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CAPTULO 1

A MOTIVAO

1.1

Conceito de motivao

A palavra motivao vem do Latin motivus, relativo a movimento,

coisa mvel. Vemos que a palavra motivao, dada a origem, significa
movimento. Quem motiva uma pessoa, isto , quem lhe causa motivao,
provoca nela um novo nimo, e ela comea a agir em busca de novos
horizontes, de novas conquistas (NAKAMURA, 2005).
A palavra motivar, significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o
sinnimo da palavra motivao : causa, razo, fim e infinito logo a palavra
motivao vem da palavra motivo mais o sufixo ao, que quer dizer
movimento, atuao ou manifestao de uma fora uma energia, um agente.
Podemos entender que a motivao intrnseca, um impulso que vem de
dentro, isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa,
uma fora que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A
motivao verdadeira nasce das necessidades intrnsecas onde encontram sua
fonte de energia, nas necessidades e aes do ser humano. Assim tambm
nas organizaes, a motivao verdadeira a fisiolgica, instintiva e
psicolgicas-emoes.
A motivao pode ser definida como o conjunto de fatores que
determina a conduta de um indivduo. A motivao tem sido alvo de muitas
discusses. No campo clnico, quando se estudam algumas doenas, na
educao, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando
se tenta compreender o que motiva algum a ter f numa determinada crena.
E, nas organizaes, buscando obter um maior rendimento dos profissionais
que formam o quadro de uma corporao (NAKAMURA, 2005).

9
Segundo Nakamura, a motivao direta aquela que nos impulsiona
diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: voc
admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus
esforos no aprendizado da respectiva lngua. J a motivao indireta ou
instrumental aquela que nos impulsiona em direo a um objetivo
intermedirio, por exemplo, aprender ingls, que, por sua vez, possibilitar a
satisfao de uma necessidade maior.
A relao da motivao com o comportamento e com o
desempenho estabelecida espontaneamente, tanto pelos cientistas como
pelas pessoas leigas. O comportamento percebido como sendo provocado e
guiado por metas da pessoa, que realiza um esforo para atingir determinado
objetivo. A maioria dos autores considera a motivao humana como um
processo psicolgico estreitamente relacionado com o impulso ou com a
tendncia a realizar com persistncia determinados comportamentos. A
motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para
realizar com presteza e preciso as suas tarefas e persistir na sua execuo
at

conseguir

resultado

previsto

ou

esperado.

Salientam-se

trs

componentes na motivao: o impulso, a direo e a persistncia do

comportamento (MITCHELL, et al 1982).
A motivao pode ser conceituada, tambm, como "o desejo
inconsciente de obter algo" ou como "um impulso para a satisfao, em geral
visando o crescimento e desenvolvimento pessoal e, como conseqncia o
organizacional". Assim, o grau de satisfao e motivao de uma pessoa
uma questo que pode afetar a harmonia e a estabilidade psicolgica dentro do
local de trabalho. (BATISTA, 2005).
Segundo Stephen P. Robbins, motivao o processo responsvel
pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para
alcanar uma meta. A intensidade refere-se ao esforo que a pessoa
despende, sendo um dos elementos que mais nos referimos quando falamos
em motivao. J a direo dever ser conduzida de uma maneira que
beneficie a organizao. Portanto precisamos considerar a qualidade do
esforo, tanto quanto sua intensidade. A persistncia uma medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se
mantm na realizao de suas tarefas at que seus objetivos sejam atingidos.

10
J na viso de Chiavenato (1999), a motivao o desejo de
exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos
individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do
comportamento (esforo) e durao e persistncia.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condies externas para elevar a satisfao profissional.
muito importante vincular recompensas a desempenho, pois se os
indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo
desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas
de rotatividade e absentesmo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira
pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter
sucesso.

1.2

Antigas teorias sobre motivao

Segundo Stephenen (2002), na dcada de 50, foi um perodo muito

desenvolvido nos conceitos sobre motivao. Foram formuladas trs teorias
especificas. Nos dias atuais so muito questionveis sobre sua validade. Mas,
provavelmente so as explicaes mais conhecidas sobre motivao dos
trabalhadores. Outras explicaes no decorrer do tempo foram elaboradas,
mas devem-se conhecer as antigas, porque foi atravs destas que surgiram as
teorias mais modernas.
Segundo Maslow, a teoria mais conhecida sobre motivao a
teoria das necessidades, (teoria da hierarquia das necessidades), existindo
uma hierarquia de cinco necessidades em cada ser humano. As fisiolgicas
so: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades. As de segurana incluem

11
segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. As sociais incluem:
afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo. As de estima
so fatores internos da estima, como, respeito prprio, realizao e autonomia;
e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno. E autorealizao, que a inteno de tornarem-se tudo aquilo que a pessoa capaz
de ser, inclui crescimento e autodesenvolvimento ao alcance do prprio
potencial.
Segundo Maslow diante dos dados chega-se a concluso de que a
auto-realizao como as demais conquistas do ser humano devem ser
numeradas segundo a necessidade atual, ou seja, baseada na realizao do
momento. medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida a
prxima torna-se dominante, embora quase nenhuma necessidade seja
satisfeita

integralmente.

Uma

necessidade

fundamentalmente

satisfeita

extingue a motivao e assim o indivduo segue em busca de outras

realizaes.
Ento, segundo Maslow, as necessidades devem ser separadas em
patamares, que so elas: necessidades fisiolgicas e de segurana
descreveram-se como necessidades de nvel baixo e aquelas relacionada com
a auto-realizao so chamadas de necessidades de nvel alto. Para que o
individuo seja substancialmente realizado, seria importante haver um equilbrio
na realizao dessas necessidades.
Segundo Maslow, a teoria X assume que as necessidades de nvel
baixo dominam os indivduos; a teoria Y, que as necessidades de nvel alto
dominam os indivduos.
Mac Gregor, pessoalmente acreditava que as premissas da teoria Y
eram mais vlidas que as da teoria X. Para maximizar a motivao dos
funcionrios, props idias como a do processo decisrio participativo, a das
tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom
relacionamento de grupo.
A complexidade do trabalho nas organizaes, as suas mltiplas e
variadas demandas, os novos ambientes de produo e a competitividade
crescente no mundo dos negcios tm como corolrio a necessidade de
valorizar os empregados e de criar condies favorveis para maximizar o seu
desempenho e a sua satisfao no trabalho. Atualmente, observam-se na

12
pesquisa e na prtica organizacionais, mudanas importantes nas estratgias
motivacionais utilizadas nas organizaes. A tendncia substituir as
estratgias centradas na recompensa associada ao desempenho esperado por
um estilo de vida organizacional que promova o bem-estar e a felicidade do
empregado no trabalho (EREZ, 2001).
As demandas da organizao referem-se tambm ao cumprimento
de normas de comportamento que regulam o convvio dos seus membros,
prpria execuo do trabalho e tramitao interna dos processos ou projetos
organizacionais. Alm disso, existem expectativas ou demandas implcitas da
empresa quanto a comportamentos espontneos do empregado. Trata-se de
comportamentos altrusticos dos empregados, que so de vital importncia
para o bom funcionamento da organizao (KATZ, 1974).

13
CAPTULO 2

A MOTIVAO NO TRABALHO

2.1

Como produzir a motivao

Herzberg (Herzberg apud Schimidt, 2000, p. 37) desenvolveu uma

teoria de motivao no trabalho, verificou e evidenciou atravs de muitos
estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser
considerados na satisfao do cargo, so os fatores higinicos e os
motivacionais.
Para esse autor, estes fatores referem-se s condies que rodeiam o
funcionrio enquanto trabalha, as condies fsicas e ambientais de trabalho, o
salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o salrio, os tipo de
superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Herzberg, contudo,
considera esse fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Quando esses
fatores do ambiente de trabalho so timos, simplesmente evitam a insatisfao.

Os fatores motivacionais referem ao contedo do cargo, s tarefas e

aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que
produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade
em nveis de excelncia. O termo motivao, para Herzberg, envolve
sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional.
Quando os Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a
satisfao, quando so precrios, provocam ausncia de satisfao.
A Motivao surge do interior das pessoas, ningum pode motivar
ningum, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em tcnicas e
sensibilidades adequadas, despertar a Motivao de dentro das pessoas, mas no
adianta tentarmos motivar as pessoas se no se tem um Lder que desperte essa
Motivao, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa, que trate os
funcionrios como se fosse uma famlia, que saiba lidar com pessoas difceis, que
seja simptico, alegre, que transmita segurana. Motivar pessoas no fcil h

14
uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, idias
diferentes, gostos diferentes, ento por isso devemos encontrar uma pessoa
adequada para liderar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter
resultados positivos, a produtividade ir aumentar, e com isso levar a empresa h
obter um grande sucesso.

2.2

O processo de motivao nas organizaes

O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos

trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das
competncias exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de
todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho depender
dos ambientes propcios criatividade e inovao. O diferencial competitivo
depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e
solucionar problemas de forma criativa e inovadora.
Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do
trabalho e da motivao deve estar em sintonia com o sistema e valores
estabelecidos

pela

cultura

da

organizao.

Sabe-se

que

cultura

organizacional est intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a

ponto de exercer influncia em todo o sistema empresarial.
A motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos
(motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior
dos indivduos). Os motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos
indivduos so, por assim dizer, as molas da ao, tambm se pode identificar
os motivos com as necessidades e dizer que os indivduos so movidos pelas
necessidades. Existem algumas teorias clssicas, alm de outras tantas mais
atuais, que tentam explicar ou mostrar como que a motivao surge. Entre as
clssicas destaco a de Maslow e a de Herzberg.
Atualmente, existe uma maior preocupao com a sade dos
indivduos que exercem suas atribuies em organizaes de sade. Uma
instituio de sade, seja um consultrio mdico, clinica, hospital de pequeno
ou grande porte um destes contextos de risco sade ocupacional. O
trabalho desenvolvido nas instituies de sade requer que todos os

15
profissionais tenham suficiente experincia clnica e maturidade que permita
enfrentar e tomar decises difceis, geralmente com implicaes ticas e
morais (ALBALADEJO; et al, 2004).
O trabalhador que atua em instituies de sade est exposto a
diferentes estressores ocupacionais que afetam diretamente o seu bem estar.
Dentre os vrios, podemos citar as longas jornadas de trabalho, o nmero
insuficiente de pessoal, a falta de reconhecimento profissional, a alta exposio
do profissional a riscos qumicos e fsicos, assim como o contato constante
com o sofrimento, a dor e muitas vezes a morte. O desempenho destes
profissionais envolve uma srie de atividades que necessitam foradamente de
um controle mental e emocional muito maior que em outras profisses
(PEREIRA, 2002).
A qualidade de vida no trabalho o maior determinante da
qualidade de vida. Vida sem trabalho no tem significado. Assim sendo, na
sociedade contempornea, o trabalho passou a ocupar um lugar central na vida
do homem, mais especificamente o trabalho organizacional. De acordo com
Handy (1978) apud Moreno (1991), o trabalho dever ser visto como parte
inseparvel da vida humana, talvez sendo hoje a organizao o principal meio
para o homem adquirir sua identidade. O trabalho tambm determinante de
aspectos vitais como status e identidade pessoal.
Fernandes (1988), afirma que no h uma definio consensual a
respeito de qualidade de vida no trabalho, mas sim vrias correntes ou
abordagens. Porm esse tema esta freqentemente associada melhoria das
condies fsicas do trabalhador, programas de lazer, estilo de vida,
instalaes organizacionais adequadas, atendimento a reivindicaes dos
trabalhadores e ampliaes do conjunto de benefcios. Entretanto, os
atendimentos a essas necessidades envolvem custos adicionais, o que j
obstculo para a implantao de programas de qualidade de vida no trabalho.
No entender de Walton (1973), qualidade de vida no trabalho visa
proteger o empregado e propiciar-lhe melhores condies de vida dentro e fora
da organizao.
Como toda cincia, a administrao sofreu influncias de vrios
segmentos durante seu processo de formao: dos filsofos, da Igreja, da
organizao militar, da revoluo industrial, dos economistas liberais, dos

16
pioneiros empreendedores. Administrar sempre foi uma tarefa desafiante. Na
atualidade, tal atividade subsidiada por diferentes teorias que permeiam as
reformulaes necessrias adaptao das constantes instabilidades no
mercado e no mundo. Cada gerente pode decidir sua estratgia, efetuar
diagnsticos,

dimensionar

recursos,

planejar

sua

aplicao,

resolver

problemas, sendo julgado pela maneira como realiza seu trabalho e pelos
resultados que consegue dos recursos disponveis. Logo, no existe uma nica
forma certa de um gerente agir, existem, pois, vrias maneiras de coordenar as
atividades em uma empresa. A administrao evoluiu atravs de diferentes
teorias, e cada teoria valoriza uma ou algumas das seis variveis bsicas da
administrao: competitividade, pessoas, tecnologia, ambiente, estrutura,
tarefas. Cada teoria administrativa surgiu como resposta ao problema
empresarial de sua poca, foram bem sucedidas, so aplicveis na atualidade,
e cabe ao gerente conhec-las para ter a sua disposio um leque maior de
alternativas. A gerncia conceituada como a arte de pensar, julgar, decidir e
agir para obter resultados (NERY, 2006).
O estudo da motivao no trabalho recebe interesse considervel na
literatura internacional devido, provavelmente, sua estreita relao com a
produtividade individual e organizacional. O problema da motivao no trabalho
situa-se, inevitavelmente, no contexto da interao dos interesses da
organizao com os interesses do empregado. As duas partes envolvem-se
numa

parceria,

na

qual

cada

uma

delas

apresenta,

explicita

e/ou

implicitamente, as suas exigncias e demandas. Da parte da organizao,

existem demandas explcitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho
do empregado e s normas de comportamento na empresa. Em relao ao
desempenho, a empresa exige que os seus membros executem tarefas bem
delimitadas, em perodos determinados de trabalho e com padres de
quantidade e qualidade previamente estabelecidos. Todas estas atividades
fazem parte do papel atribudo ao empregado e so regidas pelo prprio
contrato de trabalho. Para a execuo das tarefas, a empresa fornece aos seus
empregados o equipamento e o material necessrio (TAMAYO, 2003).

17
A motivao para o trabalho um estado de esprito positivo, que
permite ao indivduo o desenvolvimento de seu potencial e a satisfao de seus
objetivos. No estudo da motivao, a primeira questo a ser analisada que
propsitos e motivaes as pessoas tm no trabalho (PINTO, 2001).
Nas grandes organizaes, as pessoas devem trabalhar cumprindo
ordens que podem no entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos
funcionrios motivados, preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu
ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: identificar as
necessidades e anseios das pessoas, buscarem no trabalho o que mais atrai a
pessoa, reconhecer o bom desempenho, facilitar o desenvolvimento da pessoa,
projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente, adotar um sistema de
recompensas ligado ao desempenho, aperfeioar continuamente as prticas
gerenciais (NAKAMURA, 2005).
Entre a pessoa e a organizao onde ela trabalha, existe uma
verdadeira dinmica que fundamental para a obteno dos objetivos tanto da
organizao como do empregado. Esta dinmica determinada pelas
exigncias do prprio trabalho e da organizao e pelas demandas do
empregado (PEIR,1996).
O equilbrio entre as duas fontes desta dinmica (o trabalho/empresa
e a pessoa) tem conseqncias positivas tanto para a organizao quanto para
o empregado. Os benefcios para a organizao manifestam-se na qualidade e
na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As conseqncias para
ele situam-se principalmente no nvel da realizao pessoal, da satisfao, do
bem-estar e da auto-estima. Segundo Erez (1997), empregados insatisfeitos
no apresentam disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades
pessoais no seu trabalho. Portanto fundamental que a organizao valorize,
eficientemente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque
no mercado altamente competitivo de hoje.
Recentemente, Erez, et al (2001), mostraram que a motivao para
o trabalho deve ser analisada nos nveis individual, grupal, organizacional e
mesmo cultural. Com a abordagem multinvel, a motivao no trabalho pode
ser definida e analisada no nvel do indivduo, das equipes, dos grupos ou
setores organizacionais e da organizao como um todo, compreendendo

18
assim os nveis micro, meso e macro. Cada vez mais nas organizaes,
executam-se muitas tarefas em equipe.

2.3

A hierarquizao e o papel da motivao

O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o

elemento-chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande
diferencial se d por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao
dos trabalhadores.
A distribuio das tarefas em equipes muda a unidade de
responsabilidade pela execuo do trabalho do indivduo para a equipe,
introduzindo uma srie de processos que no existem no nvel individual, tais
como cooperao, coordenao e conflito, mas que so altamente relevantes
para o desempenho da equipe. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade
organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe (ILGEN; et al,
1994).
Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre
composta por setores ou grupos de trabalho. Freqentemente, estes setores
apresentam caractersticas especficas decorrentes no somente da natureza
dos problemas por eles tratados, mas tambm de crenas, valores, interesses
e motivaes compartilhados pelos seus membros. evidente que a
efetividade dos grupos ou setores organizacionais influenciada por este tipo
de fatores, que no existe no nvel individual (KLEINBECK; et al, 2001).
Contudo, as maiorias dos programas motivacionais elaborados e
implantados nas organizaes so genricos, vlidos para todos os seus
membros, sem especificidade para equipes ou setores organizacionais.
Idealmente, um programa organizacional de motivao laboral no deveria ser
constitudo exclusivamente por aspectos gerais, vlidos para toda a
organizao; deveria contemplar tambm aspectos especficos para os
diversos setores organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus
membros.

19
Nas Organizaes, a Motivao precisa ser encarada como forma
de valorizar o funcionrio, que deve se sentir parte integrante da empresa e
no simplesmente um seguidor de regras. preciso motivar as pessoas, pois
quando motivadas elas trabalham mais alegres e satisfeitas por estarem
trabalhando para a empresa, e ento a empresa tem um aumento em sua
produtividade levando-a a obter um grande sucesso.
E para motivar pessoas, a primeira idia que nos vem mente a
de melhores salrios. Melhores salrios tambm ajudam a motivar, mas nem
sempre esse o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionrios o
reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter a confiana
dos chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e
confortvel; as perspectivas de crescimento na empresa; os benefcios que a
empresa oferece como: sade, educao, bnus salarial, brindes, lazer.
Todos esses fatores motivacionais levam os funcionrios a
trabalharem felizes, buscarem conhecimentos, ter idias novas, a produtividade
dentro das empresas aumenta com isso as empresas obtero um grande
sucesso. A motivao surge do interior das pessoas, ningum pode motivar
ningum, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em tcnicas e
sensibilidades adequadas, despertar a motivao de dentro das pessoas,
mas no adianta tentarmos motivar as pessoas se no se tem um Lder que
desperte essa motivao, que mostre que as pessoas fazem parte da
empresa, que trate os funcionrios como se fosse uma famlia, que saiba lidar
com pessoas difceis, que seja simptico, alegre, que transmita segurana.
Motivar pessoas no fcil h uma dificuldade enorme, pois cada um tem
pensamentos diferentes, idias diferentes, gostos diferentes ento por isso
deveram encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas
Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade
ir aumentar, e com isso levar a empresa h obter um grande sucesso.

20
CAPTULO 3

GERENTE DENTRO DE UMA INSITUIO DE SADE

3.1

A importncia do gerenciamento

Gerente nunca deve esquecer que gerenciar sempre servir e

nunca ser servido. Quando se gerencia um setor, uma instituio, o gerente
responsvel pelo desempenho de outras pessoas. No possvel exercer
gerencia sem aplicar conceitos (WIEGERINCK, 2008, pag. 34)
Muitas vezes se confunde administrao com gerencia. Mas
administrar no o mesmo que gerenciar administrar pode-se administrar
sozinho, uma casa, suas despesas, ou seja, cuida de suas coisas. Quando se
contrata outra pessoa para ajudar, o antigo administrador comea a gerenciar
(WIEGERINCK, 2008, pag. 35).
Administrar integrar de forma sistematizada recursos para
provocar resultados desejados.
Dentro de um grupo para que todos atinjam seus objetivos preciso
que haja uma ao. Ao essa desenvolvida por vrios membros de grupos. O
gerente por sua vez portador dessa autoridade. A autoridade gerencial possui
dois lados: o objetivo e o subjetivo. A autoridade objetiva recebida junto com
o cargo. A autoridade subjetiva s ser concedida ao gerente se os membros
da equipe conced-las ao gerente (WIEGERINCK, 2008, pag. 35).
Uma organizao, segundo Schein (1978), a coordenao racional
das atividades de determinado nmero de pessoas, que perseguem uma
finalidade e um objetivo comum e explcito mediante a diviso de funes e do
trabalho. Dois elementos so fundamentais nesta descrio: as organizaes
esto compostas por pessoas e grupos de pessoas e as organizaes existem
para obter fins especficos, tais como a eficincia econmica e a produtividade.
Tanto o indivduo quanto a organizao apresentam as suas condies,
exigncias e demandas para interao mtua, mas tambm ambos aportam
recursos especficos, essenciais para o bom funcionamento da empresa. A

21
complexa relao das pessoas que compem a organizao com a obteno
dos seus fins especficos passa pela valorizao recproca. A valorizao do
empregado, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor
que o trabalho tem em sim mesmo e no reconhecimento da sua relevncia no
contexto da obteno dos fins especficos da organizao. A melhor forma de
valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer oportunidades para
que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais. Por
natureza, o trabalho uma estratgia de realizao pessoal.

3.2

O papel do gerente no processo de motivao

Nos dias atuais o processo de motivao, por parte dos gerentes,

deve ser visto como um dos fatores determinantes para o sucesso de qualquer
organizao. Por exemplo, na hierarquia de uma empresa, voc sabe dizer:
-Qual o papel do gerente nesse processo?
-Como ele deve agir com sua equipe para obter seu melhor desempenho?
-Como ele pode cuidar de todo esse processo?
-Quando ele deve dar por encerrado o processo de motivao?
-Se uma rotina de manuteno pode influir no processo?
-Quais informaes o gerente deve coletar e como utiliz-las?
-Quais as barreiras que ele enfrentar nesse processo?
- O que fazer para aumentar a motivao?
Todo gerente, de uma empresa, deve repensar seu papel no
processo de motivar e incentivar pessoas. A nova viso de liderana tem de
inspirar pessoas pelas idias e pelo exemplo. Idias tm de ser seguidas: a
palavra convence, mas o exemplo arrasta. muito comum vermos gerentes
com idias fracas de serem praticadas e que, mesmo assim, querem implantlas. Tambm vemos aqueles que no do o exemplo em sua prpria conduta.
Alm disto, o gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na conduo de
processos organizacionais, ouvindo, ponderando e buscando uma aplicao.
Muitos gerentes so muitos esforados, porm esforo no retrata resultados

22
positivos: preciso fazer a competncia surgir. Competncia quando
transformamos nosso esforo em resultados positivos.
Em termos de metas necessrio avaliar a equipe e fornecer a ela
metas possveis de serem alcanadas, e aps o resultado traar outras
estratgias para as novas metas. Gerentes no devem estipular metas onde
apenas alguns da equipe possam atingir, pois, toda equipe tem de chegar junta
ao objetivo final, motivo pelo qual chamada de equipe.
Colaboradores com falhas o reflexo de uma gerncia com falhas.
O aprendizado e a capacitao so fundamentais antes de colocar algum em
atividade dentro de uma empresa, ou de um departamento. Essa histria de
"vamos fazer assim para ver como fica" j no tem mais espao entre os
clientes. Os consumidores de hoje no tm mais tempo para perder com
atendentes despreparados. Ganha a batalha quem mobiliza primeiro, e a
grande mobilizao do varejo a capacitao de toda equipe.
Quanto s barreiras que possam existir nesse processo, acredito
que elas s existiro pelo fato de no termos conhecimento o suficiente sobre
um determinado fato para aplicar-lhe uma soluo. Acho que a maior barreira
para os gerentes vem deles mesmos, pois muitos tm dificuldade em atuar com
humildade; de fazer sua refeio no mesmo ambiente da equipe; de estacionar
o seu carro na vaga da equipe; e, at, de atuar numa baia de trabalho como
toda sua equipe.
Todo gerente que tiver a conscincia que est ali para aprender e
depois aplicar o aprendizado e no apenas ensinar e ser obedecido,
dificilmente encontrar barreiras, mas, sim, o apoio da equipe.
Um gerente jamais deve ter um "tipo" de ambiente. Ele deve criar
esse ambiente, em conjunto com a equipe. Toda equipe tem de ser ouvida.
Afinal de contas, na diversidade das diferenas que nos aproximamos da
verdade de nossas empresas. Criar um ambiente ter conhecimento pleno
daquilo que solicitamos aos outros para fazerem. dar o exemplo e mostrar os
resultados, enaltecendo assim toda a equipe. Toda gerncia deve ser holstica
e aperfeioar essa viso sistmica.
Qualquer gerncia deve

ser um ponto

de

aglutinao de

necessidades, anseios, idias e comportamentos. Estes so os ingredientes

que um gerente deve colocar em seu tubo-de-ensaio e buscar a resposta certa

23
para a atuao de sua equipe. Hoje existem muitos gerentes aplicando regras
de cavalaria na infantaria.
Eu diria para todas as organizaes que, antes de nomearem um
gerente, o capacitem num ndice mximo, constantemente, ou ele ser mais
um gerente que, todos os dias, tero seu currculo distribudo no mercado pelos
membros de sua prpria equipe (ROMO, 2004).
O gerente de uma instituio de sade tem plena conscincia que
est

dentro

de uma

instituio

complexa

coordenando

atividades

pluriprofissionais, em funo da pessoa humana que procura manter ou

restabelecer sua sade. Que ter uma formao cultural e humanista que lhe
permita acompanhar o progresso da instituio, alm da cincia, tcnica e arte,
devendo tomar parte ativa em estudos, organizaes e promoes. Capaz de
administrar a instituio hospitalar com segurana e serenidade, mesmo nas
circunstncias mais delicadas.
O gerente deve compreender a necessidade da sua profisso, como
a grande misso que lhe confiada, de servir. Deve ter f na sua misso,
autoridade para coordenar os que trabalham na instituio, esprito de deciso
iniciativa, disciplina e energia realizadora para levar o seu local a uma
constante renovao, aprimorando sempre mais o seu desempenho.
O Administrador Hospitalar dedica-se a uma vida de trabalho
desinteressante para fazer de sua carreira de administrador hospitalar um
sucesso, pois um privilegio sagrado lidar com o mais precioso bem do
homem, a sade, considerando o cargo que ocupa primordialmente como um
compromisso de servio ao paciente, aos profissionais e servidores da
instituio e comunidade. (http://www.direitomedico.adv.br).
Essa tarefa de administrar, que tambm chamamos gerenciar, que
possibilitar a organizao de sade, mudar os nveis de ateno, a qualidade
de seus servios.
O

termo

gerncia,

usado,

geralmente,

como

sinnimo

de

administrao, aparece no incio do capitalismo industrial com o trabalho

cooperativo.

24
A concepo, o planejamento e o controle passam a constituir
atividades distintas daquela da execuo. Quem executa no quem planeja e
controla. Nesse sentido, gerncia est associada idia de planejamento e
controle; o controle o conceito fundamental em todos os sistemas gerenciais
(BRAVERMAN, 1981). Na literatura administrativa, h certa concordncia nas
atribuies bsicas de gerncia, quais sejam: dirigir, organizar e controlar
pessoas ou grupos de pessoas (MATTOS, 1985). uma funo que lida com
pessoas, sendo o responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao.
O produto de seu trabalho avaliado atravs do desempenho de
sua equipe. Assim, o desempenho da funo gerencial requer conhecimentos e
habilidades que passam pelas dimenses tcnica, administrativa, poltica e
psicossocial. Essas dimenses possuem significados prprios, permitindo
caracterizar no um nico estilo de gerncia eficaz, mas qualidades que devem
permear a ao do gerente.
Apesar de j ser do conhecimento comum que um bom tcnico no
ser, necessariamente, um bom gerente, tambm no possvel um bom
gerente sem conhecimento especfico do trabalho gerenciado. No se esperam
conhecimentos de especialista, mas um conhecimento que o legitime, diante de
seus subordinados, podendo, inclusive, constituir fonte de prestgio. O mesmo
no se pode esperar do conhecimento e habilidades administrativas. Sendo o
papel de o gerente planejar, organizar, coordenar, controlar e avaliar o trabalho
para que a organizao possa atingir seus objetivos, ele deve possuir
conhecimentos e habilidades aperfeioados de planejamento e controle das
atividades organizacionais.
Apesar de o planejamento constituir um valor no discurso dos
profissionais do setor, inclusive buscando novas formas de formul-lo, ele
ainda no saiu do discurso. No comum encontrar organizaes, onde exista
uma prtica conseqente de planejamento e controle. O mesmo, no entanto,
no se pode dizer do controle, uma prtica comum no setor da sade, controle
pelo controle, descolado do planejamento, da avaliao de resultados.
A prtica administrativa do planejamento, direo, coordenao e
controle constituem o fulcro da gerncia, em qualquer organizao,
independente do tamanho e, mesmo, da autonomia de gesto. Isso significa
planejar e controlar pessoas e recursos na realizao de tarefas que permitam

25
que a organizao atinja seus objetivos. Nesse sentido, a funo gerencial no
implica apenas que o gerente possua conhecimentos administrativos e
tcnicos, mas a capacidade de lidar com pessoas, conhecer suas
necessidades, valores e motiv-las para a realizao da tarefa organizacional.
Como o desempenho da funo gerencial um fenmeno que
compreende relaes interpessoais, onde as pessoas ocupam posies
diferenciadas, a questo do poder se coloca. A prpria estrutura organizacional
expressa um cenrio onde se do as relaes de poder. Portanto, administrar
essas relaes exige conhecimento e habilidade do gerente, que nem sempre
utiliza o poder que a organizao lhe atribui de maneira adequada, mas como
forma de direcionar aqueles que necessitam manter seus empregos em troca
da obedincia consentida ou no (MATTOS, 1988).
Nesse sentido, a funo gerencial requer um conhecimento
adequado da organizao, naquilo que definido formalmente e naquilo que
normalmente se chama de informal, que gera o clima organizacional. Da a
importncia de visualizar o papel gerencial, no como um atributo individual,
mas como um fenmeno relacionvel. Por isso se diz que um gerente isolado
de seu contexto e de seus subordinados uma abstrao, til do ponto de vista
terico, porm irrelevante quando se pretende contribuir para o aprimoramento
do desenvolvimento gerencial (MATTOS, 1988). Isso tem implicaes para o
desempenho gerencial, pois o gerente que no capaz de lidar com a
organizao, busca aprender macetes ou ainda culpar apenas seus
subordinados pelos resultados, sem avaliar em que medida sua atuao
contribui para a ineficcia organizacional.
O baixo desempenho que verificamos, no pode ser atribudo
apenas incompetncia, a desmotivao, ou a baixos salrios e s ms
condies de trabalho, mas, tambm, inexistncia da responsabilidade
gerencial, de um indivduo capaz de conduzir seu grupo para os objetivos
organizacionais. Isto assume caractersticas marcadas, principalmente nas
atividades de prestao de servios, como sade e educao, onde o objetivo
atender a populao.
Apesar de no podermos dizer que existam formas mais eficazes de
gerenciar, pois os problemas e as condies objetivas da organizao variam,
determinando o desempenho gerencial. Entretanto, podemos identificar estilos

26
de gerncia que caracterizam determinadas maneiras de conduzir a
organizao a atingir seus objetivos. Podemos delinear dois estilos extremos
de gerncia: o situacional e o burocrtico, segundo a maneira que utilizam o
planejamento, organizao, liderana e controle. No estilo burocrtico, cada
uma destas prticas administrativas mais detalhada, formalizada, diretiva e
com controles abrangentes. J, no estilo situacional, as caractersticas das
prticas administrativas variam em funo das tarefas. O que determina este
estilo no a formalizao, mas a capacidade do gerente de adaptar-se s
necessidades da tarefa, da organizao. H uma gama de relacionamento
entre estabilidade da tarefa e a flexibilidade do estilo. Identificarmos estes
estilos significa uma possibilidade de realizao em uma determinada
organizao. O estilo de gerncia resulta de um projeto que pode ser mais ou
menos burocrtico, dependendo do tipo de tarefa, das pessoas, enfim, da
organizao. As prticas de planejamento, organizao, direo e controle
devem permitir conceber uma estratgia que estabelea uma relao
adequada, entre o sistema de tarefas e pessoas. Essa relao que permite
visualizar a maneira mais eficaz de conduzir a organizao a seus objetivos.
Portanto, o estilo de gerncia muda conforme a organizao, sua tarefa, e as
pessoas que a realizam. Se no podemos identificar qual o estilo mais eficaz
de gerncia, poderemos, pelo menos, delinear algumas caractersticas prprias
s organizaes que tm como tarefa a prestao de servios de sade. Esse
tipo de organizao possui tarefas inovadoras e rotineiras, com complexidades
diferentes e com pessoas que esto mais propensas a aceitar valores mais
grupais que individuais, onde a tolerncia por padres rgidos tende a diminuir.
Alm disso, a eficcia das organizaes ocorre na medida em que conseguem
livrar-se das prticas burocrticas que as imobilizam e as tornam menos
sensveis e mais vagarosamente suscetveis mudana (TOFFLER, 1975).
Isso, no entanto, no significa que possamos delinear um nico estilo eficaz de
gerncia.
O que tem caracterizado a prestao dos servios de sade so a
ineficincia e a baixa qualidade. Isto, como nos outros servios, no pode ser
atribudo apenas s ms condies de trabalho, aos baixos salrios, falta de
recursos humanos, mas a todos estes fatores. Eles no podem ser
responsabilizados, individualmente, mas a relao que estabelecem entre si

27
e, principalmente, a ausncia da regulao da combinao entre estes fatores
que dever ser estabelecida pela gerncia. Isso quer dizer que, sem
planejamento, direo, coordenao, organizao e controle, a tarefa
organizacional no ser realizada com eficcia. Essa assertiva ganha
consistncia, quando observamos as experincias em curso ou j realizadas,
no Brasil. Em geral, essas experincias so organizadas por pessoas com
compromisso com a organizao, com as necessidades de sade da
populao. Assim, o desempenho da gerncia no passa apenas pelo
planejamento e controle, mas pelo trabalho com os recursos humanos que
devem assumir um compromisso com os objetivos da organizao.
Muitas vezes a escassez de recursos, os baixos salrios tm
caracterizado as atividades dos servios de sade, levando os membros das
organizaes a improvisarem e a executarem suas tarefas em condies,
muitas vezes, desfavorveis, faz com que as relaes interpessoais constituam
um dos fatores determinantes da eficcia dos servios. Nesse sentido, o papel
do gerente fundamental, na articulao das relaes entre as pessoas,
estruturas, tecnologias, metas e meio ambiente, incluindo a os usurios dos
servios.
O gerente no apenas o responsvel pelo planejamento,
organizao, coordenao e controle, para alocar, de maneira adequada, os
recursos escassos, mas tambm para mobilizar e comprometer seus
funcionrios na organizao e produo dos servios de sade, que atendam
as necessidades do estabelecimento. Neste contexto, consideramos importante
retomar a idia da equipe de sade. O xito do trabalho da equipe de sade
requer repensar o papel de cada profissional, no desempenho de sua tarefa, na
interao que estabelecem entre si, mediadas pela tecnologia, para atender as
necessidades de sade da populao. Nessa viso, a equipe algo dinmico
(ACUN, 1987), sendo a organizao do trabalho realizada no apenas em
cima da tarefa do profissional mdico, mas de diversos profissionais que
possuem responsabilidades distintas, porm compromissos iguais na produo
dos servios de sade. Nesta perspectiva, h um compromisso dos diversos
segmentos da organizao, independente do seu tamanho, com os objetivos
organizacionais, com as metas definidas pelo conjunto da organizao. Com
essa tica, privilegia-se o estilo de gerncia contingencial, aonde o

28
planejamento vem em resposta ao processo de mudana da organizao, que
resulta no apenas dos interesses existentes no seu interior como da relao
que estabelece com o meio, com as necessidades de sade da populao.
Hoje, no Brasil, a lgica que prevalece nas organizaes,
prestadoras de servios, em especial da sade, no do atendimento da
satisfao das demandas da sua clientela, mas dos prprios funcionrios, dos
interesses burocrticos, que perpassam as organizaes. Isto ainda
conseqncia do autoritarismo, do descompromisso, onde no atender nada
significa.
A gerncia surge, hoje, nas organizaes de sade, como um meio
de dar eficcia aos seus servios. Contudo, no podemos esquecer que parte
significativa do discurso e das prticas administrativas j est a algum tempo
sendo utilizada no setor sade. Talvez, hoje, o que surge de novo o conceito
de gerncia e a necessidade de realizar uma releitura das prticas
administrativas at ento utilizadas. Entretanto, no podemos correr o risco de
retificar o conceito ou reduzi-lo a um discurso que transforma a gerncia na
soluo mgica para a eficcia do setor. No resta dvida que no h
organizao eficaz sem gerncia, ou seja, sem um trabalho competente de
prever, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos, materiais e
financeiros para atingir os objetivos organizacionais. Esse trabalho da gerncia
realiza uma tarefa de mediao entre pessoas, tecnologia, materiais e
ambiente. O responsvel por essa tarefa, o gerente, deve possuir um
compromisso com os objetivos organizacionais, com a populao a ser
atendida, e uma das questes que a Administrao Pblica no conseguiu
ainda resolver.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010211X1990000300002&script=
sci_arttext

29
CONCLUSO

O lder motivado e motivador fundamental na organizao. Seu papel

de extrema importncia e sua funo estratgica, para que os objetivos
organizacionais sejam realmente atingidos na prtica. Assumir um cargo de
liderana, no tarefa fcil para ningum. Essa funo exige muita
competncia e muita dedicao, pois as presses por resultados positivos e
imediatos so enormes, e para atingir tais resultados, esse gestor depende das
pessoas de sua equipe.
Cabe ao gerente transpor determinadas barreiras. A habilidade e a
competncia desse profissional no processo de motivao so extremamente
relevantes. Somando-se a tudo isso, a capacidade individual e o suporte
organizacional desse gestor a partir do momento que ele tem o reconhecimento
e a valorao do trabalho de seus funcionrios, ir colaborar para um melhor
desempenho de seus comandados.
Em se tratando de recompensas financeiras, pode-se afirmar que o
dinheiro um reforo condicionador muito importante. Para que o dinheiro
atinja o objetivo motivador, as pessoas precisam acreditar que ir satisfazer
suas necessidades e que para isso ter que se empenhar muito mais.
Um profissional passivo e alheio s influncias comportamentais na
produtividade da organizao no deve assumir o papel de gestor, j que as
pessoas podem vir a agregar ou desagregar na busca pelo sucesso
organizacional.
A preocupao das empresas com a motivao dos seus colaboradores
grande, mas no simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar
deles, mas principalmente porque a motivao um fator que influencia
diretamente a produtividade e, conseqentemente, os lucros. frente disso
est o lder, seja ele um gerente, um supervisor ou um coordenador. Esse
profissional tem a responsabilidade de manter a motivao dos liderados, e
ainda assim, manter-se tambm motivado.

30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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33
NDICE

FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTOS
DEDICATRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMRIO

INTRODUO
CAPTULO 1
MOTIVAO
CAPTULO 2
GERENTE NA REA DA SADE

CAPTULO 3
A PROPOSTA
CONCLUSO
BIBLIOGRAFIA

34
FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio:

Ttulo da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por:

Conceito: