.2 Organizao e mtodos
O trabalho foi elaborado a partir de reviso de literatura da abordagem organizacional da
teoria das organizaes. Neste contexto, aborda-se a Organizao no sentido sistmico ou no
sentido puro da atividade, vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da
Empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de
produtividade.
O Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os referidos
sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante.
A evoluo do conceito de O&M deu-se dentro dos princpios da Escola Clssica de
Administrao, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos mtodos de trabalho a ser cumprido
rigidamente por seus executores, dando nfase, exclusivamente, forma de se fazer o trabalho e
forma final do produto.
A prtica mostrou invivel esta forma de atuao uma vez que: no havia comprometimento
das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras
vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados no se sentiam parte integrante da
Empresa, uma vez que no eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente
suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema no atendia ao usurio, cuja
viso e conhecimento especfico no eram levados em considerao; choque de poder entre as
unidades, com a rea de O&M sendo vista como impostora.
Hoje em dia analisa-se o homem como pea fundamental do processo, estuda-se o
comportamento das funes e o comportamento do indivduo. Assim, as normas ou mtodos de
trabalho deixam de ser trilhos rgidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espao para a
criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o
atingimento dos propsitos da Organizao, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos
empregados.
O ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" vrias unidades organizacionais
usurias, sob a atuao efetiva do princpio sistmico da rea de Organizao e Mtodos. Conforme
Oliveira (2011), esta filosofia de atuao propicia, entre outros aspectos (p.28):
i. Melhoria do entrosamento entre as unidades organizacionais usurias de um sistema;
ii. Aumento da qualidade do sistema, pois os prprios usurios estaro atuando;
proporciona maior facilidade de implementao;
iii. Diminuio do nvel de resistncia aceitao do sistema, pois os usurios o
conhecem desde o incio do desenvolvimento; maior nvel de conhecimento e
treinamento automtico dos usurios do sistema; e
iv. Menor custo no desenvolvimento e implementao do sistema.
O&M usada no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e
depois os curam. Isto, claro, tem uma importncia primordial, mas a analogia suporta, ainda,
maior ampliao, medida que a unidade de O&M, tal como a prtica mdica, se ocupa tanto da
preveno como da cura.
Assim, em algumas organizaes, a unidade de O&M existe como um servio de
permanente reviso crtica de reas administrativas inteiras. Essa crtica revelar problemas, sem
dvida, mas dedicar seu tempo a preparar a administrao para fazer face as condies e requisitos
que so freqentemente alterados, a examinar funes que esto operando satisfatoriamente, mas
necessitam de uma reorientao para o futuro.
2.1 Diagnstico organizacional

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O diagnstico organizacional na perspectiva de quem administra, apesar da generalidade que

podemos atribuir ao conceito de diagnstico, em geral, tem sido associado rea mdica - pelo
menos, em vista da definio apresentada no dicionrio: "conhecimento ou determinao de uma
doena pelos sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinao".
Apropriando-nos destas notas, por extenso, entendemos que o diagnstico organizacional
poderia ser definido como o exame da organizao para verificao de sua sade. De acordo com
Coopers & Lybrand (1996): (...) O diagnstico de uma empresa a atividade de, usando a
experincia de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento sobre a
empresa para, a partir da, indicar solues adequadas para as questes levantadas (p.118-119).
Portanto, mais do que simples discusso de sade da organizao, a nossa ideia de
diagnstico organizacional caminha para uma construo prpria dentro da rea de administrao
o entendimento cada vez maior do papel e da funo do administrador junto s organizaes dever
caracterizar um conhecimento peculiar, em administrao/gesto. O diagnstico um dos
instrumentos de construo de parte dele.
O diagnstico na perspectiva em que estamos tratando o assunto serve para construir um
conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os gestores a compreenderem-na,
preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relaes organizacionais,
buscando seu permanente ajuste. Em termos prticos, na linguagem do cotidiano administrativo.
3 Metodologia
A metodologia empregada para alcanar os objetivos propostos foi:
- Exploratria de perfil qualitativo: com pesquisa em fontes secundrias: pesquisa bibliogrfica e
documental, com o objetivo de acumular informaes disponveis sobre as temticas de
organizao, mtodos e diagnstico organizacional.
- Conclusivo-descritiva: descrio com o maior detalhamento possvel da dinmica das
organizaes por meio de um questionrio com roteiro padronizado de perguntas relacionadas a
rea de organizao e mtodos.
A pesquisa foi realizada no ano de 2011, por acadmicos do curso de Administrao em empresas
de Cuiab, Mato Grosso. As tcnicas utilizadas para obteno dos dados quantitativos foram por
meio de questionrios padronizadas. O diagnstico organizacional foi feito com 110 funcionrios de
empresas pblicas e privadas, com 52 questes cada: 11 de Organizao, 11 de
Administrao/Mtodos de Trabalho, 24 de Recursos Humanos e 6 de Oramento, Finanas
Contabilidade, Custos, Materiais, Equipamentos.
Em posse de uma srie de informaes sobre o assunto, proveniente de investigaes de
campo e de literatura, procedeu-se uma sistematizao conceitual, de forma a apresent-lo,
didaticamente. De forma parcial, a partir das anlises efetuadas por meio do diagnstico
organizacional, foi possvel concluir ser imprescindvel formao do Gestor no estudo de tal
assunto, pois que, indispensvel para o entendimento da realidade organizacional.
4 Resultados da pesquisa
As atividades da rea de O&M tm sofrido um enriquecimento importante, com o advento
da filosofia sistmica, de um lado, e a generalizao da informtica, de outro, passando a abranger
at o estudo das informaes estratgicas e tticas utilizadas pela Organizao.
Deve ser ressaltado que, todo e qualquer estudo organizacional, no obstante a sua
amplitude deve ser visto de forma sistmica. Devendo-se analisar as influncias e dependncias dos
outros sistemas, suas implicaes na conjuntura da Empresa e seus reflexos gerais ante os recursos
humanos, instalaes e quaisquer outras alteraes que mudem o contexto da Instituio.

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Seguem os resultados da pesquisa apresentados de forma organizada em tpicos dos

conceitos estudados com grficos representando os resultados e a anlise dos dados.
4.1 Organizao
Organizao da empresa, conforme Oliveira (2010) (...) a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos (p.64). Para uma
adequada organizao, a empresa deve considerar o desenvolvimento de alguns aspectos como: a
estrutura organizacional (organizao) e as rotinas e procedimentos administrativos (mtodos),
complementando as outras funes bsicas que so o planejamento, a direo e o controle da
empresa.
No desenvolvimento de uma empresa, necessrio que se leve em conta seus componentes,
condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional. Neste
sentido, a pesquisa levou em conta estes aspectos para o desenvolvimento de um diagnstico
organizacional e interveno administrativa.
4.1.2 Componentes da Estrutura Organizacional
So trs os componentes da estrutura organizacional: o sistema de responsabilidades
resultado da alocao das atividades constitudo por: - departamentalizao; - linha e assessoria; e
- Descrio das atividades; o sistema de autoridades resultado da distribuio do poder -,
constitudo por: - amplitude administrativa ou de controle; - nveis hierrquicos; - delegao; e
centralizao ou descentralizao; e o sistema de comunicaes resultado da interao entre as
unidades organizacionais constitudo por: - o que, por que, como, quando, de quem e para quem
comunicar.
4.1.2.1 Sistema de responsabilidades e atribuies das unidades.
De acordo com Oliveira (2010) a responsabilidade a atuao profissional de qualidade
nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem a cobrana por parte de terceiros (p. 74). Na
estrutura organizacional de uma empresa ou instituio, considera-se que a responsabilidade est
correlacionada situao de um subordinado assumir determinada obrigao e ter de prestar contas
pessoa que lhe atribuiu a referida responsabilidade.
Aceitao das sugestes dos funcionrios
Preparao para cargos de chefia
Programas de treinamento
Falta de definio de atribuies
Cargos e funes exercendo outras atividades
Poltica de recrutamento
Suficincia quantitativa de pessoal
Assessoria nas decises

67%
33%

29%
50%

52%
44%
37%
45%
40%
44%

4%
17%

35%
50%
50%
40%
60%
42%

13%
6%

Sim

13%

No

15%

No Sabe

0%
14%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Figura 1- Grfico de Pesquisa dos Componentes da Estrutura Organizacional

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Dentro do sistema de responsabilidade, no que se refere s atividades de linha e assessoria,

considera-se que as unidades de linha tm ao de comando e as de assessoria, somente
aconselhamento. Percebe-se que quanto a receber assessoria, orientao interna ou especializada,
44% dos entrevistados afirmam que recebem auxlio de orientao, assessoramento e
recomendaes na sistematizao de atividades desenvolvidas em sua rea de atuao, como se
percebe na Figura 1.
4.1.2.2 Atribuies das unidades organizacionais
As atribuies das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e
representar, formalmente, todas as responsabilidades da unidade considerada, tendo como base a
especializao do trabalho. Esta se refere ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos
que determinado trabalho exige para ser executado, relacionada ao processo de diviso dos
trabalhos nas empresas.
Neste sentido, deve haver equilbrio de especializao do trabalho na estrutura
organizacional, para evitar problemas de motivao dos funcionrios e da coordenao de
atividades da empresa. Este equilbrio deve levar em conta fatores como a maior qualidade do
trabalho, a eficincia e o treinamento dos funcionrios.
Entretanto, a quantidade de pessoal no atendimento das necessidades da estrutura
organizacional no cumprimento dos objetivos e metas propostos no suficiente, conforme 60%
das respostas.
Apesar da quantidade de pessoal para atender a demanda de servio ainda ser insuficiente,
de acordo com os entrevistados, a poltica de seleo e recrutamento, atendendo aos cargos e
funes no cumprimento das atribuies, considerada satisfatria por 45% deles, em detrimento
de 40% que afirmam que no h uma poltica definida de seleo e recrutamento (Figura 1):
Na diviso de trabalho e distribuio de atividades de acordo com a funo de cada
funcionrio, os titulares dos cargos acreditam que no esto desenvolvendo atividades de acordo
com suas atribuies, conforme 50% das respostas, o que demonstra que metade dos entrevistados
est desenvolvendo atividades fora de sua rea de atuao.
Quanto ao sistema de autoridade, delegao e amplitude do controle, nas empresas pblicas
pesquisadas, 33% dos entrevistados afirma ter limitaes, superposies ou duplicao das funes.
Enquanto na rea privada esse nmero de 54%. Logo, nota-se que os rgos pblicos tm seu
sistema de autoridade mais bem estruturado. Quando questionados sobre a definio, limitao e
superposio ou duplicao das funes, afetando a jurisdio e at mesmo a autoridade, na
atribuio de tarefas e atividades, 50% diz que h problemas decorrentes de funes e encargos no
definidos, e, sobretudo, sobrepostos.
Quanto necessidade de estender, criar ou expandir novas unidades ou atividades, 54%
acreditam que sim, que h esta necessidade, demonstrando que muitos esto sobrecarregados,
acumulando atividades que demonstram estar mal distribudas.
Na questo relacionada com a capacitao para os cargos gerenciais, de chefia e
coordenao dos nveis de influncia estratgico, gerencial e operacional, 50% afirmam no existir
essa preocupao por parte da empresa, podendo comprometer a liderana dos cargos de maior
responsabilidade da empresa.

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4.1.2.4 Sistemas de comunicaes e de autoridade

De acordo com Oliveira (2010, p. 79), a comunicao o processo interativo em que
dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades
organizacionais e agentes externos empresa. A capacidade de exercer influncia em uma empresa
depende da eficcia de seus processos de comunicao. A comunicao pode ser formal, que
conscientemente planejado, facilitado e controlado e informal, que surge espontaneamente nas
empresas.
Autonomia nas decises

52%

40%

8%

Sim

Dificuldade de relacionamento entre

colaboradores

40%

Problemas de comunicao Chefia X

Funcionrios

36%
0%

20%

40%

56%

4%

62%

2%

60%

80%

No
No Sabe

1 00%

Figura 2 Grfico da Pesquisa de Sistemas de Comunicao e Autoridade

Os colaboradores, quando questionados sobre os fluxos de comunicaes e interaes entre
as pessoas e/ou unidades organizacionais e disponibilizadas aos funcionrios na oportunidade de
apresentar sugestes, discutir problemas e reivindicaes, 67% responderam que tm oportunidades
de exercer sua autonomia e influncia no desempenho organizacional.
Quando questionado sobre problemas de comunicao entre os colegas e/ou chefe e
subordinados, 62% afirmaram que no h problemas e 36% afirmaram que sim, o que denota que a
necessidade de melhorias no processo de comunicao ainda alta e preocupante.
A autoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por
quem, quando e por quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa. Desta
forma, a delegao o processo de transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe
para um subordinado, criando um compromisso pela execuo da tarefa determinada, permitindo
uma maior produtividade da equipe de trabalho, menor tempo de espera para a tomada de deciso e
maior desenvolvimento da equipe.
Neste ponto, entendemos que a centralizao a maior concentrao do poder decisrio na
alta administrao e a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio da alta
administrao da empresa distribudo por seus diversos nveis hierrquicos por meio da delegao.
Quando questionados sobre dificuldades de relacionamento de coordenao das unidades,
56% afirmam que no, em contraposio 40% afirma que sim, que h conflitos resultantes
provavelmente da centralizao excessiva nas unidades organizacionais.
No sistema de decises, quando questionados da tomada de deciso nas tarefas na unidade
organizacional, ou seja, nas atividades individuais, 52% afirmam que h conflitos e que as decises
precisam passar pelos dirigentes antes de ser colocadas em prtica pelos executores, reiterando a
questo anterior.
Percebe-se nas empresas de modo geral, uma grande dificuldade na distribuio de
responsabilidades e autoridades. Enquanto funcionrios se sentem sobrecarregados com atividades,

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muitos afirmam haver duplicidade de atividades, conflitos de autoridade e falta de definio, ou

desconhecimento das funes de cada cargo.
Muitos indicam a Gesto de Pessoas como responsvel por parte dos problemas (ou das
solues) da empresa. Tambm consideram a legislao como grande empecilho para a execuo de
suas atividades de maneira mais eficiente devido burocracia. No entanto, nem a centralizao
quanto descentralizao tm sido responsvel por grande quantidade de problemas na empresa. O
que demonstra que os problemas so decorrentes principalmente, do sistema de responsabilidades,
muito mais do que o de autoridades.
4.2.2 Condicionantes da Estrutura organizacional
Os condicionantes da estrutura organizacional so quatro: i- objetivos, estratgias e polticas
estabelecidas pela empresa; ii - ambiente da empresa; iii - evoluo tecnolgica no ambiente
empresarial e a tecnologia aplicada na empresa; e iv- os recursos humanos, considerando suas
habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da
empresa.
4.2.2.1 Fator Humano
A qualidade e a eficincia da estrutura organizacional devem levar em conta o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenham as funes que lhe so
atribudas, ponderando os fatores de: valor da pessoa a tica, a postura e os relacionamentos; - o
conhecimento que elas possuem; e sua motivao. Procurou-se neste contexto relacionar as
principais atividades que as empresas desenvolvem para atingir estes objetivos junto ao seu quadro
pessoal.
Assistncia e benefcios concedidos

75%

Remunera o de a cordo com o

merca do de tra ba lho

1 5%

52%

Pla no de ca rgos e sa l rios

40%

46%

Ava lia o de desempenho

0%

20%

8%

40%

39%

1 4%

46%
40%

60%

1 0%

1 5%
80%

Sim
N o
N o Sa be

1 00%

Figura 3 Grfico de Pesquisa dos Componentes da Estrutura Organizacional

Um item de grande importncia que proporciona a retroalimentao do funcionrio quanto
qualidade de seu trabalho a avaliao de desempenho. Quanto existncia de um plano adequado
de avaliao de desempenho do pessoal das unidades pesquisadas, 46% dizem no haver um plano
adequado de avaliao de desempenho e 39% responderam que existe, mas sem um feedback
efetivo, demonstrando a ausncia de uso deste instrumento para melhoria da qualidade dos servios
prestados pelos colaboradores.
Com relao a um plano adequado de cargos e salrios para todas as categorias, 46%
afirmam que existe um plano adequado, e 40% afirmam que no, demonstrando que muitas
empresas no tm um plano estruturado de valorizao de seus colaboradores. No item benefcios

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oferecidos pelas empresas: assistncia mdico-hospitalar, odontolgica, refeitrio, esportes,

auxlios, etc., 46% afirmam que so suficientes, o que demonstra que as empresas cumprem sua
parcela de responsabilidade com o bem estar de seus colaboradores.
Entretanto, quando questionados sobre sua remunerao prevista e efetiva no cargo e
funes da unidade, a grande maioria, 75%, afirma que a remunerao recebida est de acordo com
o mercado de trabalho em geral.
Porm, os maiores problemas diagnosticados na unidade de trabalho dos entrevistados,
referem-se ao item de registros, com a gesto de pessoas e o desenho de cargos e a centralizao das
funes, com 20% das respostas, o que demonstra que a rea de Gesto de Pessoas ainda preocupa
as organizaes e o cerne dos problemas e solues. O segundo item citado foi o da organizao,
os sistemas e os mtodos de trabalho considerados defasados e lentos. Em terceiro, o setor de
vendas entra como uma das reas de grande preocupao quer seja pela falta de capacitao, como
pela ausncia de profissionais aptos na profisso.
4.2.3 Fator objetivos, estratgias e polticas e fator ambiente externo
O fator constitudo pelos objetivos, estratgias e polticas tem influncia na estrutura
organizacional medida que, esto definidos e claros, tornando o processo mais organizado,
sabendo o que esperar de cada membro dos grupos que compem a empresa.
O objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir; a estratgia a definio do caminho
mais adequado para se alcanar o objetivo; e a poltica o parmetro ou orientao para a tomada
de deciso.
Problemas legais e variveis externas

54%

Definio de objetivos

29%

1 7%

79%
0%

20%

40%

20% 1 %
60%

80%

1 00%

Sim
N o
N o Sa be

Figura 4-

Grfico de Pesquisa sobre Ambiente Externo e Definio de Objetivos

Segundo os entrevistados, 79% concordam que as empresas que atuam, tm uma
preocupao de definir os objetivos na sua unidade de trabalho, tendo conhecimento dos mesmos e
procurando aperfeioar seu trabalho em prol dos cumprimentos das metas estabelecidas.
Quanto ao atendimento dos objetivos, projetos e programas da unidade, 54% afirmam que os
cargos e funes so adequados a finalidade dos mesmos, atendendo o proposto. Quando se
considera esse fator, deve-se analisar o processo de relacionamento da empresa com seu ambiente
externo, onde esto as variveis no controlveis pela empresa.
A pesquisa identificou que os obstculos externos, legais e institucionais, como leis, normas
e regulamentos interferem no bom funcionamento da organizao, confirmados por 54% dos
entrevistados.
4.2 Mtodos de trabalho
Os mtodos de trabalho referem-se ao levantamento, anlise, desenvolvimento e
implementao dos mtodos administrativos para planejamento das atividades da empresa. De
acordo com Oliveira (2010) mtodos administrativos so os meios manuais, mecnicos ou

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eletrnicos pelos quais as operaes administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais
so executadas (p. 264).
Os mtodos so correlacionados com a maneira pela qual o trabalho executado; os
processos, com o tipo de trabalho feito. Sendo que o sistema corresponde a um conjunto de
processos correlacionados.
Foram avaliados itens referentes a tcnicas utilizadas nas empresas disposio dos
colaboradores na execuo de suas atividades, bem como o fluxo (seqncia) de trabalho de forma
analtica, as operaes e os responsveis pelas unidades organizacionais envolvidos no processo.
Form alizao d os servio s

60%

Padro nizao do s im presso s

40%

73%

Layo ut (eq uipament os d e escrit rio )

Sist em a m uit o bur ocrt ico / pr ocesso s

65%
38%

Inst ru es escrit as e/ou digit alizad as

1 8%
22%
49%

45%

M anu al de organizao
0%

20%

6%

42%
40%

60%

1 3%
1 3%

49%

42%

9%
Sim
No
No Sabe

1 6%
80%

1 00%

Figura 5 Grfico de Pesquisa sobre Mtodos de Trabalho

Quando perguntados se a empresa tinha um manual ou um documento que descrevia as
funes com itens como autoridade, e responsabilidade dos cargos, 42% responderam que
desconhecem ou que a empresa no possui e 42% afirmam que a empresa tem um manual e que os
mesmos conhecem sua funo e seus encargos. As respostas demonstram a empresa trabalha com
uma descrio clara dos cargos, permitindo uma maior integrao da empresa com os funcionrios.
Quando questionados sobre instrues escritas e normas de servio para realizao das
tarefas, 49% responderam que no recebem instrues escritas e 45% receber instrues escritas
eletrnicas ou ofcio. Questionados sobre o papelrio resultante da burocracia, muitas tramitaes
de documentos, cpias, vias, etc. 49% disseram que sim, comprovando a resposta da pergunta
anterior.
No item falta ou atraso de comunicao de dados rotineiros nas unidades de servio pela
falta de mtodos de rotina e formulrios padronizados, 51% dizem que no h influncia nos
servios, contra 47% que afirmam que sim, os servios so atrasados por estes motivos citados.
Quanto questionados a problemas na tramitao da correspondncia entre as unidades
(eletrnicas ou no), 62% afirmaram que a comunicao favorvel, o que um excelente
sinalizador na tomada de decises e no relacionamento intrapessoal.
Quanto a mtodos mecanizados dos equipamentos utilizados pelos colaboradores e seu
auxlio na melhora e na produtividade dos servios, segundo 65% dos entrevistados afirmam que
contribuem e que dispe de processos mecanizados. Entretanto, quando perguntados das
insuficincias instalaes de trabalho, 56% afirmam que sim, o que demonstra que muitas
organizaes no investem na ambiente de trabalho.

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Nota-se que os mtodos de trabalho so necessrios e fundamentais nos processos

desenvolvidos pelos entrevistados. No entanto, a burocracia, especialmente no setor pblico
demonstrou ser um enorme empecilho para o cumprimento de prazos e agilizao dos processos,
chegando a ponto de 60% dos entrevistados afirmarem que a burocracia atrapalha a tomada de
decises.
Percebe-se com a pesquisa desenvolvida, como as empresas e seus funcionrios lidam com
as questes relacionadas com a organizao e mtodos do trabalho e sua importncia no
desenvolvimento das atividades com eficincia e eficcia.
5 Consideraes finais
Para este trabalho, levaram-se em conta os componentes, condicionantes, nveis de
influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional para o desenvolvimento de um
diagnstico organizacional e interveno administrativa.
Percebeu-se nestes aspectos analisados, que as organizaes possuem uma estrutura
sistmica, cujo ambiente o conjunto de todos os fatores que se possa conceber. O grau de
complexidade de integrao dos elementos componentes do processo de transformao de um
sistema decorre da complexidade e da dinmica de funcionamento de todos os subsistemas que o
compem.
A anlise dos dados coletados demonstrou que as organizaes, em sua maioria, so
centralizadas e burocrticas, com poucos investimentos no que se refere a capacitaes dos
profissionais. Percebeu-se que os mtodos utilizados para a operacionalizao das aes no so
padronizados, o que leva falta de efetividade dos resultados.
Face aos resultados obtidos, recomendou-se um plano de implantao organizacional,
levando-se em considerao trs aspectos: a mudana na estrutura organizacional; o processo de
implantao e as resistncias que podem ocorrer. Neste contexto levou-se em conta: o fator
humano, o planejamento, a qualidade tcnica da nova estrutura, o processo participativo e a
identificao e anlise dos problemas e quais as variveis a serem consideradas para a mudana.
Sugeriu-se dentro do processo de interveno administrativa, uma melhoria na gesto dos
processos, contando para isto, com ferramentas tericas formuladas na temtica em questo.
Considerou-se efetivamente que os fatores humanos devem ser tratados como potencialidades
capazes de promover uma mudana cultural, firmando uma aliana entre as organizaes e o
mercado.
Para uma adequada reestruturao organizacional face aos resultados, orientou-se s
organizaes a desenvolverem um conjunto de polticas que serviro de sustentao para todo o
processo decisrio. Entre as sugestes de polticas a adotar as organizaes analisadas temos:
Estruturao do Plano de Cargos e Salrios;
Desenvolvimento do Quadro de Distribuio de Trabalho QDT, a fim de identificar quais
as funes e tarefas esto sobrepostas, redistribuindo assim, as atividades de acordo com a
qualificao de cada funcionrio;
Elaborao de um Manual de Organizao, com as atribuies, direitos e deveres de cada
funcionrio, tornando claras as atividades e responsabilidades de cada cargo;
Oferta de cursos de capacitao e treinamento nos nveis operacionais, onde a demanda e a
especializao de atividades maior;
Promoo de estudos no fluxo de processos para melhorar a tramitao dos mesmos por
meio de fluxogramas;
Diminuio da burocracia por meio da delegao de atividades e da descentralizao;

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 Desenvolvimento contnuo do diagnstico organizacional, evidenciando os pontos fortes e

fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaas do ambiente externo, a fim de
fortalecer ou melhorar os aspectos da organizao e dos mtodos de trabalho.
Apresentados os aspectos bsicos do delineamento, implementao e avaliao da estrutura
organizacional, concluiu-se que a disciplina de O&M aliada prtica organizacional, contribuiu
com os acadmicos na percepo de uma conscincia de que a estrutura organizacional bsica
para o desenvolvimento de uma organizao e que dever ser delineada de acordo com os objetivos
e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para
alcanar as situaes almejadas pelas organizaes.
Assim, o estudo realizado pelos acadmicos nos in loco levou aos mesmos ao entendimento
da importncia da consultoria empresarial como ferramenta de diagnstico e interveno
administrativa.
Ao mesmo tempo, incitou o interesse dos empresrios em realizar consultorias empresariais
para efetivar as mudanas necessrias ao desenvolvimento econmico, social e ambiental no
alcance da sustentabilidade empresarial, principalmente para a tomada de decises que acompanhe
a dinmica das mudanas organizacionais.
Por meio do diagnstico organizacional, o empresrio tomou conhecimento das dimenses
essenciais mnimas de investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de
restries que podero assegurar a sobrevivncia de sua empresa, revendo o desempenho de reas
de importncia fundamental.
O estudo demonstrou que a pesquisa contribuiu para a efetividade da organizao, avaliando
variveis como: potencial de mudana, cultura organizacional, valores da organizao, estilos de
liderana, estruturas de poder, fontes de conflito entre outras relevantes na gesto empresarial,
melhorando assim a formulao de objetivos e das polticas organizacionais.
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