UN MODELO PARA LA GESTIN

ESTRATGICA DE LOS RECURSOS

TECNOLGICOS
EL CICLO DE MEJORA
Y DESPLIEGUE DE MATRICES QFD(*)
CARLOS A. BENAVIDES VELASCO
Profesor Titular de Universidad
CRISTINA QUINTANA GARCA
Profesora Titular de Universidad

La riqueza de las economas modernas depende en buena medida de su capacidad de

generar nuevo conocimiento y de su posicin tecnolgica. En el contexto de cambio
tecnolgico es posible distinguir dos niveles de actuacin: uno de ellos es la creacin de
conocimiento cientfico que frecuentemente es llevado a cabo por organismos pblicos
de investigacin; esto representa la base para el
segundo nivel, que es el desarrollo de innovaciones
tecnolgicas en la forma de nuevos o mejorados
productos y procesos de produccin. Esta ltima
fase est estrechamente relacionada con el sector
industrial, y en particular, con las empresas intensivas
en tecnologa.
Tales empresas tienen que hacer frente a una creciente globalizacin de los mercados y complejidad
de las innovaciones, por lo que necesitan desarrollar
o tener acceso a nuevas y mltiples tecnologas e
integrarlas en sus bases de conocimiento para ser
competitivas (Subramaniam y Youndt, 2005). En este
sentido, interesa conocer cmo desarrollan las estrategias tecnolgicas, cmo movilizan y acceden a
los recursos tecnolgicos, cmo dirigen sus proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin, etc. Sin
embargo, no ha sido muy relevante el esfuerzo dedicado a estudiar stos y otros aspectos que confor365 >Ei

man la gestin estratgica de la tecnologa en las

empresas innovadoras, especialmente las de
reciente creacin.
Es posible sealar que las nuevas empresas de base
tecnolgica (NEBT) cumplen una funcin complementaria a las ejercidas por las ya establecidas
(generalmente de gran dimensin), y ambas coexisten en el desarrollo tecnolgico y en los procesos de
innovacin. En general, las NEBT suelen acometer los
procesos de innovacin tecnolgica de mayor riesgo, mayoritariamente ligados a tecnologas disruptivas (Bower y Christensen, 1995), representando adems mecanismos de transferencia de tecnologa
desde laboratorios y centros pblicos de investigacin hacia el mercado (Hidalgo, Len y Pavn,
2002:478; Kassicieh, Kirchhoff, Walsch y McWhorter,
2002). Aunque pueden presentar limitaciones de
recursos, tales empresas en sus estados iniciales de
desarrollo disfrutan de ventajas organizativas nicas
195

C.A. BENAVIDES VELASCO/ C. QUINTANA GARCA

(flexibilidad, escasez de burocracia) asociadas a su

habilidad de reaccionar y adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Por su parte, en las
empresas consolidadas el desarrollo tecnolgico
suele estar asociado a procesos ms formalizados e
incrementales.
Mientras que han sido numerosos los estudios que
analizan la dinmica de la innovacin (Christensen,
2002), no sucede igual con las investigaciones y
contribuciones que, de manera sistemtica, y desde
el enfoque de competencias dinmicas, profundizan en la dimensin estratgica de la tecnologa
aplicable a ambos tipos de empresas. En efecto,
para llevar a cabo la gestin de la tecnologa, se
han desarrollado numerosos mtodos e instrumentos, casi todos destinados a su aplicacin en grandes departamentos de I+D. La mayora de tales
mtodos son diseados desde una perspectiva
racional, y estn relacionados con una variedad de
cuestiones tales como los tipos de innovacin tecnolgica a desarrollar, la asignacin de recursos, el
momento y posicionamiento de la introduccin de
la tecnologa en el mercado, etc. Este enfoque de
gestin racional ayuda a estructurar los problemas e
identificar variables relevantes, as como apoya los
procesos de toma de decisiones (Chiesa, 2001:50).
Pero al mismo tiempo, tanto para las nuevas empresas de base tecnolgica como para las ya establecidas, se hace necesario dotar a la gestin de la

tecnologa de cierta flexibilidad y abordarla desde

una perspectiva estratgica que permita la adaptacin de la actividad innovadora a los contextos
dinmicos.
Por ello, en el presente artculo, tras una caracterizacin de las trayectorias tecnolgicas y la descripcin
del proceso genrico de direccin estratgica de la
tecnologa, se propone un modelo destinado a facilitar su utilizacin en las empresas de base tecnolgica. Para conseguirlo, hemos adaptado dicho proceso al ciclo de Shewart, la denominada rueda de
Deming, ciclo que se ha combinado con el despliegue de la funcin calidad (QFD). Como resultado final, se llega a constituir lo que denominamos
ciclo de mejora de la tecnologa (Benavides
2000:163-171).

TRAYECTORIAS TECNOLGICAS SECTORIALES

Las empresas y sectores industriales difieren en sus
regmenes tecnolgicos. Cada sector involucra distintas tecnologas, cada una de las cuales presenta
una ruta histrica de desarrollo diferente y unos
requerimientos estratgicos particulares. Es por ello
que existe una gran dificultad para establecer un
marco de aplicacin general que integre la tecnologa en el anlisis estratgico y que contemple eficazmente la diversidad corporativa y sectorial. En un

CUADRO 1
TRAYECTORIAS TECNOLGICAS
Categoras
de sectores

Actividades
tpicas

Principales fuentes de
tecnologa

Actividades principales en la
estrategia de innovacin

Dominados por
los proveedores

Industria textil, agricultura,

editoriales

Proveedores
Aprendizaje por la prctica
(learning-by-doing)

Explotar tecnologa creada por otros agentes

para reforzar otras ventajas competitivas

De produccin
intensiva
en escala

Equipos de transporte,
manufactura de metales,
electrodomsticos

Ingeniera de produccin
Aprendizaje por la prctica
(learning-by-doing)
Proveedores
Diseo industrial

Mejorar de forma incremental los productos y

sistemas complejos de produccin

De base cientfica

Electrnica, biotecnologa,
qumica

Investigacin y desarrollo (I+D)

Investigacin bsica
(learning before doing)

Explorar, vigilar y explotar avances emergentes

para la investigacin bsica
Adquirir activos complementarios
Desarrollar productos tecnolgicamente avanzados

Intensivos en
informacin

Publicidad, agencias de
viajes, finanzas

Departamentos de sistemas
y software
Proveedores de tecnologas de la
informacin

Desarrollo y aplicacin de sistemas complejos

para el procesamiento de informacin
Desarrollo de nuevos servicios

Proveedores
especializados

Maquinarias, instrumentos,
software

Diseo
Usuarios avanzados
(learning by using)

Introducir en los usuarios ms avanzados las

tecnologas emergentes ajustadas a sus
necesidades

FUENTE: Elaboracin propia a partir de Tidd, Bessant y Pavitr, 2001: 113-116

196

365 >Ei

UN MODELO PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS

intento de identificar rutas sectoriales con caractersticas tecnolgicas similares, Pavitt (1984) y ms
recientemente Tidd, Bessant y Pavitt (2001), formulan
una taxonoma de las cinco principales trayectorias
tecnolgicas (vase cuadro 1).

gestin de la tecnologa sea mucho ms que una

funcin meramente tcnica, y reconoce que la
estructura organizativa y la direccin estratgica de la
empresa desempean un papel importante en la formacin de la estrategia tecnolgica (Pavitt, 1990).

En este artculo, el tratamiento que vamos a realizar

sobre la gestin estratgica de la tecnologa se centrar en las empresas de base cientfica y los proveedores especializados, al ser las que presentan
mayor intensidad tecnolgica. En el contexto de los
dos sectores seleccionados, se encuadran las NEBT,
a menudo de reducida dimensin, que suelen
emerger en sectores relacionados con la electrnica, informtica o biotecnologa, para el desarrollo
de invenciones de alto riesgo; stas pueden nacer
como spin-offs de grandes empresas o laboratorios
pblicos de investigacin. La gestin de las NEBT
debe hacer frente a diversos problemas estratgicos
relacionados con las perspectivas de crecimiento a
largo plazo, ya que su ciclo de vida puede ser corto
si fracasa el proyecto empresarial caracterizado por
una elevada incertidumbre, o es absorbida por
grandes empresas para internalizar sus conocimientos tecnolgicos; ello depender de la habilidad de
desarrollar sucesivas generaciones de productos y
competencias gerenciales ajustadas a cada fase
del ciclo de vida (Quintana, 2001).

Partiendo de esta asuncin, y para superar las limitaciones de aquellos enfoques que no consideran el
contexto dentro del cual la estrategia tecnolgica
es generada, seleccionada e implantada, en el
siguiente epgrafe proponemos un modelo que
recoge las diferentes etapas y actividades que conforman un proceso de direccin estratgica de la
tecnologa.

En las empresas de base cientfica y proveedores

especializados, los resultados de innovacin dependen de las actividades de investigacin y desarrollo
(generadas internamente o en el marco de acuerdos de cooperacin), de modo que la gestin estratgica de los recursos tecnolgicos se erige como
una dimensin crtica. En este sentido, el rendimiento del proceso innovador se relaciona con la ejecucin eficaz de una gran diversidad de actividades
tales como la seleccin y gestin de proyectos, la
coordinacin de los inputs de las diferentes funciones, la canalizacin de las necesidades del mercado, el diseo de la cartera tecnolgica, la seleccin
de los medios de proteccin del conocimiento, etc.
Por ello, desarrollar un conjunto integrado de rutinas
garantiza la construccin de competencias dinmicas distintivas de innovacin que permiten a las
empresas introducir nuevos productos o tecnologas
de procesos ms velozmente que la competencia
(Brown et al., 2000).
Tal integracin en esencial en tres direcciones (Tidd,
Bessant y Pavitt, 2001): la coordinacin de las actividades de I+D con el resto de funciones de la empresa, la consideracin de las actividades de I+D y funciones relacionadas en la asignacin de los recursos
financieros, y de manera especial, la vinculacin de
la estrategia de innovacin y tecnolgica a la estrategia corporativa. Esta ltima cuestin implica que la
365 >Ei

DIRECCIN ESTRATGICA DE LA TECNOLOGA

La direccin estratgica de la tecnologa supone la
implantacin en la empresa de los instrumentos de
gestin necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy da la empresa, dentro de un entorno
cambiante, que le exige una integracin de la tecnologa en su estrategia.
Ello es as por diversas razones: en primer lugar, la
gestin estratgica de la tecnologa le permite a la
empresa anticipar la evolucin y desarrollo que la
tecnologa va a experimentar; en segundo lugar,
hace que se considere a sta como un activo
empresarial que se puede gestionar, y no como una
variable externa; y, en tercer lugar, permite asegurar
la congruencia entre las inversiones en tecnologa y
las estrategias de negocio y corporativa, optimizando as los recursos de la empresa.
La empresa deber integrar en su Plan Estratgico
sus estrategias tecnolgicas y los cursos de accin
necesarios para llevarlas a cabo. Se han formulado
algunos modelos aplicables a la gestin de la tecnologa de la empresa (Harris, Shaw y Somers, 1981;
Porter, 1983; Friar y Horwitch, 1985; Bulgerman,
Maidique y Wheelwright, 2001). Especial inters ofrece el propuesto por Morin (1985:85-110) y Morin y
Seurat (1991, 1998) que agrupa bajo la denominacin de Gestin de Recursos Tecnolgicos el conjunto de mtodos utilizados para la evaluacin y
gestin del patrimonio tecnolgico que se desarrolla a travs de tres funciones activas (optimizacin,
enriquecimiento y proteccin de la tecnologa), y
tres funciones de apoyo (inventario tecnolgico,
evaluacin y vigilancia tecnolgica). Nosotros proponemos el modelo que denominamos Direccin
Estratgica de la Tecnologa (grfico 1).
En su desarrollo podemos distinguir las siguientes
fases:
197

C.A. BENAVIDES VELASCO/ C. QUINTANA GARCA

1.1.ANLISIS EXTERNO

GRFICO 1

NUEVAS TECNOLOGAS
CICLO DE VIDA DE LAS
TECNOLOGAS
SISTEMA CTI, etc.

VIGILANCIA (A1)
PROSPECTIVA
PREVISIN

1.3.DIAGNSTICO
Y EVALUACIN
INVENTARIO DE LAS
TECNOLOGAS (A2)
(A 2)

OBJETIVOS

EVALUACIN DE SU
POTENCIAL IMPACTO
COMPETITIVO (A3)

2.1 ELECCIN DE LAS

TECNOLOG AS QUE
TECNOLOGAS
QUE HAY
HAY QUE
QUE
DESARROLLAR
.
2.2 DISE O DE LA CARTERA
TECNOLGICA
. INVERSIN EN TECNOLOGA PROPIA (B1)
ENRIQUECIMIENTO TECNOL GICO (B2)
INVERSIN EN TECNOLOGA AJENA (B3)

Mejorar, cambiar
segn necesidades

3.2. DISE O DE LA
ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN

4.1. SEGUIMIENTO
4.2. REVISIN

PROTECCIN DE LAS TECNOLOGAS (B4)

2.3 ELECCIN DEL MOMENTO

PARA LA INTRODUCCIN
INTRODUCCI NDE
DE
.LAS NUEVAS TECNOLOGAS

1 FASE

EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA
DE LA TECNOLOGA

3.1 ASIGNACIN DE
RECURSOS PARA
LAS
ACTIVIDADES
.
TECNOLGICAS

3.3 GESTIN DE
LOS PROYECTOS
I+D+I
.DE I+D

1.2.ANLISIS INTERNO
MODELIZAR
EL CONTENIDO
MODELIZAR
EL CONTENIDO
TECNOLGICO DE TODAS
TECNOLGICO
DE TODAS
LAS
ACTIVIDADES DE LA CADENA
LAS
ACTIVIDADES
DE LA
DE
VALOR
AADIDO
CADENA DE VALOR AADIDO

2 FASE
Mejorar, cambiar
segn necesidades

3 FASE
Mejorar, cambiar
segn necesidades

4 FASE

Regresar a la
1, 2 3 fase
segn necesidades

RETROALIMENTACIN

ANLISIS ESTRATGICO

LP

DISEO DE
LA ESTRATEGIA
TECNOLGICA

IMPLANTACIN DE
LA ESTRATEGIA
TECNOLGICA

HORIZONTE TEMPORAL

CONTROL
ESTRATGICO

CP

NIVEL DE RIESGO Y GRADO DE INCERTIDUMBRE

FUENTE:
Elaboracin propia a partir de Benavides, 1998: 329

! Anlisis estratgico. Supone la realizacin de tres

actividades:
Anlisis externo. Se centra en el estudio de la informacin derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologas, la confeccin y estudio del ciclo de vida de las
tecnologas, la valoracin del estado del Sistema de
Ciencia, Tecnologa e Industria, etc. Se pretende
determinar el marco estratgico de la empresa evaluando el papel estratgico de las distintas tecnologas que configuran el sistema tecnolgico vigente,
considerando tanto los efectos de estas tecnologas
sobre la estructura de la competencia, como sobre
las propias actividades de la empresa. Juega un
papel determinante en este anlisis la utilizacin de la
denominada vigilancia tecnolgica (A1). Consiste en
la aplicacin de un conjunto de tcnicas para organizar de manera sistemtica la recogida, anlisis, difusin y explotacin de la informacin tecnolgica. Esta
preocupacin por la informacin da origen a la organizacin de la funcin de alerta tecnolgica (Morcillo,
1997:110; Escorsa y Maspons, 2001) o a la implantacin y desarrollo del sistema de vigilancia tecnolgica, definido recientemente en la norma UNE 166006
EX:2006 (AENOR, 2006a), as como a su participacin
en redes de alianzas estratgicas. stas son redes de
informacin y de intercambio de conocimientos tecnolgicos. La vigilancia tecnolgica se completa con
acciones de prospectiva y previsin.
Anlisis interno. Tiene como fin la modelizacin del
contenido tecnolgico de todas las actividades de la
198

cadena de valor de la empresa, y pretende detectar

las fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus
competidoras. Persigue indicar cmo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una
tecnologa determinada que puede ser generadora
de ventajas en costes o en diferenciacin capaces
de mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Diagnstico y evaluacin. Consiste en la realizacin
de un inventario de los recursos tecnolgicos de la
empresa, de su patrimonio tecnolgico, as como la
evaluacin de su potencial, esto es, de su posible
impacto competitivo. En esta subfase del anlisis
estratgico podemos incluir, junto con la vigilancia
tecnolgica, la ejecucin de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y
Seurat, 1998):
(A2) Inventario de las tecnologas. Analizar las tecnologas de la empresa, tanto aqullas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero
que podra llegar a aprovechar, bien mediante su
desarrollo o adquisicin a otras empresas. En el
inventario deben figurar: los procesos, estn patentados o no, las tecnologas dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecucin. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologas, de los nexos que las unen y
del propio sistema tecnolgico de la empresa. El
principal problema en su confeccin es el de la clasificacin de las tecnologas; al respecto, es til la
taxonoma basada en su carcter interno-externo a
365 >Ei

UN MODELO PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS

la empresa, as como en su madurez y en el grado

de diferenciacin que le aporta. Las herramientas
que facilitan la confeccin del inventario son: la
matriz tecnologas/productos y el rbol de decisin
para la clasificacin de las tecnologas (vase
Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333).
(A3) Evaluacin de su potencial impacto competitivo. Su objetivo es el estudio y anlisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologas, as
como la determinacin de su potencial. Evaluar
obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la
empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer
a fondo las tecnologas. Como herramientas para
llevar a cabo la evaluacin de la tecnologa podemos citar: la matriz de riesgo tecnolgico de Arthur
D. Little; las matrices de posicin tecnolgica de la
empresa/posicin competitiva de la empresa; el
rbol tecnolgico dual; y la matriz de atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica de la empresa.
Esta ltima, constituye un desarrollo de la matriz
McKinsey o de la General Electric, en cuyos ejes se
sitan: a) el atractivo tecnolgico, que incluye un
amplio conjunto de variables representativas de la
tecnologa, sobre las que la empresa no puede ejercer influencia, tales como: el potencial para la
generacin de nuevos productos, para reducir costes, para cambiar las posiciones competitivas de las
empresas, los riesgos asociados a cada tecnologa,
etc; b) en el otro eje se representa la posicin tecnolgica de la empresa, que expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnologa,
medido a travs de los gastos registrados en I+D, el
liderazgo en la introduccin de la tecnologa, la
competencia del equipo investigador, el nmero de
patentes obtenidas, etc. En la matriz, representada
en el cuadro 2, se recogen las diversas opciones a
seguir, segn las variables consideradas.

! Diseo de la estrategia tecnolgica. Sobre la

base de los resultados del anlisis estratgico, del
diagnstico tecnolgico y de la evaluacin del
patrimonio tecnolgico, en una segunda fase hay
que considerar tres acciones bsicas:
Eleccin de las tecnologas que hay que desarrollar.
La eleccin de las tecnologas sobre las que la
empresa desarrollar sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en
que las distintas tecnologas contribuyen al logro de
los objetivos empresariales, punto de partida del
proceso de direccin estratgica de la tecnologa,
aunque stos, como se desprende de la grfico 1,
pueden y deben verse sometidos a una revisin tras
el anlisis estratgico.
Diseo de la cartera tecnolgica. Se trata de elegir
las vas para el acceso a nuevas tecnologas.
Determinar el modo en que la empresa obtendr la
tecnologa necesaria plantea una amplia problemtica. Podemos utilizar para decidir al respecto,
entre otras herramientas, la matriz de inversin en
tecnologa (vanse Nieto, 1995:363; Benavides,
1998:339). Su confeccin consta de cuatro actividades:
(B1) Inversin en tecnologa propia. Persigue la
obtencin del mayor partido posible de los recursos
tecnolgicos y potencialidades de la empresa. Se
trata de una actuacin ofensiva, propia de una
direccin emprendedora y creativa que busca la
optimizacin de sus tecnologas. Una herramienta
importante utilizada en esta fase es el modelo del
bonsai tecnolgico (o racimos tecnolgicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentacin producto/mercado inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologas
industriales que domina la empresa para ocupar
estas posiciones. Estos conocimientos se anclan, a

CUADRO 2
MATRIZ DE ATRACTIVO TECNOLGICO/POSICIN TECNOLGICA DE LA EMPRESA
Atractivo tecnolgico
(+)
Posicin tecnolgica
de la empresa

(+)

()

Invertir para mantener el liderazgo

Mejorar

Proteger

Conceder licencias

Encontrar nuevas aplicaciones

Invertir para fortalecer la posicin

Vender

Alianzas

Abandonar
Mantener su inversin

()

Sustituir

FUENTE: Escorsa y Valls, 1997: 59

365 >Ei

199

C.A. BENAVIDES VELASCO/ C. QUINTANA GARCA

su vez, y se ponen de manifiesto en forma de las races de un rbol, que representan el dominio de
unas tecnologas genricas. El tronco permite delimitar la vocacin de la empresa, aqulla para la
cual dispone de un potencial tecnolgico de conjunto. Tras esta modelizacin se detectan en
muchas ocasiones oportunidades que obligan a
redefinir la orientacin de la empresa de acuerdo
con un potencial tecnolgico e industrial que tiene
que aprovecharse.
(B2) Enriquecimiento tecnolgico. Mediante la inversin en tecnologa propia y ajena se atender el
objetivo de enriquecimiento tecnolgico, que pretende incrementar el patrimonio tecnolgico, o al
menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnolgicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisicin
de tecnologa ajena. Si se opta por invertir en tecnologa ajena, habr que considerar las diversas vas de
adquisicin, entre las que podemos citar las licencias,
los contratos de cooperacin, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnologa que se
adquiere del exterior es generalmente mucho ms
estandarizada que la internamente generada para
poder adaptarse a las necesidades generales de los
potenciales consumidores; por lo tanto, hay que
sumar un coste de adaptacin al precio directo de la
tecnologa importada (Beneito, 2002). Por su parte, los
acuerdos de cooperacin desempean un importante papel como medio para propagar, compartir y
generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permiten consolidar y desarrollar competencias tecnolgicas (Benavides y Quintana, 2003a:105 y 2003b). Con
respecto a la decisin entre la inversin en tecnologa
propia, desarrollada intramuros mediante actividades
de I+D, o la adquisicin externa, Nieto (1995:361-362)
indica la conveniencia de considerar el mximo de
factores posibles y agrupa estos agentes en seis
dimensiones, a saber: actitud innovadora de la
empresa, grado de autonoma estratgica proporcionado por la tecnologa, grado de dominio que se
desea obtener sobre la tecnologa, grado de familiaridad de la tecnologa, potencial de desarrollo de la
tecnologa y plazo de desarrollo de la misma.
Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnologa se dan en un grado mximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D; desde otro extremo, si las seis dimensiones se dan en un grado mnimo es ms propio la
adquisicin externa mediante licencias.
(B3) Inversin en tecnologa ajena. Es una opcin
distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza
una adquisicin que no se orienta al enriquecimien200

to tecnolgico de la empresa, pues no tiene como

objetivo el incremento del patrimonio tecnolgico,
sino que persigue la utilizacin inmediata de una
tecnologa que es cedida bajo licencia. Este tipo de
inversin conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la
configuracin de la cartera tecnolgica debe limitarse al mximo.
(B4) Proteccin de las tecnologas. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnolgicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulacin de la propiedad industrial, complementados
con la utilizacin del know-how y de otros medios
aplicables a la proteccin del desarrollo de tecnologas e innovaciones. Esta actividad se culmina con
una correcta organizacin del almacenamiento,
transmisin y reparto de los conocimientos tecnolgicos de la empresa.
Eleccin del momento para la introduccin de las
nuevas tecnologas. Esta eleccin depende de la
actitud de la empresa con respecto a la innovacin.
Es una decisin asociada a la formulacin de las
estrategias de innovacin, y decididas stas, hay
que analizar sus relaciones con las estrategias tecnolgicas y obrar en consecuencia.
! Implantacin de la estrategia tecnolgica Una
vez definidas con precisin las estrategias tecnolgicas, se requiere su implantacin y puesta en funcionamiento, lo cual exige tres actividades bsicas:
Asignacin de recursos para las actividades tecnolgicas. Es necesario elaborar un presupuesto
mediante el cual se asignen los fondos necesarios
para la ejecucin de cada proyecto. Su confeccin
es una tarea ardua y difcil, y para su elaboracin
puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).
Diseo de la estructura de la organizacin. La implantacin y desarrollo de la estrategia tecnolgica
precisa de las modificaciones necesarias en la
estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicacin, a permitir el desarrollo de interfaces entre
las reas de I+D, marketing, produccin, etc., a
favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la
aplicacin de tcnicas como la ingeniera del valor,
la ingeniera concurrente o el despliegue de la funcin calidad (Benavides, 1994).
Gestin de los proyectos de I+D. La implantacin de
las estrategias tecnolgicas supone la ejecucin por
parte de la empresa de actividades de I+D que se
llevan a cabo mediante la ejecucin de proyectos.
stos se configuran como un conjunto de activida365 >Ei

UN MODELO PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS

des no repetitivas, efectuadas por tcnicos y especialistas de diferentes reas y grupos de trabajo, que
deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento
de los proyectos de I+D y su gestin es compleja y
exige, por una parte, la clasificacin de los proyectos, su posterior evaluacin y seleccin, as como el
seguimiento de la ejecucin de los mismos para lo
que se requiere la aplicacin de tcnicas ad hoc
que permitan una optimizacin de la cartera de I+D
de la empresa (Benavides, 1994).

por ejemplo, mientras que el mtodo del bonsai tecnolgico facilita el anlisis externo de la empresa, en
un intento de optimizar su tecnologa seleccionando
los segmentos producto/mercado ms acordes con
ella, la cadena de valor de Porter posibilita el anlisis
de la tecnologa en relacin con la estructura interna
de la empresa, permitiendo su optimizacin con respecto a las actividades de explotacin.

! Control estratgico. El proceso de direccin

estratgica de la tecnologa se cierra con el control
estratgico, mediante el cual se disean y aplican
los mecanismos necesarios para asegurar el xito
de dicho proceso a travs de dos actividades: el
seguimiento (4.1) de todas las actuaciones previas y,
cuando proceda, su revisin (4.2). Se pretende
garantizar el adecuado feedback que permita
corregir disfuncionalidades y problemas en la
implantacin y posterior desarrollo de las estrategias
tecnolgicas. En el grfico 1, se detallan los canales
de retroalimentacin por medio de los cuales se
ejercer el correspondiente control, del que se derivarn las mejoras y correcciones pertinentes.

En un intento de fomentar y simplificar la utilizacin

del modelo de direccin estratgica de la tecnologa, hemos adaptado el mismo al ciclo de Shewart,
la denominada rueda de Deming, autor que lo
difundi usndolo como ciclo de mejora para la
gestin. Dicho ciclo lo hemos combinado con el
despliegue de la funcin calidad (QFD), proponiendo el modelo de sntesis para la gestin de la tecnologa que se representa en el grfico 2, cuyas etapas constituyen el que denominamos ciclo de
mejora de la tecnologa (Benavides 2000:163-171).

Estas fases del proceso de direccin estratgica de la

tecnologa son interdependientes e interactan entre
s, debido a lo cual, la secuencia descrita no debe
considerarse como una serie de etapas rgidas a
desarrollar, sino que pueden combinarse entre s, siendo posible alterar su orden. Adems, las herramientas aplicables en cada fase pueden ser tiles a ms
de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas
entre s o bien complementarlas con otros anlisis. As,

CICLO DE MEJORA Y DESPLIEGUE DE MATRICES QFD

PARA LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

Con la finalidad de hacer ms sencilla la aplicacin

del modelo para la gestin estratgica de la tecnologa, ste lo hacemos operativo a partir del despliegue
de la funcin calidad desarrollando dos instrumentos:
La matriz de planificacin estratgica de la tecnologa (vase el grfico 4): pretende identificar y
priorizar las tecnologas que pueden ser relevantes
para los objetivos de la empresa.
La matriz de priorizacin de acciones de vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D (vase lel grfiGRFICO 2

4. ACTUAR

1. PLANIFICAR

ACTION

4.1Evaluacin de las
tecnologas
4.2Evaluacin impacto
competitivo de los
proyectos de I+D
4.3Proteccin de
los resultados
y explotacin

PLAN

1.1Anlisis estratgico
1.2Diagnstico tecnolgico
1.3Diseo de la cartera
tecnolgica

CICLO DE MEJORA
DE LA TECNOLOGA

RUEDA
DE
DEMING

3. VERIFICAR

2. IMPLANTAR

3.1Inventario tecnolgico
3.2Anlisis de la catera
tecnolgica
3.3Anlisis de gestin
de la cartera
tecnolgica

2.1Lanzamiento de
proyectos de I+D
2.2Gestin de la cartera
tecnolgica

CHECK

DO

FUENTE:
Elaboracin propia a partir de Benavides, 2000: 164

365 >Ei

201

C.A. BENAVIDES VELASCO/ C. QUINTANA GARCA

(Action)

(Check)

(Do)

2 IMPLANTAR
(Do)

!"#$%

- Lanzamiento de
acciones de vigilancia
tecnologica y proyectos
de I+D
- Gestin de la cartera
tecnolgica

ACCIONES VT
PROECTOS I+D

&'(%

GRFICO 3

(Plan)

RUEDA
DE
DEMING

TECNOLOGAS

Matriz de priorizacin de acciones de

vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D

&'(%

OBJETIVOS

TECNOLOGAS

Matriz de Planificacin
Estratgica de la Tecnologa

!"#$%

P1
P3

3 VERIFICAR
(Check)
" Revisin de todas
las actividades
ejecutadas en la
1 etapa

P2

4 ACTUAR
(Action)

Medicin
de
resultados

1 PLANIFICAR (Plan)

1 PLANIFICAR (Plan)

DESPLIEGUE DE MATRICES
QFD PARA LA APLICACN
DEL CICLO DE MEJORA
DE LA TECNOLOGA

Acciones
de
mejora

P4

Mejora continua
NORMAS UNE 166000 Actividades de I+D+I (Comit Tcnico AEN(CTN 166)

FUENTE:
Elaboracion propia

2. Tecnologas

1. Objetivos

EVALUACIN

TECNOLOGAS

++

ITEMS DE
CONTROL

#
!

GRFICO 4

MATRIZ DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA
DE LA TECNOLOGA

PRIORIDAD/IM

Relacin entre
tecnologas

++
+

++

4. Evaluacin
de los objetivos

5. Importancia
de las
tecnologas

3. Relacin entre
tecnologas
y objetivos

NUEVOS
PRODUCTOS

Relacin
Tecnologas/objetivos
! Fuerte, valor 9
# Media, valor 3

Dbil, valor 1
!

IMPORTANCIA

6. Asignacin
de recursos
RECURSOS

FUENTE:
Elaboracin propia

co 5): tiene el propsito de identificar y priorizar las

acciones de vigilancia tecnolgica y los proyectos
de I+D que la empresa debe emprender en relacin con las tecnologas seleccionadas.
La utilizacin de estas dos matrices como instrumentos de gestin dentro del ciclo de mejora de la tecnologa se ejecuta incorporndolas a un despliegue
efectuado en cuatro etapas (grfico 3):
202

1 Planificar. Es la primera etapa del ciclo de

mejora de la tecnologa comienza con una definicin del problema tecnolgico y la recopilacin de
los datos necesarios para su anlisis. Se trata de responder a dos preguntas bsicas en relacin con las
tecnologas qu hacer?, qu tecnologas seleccionar y desarrollar? y cmo hacerlo?, cmo
desarrollar las tecnologas? Implica la realizacin de
dos actividades:
365 >Ei

UN MODELO PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS

1. Tecnologas

GRFICO 5
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE
ACCIONES DE VIGILANCIA
TECNOLGICA Y
PROYECTOS DE I+D

+
++

EVALUACIN

PRIORIDAD/IM

++
+

TECNOLOGAS

2. Acciones de VT
y proyectos de I+D

PROYECTOS I+D

Relacin entre
acciones de VT y
proyectos de I+D

++

TECNOLOIGAS

#
!

4. Evaluacin
de las tecnologas

3. Relacin entre
acciones VT, proyectos
de I+D y tecnologas
5. Importancia
de las acciones de
VT y royectos de I+D

Relacin
Tecnologas/objetivos
! Fuerte, valor 9
# Media, valor 3
Dbil, valor 1

IMPORTANCIA

6. Asignacin
de recursos
RECURSOS

FUENTE:
Elaboracin propia

Elaboracin de la matriz de planificacin estratgica de la tecnologa. Se utiliza para inventariar las

tecnologas o competencias tecnolgicas de la
empresa y ponerlas en relacin con los objetivos
que sta tiene, expresados mediante los tems de
control de negocio o cuadro de mando de la
direccin, as como por los productos que quiere
desarrollar. Esta matriz permite priorizar las tecnologas que se deben desarrollar para alcanzar los objetivos empresariales. Sintticamente su confeccin
requiere los siguientes pasos (grfico 4):
Primero. Incorporacin de los objetivos de la empresa, expresados por medio de los tems de control del
cuadro de mando del negocio y la relacin de productos que se pretenden obtener o desarrollar.
Segundo. Elaboracin del inventario tecnolgico de
la empresa.
Tercero. Determinacin de la relacin entre las tecnologas y los objetivos (tems de negocio y nuevos productos) indicando mediante smbolos su carcter fuerte (tecnologa/objetivo valor 9), medio (tecnologa/objetivo valor 3), o dbil (tecnologa/objetivo valor 1).
Cuarto. Incorporacin de los criterios de evaluacin
correspondientes a los objetivos de la empresa (tems
de negocio y nuevos productos), tales como: situacin actual, dificultad que entraa su mejora, objetivo
respecto a la situacin actual, ratio de mejora, importancia estratgica, importancia/prioridad, etc.
Quinto. Priorizacin de las tecnologas en funcin de su
contribucin a los diferentes objetivos de la empresa,
365 >Ei

para ello se multiplica la importancia/prioridad de

cada objetivo por la relacin existente entre cada tecnologa y objetivo. La suma de los valores correspondientes a cada tecnologa proporciona la puntuacin
total de la misma que permite su priorizacin.
Sexto. Asignacin de recursos para el desarrollo de
cada una de las tecnologas evaluadas.
Elaboracin de la matriz de priorizacin de acciones de vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D. Se
utiliza para el diseo de la cartera tecnolgica y define la relacin entre las acciones de vigilancia tecnolgica y los proyectos de I+D, y las tecnologas o
competencias tecnolgicas que la empresa ha priorizado en funcin de sus objetivos. Esta matriz permite
priorizar las acciones de vigilancia y proyectos de I+D
que se deben ejecutar para desarrollar las tecnologas o competencias tecnolgicas que son prioritarias
en funcin de sus objetivos. Sintticamente su confeccin requiere los siguientes pasos (grfico 5):
Primero. Incorporacin de las tecnologas priorizadas
por medio de la matriz de planificacin estratgica
de la tecnologa.
Segundo. Elaboracin del inventario de acciones de
vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D a ejecutar por la empresa.
Tercero. Determinacin de la relacin entre tales
acciones de vigilancia tecnolgica y proyectos de
I+D y las tecnologas priorizadas, indicando mediante smbolos su carcter fuerte (accin VT o proyecto
203

C.A. BENAVIDES VELASCO/ C. QUINTANA GARCA

de I+D/tecnologa valor 9), medio (accin o proyecto/tecnologa valor 3) o dbil (accin o proyecto/tecnologa valor 1).
Cuarto. Incorporacin de los criterios de evaluacin
correspondientes a las tecnologas, tales como: fortaleza, estado evolutivo, dificultad y riesgo de su
desarrollo, importancia/prioridad.
Quinto. Priorizacin de las acciones de vigilancia
tecnolgica y proyectos de I+D a ejecutar por la
empresa en funcin de su contribucin al desarrollo
de las tecnologas; para ello se multiplica la importancia/prioridad de cada tecnologa por la relacin
existente entre cada accin de VT o proyecto de
I+D y tecnologa. La suma de los valores correspondientes a cada accin o proyecto proporciona la
puntuacin total de acciones de VT y proyectos de
I+D que permite su priorizacin.
Sexto. Asignacin de recursos para el desarrollo de
cada una de las acciones de vigilancia tecnolgica
y proyectos de I+D a ejecutar por la empresa.
2 Implantar. Constituye la segunda etapa del
ciclo de mejora de la tecnologa. Consiste en ejecutar lo planificado, lo que exige la realizacin de dos
actividades:
Lanzamiento de las acciones de vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D. A partir de las prioridades establecidas en la etapa anterior, una vez que
se han asignado los recursos del presupuesto de I+D
a las diferentes acciones de vigilancia tecnolgica y
proyectos de I+D, se adoptan las medidas de
carcter organizativo necesarias para su desarrollo,
se abordan las acciones formativas que se consideran precisas para el xito de las acciones y proyectos, y se inicia su ejecucin.
Gestin de las acciones de vigilancia tecnolgica y proyectos de I+D. Consiste en la ejecucin y
seguimiento de todas las actividades relativas a la
cartera tecnolgica de la empresa.
3 Verificar. Tercera etapa del ciclo de mejora de la
tecnologa. A travs de la medicin de los resultados
obtenidos en la etapa anterior se pretende dar contestacin a la pregunta las cosas pasaron segn se
planificaron? En este punto es preciso revisar todas y
cada una de las actividades que se realizaron al confeccionar las matrices de la primera etapa as como
las sucedidas en su implantacin y ejecucin.
4 Actuar. El ciclo de mejora de la tecnologa se cierra con esta etapa en la que se plantea cmo mejorar la prxima vez? Para responder a ello es necesario
tomar las acciones pertinentes para mejorar continua204

mente, realimentando el comienzo de una nueva

vuelta en el ciclo; ste tiene un carcter iterativo de
forma que se convierta en un proceso continuo de
mejora sostenida. En esta etapa, la evaluacin de las
tecnologas, la valoracin del impacto competitivo de
las acciones y proyectos desarrollados, la efectividad
de los mecanismos de proteccin de las tecnologas,
y los resultados de su explotacin proporcionan los
inputs para reiniciar una nueva vuelta en el ciclo con
una planificacin adecuadamente corregida.
Al despliegue de matrices QFD descrito contribuir
positivamente, favoreciendo el proceso de mejora
continua, la implantacin y desarrollo de un sistema
de gestin de la I+D+I ajustado a los contenidos y
requisitos establecidos en la norma UNE 166002
(AENOR, 2006b), elevada, en febrero de 2006, a definitiva por el Comit Tcnico de Normalizacin 166
Actividades de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico
e Innovacin (I+D+i) cuya Secretaria desempea
AENOR. El grupo genrico de normas UNE de la serie
166000, de cuya contribucin a la gestin estratgica de la tecnologa nos hemos ocupado en otros trabajos (Benavides y Quintana, 2005; Quintana y
Benavides, 2005), supone un valioso instrumento que
ayuda a la empresa tanto a la organizacin y gestin
de sus actividades de I+D+I, como a la de los proyectos concretos que configuran su cartera tecnolgica, y al establecimiento y aplicacin de las actividades necesarias para la vigilancia tecnolgica.
En relacin con las referidas normas, cabe destacar
la importancia que la propia Administracin les ha
concedido. Recientemente, la ORDEN ITC/632/2007,
de 13 de marzo, establece las bases para la concesin de ayudas para el fomento y la implantacin
de sistemas de gestin de la I+D+I. En su introduccin, se indica que la aplicacin de la norma UNE
166002:2006 puede reportar para las empresas las
siguientes ventajas: fomenta y sistematiza las actividades de I+D+I, mejora la gestin de la cartera de
proyectos de I+D+I, mejora la imagen empresarial,
favorece el acceso a los instrumentos de apoyo
pblico a la I+D+I, y en definitiva, potencia la I+D+I
como un factor diferencial de competitividad. Diez
das despus de aparecer la disposicin citada, se
aprob la Orden ITC/759/2007 por la que se regula
la convocatoria del ao 2007, para la concesin de
las ayudas para el fomento la implantacin de sistemas de gestin de la I+D+I.

CONCLUSIONES
Existe un gran acuerdo al reconocer la representatividad de las empresas de base tecnolgica en la
economa europea. Tales empresas juegan un
papel destacado en la asuncin de proyectos de
365 >Ei

UN MODELO PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS

I+D de elevado riesgo e incertidumbre, que de

tener xito, dan lugar a innovaciones radicales, principalmente de producto. Precisamente este perfil
incierto de la actividad innovadora demanda un
proceso sistemtico, pero sencillo, para gestionar los
recursos tecnolgicos. La mayora de los instrumentos, mtodos y modelos desarrollados han sido diseados para abordar de manera independiente las
actividades relacionadas con la innovacin. Con
ello, es posible que ciertas empresas muestren elevadas competencias en la realizacin de ciertas
fases del proceso innovador, pero en cambio manifiesten una eficacia limitada en otras dimensiones
relevantes. En este sentido, son relativamente escasas las investigaciones que analizan la dimensin
estratgica de la tecnologa y reconocen la necesidad de gestionarla de manera integral y vinculada
a la estrategia corporativa.
De este modo, en el presente trabajo se formula, en
primer lugar, un modelo que posibilita la aplicacin
de un proceso de direccin estratgica de la tecnologa en las empresas de base tecnolgica, ya sean
de nueva creacin (NEBT) o consolidadas, pertenecientes a sectores basados en la ciencia o relativos
a proveedores especializados. Tras su descripcin,
se propone una metodologa que facilite su utilizacin. En esta labor, hemos adaptado dicho proceso
al ciclo de Shewart, la denominada rueda de
Deming, ciclo que se ha combinado con el despliegue de la funcin calidad (QFD). Como resultado final, se llega a constituir lo que denominamos
ciclo de mejora de la tecnologa, el cual agrupa el
modelo genrico en cuatro fases: planificar, implantar, verificar y actuar. Este ciclo de mejora de la tecnologa se hace operativo mediante dos matrices
(matriz de planificacin estratgica de la tecnologa
y matriz de priorizacin de acciones de vigilancia
tecnolgica y proyectos de I+D) que permiten identificar y priorizar con mayor claridad las diversas actividades relacionadas con la gestin de los recursos
tecnolgicos.
(*) Este trabajo se ha realizado en el marco del
Grupo de Investigacin Innovacin Tecnolgica y
Calidad (SEJ 414 del Plan Andaluz de Investigacin,
Desarrollo e Innovacin) financiado por la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa de la Junta
de Andaluca. Los autores agradecen al evaluador
annimo de la revista Economa Industrial los interesantes comentarios que han ayudado a mejorar la
versin inicial del presente artculo.

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