INGENIERA

UNA REFLEXIN SOBRE LOS

FUNDAMENTOS Y LA APLICABILIDAD
DE CADENA CRTICA EN
PROYECTOS DE INGENIERA
Francisco A. Rivera.
Dr. Ingeniero Industrial
Alfonso Durn.
Dr. Ingeniero Industrial
Universidad Carlos III

Resumen
Cadena Crtica es la aplicacin de
la Teora de las Restricciones a la
gestin de proyectos. En este artculo
se enuncian las condiciones para la
aplicabilidad de Cadena Crtica. A
continuacin se describen los problemas de gestin que pueden aparecer
en los proyectos en que se presentan
estas condiciones y se explica cmo
las tcnicas que propone Cadena Crtica permiten abordar estos problemas de gestin. Estas tcnicas difieren de algunas prcticas habituales
en la gestin de proyectos. Los objetivos de estas tcnicas son gestionar
de forma adecuada la incertidumbre
del proyecto, a la vez que se reduce
su duracin y se simplifica el control.

1. Introduccin
Goldratt es el creador de la Teora
de las Restricciones (Theory of Constraints), una escuela de pensamiento
en el mbito de la gestin de las organizaciones. El origen de esta escuela est en La Meta, publicada a
mitad de los aos 80. En ella, Goldratt cuestiona algunas de las ideas
tradicionalmente aceptadas en gestin de la produccin. En 1997, Goldratt public Cadena Crtica, en la
que describe la aplicacin de la Teora de las Restricciones a la gestin
de proyectos. De la misma forma que
ocurri con La Meta, Cadena Crtica ha despertado el inters de los
profesionales y de los investigadores
desde su publicacin porque algunas
de sus propuestas se apartan de la
prctica habitual.
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En este artculo se enuncian las

condiciones para la aplicabilidad de
Cadena Crtica y se describen los problemas de gestin que pueden aparecer en los proyectos en que se presentan estas condiciones. Finalmente,
se explica cmo las tcnicas que propone Cadena Crtica permiten abordar
estos problemas de gestin.

Aplicabilidad
Cadena Crtica es aplicable cuando se cumplen las siguientes condiciones:
Las tareas son intensivas en mano de obra.
Las personas que ejecutan las
tareas tienen cierta capacidad para
gestionar su ritmo de trabajo y una
cierta influencia en la estimacin de
la duracin de la tarea.
La actividad de estas personas
es evaluada por el cumplimiento de
hitos intermedios.
Ejemplos en los que se cumplen
estas condiciones pueden encontrarse en algunos proyectos de diseo e
Ingeniera y de desarrollo de software. Cuando en un proyecto se cumplen estas tres condiciones, la interaccin entre la naturaleza humana y
los mecanismos de evaluacin del

personal puede llevar a errores de

gestin.
Segn Goldratt, la distribucin de
probabilidad de la duracin de una tarea en estos entornos es asimtrica.
En la Figura 1 se representa la funcin de densidad de la duracin de la
tarea. Hay una probabilidad del 1% o
inferior de que la tarea tenga una duracin igual o inferior a A unidades de
tiempo; una probabilidad del 50% de
que dure B o menos y una probabilidad del 90% de que dure C o menos.
La persona que realiza la tarea tiene una cierta idea (aunque sea intuitiva) de esta distribucin. Sabe que, si
todo va muy bien, podr terminarla
rpidamente (en A unidades de tiempo o menos). Si las cosas salen razonablemente bien, podr completarla
en B unidades de tiempo o menos,
pero tambin sabe que, si hay algn
problema, puede durar C o ms unidades de tiempo.
En consecuencia, es probable que
la persona responda C si se le pregunta cul es su estimacin de la duracin de la tarea. Hay varias razones
para ello. Por un lado, casi con seguridad conoce casos anteriores, algunos de ellos vividos en primera persona, de problemas surgidos. Por

Figura 1. Funcin de densidad de la duracin de una tarea

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Figura 2. Cantidad de trabajo invertido en una tarea frente al tiempo

otro lado, con estas condiciones, una

parte de su remuneracin est ligada
al cumplimiento del hito intermedio
representado por la fecha de fin de la
tarea. Adems, el deseo de cumplir
en su trabajo le lleva a no dar una estimacin que piensa intuitivamente
que slo tiene la mitad de probabilidad de cumplir. Por todo ello, es razonable que su estimacin sea C.
La diferencia de tiempo (C B)
corresponde a lo que el trabajador
percibe que la tarea durar de ms si
hay algn problema, respecto a lo
que durara en ausencia de este problema. Esta diferencia de tiempo se
denomina proteccin en la terminologa de Cadena Crtica. En los entornos en los que se produce el comportamiento descrito, estas protecciones
estarn presentes en muchas tareas
del proyecto.

3. La paradoja de la proteccin
desperdiciada
La paradoja se produce cuando
un proyecto que tiene, en principio,
muchas de sus tareas con proteccin, termina con retraso. Este hecho
se debe, en opinin de Goldratt, a la
confluencia de tres fenmenos que
hacen que la proteccin se acabe
desperdiciando:
La primera ley de Parkinson
El sndrome del estudiante
La ley de Murphy
En la Figura 2 se representa la
evolucin tpica de la cantidad de trabajo invertido en una tarea frente al

tiempo cuando se presentan estos

tres fenmenos.
La primera ley de Parkinson establece que el trabajo ocupa todo el espacio disponible para su realizacin.
Es decir, la duracin de una tarea es
la que se estim que iba a ser. La
persona que realiza la tarea no est
interesada en que dure menos, porque, por un lado, pondra al descubierto la proteccin que tiene y, por
otro, tendr problemas en conseguir
que se le acepte la prxima estimacin porque quien reciba esa estimacin pensar que est sobredimensionada.
El segundo fenmeno es el sndrome del estudiante, que recibe este
nombre por el comportamiento observado en algunos estudiantes.
Cuando hay tiempo para hacer un trabajo o estudiar un examen, al principio se invierte una cierta cantidad de
trabajo en esa tarea. En el caso de los
estudiantes, este trabajo puede ser
recoger los apuntes de los das que
no han ido a clase. Si la fecha de entrega del trabajo es relativamente
lejana, hay una poca en la que se
invierte poco esfuerzo en la tarea. Finalmente, cuando esa fecha se aproxima, es cuando ms se trabaja en la
tarea. Este comportamiento se ha observado, por ejemplo, cuando se retrasa un examen. Si los alumnos se
quejan de que han tenido poco tiempo para preparar un examen y consiguen un aplazamiento de una semana, son muy pocos los que empiezan

a estudiar el mismo da en que consiguen el aplazamiento. La mayora de

los estudiantes vuelve a tener el da
antes del examen la impresin de que
les ha faltado tiempo.
Y por ltimo, est el efecto de la
ley de Murphy: Si algo puede ir mal,
ir mal. Cuando la persona por fin se
pone a trabajar duramente en la tarea,
en momentos cercanos a la fecha
programada de fin, descubre aspectos que no tena previstos y la fecha
real de fin de la tarea es posterior a la
programada.
El efecto combinado del comportamiento humano y de los sistemas
de evaluacin del personal hace que
se informe de las desviaciones negativas, es decir, de las situaciones en
las que las tareas duran ms de lo
previsto, y que se omitan las desviaciones positivas, es decir, los adelantos respecto a lo programado. De esta forma, la proteccin se pierde y
slo se acumulan los retrasos.

4. Buffers y gestin de la
incertidumbre
Cadena Crtica intenta resolver los
problemas descritos. Uno de los primeros aspectos a abordar es la utilizacin de mecanismos que permitan
simultneamente gestionar la incertidumbre del proyecto y reducir su duracin. Estos mecanismos son elementos de tiempo denominados buffers. Su empleo implica explicitar
todo el tiempo de proteccin de las
tareas, quitarlo de la estimacin de su
duracin y acumular parte de ese
tiempo en puntos clave del proyecto.
Como orientacin inicial, Goldratt
sugiere que la proteccin es la mitad
de la estimacin. En consecuencia,
propone reducir todas las duraciones
a la mitad y acumular parte de esa
proteccin en buffers situados al final
de un conjunto de tareas. De este
modo, la proteccin ya no pertenece
a una sola tarea sino a un camino o a
una cadena de tareas.
La remuneracin no debe estar ligada al cumplimiento de hitos intermedios cuando se aplica Cadena Crtica. Los trabajadores deben saber
que slo tienen una probabilidad del
50% de terminar su tarea en el tiempo que tienen concedido. La realizaDYNA DICIEMBRE 2003

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Figura 3. Ejemplo de proyecto
programado con Cadena Crtica

cin de cada tarea puede consumir

todo su tiempo y una parte del buffer
que tiene su camino.
La reduccin de la duracin del
proyecto se consigue porque el tamao de los buffers que propone Goldratt es igual a la mitad del tiempo de
proteccin quitado de la duracin de
las tareas.
Esta reduccin es posible porque
la acumulacin de la proteccin y la
eliminacin del cumplimiento de hitos intermedios permiten aprovechar
las desviaciones positivas. Estas desviaciones positivas se producen
cuando la tarea dura menos que la
estimacin inicial de C unidades de
tiempo. Por un lado, el trabajador ya
no tiene inters en informar que la tarea ha durado C, si realmente ha durado menos. Por otro lado, la proteccin est asociada a un conjunto de
tareas y la desviacin que se produce
es menor, puesto que estadsticamente la varianza de la variable suma
es menor que la suma de las varianzas de las variables.
Para entender los tipos y disposicin de los buffers es necesario definir la Cadena Crtica que da nombre,
por extensin, a todo el enfoque de
gestin. Goldratt define la Cadena
Crtica de un proyecto como la cadena ms larga de pasos dependientes,
teniendo en cuenta tanto restricciones tecnolgicas como limitaciones
de recursos. La Cadena Crtica difiere
del camino crtico tradicional en que
tiene en cuenta explcitamente el
efecto de la limitacin de recursos.
Cadena Crtica tiene tres tipos de
buffers:
Buffer del proyecto. Est situado
al final del proyecto y su misin es
proteger el compromiso con el cliente
de alteraciones producidas en la Cadena Crtica.
Buffer de alimentacin. Est situado al final de cada cadena no crtica que alimenta a la Cadena Crtica y
su misin es proteger la Cadena Crtica de alteraciones producidas en cada una de las cadenas no crticas.
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Buffer de recurso. Es una llamada de atencin a los recursos que estn prximos a realizar alguna tarea
crtica. Esta llamada les indica que
deben estar preparados justo en
cuanto acabe la anterior tarea crtica
a la suya.
En la Figura 3 se recoge un ejemplo de un proyecto programado con
Cadena Crtica. Los rectngulos coloreados son tareas. El color representa
el recurso que realiza la tarea. Los
rectngulos coloreados que tienen en
su interior las letras CC son tareas de
la Cadena Crtica. Los rectngulos
blancos con las iniciales BA son los
buffers de alimentacin. A la derecha
del todo est el buffer del proyecto
(BP).

5. Multitarea, programacin lo
ms tarde posible y trabajo en
curso
La programacin con Cadena Crtica tiene dos caractersticas adicionales importantes: no se permite la
multitarea y las tareas est programadas lo ms tarde posible.
La multitarea consiste en que un
recurso trabaje en varias tareas a la
vez. Ello implica cambios continuos
de trabajo, lo que perjudica seriamente el rendimiento por las adaptaciones continuas no permite estimar
bien las cargas de trabajo de las tareas y supone un conflicto constante de
prioridades entre tareas. Con Cadena
Crtica, cuando una tarea se empieza,
ya no se deja hasta que se acaba.
Las tcnicas tradicionales de gestin de proyectos programan las tareas lo antes posible. Detrs de este
comportamiento est el intento de

gestionar la incertidumbre. La idea

intuitiva es que, si se empieza todo lo
antes posible y hay algn problema,
habr tiempo de reaccionar. Cadena
Crtica tiene las tareas programadas
lo ms tarde posible. En la terminologa convencional esto implicara que
todas las tareas son crticas y que
cualquier retraso afectar al final del
proyecto. Sin embargo, en Cadena
Crtica, todas las cadenas tienen un
buffer de tiempo al final (ya sea el
buffer del proyecto o un buffer de alimentacin). Por tanto, los retrasos
no van contra el final del proyecto sino contra el buffer correspondiente.
El buffer no es holgura en el sentido
convencional de la palabra sino un
elemento fundamental de la programacin del proyecto, explcitamente
destinado a la gestin de la incertidumbre. Es decir, en Cadena Crtica
no se lucha contra la incertidumbre
empezando lo antes posible, sino insertando buffers en puntos clave del
proyecto.
El hecho de programar las tareas
lo ms tarde posible est ligado al deseo de reduccin del trabajo en curso, es decir el trabajo empezado pero
no terminado. Todo proyecto que haya empezado pero no terminado tiene
trabajo en curso asociado. El comienzo temprano de las tareas aumenta el
trabajo en curso y el riesgo de tener
que rehacerlas si cambian las condiciones que haba cuando se hicieron.

5. Control del proyecto

El control del proyecto que realiza
Cadena Crtica es un proceso administrativo sencillo basado en la idea
de la Teora de las Restricciones de

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que hay unas cuantas cosas importantes y muchas que no son importantes. Lo importante en este caso es
la relacin entre el grado de consumo
de los buffers y el grado de avance de
las cadenas que amortiguan.
El trabajo administrativo de control se reduce a que cada recurso debe informar peridicamente del tiempo estimado para finalizar su tarea.
Esto permite conocer si el ritmo al
que se est consumiendo el buffer es
o no adecuado.
El parmetro que permite conocer
en todo momento de forma rpida si
el proyecto va a poder completarse o
no a tiempo es:

buffer avance a un ritmo superior al

que ste se consume. Si el ratio indicado es superior a la unidad, es una
seal de aviso de que puede haber
problemas para tener el proyecto en
la fecha prometida.
Podra definirse un ratio equivalente para cadenas no crticas y buffers de alimentacin. Si este ratio fuera superior a la unidad, eso indicara
que el buffer de alimentacin no est
siendo suficiente para aislar a la Cadena Crtica de las perturbaciones
que suceden en la cadena no crtica.
Este hecho es otra seal de aviso para los responsables del proyecto.

Conclusiones

Este ratio debe ser inferior a la

unidad. La estimacin de la duracin
de las tareas est calculada para una
probabilidad de completarse del 50%
y los buffers no son holguras sino
elementos estructurales de la programacin. En consecuencia, los buffers
estn para consumirse. Lo importante es que la cadena que alimenta el

Cadena Crtica es la aplicacin de

la Teora de las Restricciones a la
gestin de proyectos. Las tcnicas
que utiliza difieren de algunas prcticas habituales. Entre estas tcnicas
estn la acumulacin de la proteccin
frente a incertidumbre en determinados puntos, la no valoracin del personal por el cumplimiento de hitos
parciales, la programacin ms tarda
de las tareas, el no permitir la multitarea

Cadena Crtica proporciona un

conjunto de tcnicas que permiten
hacer frente a determinados problemas de gestin que aparecen en proyectos en los que se presentan ciertas condiciones. Estas condiciones
son que las tareas sean intensivas en
mano de obra, que las personas que
ejecutan las tareas tengan capacidad
para gestionar su ritmo de trabajo y
una cierta influencia en la estimacin
de la duracin de la tarea, y que la actividad de estas personas sea evaluada por el cumplimiento de hitos intermedios. Estas condiciones se cumplen en algunos proyectos de diseo
y de desarrollo de software.
Las ideas de Cadena Crtica tambin son interesantes en los proyectos en los que no se cumplen estas
condiciones, aunque no sean aplicables todas sus tcnicas, puesto que
hace cuestionarse aspectos muy importantes como la naturaleza de las
estimaciones de la duracin de las tareas, los sistemas de gestin de la incertidumbre y la valoracin del personal.