EL PENSADOR SISTMICO

Volumen I
Artculos 1995-2005
Jos Monz Marco
PRLOGO

Lewis Carroll. Alicia en el pas de las maravillas.

Lewis Carroll ha colocado a Alicia en una tesitura. Alicia pide ayuda. El gato de Cheshire aparece en el momento justo.
Alicia pregunta. El gato responde. Tal vez Alicia buscaba una respuesta fcil, directa, sin complicaciones. Pero el gato
opta por otra cosa. En lugar de darle una respuesta dentro del mbito en el que Alicia cree que se encuentra la respuesta, el
gato de Cheshire opta por examinar los supuestos acerca de su pregunta. Alicia habla de hechos, pide consejo sobre la
mejor conducta a seguir. Sin embargo el gato habla de premisas, hacindole observar a Alicia las consecuencias de su
patrn de conducta. Alicia habla desde su sistema de referencias, sin salirse de su sistema. El gato la empuja con su
sagacidad a observar su situacin desde fuera, centrando la atencin acerca de su sistema, para que observe la estructura
en la que se encuentra inmersa. Definitivamente, el gato ha discontinuado el discurso de Alicia.
El pequeo dialogo de Alicia con el gato de Cheshire ejemplifica de una manera sinttica el de qu va? de esta obra, que
frente a la bsqueda de soluciones dentro de un sistema, es el caso de Alicia, los seres humanos tenemos la posibilidad, la
potencialidad de observar los sistemas desde fuera, es el caso del gato, para enfocar la solucin de los problemas de una
manera sistmica, es decir, una solucin que comprenda la totalidad formada por la forma de pensar de Alicia y su
problema, simultneamente. Una solucin que pasa por examinar las premisas en las que se basa. En formular el problema
observando la estructura sistmica que lo genera.
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Es seguro que despus de su encuentro con el gato, algo ha cambiado en Alicia. El gato no le ha solucionado su problema,
tal y como estaba verbalizado inicialmente por Alicia, pero ha hecho algo mucho mejor.
El gato le ha proporcionado la herramienta para darse cuenta de la totalidad formada por su forma de pensar y su
problema. Como diramos los sistmicos, a la totalidad organizada o sistema llamado Alicia. Seguramente Alicia ha
aprendido algo que nunca olvidar. Posiblemente su encuentro con el gato le ha hecho comprender su patrn de conducta
y le ha proporcionado el enfoque para su solucin. Con slo tres respuestas!! Ya quisiramos muchos consultores ser tan
eficientes como el gato de Cheshire.
El gato le ha dado a Alicia la llave para comprender que su forma de pensar forma parte del problema y de la solucin.
Que no estn separados. El gato de Cheshire ha actuado como un pensador sistmico. Eso es ser sistmico. Eso, ni ms ni
menos, es lo que nos ha enseado el gato de Cheshire. Eso es lo que espero que esta obra sea para ti, amigo lector. Ese es
mi propsito.
Amigo lector. Lo que tienes entre manos es un compendio de varios artculos, comunicaciones o ponencias publicados
entre 1995 y 2005. Posiblemente no estn todos, pero s los ms representativos de mi pensamiento. Transcurrida poco
ms de una dcada pareca de justicia reunirlos de nuevo a todos, juntarlos en un nico recipiente contenedor y ponerlos a
disposicin de amigos y compaeros sistmicos.
Para esto la red Internet es insustituible e impagable como medio de difusin y comunicacin interactiva. Un medio en el
que pretendo continuar la labor emprendida con este compendio con la puesta en marcha de un Blog que se titular
adivinan?, Pensamiento Sistmico en http://jmonzo.blogspot.com/
Este documento es un conjunto de ideas y reflexiones que giran en su mayora entorno al pensamiento sistmico o se
sirven del pensamiento sistmico para la tarea de pensar la realidad desde la contemplacin total de la realidad implicada
y sus interrelaciones. Es tambin una aproximacin en ocasiones heterodoxa a ciertas realidades o fenmenos observados
desde la ptica de algunos instrumentos sistmicos.
Observars algunos captulos que son 100% sistmicos en el sentido de que se dirigen a explicar lo que significa la
sistmica, el pensamiento sistmico y sus implicaciones en algunos mbitos, principalmente en el campo de la empresa y
las organizaciones, pero no nicamente. Tambin encontrars algunas ideas y reflexiones sistmicas en el mbito de la
Calidad, la Economa, la Ecologa, la Poltica, la teora de Juegos, la Inteligencia Artificial, los Sistemas de Informacin,
la Implantacin de Sistemas, la evolucin de Internet, etc. Tambin encontrars un apartado, Meta, dedicado a reflexionar
sobre aspectos limtrofes.
Valencia, Agosto 2006
Apunte para la comunidad sistmica en lengua castellana. Si alguien de ustedes echa un vistazo a Google y busca la
referencia sistmica o pensamiento sistmico y sus equivalentes anglosajones (systemic o systems thinking) observar la
gran cantidad de webs que contienen estas denominaciones, en Agosto 2006 encuentro centenares de miles para
pensamiento sistmico y varios millones para sistmica. Sin embargo, paradjicamente, no se encuentra ninguna entrada
en el popular diccionario on line Wikipedia. Tal vez ha llegado el momento de subir a Wikipedia una buena definicin y
sus correspondientes enlaces. Alguien se anima?

1. SISTMICA
El Pensamiento Sistmico en la empresa.
Prcticamente hasta la aparicin de la Teora General de Sistemas el mtodo comnmente aceptado de hacer ciencia
consista esencialmente en dividir el todo en trozos y examinar cada uno de ellos por separado. En esto consiste
esencialmente el paradigma cartesiano-newtoniano. Ciertamente ste mtodo daba excelentes resultados en fsica, cuando
los hechos observados podan dividirse en unas pocas cadenas causales aisladas. Pero los bilogos, acostumbrados a la
mayor complejidad que representan los seres vivos, fueron los primeros en dar la voz de alarma: se estaba omitiendo algo
importante.
La preocupacin de los bilogos era legtima: examinar las partes individualmente, por separado, no proporciona
informacin sobre las interacciones entre las variables: por ejemplo, estudiar la evolucin de una especie animal sin tener
en cuenta su interaccin con otras especies y con el medio ambiente es un enfoque absurdo... de la misma forma, en otro
contexto, que la fsica clsica es inadecuada para estudiar los fenmenos cunticos, o para explicar la complejidad de los
fenmenos turbulentos que estudia la moderna teora del caos: ... y es que cuanto ms complejo sea un sistema, ms
alejados estarn la causa y el efecto entre s, tanto en el espacio como en el tiempo (Peter M. Senge, La Quinta
Disciplina).
Qu implicaciones tiene el Pensamiento Sistmico (PS)? Qu tiene que ver con la empresa? Es un hecho, quiz por la
educacin recibida, por tradicin y por inercia, que en la mayora de empresas sigue imperando todava el paradigma
cartesiano-newtoniano, la visin mecanicista, reduccionista, de la empresa considerada como una entidad formada por la
suma de partes separadas, de manera que cualquier disfuncin en una parte, puede ser aislada y tratada sin tener en cuenta
al resto o el entorno. Una gran mayora de propietarios, directivos y empleados continan pensando la empresa en
trminos analticos, es decir observando las partes sin relacin con el todo, preocupndose prioritariamente del
comportamiento individual de cada parte, su rendimiento o eficiencia local. De hecho existe una fuerte correlacin entre
la visin analtica y la concepcin clsica de eficiencia. Obviamente si consideramos la empresa como una suma de
partes, es lgico que pensemos que la eficiencia total es igual a la suma de la eficiencia de las partes... pero, la existencia
de fluctuaciones y dependencias entre los recursos hacen inviable la linealidad de esta ecuacin (Eliyahu M. Goldratt,
La Meta)
Por el contrario el PS implica observar la relacin entre las distintas partes expresadas en trminos de retroalimentacin,
positiva o negativa, y en buscar el modo correcto, y no siempre obvio, de influir en el sistema en funcin de su eficiencia
global. Implica pensar (o repensar) la empresa en trminos dinmicos en vez de estticos, no lineales en vez de lineales y
estructurales en vez de funcionales: Si quieres comprender la funcin, estudia la estructura (Francis Crick,
codescubridor de la estructura helicoidal del ADN). Es posible que existan razones organizativas, de segregacin de
funciones y de asignaciones de responsabilidades para dar preferencia al enfoque analtico. Pero atencin! Que los
rboles no nos impidan ver el bosque. Pensar exclusivamente de manera analtica nos puede conducir a una visin
estrecha de la empresa y sus problemas, interpretndolos de manera fragmentaria: ste es un problema de ventas, o de
produccin, o del mercado, etc. esto no significa que abandonemos el anlisis, sino que lo subordinemos al superior
PS. En fin, pensemos globalmente y actuemos localmente.
La clave del PS est en el principio de la palanca: hallar el punto donde los cambios estructurales pueden conducir a
mejoras significativas y duraderas, y desde luego ir ms all de la resolucin de los problemas aparentes, que si bien
mejoran la situacin en el corto plazo, la empeoran en el largo plazo. El PS consiste en ver patrones donde otros ven solo
hechos. Por lo tanto, si consideramos la empresa como un todo intentemos, antes de intervenir en la resolucin de los
problemas, examinar las interacciones e interdependencias entre recursos. Y si nos cuesta ver la empresa de esta manera,
siempre podemos recurrir a las analogas, por ejemplo como una cadena (ya sabe, la resistencia de la cadena depende del
eslabn ms dbil) o mejor como un cable de alambres trenzados (la disposicin de los hilos aumenta la resistencia del
cable), etc. Y si con estas analogas no es suficiente le propongo leer la siguiente historia:
Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios aos aplicando una agresiva poltica de expansin aadiendo
continuamente nuevos sabores a su gama de productos. El director gerente estaba satisfecho con los resultados pues
demostraba que la cifra de ventas creca sin cesar desde el da que se implant tal poltica; por su parte el equipo de
vendedores vea que sus comisiones aumentaban de forma sustancial y tambin se sentan complacidos. El nico lmite
aparente a este crecimiento era la dificultad de encontrar nuevos sabores aceptables para el pblico.

Cierto da, se descubri una causa de preocupacin inquietante: el departamento de Produccin tropezaba con dificultades
cada vez mayores para mantener los costes dentro del nivel previsto. En resumen la productividad disminua con el
aumento de la produccin total. El gerente pidi al director de produccin que resolviese el problema.
La productividad se defina como el volumen de produccin por empleado/hora, y el director de produccin advirti
que, durante el perodo en cuestin, el nmero de horas trabajadas en la planta creca mucho ms rpido que la
produccin total. Por lo tanto, como primer paso, implant un sistema de primas a la productividad. Esto slo tuvo unos
efectos relativos. A los pocos meses, el comit de empresa empez a quejarse de que todo el personal trabajaba mucho
ms sin obtener por ello ninguna ventaja real.
La solucin que se ensay a continuacin fue reorganizar el flujo de trabajo. La productividad mejor, pero slo
marginalmente. La instalacin de una nueva mquina embotelladora automtica y rpida pareca que iba a resolver el
problema. Sin embargo, al poco tiempo, la productividad comenz a disminuir de nuevo. A estas alturas, el director de
produccin consider que el origen del problema radicaba en que cada vez que se elaboraba un nuevo sabor haba que
detener la cadena de produccin para limpiarla. Ocurra adems que muchos sabores se fabricaban en lotes pequeos
y, por consiguiente, la suma de los tiempos de parada superaba al tiempo productivo. En conclusin: cuanto mayor era el
nmero de sabores fabricados, menos tiempo quedaba para la produccin.
El director de produccin tom la siguiente decisin: introducir una planificacin de la produccin basado en un ciclo de
cuatro semanas: cada sabor se elaborara una vez al mes. Para hacer efectivamente esto, los vendedores tenan que
prever qu demanda tendra cada sabor durante el mes siguiente -una tarea a cuya realizacin se mostraban bastante
reacios. El gerente intervino para vencer sus reticencias y ponerlos manos a la obra.
El resultado fue muy satisfactorio para todos los interesados, hasta que la empresa empez a sentirse afectada por una
escasez de tesorera: los excedentes de bebidas se acumulaban en los almacenes, no durante das, como antes, sino
durante semanas.
Finalmente, ante la gravedad del problema, el gerente convoc una reunin de trabajo con todos los directivos con objeto
de analizar la situacin. Cada directivo, defendiendo su particular rea de responsabilidad, culpabilizaba del problema
creado a los otros departamentos. En esto que el director de proceso de datos, un tanto ajeno a la dialctica de acusaciones
mutuas, intervino para sugerir a sus colegas que la empresa dejase de vender los diez sabores menos populares. Con
esta medida, argument, el tiempo total que se ahorrara en la planta, expresado en trminos econmicos, superara con
creces a la prdida de ingresos por estos productos. Es decir, el rendimiento global de la empresa (es decir, el conjunto de
variables de productividad, stocks, obra en curso, tesorera, etc.) mejoraran sin ellos.
Que se desprende de esta historia? Que el problema no tena su origen en produccin, o en ventas, o en compras, o en
stocks, o en la productividad de empleados, o en la inversin de capital: era un problema de gestin global, por lo que
plantear la solucin del problema de manera fragmentaria, reduccionista, buscando exclusivamente ptimos locales (o
culpables individuales), era un error. De hecho cualquier solucin local que se intentaba aplicar era mnima en trminos
de mejora del conjunto, a la vez que creaba nuevos problemas a otras reas de la empresa. Se entraba en el crculo vicioso
de la gestin reactiva, consistente en reaccionar a los hechos, tratando de salirles al paso, en vez de ver toda la secuencia,
el entramado causal que los provoca. Lo que condujo a la solucin correcta fue el cambio de perspectiva, el considerar la
empresa como un todo, prestando atencin a las interdependencias de sus recursos, aprendiendo a discriminar entre
problemas de fondo y hechos aparentes, en ver la conexin entre acciones locales y efectos globales. Desgraciadamente la
tarea no es fcil ya que nuestra forma de pensar est entrenada en el reduccionismo.
A posteriori parece que la solucin que se adopt era obvia: aplicar el ABC Paretiano. Pero incluso esto no es una receta
universal, aplicable a todas las empresas, ni siquiera una panacea que nos libre de los efectos negativos colaterales: la
empresa tendra que afrontar un ligero descenso en las ventas (aunque compensado con un ahorro en costes),
posiblemente la prdida de algunos clientes, los empleados cobraran menos horas extras, etc. No obstante con sta
medida la empresa encontr un punto de equilibrio, un ptimo global... pero transitorio: en la vida de las empresas no
existe el happy end, por el contrario, hoy ms que nunca, lo nico permanente en las empresas es el cambio y la
adaptacin a entornos cada vez ms turbulentos y competitivos, donde el proceso de mejora continua ser la clave de su
supervivencia... pero eso es otra historia.
De Romario al Pensamiento de Sistemas.
Es interesante observar como el ftbol lo inunda todo y lo contamina todo, especialmente desde eso que ha venido en
llamarse la liga de las estrellas y que tiene su mxima expresin en algunos jugadores, en su mayora extranjeros:
Romario, Ronaldo, Rivaldo,... jugadores de una innegable calidad individual que han marcado un antes y un despus en la
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historia reciente del ftbol. Pero mi inters no es por el ftbol en s sino en su calidad de metfora para intentar
comprender su influjo sobre nuestro pensamiento y su capacidad para moldear nuestra concepcin de la realidad; realidad
que percibimos mediatizada como suma de partes separables, trozeables y mejorables aisladamente e individualmente.
Concepcin de la realidad que hasta la nueva Fsica est poniendo en cuestin al recordar la unidad fundamental de
todas cosas: en el universo todo est conectado con todo.
Basta escuchar algn comentario futbolstico entre aficionados o en los medios para darse cuenta lo difcil que es
sustraerse a la fascinacin del sndrome del goleador, sndrome que entronca con la cultura del hroe individualista y
con el repetido argumento de las pelculas: chico-bueno-mata-a-los-malos, salva-el-mundo y se-queda-con-la-chica. Al fin
y al cabo, la concepcin mayoritaria en el ftbol (y no slo en el ftbol) dice que cuando las cosas no funcionan hay que:
1: Buscar un chivo expiatorio al que acusar de todos nuestros males y 2: fichar a alguien que solucione el
problema, sea un entrenador que discipline y haga sudar a esos vagos, sea un goleador que devuelva la ilusin a la
aficin. Pero esa forma de solucin, lejos de ser inocente, ejerce un profundo efecto sobre nuestro pensamiento
ya de por s hiper-analtico y escasamente sistmico.
La concepcin del ftbol que tienen la mayora de aficionados tiene mucho que ver con cierta concepcin lineal y
asistmica de la realidad, enfoque que es retroalimentado por la escalada de fichajes, a cual ms elevado. Y nadie, salvo la
probable bancarrota de algn club de ftbol, parece dispuesto a detener esta tendencia que personalmente considero
equivocada a largo plazo. Quiz una poltica ms acertada sera fomentar el ftbol de base y promocionar jugadores
locales, al estilo del Athletic de Bilbao. Entre otras cosas porque, de seguir as, los aficionados no tendrn derecho a
quejarse de la escasa lealtad al club de esos jugadores convertidos en mercanca por obra y gracia del exacerbado
capitalismo futbolero. La pela es la pela y si no que se lo pregunten a Bebeto, Mijatovic, etc.
Hablamos pues de pensamiento de sistemas aplicado al ftbol. Bsicamente un sistema es un todo cuyas propiedades
esenciales no se encuentran en ninguna de sus partes consideradas aisladamente. Un ejemplo trivial: si
descomponemos el agua en sus partes elementales obtenemos hidrgeno y oxgeno, pero ese anlisis no explica las
propiedades del sistema agua. O tambin: ninguna parte de un automvil puede por s sola llevar a una persona de un
sitio a otro, todas las partes se necesitan mutuamente, son interdependientes para alcanzar el objetivo de transportar al
viajero. Y en el ftbol ningn jugador puede por s solo ganar un partido o marcar un gol, aunque la cultura imperante
(recordemos el mtico gol de Zarra) induce a pensar que gracias a fulano se gan el partido. Sobre la foto fija es verdad
que fulano marc, pero sobre la pelcula del partido no es toda la verdad, porque sin los pases, las colocaciones y las
asistencias de los Ivn de la Pea de turno (por citar a alguien quiz menos sobresaliente pero ms til para el conjunto),
fulano jams hubiera marcado gol. As, las propiedades de un sistema emergen de la interaccin dinmica de sus
partes (la pelcula), no de sus acciones tomadas independientemente (la foto fija). Si nos fijamos solamente en la
foto, si tomamos esa parte por el todo, nuestra visin ser fragmentaria, reduccionista y falseadora de la realidad... pero
as funcionan las cosas: nuestra cultura premia a los Ronaldos que marcan el gol, no a los Ivanes de la Pea que lo
facilitan.
Se desprende entonces que todo sistema, al ser desarticulado, pierde sus propiedades esenciales. Aunque en todo sistema
podemos analizar partes individuales, la naturaleza de la totalidad es diferente y mayor que la suma de sus partes.
Adems, al desarmar el sistema, tambin las partes pierden sus propiedades esenciales. Por ejemplo, el motor de un
automvil no puede moverse a s mismo cuando lo desmontamos del vehculo. En el ftbol, un jugador puede ser goleador
en un equipo, pero exportado a otro equipo ser una nulidad. Se acuerdan de Salenko, ex-jugador valencianista amigo
del gol, goleador con la seleccin Rusa, pero con escasa fortuna en el Valencia? Los amigos de las soluciones lineales
explican esta contradiccin diciendo que el jugador trabaja menos en el nuevo equipo, no lucha, etc. En el pensamiento
sistmico aun siendo importante la capacidad personal, se intenta ir ms all de lo individual poniendo el acento en la
compleja interaccin de las partes en el conjunto. P.ej. es fcil fichar a un Romario. Pero no es nada fcil fichar la
dinmica sutil de interacciones que hicieron de Romario un goleador. Y de nada sirve que el jugador intente compensar los
dficits sistmicos con una mayor entrega personal: a medio plazo acusar el esfuerzo. Al fin y al cabo si al final pierde el
equipo ya no importar que individualmente fulano o mengano hayan hecho un buen trabajo o se hayan esforzado al
lmite: la razn de ser de cada jugador es contribuir desde su individualidad al xito del conjunto, todo lo dems es
secundario.
El comportamiento de un sistema depende ms de cmo interactan sus partes (precisin, sincronizacin,
velocidad, etc.) que de cmo acta cada parte independientemente (la caprichosa genialidad de un jugador). Una
buena metfora sistmica es una orquesta sinfnica: all las individualidades confluyen en un todo armonioso. O mejor
an: un conjunto de jazz. Eso lo saben los entrenadores inteligentes, pero juegan a no saberlo: dejar en el banquillo a un
jugador que cuesta miles de millones puede costarles el puesto. Desde un enfoque de sistemas se puede decir que una
solucin parcial para el sistema en su conjunto es mejor que una buena solucin para una de sus partes tomada
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individualmente. Aplicado al ftbol podramos decir que es mejor un equipo de jugadores normales pero bien articulado
que un equipo plagado de figuras pero sin concepcin de conjunto. Y para muestra ver a esos equipos modestos de
primera divisin, sin figuras pero con espritu de equipo, que ocupan ao tras ao lugares importantes en la tabla.
La gestin de sistemas, de organizaciones en conjunto, de empresas o de clubs de ftbol, exige pensamiento
sistmico, no analtico. Pero al observar la forma en que se organiza y dirige la mayora de los equipos de ftbol parece
como si el rendimiento de un equipo pudiera mejorarse si se mejora el rendimiento de alguno de sus jugadores por
separado. La mayora de directivos del ftbol parece defender la idea de que la eficacia de sus respectivos equipos es
directamente proporcional a la cantidad y calidad de figuras. En realidad son vctimas del pensamiento analtico: creen
que si mejora el funcionamiento o la eficiencia de una parte por separado mejorar el funcionamiento del sistema
en su conjunto. Desde el pensamiento de sistemas esto es un error. Habra que recordarles la metfora de la cadena. De
nada vale poner algunos eslabones fuertes en una cadena: siempre se romper por el ms dbil. Desafortunadamente,
como mejorar por separado el rendimiento de una parte no necesariamente hace que el sistema en su conjunto rinda tan
mal como es posible, la ilusin de solucin, como en el efecto placebo, se perpetua. P.ej. tener a un Romario jugando
a su aire no significa que el equipo lo har peor que si decidimos que no juegue (la complejidad no admite
simplicidades lineales). Debido a esta dificultad se mantiene la solucin de que contratar goleadores siempre ser ms
eficaz que mejorar la articulacin del equipo. Y los entrenadores tendrn la excusa perfecta ante su incapacidad para
hacer equipo: exigirn ms figuras. Y las figuras, elevadas a la categora de salvadoras, exigirn su trato de favor.
Y as se cierra el crculo. vicioso?, virtuoso? Elija Vd. el adjetivo.
Nota. He hablado de ftbol, pero el lector avispado entender que tambin es aplicable a la empresa.
El Mediterrneo visto por un sistmico.
Cuenta una antigua leyenda hind que haba una vez cinco invidentes que fueron colocados ante un elefante con el fin de
que lo describieran. El primero toc la trompa y dijo: el elefante... es un tubo. El segundo agarr una pata: el elefante...
es un tronco de rbol. El tercero cogi el rabo: el elefante... es una cuerda. El cuarto palp un colmillo: el elefante...
es una estaca. El quinto y ltimo top con el cuerpo y exclam escptico: Bah!, el elefante... slo es un muro. Las
dificultades con las que tropezaban los ciegos de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, es, en mi
opinin, semejante al esfuerzo intelectual por encontrar una aproximacin sistmica al Mediterrneo.
En efecto, si hablara como marino describira el Mediterrneo como una unidad geogrfica con importantes (y
menguantes) recursos naturales. Como historiador, el Mediterrneo sera la cuna de la civilizacin, el lugar de referencia
obligada para el arte y la literatura occidentales, donde tambin se batall con intensidad, por la religin o por los
recursos. Como telogo encontrara en el Mediterrneo el lugar donde el monotesmo se manifest con ms fuerza en tres
religiones con una misma raz: judasmo, cristianismo e islamismo. Como poeta recordara aquellos versos del viaje a
Itaca de Kavafis que cantara Lluis Llach, o los cedros del Lbano de K. Gibrn que recuerdan sentimientos y concepciones
de la vida compartidos. Como economista vera unos mercados importantes, de alta tecnologa y alto consumo en el norte
y de baja tecnologa y bajo consumo en el sur. Como demgrafo observara la bomba de relojera que supone el
diferencial en las tasas de nacimiento entre un norte rico y un sur pobre, por la presin inmigratoria hacia el norte que esto
va a significar.
Si hablara como ecologista dara la voz de alarma ante un mar que poco a poco se est muriendo a consecuencia de los
vertidos que el Mediterrneo es incapaz de metabolizar. Como militar quiz mi preocupacin sera la capacidad de
fuego y la geoestrategia de los distintos pases ribereos y en qu medida puede existir amenazas para la seguridad. Como
pacifista denunciara la hipocresa de los que con una mano desean la paz y con la otra arman hasta los dientes a los pases
pobres. Y en fin, como poltico quiz me interesara por la solucin del eterno conflicto rabe-israel, el caso argelino, la
reconstruccin de Bosnia, el colapso de Albania... y en organizar conferencias como las de Barcelona en 1995 o la
reciente de Malta, por encontrar puntos de acuerdo entre pases con un motivo comn: ser vecinos del mismo mar. Y si
hablara como pensador sistmico, es decir, como alguien que aplica el enfoque de sistemas precisamente para evitar
caer en la burda fragmentacin de los ciegos de la leyenda?
El Mediterrneo es un sistema? Existe un Sistema Mediterrneo? existe interaccin con el entorno? existe un
objetivo comn? de qu forma la Teora de Sistemas puede ser til para emerger su problemtica? nos preguntaba el
profesor Lorenzo Ferrer Figueras, profesor emrito de la Universitat de Valncia, maestro de sistmicos y presidente de la
Sociedad Espaola de Sistemas Generales (SESGE), en una reciente mesa redonda sobre el Mediterrneo. Antes de
responder a este desafo del profesor Ferrer permtanme una boutade sistmica. Y si no existiera el mar Mediterrneo?
Y si en lugar de un Mare Nostrum existiera simplemente una plataforma continental continuacin de lo que llamamos
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Europa o de lo que llamamos frica? Utilicemos la imaginacin por un momento. La historia sera igual? El desarrollo
y la evolucin de las culturas y pueblos sera el mismo de no haber existido esa barrera geogrfica? Pensemos por un
momento que sin el mar Mediterrneo los pueblos (y sus ejrcitos) se hubieran expandido ms fcilmente no solamente
hacia el este o el oeste como obviamente hicieron, sino hacia el norte o hacia el sur. Probablemente la migracin y la
mezcla de razas seran mayores. Tambin, probablemente, hoy existira una mayor uniformidad cultural, es decir, menor
diversidad.
Me interesa resaltar esta caracterstica restrictiva del mar como barrera natural entre pueblos porque nos ofrece una mejor
visin de conjunto, es una palanca cognitiva para entender el Mediterrneo (que en s mismo es ciertamente un
ecosistema) como canal, interfase, flujo de comunicacin con retardo, o si se quiere subsistema de un sistema de orden
mayor (como quiera que se llame ese otro sistema): el Mediterrneo es, quiz romnticamente, un lugar de encuentro de
culturas y pueblos, es decir de subsistemas, pero tambin es una distancia, quiz una distancia necesaria y justa para la
supervivencia y evolucin de esos mismos subsistemas. Distancia necesaria: porque las culturas y pueblos necesitan
tiempo para desarrollar y evolucionar su identidad sin excesivas injerencias exgenas. Distancia justa: porque se trata de
una distancia a escala humana, al alcance desde siempre con tecnologas sencillas (pequeas embarcaciones a vela) que
permiten explorar, comerciar o guerrear con el de la orilla de enfrente a un coste relativamente bajo. Distancia justa para
aprehender cierto relativismo cultural, para la retroalimentacin y el intercambio de conocimientos, tan necesarios para
evitar que la endogamia cultural acabe colapsando a esas mismas culturas.
Desde un enfoque de sistemas podramos decir que el Mediterrneo ha jugado un papel de servomecanismo, es decir, de
homeostasis entre culturas, de equilibrio entre subsistemas: precisamente porque es una barrera natural ha impedido que
ninguna cultura se impusiera absolutamente sobre las dems en todas sus orillas, y las que lo han intentado en el pasado
(griegos, romanos, rabes, cruzados, turcos, espaoles, franceses, italianos, etc.) con algn xito temporal, tuvieron un
elevado coste poltico, militar, econmico y energtico insostenible a largo plazo (quiz el principio de estrategia naval
dominar el mar quien domine sus orillas debera archivarse para siempre). En otras palabras, la diversidad cultural y
humana existente actualmente en el Mediterrneo sera imposible sin ese papel regulador. La misma funcin que ejerce
la enorme distancia entre galaxias y otros sistemas planetarios susceptibles de albergar vida y civilizaciones: si la
depredacin es una constante en el universo entonces la distancia garantiza la diversidad. Claro que, simtricamente,
esto tambin empobrece las distintas civilizaciones planetarias: el no contacto absoluto entre civilizaciones impide
conocer cosmovisiones alternativas.
Cmo evolucionar ese otro sistema del que el Mediterrneo aporta su nombre y su referencia geogrfica e histrica en
un mundo donde ya no existen, al menos virtualmente, las distancias? Ciertamente ese otro sistema que
momentneamente vamos a llamar civilizaciones mediterrneas, contiene un intercambio de materia, energa e
informacin entre sus partes y con el exterior, es por tanto un sistema abierto. En efecto, no es nada nuevo, las
civilizaciones mediterrneas siempre han estado abiertas, la diferencia con la realidad actual de eso que se llama
globalizacin es que la posibilidad de un flujo e intercambio casi instantneos de informacin, capitales y mercancas
contrasta fuertemente con la creacin de otras barreras artificiales y menos visibles: econmicas (Europa como club para
ricos), polticas (Europa como bunker), xenfobas o integristas, al trnsito de personas. De esta contradiccin cabe esperar
enormes tensiones a medio y largo plazo que una visin sistmica del Mediterrneo debera ser capaz de desvelar y
resolver.
A los sistmicos se nos asocia habitualmente con aquella mxima aristotlica que dice el todo es mayor que la suma de
las partes. Y en efecto, este es uno de los principios fundamentales del pensamiento sistmico. Es decir, que la
fragmentacin, como veamos en la leyenda del elefante y los ciegos, no explica la totalidad. Y no la explica porque
conocer la interaccin (los bucles de retroalimentacin) entre los subsistemas es quiz tan importante o ms que conocer
los subsistemas (las propiedades emergen de la interaccin entre subsistemas)... y porque la complejidad de la interaccin
total de los subsistemas supera nuestros modelos mentales habitualmente entrenados en el reduccionismo y la visin
lineal de la realidad. Desgraciadamente el enfoque de sistemas es todava una ciencia joven que an tiene que demostrar
que es algo ms que un modo nuevo de observar la complejidad de las cosas.
Sin embargo ese modo nuevo de mirar el Mediterrneo no est alejado de la intuicin de los msticos y poetas que el
Mediterrneo ha visto nacer. El Mediterrneo nos recuerda nuestro interser (como dicen los budistas) e
interdependencia: el mar no tiene fronteras que delimiten que lo que se haga en un lugar no afectar al resto. Nos
equivocamos los europeos si pensamos que el avance de la desertificacin o lo que sucede en Argelia no nos afecta. Como
dice D. Meadows, coautora de Ms all de los lmites del crecimiento: ninguna parte de la raza humana est
separada de otros seres humanos ni del ecosistema global. A largo plazo nos levantamos o caemos todos juntos.
Afortunadamente esta forma de ver el mundo va ganando simpatas, pero en el fondo seguimos buscando soluciones
reduccionistas, p.ej. basta mirar cmo se va a resolver lo de Albania, como si de un problema de orden pblico se
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tratara. Pero, no hay atajos para comprender la complejidad, hay que zambullirse (to duck!!) en la complejidad
como nos recuerda P. Senge, autor de La quinta disciplina. Comencemos pues a pensar sistmicamente el
Mediterrneo, pero no slo desarrollando modelos en ordenadores... desarrollemos el hemisferio derecho del cerebro,
cmo?: ampliando la perspectiva, zambullndonos con sus gentes y sus culturas (empezando por los europeos, tan
fascinados por el sueo americano y su avanzada tecnologa y tan despreciativos con nuestros vecinos del sur).
Viajemos, aprendamos sus lenguas, degustemos su diferente gastronoma, comprendamos y respetemos sus creencias,
contemplemos sus paisajes, saboreemos su olor y su diversidad... creemos redes horizontales y de libre participacin (y
no solo virtuales) entre las orillas, utilicemos al mximo las posibilidades de comunicacin que ofrece Internet y las
autopistas de la informacin... aprovechemos el hecho (y la metfora) del Mare Nostrum para concienciarnos de que
formamos parte del mismo sistema y en consecuencia de la necesidad de preservarlo y cuidarlo entre todos,
convirtamos la Sostenibilidad del Mediterrneo en un desafo del prximo milenio, su prioridad, en el objetivo del
sistema.
En el pasado los pueblos lucharon por su derecho a una salida al mar y a unas fronteras seguras. Hoy luchan por su
supervivencia y desarrollo en paz. Quiz en el futuro habr que luchar por un Mediterrneo no contaminado y sin
fronteras para nuestros hijos: el objetivo sistmico es claro, o nos salvamos con el Mediterrneo o nos hundimos con
l. Pero esa lucha desborda el mbito localista de un pas o una cultura: la teora de juegos ensea, entre otras cosas,
que la nica solucin globalmente eficiente a un problema de estas dimensiones (los sistmicos lo llamamos la tragedia
del terreno comn) es la cooperacin. De ah la necesidad de crear redes de participacin: de su interaccin emerger
(probablemente) una mayor conciencia de interdependencia y unas formas de cooperacin y codesarrollo creativas
y amables con el ecosistema comn.
En fin, no esperemos que la armona y la convivencia pacfica entre los pueblos del Mediterrneo sea exclusivamente una
labor de gobernantes (habitualmente presos de la lgica del crecimiento y consumo ilimitado): sin una telaraa de
relaciones slidas, sin un tejido social y solidario desde abajo (transnacional y transcultural), sin una apertura,
aprendizaje y visin compartida del Mare Nostrum no se podr construir un futuro comn de paz y prosperidad. Al
fin y al cabo, como deca F. Braudel: El Mediterrneo es como lo hacen los hombres. O en lenguaje sistmico: el
Mediterrneo ser un sistema si queremos que lo sea.
Brujas en Sort? Una metfora ciberntica.
El pasado 6 de Enero, da de Reyes, todos los medios se hacan eco de la noticia: la suerte volva otra vez a Sort
(Suerte), el pequeo pueblo del Pirineo de Lleida, en cuya administracin nmero 1, ms conocida como La Bruixa
dOr, se haba vendido ntegramente el segundo premio del sorteo de El Nio, el 61.602. Era la tercera vez en cinco aos
que La Bruixa reparta un premio importante de la lotera de Reyes, adems de otro de Navidad. En total, ms de
22.000 millones repartidos en premios, que colocan a La Bruixa, por facturacin, en el cuarto puesto del ranking de
administraciones de loteras del Estado. Como se puede prever, el fenmeno sociolgico o de psicologa de masas est
servido: pedidos desde toda Espaa, incluso desde el extranjero, y excursiones ad hoc para acercarse a Sort, pintoresco
pueblo de montaa convertido ahora en una especie de Lourdes del azar.
Ciertamente es un fenmeno interesante, particularmente porque los sucesivos premios en el mismo lugar fomentan cierta
supersticin e irracionalidad compartida o cuanto menos puede llegar a distorsionar la racionalidad del ms curtido
(por si acaso, t compra!). Incluso en sentido contrario: hay personas que piensan que si ahora ha tocado en Sort,
despus, para compensar, tocar en otro lugar. Pero hay que recordar algo elemental: el prximo sorteo no sabe los
resultados de los anteriores y, por tanto, difcilmente se podr compensar. Es precisamente esta ignorancia del
mecanismo de loteras (los bombos no tienen memoria) lo que asegura la equiprobabilidad de los nmeros en cada
sorteo. En clculo de probabilidades se dice que los diferentes sorteos son sucesos independientes. Dado que en la
lotera interviene slo el azar, todos los nmeros tienen la misma probabilidad de salir, independientemente de lo que haya
sucedido en otras ocasiones. Por tanto, al azar le trae sin cuidado compensar a nmeros y/o lugares menos agraciados.
El prximo sorteo puede tocar all o no. Sin embargo, en Sort, la suerte ha tocado otra vez, lo que, aparentemente,
cuestiona la equiprobabilidad. Por qu? Quiz porque han intervenido otras fuerzas que ahora vamos a desentraar.
La primera fuerza es obvia. S La Bruixa dOr es la cuarta administracin por facturacin de toda Espaa es porque
all se vende mucha lotera. Y s se vende mucha lotera, entonces eso tiene mucho que ver con una probabilidad algo ms
elevada (al parecer en Sort se vende el 0,3% de lo vendido en toda Espaa y esa es, justamente, la probabilidad porcentual
de que all toque un premio), pero no la suficiente para asegurar matemticamente ningn premio. Digamos que al
acaparar ms nmeros y billetes que la mayora de administraciones, la probabilidad de que toque un premio
importante es, en trminos infinitesimales, mayor que en la mayora de administraciones. Pero, ojo!, y aqu la confusin
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matemtica de muchas personas: si bien es cierto que es un poco ms probable que toque un premio a un nmero x
vendido en esa administracin, la probabilidad de ese nmero x sigue siendo, evidentemente, la misma (equiprobable)
respecto a cualquier otro nmero vendido en cualquier otro lugar de Espaa (por cierto, probabilidad por probabilidad
sera ms lgico comprarla en Madrid que es donde ms se vende y por tanto dnde hay ms probabilidades de que
toque). Pero, si a nivel lgico, matemtico o simplemente racional la probabilidad es la misma, cmo se ha llegado a
semejante fenmeno sociolgico? Acaso actan fuerzas ocultas? Hay brujas en Sort que nublan la racionalidad de
las personas?
La segunda fuerza y para nada oculta es un poco ms compleja. Para ello hay que explicar antes que es un bucle de
retroalimentacin (BR) positivo y negativo, que ya en los aos cincuenta conceptualizaran Wiener, Ashby, Foerster y
otros pioneros de la Ciberntica. En sntesis, un BR positivo es una cadena de relaciones causa-efecto que se cierra sobre
s misma (causalidad circular) de forma tal que un incremento en cualquiera de los elementos de la cadena propaga una
secuencia de cambios que aumenta en la misma direccin. Por tanto el comportamiento del bucle es explosivo o positivo.
Ha acercado alguna vez un micrfono a su correspondiente altavoz? El sonido que sale del amplificador es recogido por
el micrfono y enviado de vuelta al amplificador y as sucesivamente. El chirriante y molesto sonido es producto de un
proceso de amplificacin donde el producto de una etapa del bucle se transforma en alimento de otra. Es un proceso
reforzador, donde los cambios crecen como el efecto bola de nieve o como en el clculo del inters compuesto. As
mismo un BR positivo puede ser un crculo vicioso, donde las cosas empiezan mal y terminan peor, p.ej. el rumor de
que tal o cual persona es antiptica o insociable, provoca una profeca autocumplida que propaga el aislamiento de la
misma, lo que refuerza el rumor y as sucesivamente; o un crculo virtuoso, donde pequeos esfuerzos al principio
cosechan un gran xito, p.ej. cuando la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a modo de efecto
Pigmalin, en la conducta de dicho alumno; en sntesis, el crculo ser vicioso o virtuoso dependiendo de que el
crecimiento generado sea deseado o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relacin de causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un
cambio en cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios en una direccin opuesta. Por tanto
el comportamiento del bucle es estabilizador o negativo. Qu hace un termostato? Cuando la temperatura baja por debajo
de (en un calefactor) o sube por encima de (en un refrigerador) el bucle permite la regulacin del sistema alrededor de
ciertos valores. No obstante, hablar de positivo o negativo no implica un juicio de valor. Los nombres slo indican
que un tipo de bucle amplifica y el otro regula. Los BR estn en todas partes, particularmente en sistemas complejos: en
biologa, economa, urbanismo, demografa, etc. hasta el punto que para algunos investigadores de la teora del caos la
retroalimentacin encarna la tensin entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos desde un enfoque lineal. Me explico. En un sistema
simple identificamos claramente que es causa y que es efecto. Decimos, A caus B, o cuando llueve se venden
ms paraguas, etc. es decir, observamos una lnea que va desde la causa al efecto. Por el contrario, en un sistema
complejo no podemos determinar fcilmente que es causa y que es efecto, pues dada su naturaleza todos los
elementos que lo componen son a la vez causa y efecto, como en la carrera de armamentos, la espiral de violencia, etc.
es decir ya no hay una lnea, aunque la pudo haber al principio, sino un crculo que se autoalimenta.
Y que tiene que ver todo esto con lo que ha pasado en Sort? Pues, sencillamente, que estamos ante un BR positivo, un
bucle explosivo o una profeca autocumplida: los primeros premios otorgan reputacin a la administracin de Sort,
esto motiva y atrae (con el empujn de una buena campaa de marketing) a nuevos compradores de lotera, que a su
vez incrementa (infinitesimalmente) la probabilidad de que toque el gordo a un nmero vendido en esa administracin,
suceso que cuando acontece (y nadie puede prever cuando) logra cerrar el bucle, que entonces se autocumple y as
sucesivamente. Hasta cundo? Hasta que un BR negativo estabilice el sistema alrededor de unos valores, es decir,
hasta que la venta de lotera en Sort toque techo como lugar de peregrinacin en busca del gordo. Cmo? Por
ejemplo, dijimos antes que la probabilidad no era suficiente para garantizar matemticamente ningn premio, incluso
aunque incrementara su facturacin espectacularmente y alcanzase el nivel de Madrid, en otras palabras, podra suceder
que durante un tiempo no volviera a tocar un premio importante en Sort, esto evidentemente desalentara la incorporacin
de nuevos compradores, que a su vez decrementara (infinitesimalmente) la probabilidad, etc. etc. creando as otra
profeca autocumplida pero esta vez en sentido contrario (Sort ya no es lo que era!), y los jugadores, desorientados y
sin reconocer que, en parte, es su propio comportamiento colectivo el que crea la buena o mala suerte de un lugar, a lo
mejor encontraban su ilusin perdida en otra bruixa, en donde comenzar otro BR positivo, quiz esta vez en alguna
aldea gallega, donde desde tiempo inmemorial los parroquianos saben que las meigas no existen, pero haberlas...
haylas. Por cierto, se han dado cuenta de que la sobrevaloracin de algunos valores en los mercados financieros
responde a los mismos principios cibernticos que han producido el fenmeno de Sort?.. pero esa es otra historia.
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Nota
En trminos cibernticos (concretamente de la llamada Ciberntica de segundo orden) la fe siempre mueve montaas, o
lo que es lo mismo, la fe siempre se auto verifica: as es si as lo crees firmemente. Y es que expresar y explicitar con
conviccin una meta, una misin, un objetivo, un ideal, ha sido siempre una de las fuerzas ms potentes en la Historia de
las naciones: Antes de 10 aos un norteamericano pisar la Luna... (John F. Kennedy); de los colectivos sociales:
Anoche tuve un sueo... (Luther King); de las empresas: El cliente es el rey, La calidad es lo primero, y, por
supuesto, de los individuos, aunque sean de ficcin: A Dios pongo por testigo que jams volver a pasar hambre... (Lo
que el viento se llev). El poder de un lema o de una declaracin de principios es directamente proporcional a la fe, al
empeo y conviccin que ponemos en alcanzarlo. Los especialistas en marketing conocen (y por supuesto manipulan) este
resorte de nuestra psicologa profunda: p.ej. cuando, hablando de automviles damos por supuesto que la ingeniera
alemana es incuestionable, la calidad japonesa es excelente o la seguridad sueca insuperable; o cuando, hablando de
regiones espaolas repetimos tpicos como que: los valencianos somos artistas, los catalanes agarrados o los
andaluces graciosos, estamos auto verificando un concepto y por tanto reforzando un bucle ciberntico de
retroalimentacin: as es si as lo crees.
Como deca Heinz von Foerster, uno de los pioneros en la investigacin ciberntica, la complejidad y la autoorganizacin:
lo que llamamos realidad es una percepcin que construimos por retroalimentaciones sucesivas entre el observador y el
universo exterior, o, tambin por retroalimentaciones entre observadores acerca de este universo: no hay realidad sin
sujetos.
Apndice Sistmica. Algunos textos seleccionados.
Los primeros quince aos del siglo diecinueve presentan el espectculo de un extraordinario movimiento de millones de
hombres. Los hombres abandonan sus empresas habituales, se lanzan de un extremo a otro de Europa; saquean, se
exterminan, triunfan y desesperan; y la corriente de la vida se transforma y presenta una hirviente actividad, al principio
movindose con celeridad creciente, y luego perdiendo mpetu... Cul fue la causa de la actividad, o a qu leyes
responda?, se pregunta el intelecto humano (con verdadero deseo de aprender).
Los historiadores (y los maestros y sus libros), en respuesta a esta pregunta, nos exponen los dichos y hechos de un
puado de hombres en uno de los edificios de la ciudad de Pars (La Bastilla), resumiendo esos dichos y hechos en una
palabra: Revolucin. Luego nos presentan una biografa detallada de Napolen, y de ciertas personas que le profesaban
admiracin u hostilidad; hablan de la influencia de algunas de esas personas sobre otras; y luego dicen que esto ha
causado la actividad; y stas son las leyes (de la historia, lo nico relevante que interesa aprender).
Pero el intelecto humano no slo rehsa creer esa explicacin, sino que declara palmariamente que ese mtodo de
explicacin no es correcto... (sera ms acertado decir que) la suma de voluntades individuales humanas produjo la
revolucin y Napolen; y slo la suma de esas voluntades los soport y luego los destruy.
Pero (nos dicen) cada vez que hubo guerras, hubo grandes lderes militares; cada vez que hubo revoluciones en los
estados, hubo grandes hombres, nos dice la historia. Y la razn humana replica: cada vez que hubo grandes lderes
militares hubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra que los generales fueran la causa de las guerras, y que los
factores que condujeron a la guerra se puedan hallar en la actividad personal de un solo hombre.
Para el estudio y la investigacin de las leyes de la historia, debemos cambiar por completo el contenido de las
observaciones, debemos dejar de un lado (la lista de) los reyes, ministros y generales, y estudiar los elementos
homogneos e infinitesimales que guan a las masas.
Nadie puede decir cunto puede avanzar el hombre en las leyes de la historia. Pero es obvio que slo en esa direccin
radica alguna posibilidad de descubrir leyes histricas; y que el intelecto humano hasta ahora no ha dedicado a ese
mtodo de investigacin una millonsima parte de la energa que los historiadores han consagrado a la descripcin de los
actos de reyes, ministros y generales.
Leon Tolstoi. Guerra y Paz (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
El sistema educativo (de ahora y de siempre) iguala anlisis a pensamiento, pero el anlisis es solamente una manera
de aplicar el pensamiento. El anlisis es un proceso de tres pasos, que opera del modo siguiente: primero, (1) se divide o
descompone lo que se quiere comprender. Luego, (2) se busca entender el comportamiento de cada una de sus partes
por separado. Finalmente, (3) se suma la comprensin de las partes en un intento por comprender el conjunto.
Como el anlisis reduce el sistema a sus partes, pierde las propiedades esenciales del sistema y, por lo tanto, la
capacidad de explicar su comportamiento (global). Slo puede producir conocimiento, no entendimiento. Por ejemplo,
ninguna cantidad de anlisis de los automviles que circulan por Inglaterra y por EE.UU. puede explicar por qu tienen
10

el volante en diferentes lados del vehculo, (o tambin, el anlisis exhaustivo de los componentes de un receptor de
televisin no puede explicar el origen ltimo de las imgenes y el sonido. O tambin, algunas enfermedades mentales
como la esquizofrenia no se pueden entender sin tener en cuenta el medio ambiente familiar que rodea al paciente).
Adems, como el anlisis considera separadamente las partes del sistema, tambin se le escapan las propiedades
esenciales de las mismas, y pierde la capacidad de explicar su comportamiento.
La explicacin, la adquisicin de entendimiento, requiere del pensamiento sinttico. Como el anlisis, la sntesis
comprende tres pasos, pero son los inversos de los que entraa el anlisis.
En el primer paso del anlisis, (1a) lo que debe comprenderse es dividido; en la sntesis, (1b) se lo toma como una parte
de un todo ms grande. Se identifica el conjunto mayor que lo contiene. En el segundo paso del anlisis, (2a) se explica
separadamente el comportamiento de cada parte; en la sntesis, (2b) se explica el comportamiento del conjunto
contenedor. En el ltimo paso del anlisis, (3a) se suma la comprensin de las partes para obtener una comprensin del
conjunto; en la sntesis, (3b) se descompone la comprensin del conjunto contenedor para explicar el comportamiento
o las propiedades de la parte que debe explicarse. El comportamiento y las propiedades de esa parte se explican
revelando su rol o funcin en el conjunto mayor que integra.
El pensamiento analtico revela la estructura del sistema, el cmo funciona. Su producto es el conocimiento. El
pensamiento sinttico revela por qu un sistema tiene las propiedades que tiene o funciona como lo hace. Su producto
es el entendimiento. Evidentemente necesitamos (y necesitamos saber cmo adquirirlos) tanto el conocimiento como el
entendimiento (esto es lo que pretende la Sistmica, que ambas metodologas, anlisis y sntesis, se utilicen
sucesivamente y aprendamos a establecer enlaces que las complementen).
Sin embargo, a pocos estudiantes se les ensea siquiera la diferencia entre anlisis y sntesis, por no hablar de los
diferentes procesos de pensamiento mediante los cuales se obtienen. La razn de ello es que los maestros confunden las
cosas; suponen que la enseanza es una productora eficiente de aprendizaje.
Al alumno se le ensea a confundir enseanza con aprendizaje, cambio de grado con educacin, diploma con aptitud,
utilidad con valor y fluidez con capacidad para decir algo nuevo. Uno creera que los educadores cuestionaran
seriamente esa suposicin.
Despus de todo, saben que aprendimos bastante bien nuestra primera lengua sin que nos la hayan enseado, pero
difcilmente aprendemos igual de bien un segundo idioma que nos ensean. (A lo mejor el sistema educativo empezara a
cambiar algo si se admitiera que hasta ahora slo se ha enseado a utilizar un hemisferio cerebral -izquierdo, ms
numrico y analtico- en detrimento del hemisferio derecho -ms icnico y sinttico-. Aprender a combinar ambos es
quiz el reto de la educacin para el siglo XXI).
Russell Ackoff. Las fbulas antiburocrticas de Ackoff (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
Los gobiernos estn empezando a darse cuenta de la creciente importancia de la educacin en un mundo cada vez ms
interdependiente donde las necesidades econmicas y los nuevos tipos de trabajo demandan personas capaces de
relacionar conocimientos complejos y aprender a tomar decisiones; si queremos poder competir, no basta con ensear y
repetir acrticamente los datos.
Hasta ahora ha primado la enseanza memorstica. En adelante ser necesario introducir la capacidad de razonamiento,
esto es, relacionar los hechos y pensar sobre sus causas.
James F. Voos. Centro de I+D del aprendizaje
Universidad de Pittsburgh
El primer y ms general criterio del pensamiento sistmico es el cambio de las partes al todo. Los sistemas vivos son
totalidades integradas cuyas propiedades no pueden ser reducidas a las de sus partes ms pequeas. Sus propiedades
esenciales o sistmicas son propiedades del conjunto, que ninguna de las partes tiene por s sola. Emergen de las
relaciones organizadoras entre las partes, es decir, de la configuracin de relaciones ordenadas que caracteriza aquella
clase especfica de organismos o sistemas.
Las propiedades sistmicas quedan destruidas cuando el sistema se disecciona en elementos aislados. (En sntesis, el
Todo es distinto -en ms o en menos, sinergia o disinergia- que la suma de las partes).
Otro criterio bsico del pensamiento sistmico sera la habilidad para focalizar la atencin alternativamente en
distintos niveles sistmicos. A travs del mundo viviente nos encontramos con sistemas dentro de sistemas. Mediante la
aplicacin de los mismos conceptos a los distintos niveles de sistemas -por ejemplo, el concepto de estrs en un
organismo, una ciudad o una economa-, podemos obtener a menudo importantes percepciones.
Por otro lado, cabe admitir tambin que, en general, a distintos niveles sistmicos corresponden distintos niveles de
complejidad. En cada nivel, los fenmenos observados poseen propiedades que no se dan a niveles inferiores. Las
11

propiedades sistmicas de un nivel concreto reciben el nombre de propiedades emergentes puesto que emergen
precisamente en aquel nivel.
En el cambio del pensamiento mecanicista al pensamiento sistmico, la relacin entre las partes y el todo queda
invertida. El paradigma cartesiano-mecanicista crea que en todo sistema complejo el comportamiento del conjunto
poda ser explicado en trminos de las propiedades de sus partes mediante el anlisis. El paradigma sistmico
demuestra que los sistemas complejos no pueden ser comprendidos desde el anlisis. Las propiedades de las partes no
son propiedades intrnsecas y slo pueden entenderse desde el contexto de un todo mayor.
Por tanto, el pensamiento sistmico es un pensamiento contextual, y puesto que la explicacin en trminos de contexto
significa la explicacin en trminos de entorno, podemos tambin afirmar que el pensamiento sistmico es un
pensamiento medioambiental (por ejemplo, la economa clsica no considera ningn tipo de interacciones con el
entorno, como si el sistema econmico fuera un todo cerrado, sin intercambio de materia y energa con el entorno... de
hecho las llama externalidades, como si los costes sociales y medioambientales fueran independientes del propio
sistema econmico).
En ltima instancia -como la fsica cuntica demostr tan espectacularmente- no hay partes en absoluto. (Incluso en el
paradigma analtico, las partes mismas no pueden ser analizadas ms all, a no ser que las fragmentemos en partes an
ms pequeas que al observarlas parecen oscilar entre partcula y onda, materia y energa, existencia y no-existencia)
En el paradigma sistmico las propiedades de las partes slo se pueden comprender desde la organizacin del
conjunto, por lo tanto, el pensamiento sistmico no se concentra en los componentes bsicos, sino en los principios
esenciales de organizacin.
Anlisis significa aislar algo para estudiarlo y comprenderlo, mientras que el pensamiento sistmico encuadra este algo
dentro del contexto de un todo superior. En el paradigma sistmico lo que denominamos parte, es meramente un
patrn dentro de una inseparable red de relaciones. Por tanto, el cambio de las partes al todo puede tambin ser
contemplado como el cambio de objetos a relaciones.
En cierto modo, se trata de un cambio de esquemas. En la visin mecanicista el mundo es una coleccin de objetos.
Estos, por supuesto, interactan y aqu y all aparecen relaciones entre ellos, pero stas son secundarias. En la visin
sistmica vemos que los objetos en s mismos son redes de relaciones inmersas en redes mayores.
Para las relaciones son prioritarias y las fronteras entre patrones discernibles -objetos- son secundarias. El pensamiento
sistmico deviene as en un pensamiento en redes que (y no slo por el fenmeno Internet) est influenciando nuestra
visin de la naturaleza, la economa, la poltica y la ciencia.
Fritjof Capra. La trama de la vida (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
Cuando se estudian sistemas, es importante distinguir entre lo que se hace dentro del sistema, por un lado, y por
otro las observaciones que se formulan acerca del sistema... tengo la seguridad de que todo ser humano es capaz de
actuar dentro de un sistema y, simultneamente, de pensar acerca de lo que est haciendo. Si bien en la esfera de
los asuntos humanos es casi imposible separar las cosas de forma que pertenezcan ntidamente al interior o al
exterior del sistema, en ocasiones es til formular muy claramente ideas simples, a fin de poder emplearlas como
modelos de comprensin de ideas complejas, pues uno de los atributos inherentes a la inteligencia humana es la
capacidad de alejarse mediante un brinco de lo que est haciendo, con el objeto de examinarlo; en todos los casos
esto es buscar, an sin mencionarlo, modelos.
Ahora bien, aunque la inteligencia puede brincar de dentro de un sistema para ver en perspectiva y pensar acerca
de lo que est haciendo no significa que ocurra as siempre; sin embargo muchas veces basta una leve incitacin para
conseguirlo. Por ejemplo, una persona que est leyendo un libro puede quedarse dormida; en lugar de seguir la lectura
hasta terminarla, acta del mismo modo que cuando se deja el libro a un lado y se apaga la luz. Se ha desplazado fuera
del sistema. Aunque en otras ocasiones se puede entender de manera diferente el abandonar el sistema.
Supongamos que una persona A est viendo la televisin cuando una persona B entra en la habitacin y muestra su
desagrado. La persona A puede creer que comprende el problema, e intenta solucionarlo mediante el abandono del
sistema en curso -ese programa de televisin-; en consecuencia, acciona el mando a distancia en busca de un programa
mejor. Pero la persona B puede tener un concepto ms radical acerca de qu es abandonar el sistema: es decir,
apagar la televisin! Hay casos, por cierto, donde nicamente contados individuos tienen la lucidez de percibir un
sistema que est gobernando la existencia de muchas personas, un sistema que nunca antes haba sido identificado
como sistema; a partir de ese momento, esos individuos suelen dedicar su vida a la empresa de convencer al resto de que
realmente el sistema est all.
Douglas R. Hofstadter. Gdel, Escher, Bach. Un eterno y grcil bucle
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En muchas ocasiones somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y
designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones. De hecho, se
est creando todo un nuevo campo, la terapia familiar estructural (terapia sistmica), basada en el supuesto de que las
dificultades psicolgicas individuales slo se pueden comprender y modificar comprendiendo las estructuras de las
interdependencias dentro de las familias y las relaciones personales. Una vez se reconocen estas estructuras, es posible
comenzar a alterar estructuras para liberar a la gente de fuerzas antes misteriosas que les imponan esa conducta.
La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir
resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil
encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causas sus propias crisis, que no obedecen
a fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una estructura como constreimientos
externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la estructura de los
sistemas mltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta. En los sistemas
humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales traducimos
percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos, la
gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e
ignora cmo esas decisiones afectan a los dems. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del
proceso de realimentacin, no est separado de l. Esto representa un profundo cambio de conciencia.
(Cuando se logra ese cambio se descubre que en realidad uno era prisionero de su propia manera de pensar ms que
de un sistema ajeno o inaccesible, de la misma manera que, por ejemplo, el baile y el bailarn son inseparables,
porque aunque el baile es ciertamente diferente del bailarn, el baile no existe independientemente de l. El
baile no se puede encerrar en una caja o un libro. En el momento en que el bailarn se detiene, el baile deja de
existir. De la misma forma que, en muchas ocasiones, los problemas de una organizacin son el resultado de las
interdependencias o impactos cruzados de las acciones de sus miembros. Cuando sus miembros toman conciencia de
sus interdependencias y de cmo las acciones de cada uno influye en las de los dems, a partir de ese momento se dejan
de buscar culpables o de culpar al sistema -creado o autoalimentado por ellos mismos-, y se empieza a generar
una energa creativa para resolver los problemas, mediante, a) un cambio dentro del sistema o, b) un cambio del
sistema ).
Peter Senge. La Quinta Disciplina (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
Desde hace 60 aos, Russell Ackoff ha enseado gestin empresarial y aconsejando a corporaciones. El profesor
honorario de ciencia del management en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania es un
experto en sistemas reconocido internacionalmente, (esto es) en el cmo las piezas se relacionan con el conjunto.
En un seminario reciente en el Instituto de Estudios del Management en la ciudad de Kansas, Ackoff habl del
Pensamiento en silos y el aprendizaje especializado que ha caracterizado a las organizaciones americanas.
Segn Ackoff, las escuelas de negocios pasan demasiado tiempo enseando disciplinas separadas, tales como
comercializacin, finanzas y recursos humanos, y dedican muy poco tiempo a la comunicacin necesaria entre esos
departamentos.
Ese pensamiento dividido en compartimientos se traslada a las operaciones de la empresa. As, dijo, los responsables
financieros tienden a ver todo como un problema financiero, los encargados de la comercializacin tienden a ver todo
como un caso de comercializacin, y as sucesivamente.
A veces, slo un desconocido puede llegar a ver las soluciones que son obvias en la empresa, soluciones que tienen que
ver con el pensar en las interacciones entre departamentos ms que con la proteccin de las reas de competencia de
sus encargados.
Esta es una visin global que parece fuera del alcance individual, pero Ackoff tiene un mensaje claro para los
responsables empresariales en cualquier nivel: Recuerde: Tener las mejores partes no es el clave del xito
empresarial, segn Ackoff, la clave est en tener las mejores partes que trabajen juntas. El mejor management se
encuentra en la gestin de la interaccin de las partes no gestionando las piezas en s mismas.
Ackoff dice que muchos managers pasan tambin demasiados tiempo haciendo microgestin de sus subordinados quines no necesitan su supervisin cercana de todos modos. Ackoff mencion un estudio de recursos humanos que
encontr que el porcentaje del conocimiento que se les permite utilizar a los empleados en sus trabajos es de un
23%. Si utilizramos cualquier otro recurso corporativo tan mal como se, todos estaramos fuera del mercado, dijo.
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Ackoff tambin critic los programas de mejora de empresas tales como re-engineering de proceso y el benchmarking
considerando que se centran en mejorar las partes del sistema ms bien que la organizacin en su totalidad. Usted no
puede tomar una coleccin de las mejores piezas y esperar que trabajen lo ms mejor posible, dijo. Usted tiene que
tener una coleccin de las mejores piezas que trabajen juntas. Hay una diferencia grande. Ackoff dijo que los japoneses
y los escandinavos han sido mejores pensadores de sistemas en disear organizaciones. Mientras tanto, la mayora
de las organizaciones de los EE.UU. desmontan sus sistemas en piezas.
La culpa (de este pensamiento en silos), segn Ackoff, puede tener su origen en los griegos antiguos. La vida analizada
(compartimentada) por los griegos, en cuatro aspectos separados: trabajo, juego, aprendizaje e inspiracin. El mundo
occidental ha diseado organizaciones para tratar esos aspectos por separado. Para Ackoff, esos aspectos no pueden
ser separados. Son interdependientes como cuatro caballos que tiran de un carro. La velocidad del carro depende del
caballo ms lento.
La Interaccin entre Departamentos es crucial.
Retrato de Diane Stafford sobre el profesor Russell Ackoff (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
Cmo van las cosas all abajo?, grit el jefe morsa desde su cetro en la roca ms alta cerca de la orilla. Esper las
buenas noticias.
Abajo, las morsas pequeas se consultaban precipitadamente. Las cosas no iban del todo bien, pero ninguna quera darle
las malas noticias al viejo. El jefe morsa era el ms grande y sabio de la manada; conoca su negocio, pero tena un
temperamento tan terrible que a todas las morsas las aterraba con su grito feroz.
Qu le diremos?, musit Basil, la morsa que ocupaba el segundo lugar en jerarqua. Recordaba muy bien cmo el
viejo haba bramado y despotricado frente a l la vez anterior que no haba logrado atrapar su cuota de arenques, y no
deseaba pasar nuevamente por esa experiencia.
No obstante, la morsa observ durante varias semanas que el nivel del agua en la baha del rtico haba estado bajando
constantemente y que ahora era necesario viajar mucho ms lejos para atrapar el aprovisionamiento de arenques que
menguaba.
Alguien deba decrselo al viejo; probablemente l sabra qu hacer. Pero quin lo hara?, Y cmo?
Finalmente Basil dijo: Las cosas marchan muy bien, jefe.. Pensar que el nivel del agua estaba bajando haca que su
corazn latiera ms fuerte, pero agreg: De hecho, parece que la playa se est haciendo ms larga.
El viejo gru. Bien, bien, dijo. Eso nos dar un poco ms de espacio. Cerr sus ojos y sigui asolendose.
El siguiente da trajo ms problemas. Una nueva manada de morsas descendi a la playa y con el aprovisionamiento
mermado de arenques, esta invasin podra ser peligrosa. Nadie quera decrselo al viejo, a pesar de que solamente l
podra tomar las medidas necesarias para enfrentar esa nueva competencia.
A regaadientes, Basil se acerc a la gran morsa, que segua asolendose en la roca grande. Despus de una breve
pltica, dijo: Ah, por cierto jefe, parece que una nueva manada de morsas est ocupando nuestro territorio.
Los ojos del viejo se abrieron enormes y llen sus grandes pulmones preparndose para un bramido extraordinario, pero
Basil aadi rpidamente: Por supuesto, creemos que no habr ningn problema. Me parece que no comen arenques.
Probablemente estn ms interesados en los peces pequeos y, como usted sabe, nosotros no comemos esa clase de
peces.
El viejo solt el aire dando un suspiro de alivio. Bien, bien, dijo, entonces no hay por qu enojarse verdad?.
Las cosas empeoraron en las siguientes semanas. Un da asomndose desde la gran roca, el viejo se dio cuenta de que
aparentemente se haba perdido parte de la manada. Mand llamar a Basil y gru malhumorado: Qu est pasando
Basil?, Dnde estn todos?.
El pobre Basil no tuvo el coraje para decirle que cada da muchas de las morsas jvenes se unan a otra manada.
Aclarando su garganta nerviosamente dijo: Bueno, jefe, hemos tenido unas pocas dificultades. Usted sabe, nos hemos
estado deshaciendo de los malos elementos. Despus de todo, una manada solamente es tan buena como lo son las
morsas que la integran.
Dirige con mano dura, siempre lo he dicho, gru el viejo. Me alegra escuchar que todo va tan bien.
Pronto todos se fueron y se unieron a la nueva manada, a excepcin de Basil; ste se dio cuenta de que haba llegado el
momento de decirle la verdad al viejo. Aterrorizado pero determinado a hacerlo, alete hacia la gran roca. Jefe, dijo,
tengo malas noticias. El resto de la manada lo ha abandonado.
El jefe morsa estaba tan sorprendido que ni siquiera pudo emitir un buen bramido Me abandonaron?, grit,
todos?, Pero por qu? Cmo pudo pasar esto? Basil no tuvo corazn para decrselo, por lo que simplemente
encogi los hombros con impotencia.
No lo entiendo, dijo el viejo, y justo ahora que todo iba tan bien.
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La Morsa Mal Informada

Barbara McCain. Oklahoma City University
Thomas Schelling (conocido por su excelente libro sobre Teora de Juegos de suma no-cero, La estrategia del
conflicto) expuso un modelo de autoorganizacin espacial basado en la segregacin sencillo, pero profundo, en su libro
Micromotives and Macrobehavior (Micromotivos y Macroconductas). El concepto bsico parece una trivialidad: la
segregacin (espacial) se produce cuando la gente prefiere no tener demasiados vecinos que se distingan de ellos. Con
todo, Schelling agreg dos puntualizaciones que ya no resultan tan obvias. En primer lugar, ligeras preferencias acerca
de la raza o la cultura de los vecinos -preferencias que a primera vista parecen encaminadas a consolidar un esquema
residencial de integracin- desembocan invariablemente en un alto ndice de segregacin. Y eso por qu? Pues
porque, aunque la gente no tenga ms que ligeras preferencias del tipo no me importa tener algunos vecinos de otra
raza siempre y cuando yo no forme parte de la minora, los esquemas residenciales de integracin tienden a ser
inestables frente a perturbaciones aleatorias. En segundo lugar, aunque los intereses de los individuos sean muy
localistas -y les preocupen nicamente sus vecinos inmediatos- acabarn surgiendo siempre grandes barrios segregados.
De ah que Schelling, llegara a una conclusin por lo dems comn a muchos estudios sobre caos y complejidad: las
interacciones locales y de corto alcance son susceptibles de generar estructuras a gran escala...
Vamos a imaginar una ciudad compuesta por una serie de localizaciones dispuestas en una cuadrcula como la de un
tablero de ajedrez. Vamos a emplear una cuadrcula de 8 x 8, aunque esos mismos principios son aplicables tambin a
formaciones ms complejas. Vamos a suponer que se dan dos tipos de gentes, a los que vamos a referirnos como blancos y
negros, si bien podran representar a cualquier clase de grupos raciales o culturales, o incluso distintos tipos de comercios
con clientelas por lo general excluyentes, como las boutiques de lujo o los grandes almacenes sin atencin personalizada.
Pongamos que tanto a los negros como a los blancos les preocupa el color de sus vecinos inmediatos (esto es, de las
casillas colindantes del tablero). Ms que tener vecinos de distinto color, se supone que les preocupa ms el sentirse
aislados. Concretamente, Schelling propuso la norma siguiente: un individuo con un solo vecino procurar mudarse si
ese vecino es de otro color; uno con dos vecinos aspirar a que por lo menos uno de los dos sea del mismo color que l;
uno con tres o cinco vecinos querr por lo menos que dos sean de su color y uno con seis u ocho vecinos querr que
cuando menos tres sean como l (una formulacin equivalente sera que todo individuo necesita que por lo menos el 37%
de sus vecinos sean de su mismo tipo).
Estas preferencias son compatibles con una estructura residencial de integracin... podemos distribuir a 60 individuos en
una estructura de total integracin, sin necesidad de violar las exigencias de nadie. As pues, la integracin total
constituye un equilibrio. Con todo, es probable tropezarse con una situacin as en la prctica? Pues no, razonaba
Schelling. Aunque no lo planteara exactamente en estos trminos, un equilibrio como ese sera inestable frente a
cambios aleatorios y, por consiguiente, tendera a desaparecer.
Para demostrarlo, Schelling extrajo a 20 individuos al azar, alterando as la homogeneidad de la estructura y dejando
libre al mismo tiempo un cierto espacio para que los individuos descontentos pudieran mudarse. Una vez hecho esto,
alter la estructura un poco ms an, llenando cinco casillas vacas al azar con individuos de ambos tipos. A partir de
este momento salta a la vista que algunas personas han dejado de estar satisfechas con su emplazamiento y querrn
mudarse. Sin embargo, cuando se muden, harn a su vez de los que se queden unos infelices, puesto que al mudarse
mermarn el nmero de vecinos de su mismo tipo o desbaratarn el equilibrio en favor de nuevos vecinos de tipo
distinto. Y as comienza la reaccin en cadena.
Si quisiramos simular esa reaccin en cadena por ordenador habra que precisar el orden en que la gente se va mudando y
va optando entre las diversas ubicaciones disponibles. Si se hace a mano, se puede ser ms laxo, no importa demasiado.
Y qu ocurre? Pues que aunque las personas sean lo suficientemente tolerantes como para aceptar la estructura de
integracin, acaban siempre en una situacin de ms o menos segregacin total. Adems, aunque lo nico que le
importe a l gente sea su vecindario ms inmediato, la totalidad del tablero acaba organizado en dos reas, una blanca y
otra negra. La ciudad simulada ha sufrido un proceso de autoorganizacin: el orden a gran escala -un orden poco
agradable, pero orden al fin y al cabo- ha acabado por emerger a partir de un punto de partida fundamentalmente
desordenado...
Paul Krugman. La organizacin espontnea de la economa (entre parntesis y negritas, aportaciones propias)
Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que en s permanece
inmodificado, y otro, cuya aparicin cambia el sistema mismo. Al primer tipo de cambio lo llamaremos cambio de
primer orden o Cambio1 y al otro, cambio de segundo orden o Cambio2.
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En el Cambio1, los parmetros individuales varan de manera continua pero la estructura del sistema no se altera. En
el Cambio2 el sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinua. Se producen cambios en el conjunto de
reglas que rigen su estructura u orden interno.
La capacidad de aprender est relacionada con el cambio de segundo orden (Cambio 2). Los sistemas que tienen la
capacidad de variar de manera cualitativa son mucho ms capaces de adaptarse a las alteraciones de su ambiente que
los sistemas que slo admiten cambios de primer orden (Cambio1).
El Cambio1 se basa en gran medida en la retroalimentacin negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el
sistema en un nivel constante. El Cambio2 se basa en la retroalimentacin positiva, que aumenta las desviaciones e
inicia as el desarrollo de nuevas estructuras.
Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueo: correr,
esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningn cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro podr finalizar la
pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como Cambio 1. El nico modo de salir de un sueo supone un cambio
del soar al despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueo, sino que es un cambio a un estado
completamente distinto. Esta clase de cambio la denominaremos Cambio 2, es por tanto, cambio del cambio.
Cambio, Paul Watzlawick et al.
Si quieres comprender la funcin, estudia la estructura
Francis Crick
Premio Nobel de Medicina. Codescubridor de la estructura del ADN
Ciertamente, un carro es ms que la suma de sus partes.
Lao Ts
2. ORGANIZACIN
Monjes, aviones y vacas sagradas.
Historia nmero 1: Ocurri haca la tercera semana de Marzo pasado. Diario El Pas, 22 de Marzo de 1995. ...Sucedi en
Italia: un monje espaol muere de infarto porque el prior de la cartuja impidi el acceso del mdico por ser mujer. Al
parecer el monje sufri un ataque cardaco y ante la gravedad de su estado se avis a un hospital que se hallaba cercano. A
los pocos minutos se presenta una ambulancia pero (oh, sorpresa!) he aqu que el mdico es una mujer. Entre la asistencia
al cartujo y la frrea regla (medieval) de San Bruno, el prior se agarr a esta ltima, e impidi el paso a la mdica, que le
hizo firmar un certificado dando cuenta de lo sucedido... posteriormente se llam a una segunda ambulancia especificando
que el mdico fuera varn... pero cuando entr el mdico a la celda del monje slo pudo certificar que haba fallecido....
El prior no estaba desquiciado. Estaba haciendo lo correcto desde la ptica de las reglas que rigen la vida en el interior del
convento. Es decir, el prior estaba cumpliendo con su deber, con sus responsabilidades: est optimizando la regla
(nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido comn) una persona acab perdiendo la vida con la
decisin del prior: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel GLOBAL). Qu ha pasado?
Historia nmero 2: Con frecuencia, (escriben M. Hammer y J. Champy en su best seller Reingeniera de la Empresa) la
eficacia de una dependencia de una compaa se logra a expensas de la eficacia total....Un avin perteneciente a una
de las principales lneas areas se qued en tierra una tarde en el aeropuerto A porque necesitaba una reparacin, pero el
mecnico cualificado ms cercano estaba en el aeropuerto B. El gerente de rea de la compaa en este aeropuerto se neg
a mandar al mecnico al aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez hiciera la reparacin, el mecnico tendra que
pernoctar en un hotel, y la cuenta sera con cargo al presupuesto del gerente del aeropuerto B. As, pues, envi al
mecnico al aeropuerto A la maana siguiente para que alcanzara a reparar el avin y regresara el mismo da. Es decir, un
avin que vale muchos millones de pesetas estuvo inmovilizado y la compaa perdi varios millones de pesetas de
ingresos, pero el presupuesto del gerente del rea B no fue gravado con las 25 o 30 mil pesetas que le costara la cuenta
del hotel...
El gerente B no era ineficaz ni estpido. Estaba haciendo exactamente lo que tena que hacer para controlar sus gastos. Es
decir, el gerente (al igual que el prior) estaba cumpliendo con su deber, con sus responsabilidades: est optimizando
los gastos de su rea (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido comn) la compaa est perdiendo
dinero con la decisin del gerente: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel GLOBAL). Qu est fallando?
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Historia nmero 3: En 1992, en el marco de un Seminario sobre Productividad y Costes, el Dr. Eliyahu M. Goldratt,
creador de la T.O.C., disert sobre las limitaciones de la contabilidad de costes y como, a pesar de sus insuficiencias, sigue
siendo una vaca sagrada del mundo empresarial, y para ilustrarlo nos cont a los asistentes una historia real que le sirvi
de argumento para el libro The Haystack Syndrome (El sndrome del Pajar, en la edicin espaola): ... a principios
de los aos ochenta haba una empresa americana de maquinara agrcola que facturaba ms de 9.000 millones de dlares,
y que acab el ao con una pequea prdida. Esto sucedi tras muchos aos de dar beneficios... pero esto no gusto a los
accionistas y en poco tiempo cesaron al director y contrataron a otro que declar abiertamente que a l slo le interesaba
una cosa: conseguir beneficios en menos de un ao (para eso le contrataron). En el primer trimestre lo primero que hizo
fue pedir una listado con todas las piezas que fabricaba la compaa. Quera saber cunto costaba a la compaa,
exactamente, fabricar cada pieza, y cul era su precio de compra en el exterior. Entonces, puso en prctica la siguiente
poltica: toda pieza que resultara ms barata fuera se deba dejar de producir y se comprara al exterior... lgico,
no? Al poco tiempo hubo que hacer ajustes de plantilla: haba secciones enteras que se quedaron sin nada que hacer.
En el segundo trimestre, el director volvi a pedir la lista actualizada. Una vez ms se recopil la lista de las piezas que
todava se producan, cada una con su coste interno y con su coste de compra actualizado... qu pas?, como es ms fcil
despedir a un empleado que a una mquina o a un edificio, cada una de las piezas que haba quedado tena que soportar
ahora los costes (directos e indirectos) que previamente comparta con las que se dejaron de fabricar, y que ahora se
compraban en el exterior. Es decir, cada una de las piezas restantes se volvi mucho ms cara que unos meses antes...
lgico, no? As, siguiendo con la regla inicial, pasaron muchas ms piezas a comprarse fuera, ya que resultaban ms
caras producindolas dentro que comprndolas fuera. A continuacin hubo otro ajuste de plantilla: ms secciones se
quedaron sin trabajo.
En el tercer trimestre el director se dio cuenta de que la gran mayora de costes de la empresa se encontraban en las
plantas de montaje final, que trabajaban a dos turnos diarios, cinco das a la semana, as que decidi centrarse en ellas,
para hacerlas ms eficientes. As que decidi que pasaran a tres turnos diarios, siete das a la semana... lgico, no?
Una vez resuelto esto, cul era el problema para hacerlas funcionar?, evidentemente que entonces haca falta ms piezas
para que las plantas trabajaran ininterrumpidamente, luego, como ahora la mayora de piezas se compraban al exterior se
proporcion un suministro continuo a las plantas, y como este incremento de las compras podra daar la tesorera, se
pidieron crditos a bancos y cajas, adems de mayor financiacin de los proveedores... lgico, no? Obviamente la
eficiencia de las plantas de montaje alcanz un nivel nunca visto antes. Por supuesto, el mercado, no poda absorber un
ritmo de produccin tan alto, pero esto se resolvi produciendo contra stock una buena parte de las previsiones de
ventas... lgico, no?
En el cuarto trimestre y ante el excesivo stock de producto terminado el director decidi ofrecer crditos a los
agricultores para animar las ventas...lgico, no? Al final del ao los informes financieros apoyaban totalmente las
decisiones del director ejecutivo: los resultados brillaban. Pero poco dur la glora, al ao siguiente lleg el crack.
Como los resultados avalaban la eficiencia de las plantas de montaje y, en consecuencia, el stock segua creciendo, en
consecuencia se aplic ms de lo mismo: se bajaron los precios, se dieron ms facilidades en los crditos, y ah empez el
principio del fin... crisis de liquidez, crditos fallidos, impagos a proveedores, prdida de confianza de los bancos y...
suspensin de pagos. Al final del proceso se perdieron miles de puestos de trabajos directos e indirectos, miles de
agricultores endeudados, y un largo centenar de bancos y cajas tuvieron que solicitar la intervencin del gobierno
norteamericano... Al final de la historia la compaa se redujo a menos de un tercio, las acciones bajaron
espectacularmente y acab comprndola una empresa extranjera a precio de ganga....
El director no era un iluminado ni un heterodoxo. Estaba aplicando (eso s a rajatabla y a una escala multimillonaria)
algunos principios elementales de costes. Estaba haciendo exactamente lo que tena que hacer para dar beneficios en un
ao. Es decir, el director (al igual que el prior y que el gerente anterior) estaba cumpliendo con su objetivo: optimiz la
planta de montaje (nivel LOCAL), pero, de hecho, (nos dice nuestro sentido comn) la compaa, y en este caso no slo
ella, acab perdiendo mucho dinero con las decisiones del director: luego el sistema aplicado no es eficiente (a nivel
GLOBAL). Dnde est la equivocacin?
No, no esperen una fcil-solucin-mgica. Mi intencin es hacer una llamada de atencin a la mente del lector para que
empecemos a cuestionar seriamente las viejas formas tradicionales de pensar y gestionar, y para ello empecemos por algo
tan simple pero poderoso como el sentido comn. Para ello no se requiere una inteligencia especial. Slo el valor
suficiente para no dar por sentada ninguna verdad por muy sagrada o novedosa que sea, sea esta la frrea regla del
fundador, el rgido presupuesto de un departamento o la intocable contabilidad de costes. La receta que propongo es
bien sencilla: que todo directivo, sea cual sea su nivel o funcin, se formule sus preguntas, que no las rehya, y que
las afronte buscndoles respuestas concretas, no frmulas hechas. O sea, la receta es que ya no hay recetas, slo
preguntas en busca de respuesta.
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Es verdad que hay un montn de tcnicas de gestin... lo que sucede es que si no entendemos cules son las relaciones
causa-efecto entre los niveles local y global dentro de nuestra empresa, ninguna tcnica, ninguna reingeniera nos
ayudar para nada, porque cuando emerjan los problemas confundiremos entre medios y fines, entre ptimo local y
global, con resultados devastadores.
Una visin global (como defendimos en el anterior artculo sobre el Pensamiento Sistmico) nos puede ayudar a
identificar cules son las verdaderas limitaciones de nuestra empresa y en consecuencia qu tcnicas pueden o no deben
ser aplicadas en cada caso concreto. Pero hay que hacer el esfuerzo de detectarlas: puede ser el mercado, la capacidad de
produccin, los inventarios, los propios directivos, algunas reglas implcitas de la empresa como la orientacin hacia el
beneficio a corto o el culto a la productividad local, la inercia o pereza mental, el desprecio, etc.
Desgraciadamente hemos sido enseados para aplicar (muy eficientemente, por cierto) frmulas y tcnicas a cada rea de
la empresa. En su mayora, los mtodos educativos vigentes no ensean a aprender (aprender a aprender) sino a
memorizar las soluciones dadas, sin investigar los problemas reales. No nos han enseado a indagar, a preguntarnos, a ser
crticos... nos es ms fcil, ms cmodo aplicar directamente la solucin... lo que sucede es que as caemos fcilmente
en el dogmatismo y en el ms de los mismo. Pero seamos sensatos: es de sentido comn aplicar una respuesta
(solucin=aspirina) sin haber investigado la pregunta (problema=enfermedad)? La solucin no es aplicar una nueva
tcnica, sino empezar a pensar.
As pues el esfuerzo debe orientarse ms prioritariamente hacia el cambio cultural que haca la implantacin compulsiva
de tcnicas. Y esto se consigue asegurando la formacin, adhesin y participacin de las personas que deban protagonizar
el cambio. Sera intil quemar etapas imponiendo bruscamente unas decisiones tomadas desde la jerarqua: esto involucra
a las personas, pero sin convencerlas.
Las tcnicas de gestin avanzadas no pueden funcionar sin la colaboracin cotidiana de los usuarios de base. Por ello cada
directivo, en cada caso, debe identificar el problema concreto con su equipo, y una vez aislado, buscar la respuesta con sus
colaboradores. Pero, sin olvidar que toda respuesta (solucin) tiene siempre ramificaciones (efectos) que a su vez, con
toda seguridad, generar otros problemas, lo que debe forzar a un proceso permanente de reflexin. En fin, de mejora
continua.
Productividad. Ese objeto del deseo.
Se constata, ms si cabe en estos tiempos de crisis cuando emergen con toda su virulencia los problemas no resueltos y las
asignaturas pendientes, que el objeto ms codiciado por las empresas, sean estas industriales, de servicios o hasta la
misma administracin pblica, es la productividad. En efecto, uno de los factores que ms inciden en nuestra falta de
competitividad respecto al resto de pases de la comunidad europea es el de una baja productividad. Y en este diagnstico
parece que estn de acuerdo todos los interlocutores sociales: empresarios, sindicatos y gobierno... aunque no significa
que estn de acuerdo en el tratamiento.
Si como deca uno de los ejecutivos mejor cotizados de la industria del automvil, el espaol Iaki Sper Lpez de
Arriorta respecto a que cualquier empresa es susceptible de mejorar de forma drstica su productividad
mnimamente en un 50% entonces an nos queda la esperanza y el reto de no perder la carrera de la productividad.
Pero, hagamos un alto y empecemos por el origen.
Tradicionalmente se define la productividad como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos
(output), y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo (input). Es decir, Productividad igual a
la Produccin extrada (y suponemos que vendida) dividido por los Recursos invertidos (capital y mano de obra
fundamentalmente).
Segn esta definicin, cuando de incrementar la productividad se refiere, podemos actuar bsicamente en dos frentes. En
primer lugar se puede aprovechar mejor el factor capital: capital invertido, tecnologa, infraestructuras, etc. y en segundo
lugar aprovechar mejor el factor trabajo: menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con
los mismos trabajadores.
Hasta aqu los factores de la ecuacin que podemos cuantificar. Pero entonces surgen las preguntas Por qu de las
empresas lderes en productividad en 22 sectores industriales, 17 son japonesas, 2 estadounidenses (Dupont y Apple), 1
canadiense (Inco), 1 Francesa (Dassault) y asmbrese! 1 espaola (Tabacalera), segn un reciente estudio de la revista
FORTUNE 500? Por qu esta victoria por k.o. en productividad de las empresas japonesas? Qu estamos haciendo mal
las empresas occidentales y en particular las espaolas en lo referente a productividad? Si no nos falta capital ni tampoco
fuerza de trabajo, qu elemento misterioso est faltando entonces en la ecuacin que parece que desconozcamos?
Permtame el lector una boutade. Estando Einstein discutiendo con Bohr y Heisenberg sobre las consecuencias
indeterministas de la mecnica cuntica (ya saben, aquello de que dios no juega a los dados), y dado que chocaba
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frontalmente en algunos aspectos de su teora de la relatividad, les propuso que, sin descalificar sus ecuaciones que eran
matemticamente impecables, buscaran alguna variable oculta que fuese la responsable del aparente indeterminismo
de las partculas... Creo que en nuestro caso y salvando las distancias podemos estar ante un caso de variable oculta.
Normalmente en toda expresin matemtica hacemos referencia a entidades mensurables y homogneas o con capacidad
de homogeneizarse (ya sabe, no podemos mezclar patatas y lechugas, pero podemos reducirlas a unidades econmicas). Si
los japoneses parece que utilizan la misma ecuacin de productividad y solo podemos utilizar variables que podemos
medir entonces la variable oculta que estamos buscando debe estar quiz en algo as como ... en la frmula secreta de
la coca-cola, es decir, no en los ingredientes sino en la forma de mezclarlos. Tambin los ingredientes de la paella son
conocidos, pero no se le ocurra, y menos si es valenciano como yo, pedir paella en Pars o en Nueva York: conocer sus
ingredientes no basta, hay que saber combinarlos.
Pasamos de lo cuantitativo a lo cualitativo. No se trata ya de incrementar un factor (capital o trabajo) a costa de otro, o
de incrementar los dos simultneamente: La productividad (la paella) es sensible a la manera de articular (combinar) los
recursos (ingredientes). Eureka! encontramos nuestra variable oculta. No aparece en la ecuacin pero est ah presente.
Quiz no podremos medirla, pero tiene efectos radicales sobre la productividad de nuestras empresas y en el conjunto de
la actividad econmica de nuestro pas. Ya no es slo un problema de cantidad como de cualidad. Es por lo tanto y
sobretodo un problema de organizacin. Podremos entonces hablar con el mismo lenguaje, con el mismo comn
denominador de las empresas lderes en productividad: sobre la base de una adecuada organizacin de los recursos
podemos esperar una elevada productividad.
Si hemos hallado el Qu, deberamos pasar al Cmo. Con la incorporacin de la variable organizacin a la ecuacin de
productividad podemos aclarar algunos malentendidos de como no hay que incrementar la productividad. Por ejemplo, en
Espaa mucha gente cree todava que para aumentar la productividad es necesario que los trabajadores trabajen ms
horas. Esta opinin es el resultado de no comprender lo que significa la productividad. Cuando aumentamos el nmero de
horas de trabajo y en consecuencia se produce ms, estamos aumentado la produccin, no la productividad.
Es decir, estamos incrementando las dos variables de la ecuacin, Produccin y Recursos, por lo que la Productividad no
queda afectada (salvo que alguien crea ingenuamente que trabajar ms no es utilizar ms recursos). Lo mismo podramos
decir de la utilizacin del capital: tambin hay quien cree que la productividad es un problema que se resuelve a golpe de
talonario, a fuerza de inversin y de ms maquinaria. Esto es, ms de lo mismo.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar de productividad es pues sinnimo de eficacia en el
trabajo: es facilitar el desempeo de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mnimo coste posible. El tiempo!
otra variable oculta entre los entresijos de nuestra ecuacin: debemos ser productivos en un tiempo limitado (respuesta al
cliente) y en un espacio concurrido (el mercado). Time is money! dicen los anglosajones. Pretender pues aumentar la
productividad aumentando el tiempo de produccin es un espejismo: Produciremos ms pero no seremos por ello ms
productivos. Esto quiz conlleve un cierto choque cultural: la eficacia ya no est en el volumen, Taylor ha muerto y los
japoneses se estn llevando el gato al agua. La productividad es cada vez ms un problema de aplicacin de la inteligencia
que del uso de la fuerza bruta. Cmo incrementar entonces la Productividad? Sin pretender ser exhaustivos podemos
apuntar algunas propuestas para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. Demasiado radical? Recuerde la ecuacin y los ejemplos anteriores. Veamos, cunto
desperdicio hay en su empresa?, o si quiere, cunto exceso de inventario, obra en curso, tiempos de cambio, tiempos de
espera, absentismo (no slo fsico, tambin psicolgico), reprocesamientos por mala calidad, averas, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa? Cuntos recursos mal utilizados, derrochados o simplemente no utilizados?
Mantener tensos los flujos, dicen los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el capital
circulante. Hay un motivo ms profundo: Las existencias son un potente disimulador de problemas.
Las existencias y otros recursos sobredimensionados en la empresa permiten vivir la ineficiencia sin traumas y, adems,
permiten ocultarla. Y esto es cierto tanto en las existencias materiales (empresas industriales) como en las inmateriales
(empresas de servicios y administracin pblica). Por lo tanto la reduccin progresiva de recursos constituye un medio
pedaggico privilegiado del que disponen las empresas para identificar sus ineficiencias. Es el momento de la
austeridad y de la reduccin de costes... pero si nos parsemos ah habramos atacado solamente los sntomas, no las
causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visin global. De la aplicacin de lo anterior se derivar la
emergencia de problemas que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganizacin de los recursos. Saldrn
problemas y habr que darles respuesta. Habrn respuestas hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habr que analizar los
obstculos y los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto diagnosticar las principales
causas, ahora ya ms evidentes, y orientar los comportamientos hacia la eliminacin de los mismas. Es la oportunidad
para reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de incorporar metodologas y tecnologas de
19

bajo coste que pueden facilitar enormemente la productividad. Tcnicas no le faltarn: MRP, JIT, TOC, KVP, SMED,
TQC,... pero no se apabulle, lo importante no son las tcnicas, sino tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda la organizacin, desde el empleado menos
remunerado hasta el director general, est orientada hacia la productividad no es fcil, pero no hay otro camino. O cree
que s? Pero, Cmo hacerlo? Si piensa que la productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para trabajos puramente fsicos, mecnicos y
repetitivos, el ordeno y mando como principal estilo de direccin pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de valor
aadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportacin de conocimiento, habr que utilizar otros estilos. El
factor humano o el capital humano de nuestras empresas es el recurso ms valioso, solemos decir en las memorias
anuales, pero no siempre somos consecuentes con ello. Involucremos pues a toda la organizacin en la mejora de la
productividad. Se asombrara del saber hacer de sus empleados, del enorme potencial de conocimiento adquirido por la
experiencia propia que se esconde en la cabeza de cada trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos ningn
recurso. Ese ser el momento de los crculos de calidad, de los sistemas de sugerencias, sistemas de control de la eficacia,
etc. Y no solo de los trabajadores, aprovechemos tambin todos los recursos del entorno: clientes, proveedores,
distribuidores... Es el momento de formarse, de aprender nuevos enfoques y desaprender viejos hbitos, de innovar, en
definitiva de estar dispuesto a entrar en un proceso de cambio y de involucrarse en la mejora continua.
ALGUNAS REGLAS SOBRE PRODUCTIVIDAD
1. Productividad local y Productividad global no son equivalentes.
La existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen inviable esta igualdad. Una vez ms la clave est en la
sincronizacin de los recursos, atendiendo no a su capacidad potencial sino a su dependencia con el resto de recursos de la
empresa. En la mayora de ocasiones la productividad local de los recursos est reida con la productividad global. En
resumen no podemos optimizar cada uno de los recursos por separado. La productividad local debe subordinarse a la
productividad global.
2. Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo productivamente.
Ya que, utilizar un recurso productivamente significa hacer uso de l para que aporte valor aadido a la Produccin total y
al mnimo coste posible. En un momento determinado en la empresa pueden estar activados una gran cantidad de
recursos: personas, locales, comunicaciones, energa, ordenadores, mquinas, etc. pero ... Cules realmente de esos
recursos se estn utilizando productivamente? Recuerde que produccin no es sinnimo de productividad.
3. Aumentar la Calidad es aumentar la Productividad.
Producir una pieza (o un servicio) defectuoso que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un
lado la prdida de la inversin realizada en esa pieza (o servicio) desde que fue adquirida hasta que surgi el defecto, pero
adems provoca que tengamos que producir otra para sustituirla y poder continuar el proceso productivo, por lo que el
coste de la no calidad repercute directamente en la productividad: hay que dedicar ms recursos para la misma
produccin neta.
4. Elevar la Productividad implica disponer de Recursos Flexibles.
Las mquinas no son flexibles. Una vez instaladas, no pueden hacer ms que aquello para lo que fueron diseadas, por
ms nuevas y sofisticadas que lleguen a ser. Por otra parte, las personas, en comparacin con las mquinas, somos mucho
ms flexibles y potencialmente podemos desempear tareas muy distintas. Es claro que si no contsemos con recursos
humanos flexibles y polivalentes aumentaramos peligrosamente el denominador de la ecuacin, ya que habra que
adquirir ms recursos para compensar la inflexibilidad de los que poseemos.
5. Innovacin: factor clave para la mejora de la Productividad.
Recordemos nuestra variable oculta. El problema no es el Qu sino el Cmo articular los recursos de manera que la
productividad resulte beneficiada apreciablemente. Un verdadero reto, dado que siempre tendremos la oportunidad de
hacerlo de una manera mejor. La inercia ser pues el enemigo nmero uno de la productividad.
Productividad, competitividad y empleo.
20

En los ltimos das est proliferando en los medios de comunicacin una cierta polmica alrededor de un concepto,
productividad, que en ocasiones est siendo incorrectamente interpretado, incluso entre responsables y lderes polticos.
Aprovecho, pues esta oportunidad para intentar clarificar un concepto que, aunque sencillo en su formulacin, resulta un
tanto problemtico su aplicacin. Tradicionalmente la Productividad se entiende como la relacin entre la Produccin
obtenida y los Recursos utilizados. Expresado matemticamente: Productividad = Produccin / Recursos. En otras
palabras la medida de la productividad nos permite conocer la tasa de generacin de riqueza de cualquier empresa.
Desde esta medida es fcil inferir el Qu se debe hacer para aumentar la Productividad: (1) Incrementar la Produccin con
los mismos Recursos, (2) Mantener la Produccin con menos Recursos y ms difcil todava! (3) Incrementar la
Produccin reduciendo los Recursos. Sobre el papel cualquiera de estas estrategias es vlida y legtima. La idoneidad
vendr condicionada por otros factores: Estrategia, Fortalezas, Debilidades, Posicionamiento, Necesidad de resultados a
corto, etc.
A nivel de resultados las mejoras en la Productividad se deben percibir necesariamente en la empresa por el (1)
Abaratamiento de los precios de coste de los productos, (2) Aumento del margen y (3) Aumento de la competitividad
(dado que al aumentar el margen, hay ms margen de maniobra valga la redundancia, para ajustar el precio de los
productos).
Por lo tanto el concepto es bastante simple. No obstante abundan muchos equvocos, como por ejemplo confundir
Produccin con Productividad. S se trabajan ms horas y en consecuencia se produce ms, se supone (!) que ha
aumentado la Productividad: pero la Produccin slo representa la mitad de la ecuacin, luego, hay que tener en cuenta
los recursos invertidos. Como se ve esto es un espejismo, ya que aparentemente podemos producir mucho, pero esto no
significa necesariamente ser ms productivos.
Otro error bastante comn es entender que la Productividad se aplica exclusivamente a la mano de obra directa. Esto era
cierto en los inicios de la Revolucin Industrial, cuando el peso del factor mano de obra era determinante (superior al 80%
en el escandallo de los productos). Hoy en da esta interpretacin carece de fundamento, pues, aunque el factor mano de
obra sigue teniendo su importancia, su peso relativo ha ido disminuyendo en las industrias modernas.
Una concepcin moderna de la Productividad deber basarse pues en la eficacia con que se utilizan todos los recursos:
mano de obra directa, mano de obra indirecta, subcontratacin, energa, tecnologa, infraestructuras, finanzas, etc. de
manera que cualquier mejora, por mnima que sea, en cualquier recurso, incide en la Productividad. Por ltimo otra
concepcin errnea consiste en suponer que el tiempo es un recurso infinito y por lo tanto no debe introducirse en la
ecuacin de Productividad. Esto es otro espejismo. Hay que ser productivos en un tiempo limitado, de lo contrario
estaremos falseando la Productividad.
En resumen: La productividad es el resultado de la eficacia. Hablar de productividad es pues sinnimo de eficacia en el
trabajo: es facilitar el desempeo de un trabajo para acabarlo cuanto antes con el mnimo coste posible.
Hasta aqu una primera aproximacin conceptual. Pero esta no es suficiente para acometer una sustancial mejora de la
productividad. Por qu? Porque comprender el instrumento de medida de eso que llamamos Productividad no nos
aporta gran cosa aparte de unos gramos de cultura econmica. El instrumento de medida nos apunta la direccin, el Qu
debemos modificar a nivel macro (la relacin entre dos variables), pero no el Cmo (que exige, por lo general,
actuaciones a nivel micro). Esta es la pregunta del milln, lo ms difcil de hacer e implementar. Obstculos para la
mejora de la Productividad?, si desde luego, y el mayor la inercia, y en especial la inercia mental. El ir tirando, a la
marcheta, o siempre se ha hecho as tan peculiares del carcter espaol son de hecho obstculos que en ltima
instancia malogran cualquier intento de mejora de la productividad. Qu impide alcanzar una elevada Productividad?
Dnde estn las resistencias? Cundo se manifiestan? Potencialmente existen improductividades en todas las partes (y
por lo tanto potencialidades de mejora), nada ni nadie se libra de esto: la propia organizacin, los recursos humanos con
que se cuenta, las tecnologas que se utilizan, las actitudes o hbitos de trabajo de cada trabajador, la ausencia de orden y
de mtodo, la falta de experiencia, etc. pero, Por dnde empezar?
Sin pretender ser exhaustivos podemos apuntar algunas propuestas para mejorar la productividad.
Primero, reduciendo recursos. Demasiado radical? Recuerde la ecuacin y los ejemplos anteriores. Veamos, cunto
desperdicio hay en su empresa?, o si quiere, cunto exceso de inventario, obra en curso, tiempos de cambio, tiempos de
espera, absentismo (no slo fsico, tambin psicolgico), reprocesamientos por mala calidad, averas, lentas tomas de
decisiones, etc. hay en su empresa? Cuntos recursos mal utilizados, derrochados o simplemente no utilizados ?
Mantener tensos los flujos, dicen los japoneses. Y no solo por abaratar el coste de las existencias o reducir el capital
circulante. Hay un motivo ms profundo: Las existencias son un potente disimulador de problemas. Las existencias y
otros recursos sobredimensionados en la empresa permiten vivir la ineficiencia sin traumas y, adems, permiten ocultarla.
21

Y esto es cierto tanto en las existencias materiales (empresas industriales) como en las inmateriales (empresas de servicios
y administracin pblica).
Por lo tanto la reduccin progresiva de recursos constituye un medio pedaggico privilegiado del que disponen las
empresas para identificar sus ineficiencias. Es el momento de la austeridad y de la reduccin de costes... pero si nos
parsemos ah habramos atacado solamente los sntomas, no las causas profundas de la baja productividad.
Segundo, administrando los problemas emergentes con visin global. De la aplicacin de lo anterior se derivar la
emergencia de problemas que estaban ocultos tras el sobredimensionamiento o desorganizacin de los recursos. Saldrn
problemas y habr que darles respuesta. Habrn respuestas hard (duras) y respuestas soft (suaves). Habr que analizar los
obstculos y los cuellos de botella que se alzan contra la productividad global y por lo tanto diagnosticar las principales
causas, ahora ya ms evidentes, y orientar los comportamientos hacia la eliminacin de los mismas. Es la oportunidad
para reorganizar y reestructurar la empresa de otra manera. Es el momento de incorporar metodologas y tecnologas de
bajo coste que pueden facilitar enormemente la productividad. Tcnicas no le faltarn: MRP, JIT, TOC, SMED, SPC,
TQC, TPM, ... pero no se apabulle, lo importante no son las tcnicas, sino tener clara la meta: elevar la productividad.
Tercero, caminando hacia la productividad total. Conseguir que toda la organizacin, desde el empleado menos
remunerado hasta el director general estn orientados hacia la productividad no es fcil, pero no hay otro camino. O cree
que s? Pero, Cmo hacerlo? Si piensa que la productividad elevada se va a conseguir a toque de silbato es que no conoce
suficientemente los resortes de la naturaleza humana. Es posible que para trabajos puramente fsicos, mecnicos y
repetitivos, el ordeno y mando como principal estilo de direccin pueda funcionar. Pero en trabajos que necesiten de valor
aadido, de la calidad, del saber hacer, en definitiva, de la aportacin de conocimiento, habr que utilizar otros estilos. El
factor humano o el capital humano de nuestras empresas es el recurso ms valioso, solemos decir en voz alta, pero no
siempre somos consecuentes con ello.
Involucremos pues a toda la organizacin en la mejora de la productividad. Se asombrara del saber hacer de sus
empleados, del enorme potencial de conocimiento adquirido por la experiencia propia que se esconde en la cabeza de cada
trabajador. Seamos coherentes, no desperdiciemos ningn recurso. Es el momento de los crculos de calidad, de los
sistemas de sugerencias, sistemas de control de la eficacia, etc. Y no solo de los trabajadores, aprovechemos tambin todos
los recursos del entorno: clientes, proveedores, distribuidores... e incluso de la competencia. Es el momento de formarse,
de aprender nuevos enfoques y desaprender viejos hbitos, de innovar, en definitiva de estar dispuesto a entrar en un
proceso de cambio y de involucrarse en la mejora continua.
Las empresas de servicios y la Calitividad.
El mrito de compaginar productividad y calidad, consiste fundamentalmente en sentar las bases para una gestin
racional de la retribucin de los factores de produccin (reconocimiento del esfuerzo personal) sin olvidar que es
tambin una herramienta para competir en un mercado muy escorado hacia la oferta. Este es un aspecto que muchas
veces se pasa por alto en los modelos de retribucin: estn pensados ms hacia adentro que hacia afuera de la
organizacin. Un modelo as, debe tener la virtualidad de estar pensados con dos sombreros: el sombrero de la
motivacin interna y el sombrero de la competitividad hacia terceros.
Respecto a la primera cuestin, es evidente que el mensaje es claro y explcito. Bajo el concepto bipolar de
productividad-calidad (o como se dice ahora: calitividad) se esconde una cuestin fundamental: hay que trabajar y
trabajar bien. Es decir, nuestro tiempo es valioso y si es verdad que el tiempo es dinero, tambin lo es que el
conocimiento acumulado de las personas que trabajan en la empresa puede hacer de multiplicador de ese tiempo, algo
as como Trabajo = Tiempo x Conocimiento. El problema es que el conocimiento no siempre es una variable mesurable
objetivamente, s el tiempo. La aplicacin de la tecnologa no resuelve automticamente el problema de la
productividad. Este es un fenmeno ampliamente estudiado en los 90s en los EE.UU. cuando (ellos, que lo miden todo)
percibieron que la productividad del sector servicios continuaba ms baja que en la industria cuando las elevadas
inversiones en tecnologa de la informacin hacan esperar una mayor productividad. El debate sigue abierto y no resuelto
por ahora...
Mientras tanto, en ese contexto sobre la productividad, en nuestro sector nos encontramos ante un dilema conceptual,
porque si bien es cierto que la productividad significa hacer ms con menos (tiempo), es evidente que hoy por hoy
quiz no quede ms alternativa que hacer ms con ms (tiempo)... y no por hacer ninguna pirueta terica sino
porque simplemente en las actuales circunstancias quiz no sea posible realizar una mejor medicin de la productividad.
Tericamente ser ms productivo significara finalizar los proyectos en menos horas (y costes) de las previstas... pero esto
no es siempre posible. En ltima instancia si el mercado, ese juez implacable, percibe que somos una organizacin
calitativa eso se trasladar en ganancias de productividad y crecimiento... y si crecemos ms podremos, tal vez,
22

introducirnos en un crculo virtuoso donde con menos tiempo hagamos ms aprovechando las palancas del potencial de
conocimiento, la reutilizacin y la calidad (personal y organizativa).
Existe otro aspecto derivado del anterior que considero importante resaltar. Es evidente que los modelos de
comercializacin evolucionan en consonancia con el entorno. Tomemos como ejemplo el sector informtico. Del modelo
ordenador+programador (compre o alquile este ordenador y contrate a este programador!!) de los 60's y 70's, pasando
por el modelo ordenador+programacin a medida y del paquete integrado de los 80's y 90's al actual modelo de
proyectos de implantacin e integracin de sistemas propio de los ERP's la evolucin es una constante. Es claro que no
podemos volver al modelo de los 70's: los mrgenes del hardware y del software de terceros no sirven de colchn sobre
el que podamos dormir plcidamente... y, siguiendo la analoga darwiniana, la necesidad de evolucin, la supervivencia
del modelo ms apto, etc. sin embargo existe otro lado en esa ecuacin: tambin los modelos configuran el entorno. Si
tomamos la analoga geolgica se puede afirmar que los ros transitan por su cauce... pero los ros tambin configuran el
cauce. En este sentido, los modelos de comercializacin y gestin de proyectos pueden ayudarnos no slo a adaptarnos
al entorno competitivo, sino tambin y sobre todo a configurar el entorno
Tal vez la mayor revolucin a realizar en las empresas de servicios sea reconocer el valor del tiempo, de nuestro
tiempo como personas que trabajan y viven de una organizacin. De alguna manera, sirve para hacernos conscientes de
su valor, en definitiva del viejo time is money, un lugar comn en ocasiones olvidado. En esta lnea, otro aspecto a
considerar como relevante es lo que podramos llamar tolerancia cero con los proyectos excedidos en horas. No es
fcil visualizar la causa determinante de un proyecto excedido. En ocasiones es debido a una insuficiente percepcin de la
complejidad de un proyecto, percepcin que se traslada a la valoracin con el consiguiente peligro de estimar por
elevacin para cubrir la complejidad oculta y amenazando nuestra competitividad en un mercado de oferta donde el
proyecto que gana una empresa lo pierden otras... un juego de suma cero donde no siempre la oferta ms competitiva en
precio puede garantizar su supervivencia a largo plazo. En ltima instancia no deberamos olvidar que estimar es decidir
y decidir es arriesgar.
Adems, la tolerancia cero hacia los proyectos excedidos tiene un efecto indirecto interesante: hace emerger
problemas que de otra manera quedaran sumergidos. Esto es casi el mismo efecto que producen los excesos de
inventarios en las empresas industriales: si existe sobre-stock de productos no se perciben los problemas de falta de
calidad, eficiencia y eficacia. Al tensionar la organizacin hacia la tolerancia cero se evita el despilfarro y se visualizan
mejor los problemas.
Al asumir lo valioso del tiempo, de nuestro tiempo y transmitir a la organizacin y a los clientes esa tolerancia cero
hacia los proyectos cerrados, tambin se est transmitiendo, colateralmente una co-responsabilidad: de nosotros,
como organizacin, y del cliente como parte implicada en el proyecto... ms an en los proyectos de software y
sistemas donde el cliente es tambin partcipe activo y co-creador junto con las empresas de servicios.
En este sentido lo deseable, que no s si posible, es que los proyectos se hicieran abiertos en horas. No s si el mercado de
nuestro entorno est preparado para ese cambio... pero lo que s s es que en la medida en que somos percibidos como
una empresa de servicios con calitividad (productividad+calidad) nuestro valor aadido percibido por el
mercado es superior y en consecuencia nuestra competitividad. En ese punto se encuentra, en mi opinin, la clave de
bveda del futuro de las organizaciones de servicios: aportar valor al cliente.
Teora de las Limitaciones (TOC) aplicada a la Empresa. El Management del sentido comn.
Quiz Vd. haya ledo u odo hablar del best-seller La Meta y su continuacin La Carrera del Dr. Eliyahu M. Goldratt.
Si es as no es necesario que lea esta modesta contribucin a la TOC. Ahora bien, si Vd. no es muy amigo de la lectura o
siente una especial curiosidad por las ltimas modas del management, le invito a un paseo rpido por los fundamentos,
conceptos e implicaciones de esta original teora, que por otra parte no hace sino recuperar lo mejor de la cultura
occidental, condensada en el mtodo socrtico de la bsqueda del conocimiento.
Como quiz sepa Vd. Scrates prefera hacerse preguntas antes que sentar verdades absolutas, consideraba que la mejor
manera de acercarnos a la verdad era formulando hiptesis, y en un proceso dialctico ir rebatiendo o confirmando las
mismas. Es un mtodo que incide ms en la interrogacin, la experimentacin y en la propia deduccin, que en las
conclusiones a priori. Le propongo pues un pequeo viaje a travs de la TOC tambin precisamente mediante algunas
preguntas que espero satisfagan su curiosidad.
Qu plantea esencialmente la TOC (Theory of Constraints)?
La TOC tiene una hiptesis, tan evidentemente obvia, tan llena de eso que llamamos sentido comn, que cuesta creer que
no se haya planteado antes. Tal hiptesis, que adems no resulta difcil de entender, dice as:
El Rendimiento de todo Sistema Real est limitado por sus CONSTRAINTS.
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Obviamente, si tradujsemos Constraint por limitacin (como hacen algunos) estaramos ante una tautologa de manual de
Lgica elemental. Es por ello que aunque el trmino Constraint se traduce a veces por limitacin, es ms correcto
asimilarlo a conceptos como: constriccin, restriccin, estrangulamiento, obstculo o mejor por la expresin cuello de
botella.
Qu es entonces un Constraint o Cuello de Botella?
Pues es esencialmente todo aquello que impide a un Sistema alcanzar un mayor rendimiento en relacin a su
META. Un Sistema, por definicin, se compone de un conjunto de elementos relacionados en orden a un objetivo. As
pues un Constraint sera aquel elemento o subconjunto de elementos que impiden al Sistema acercarse a su META. Una
buena analoga es la hidrulica, de manera que si vemos a un Sistema como un conjunto de elementos entre los que fluye
el agua, entonces cualquier elemento que retenga o ralentice el flujo del agua, bajando la velocidad dentro del Sistema
ser un Constraint.
Aqu tambin hay que distinguir elementos o recursos Constraint o no. En el mbito de la Empresa un cuello de botella
es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre l, y un no cuello de botella es aqul
en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de l. Por tanto, el ideal de todo Sistema es que todos sus
elementos o recursos interacten coordinadamente para alcanzar el 100% de rendimiento o eficiencia GLOBAL, o
conjuntamente considerado. Pero Atencin!, fjese que no decimos que sus elementos intenten alcanzar el 100% de su
rendimiento o eficiencia LOCAL, o aisladamente considerado.
Por qu esta aparente contradiccin?
Porque depende del enfoque. Y aqu estamos repitiendo algo ya propugnado desde la Teora General de Sistemas (TGS).
Si miramos un Sistema con una visin puramente ANALTICA, es decir si observamos las partes sin relacin con el
todo, nos preocupar prioritariamente el comportamiento individual de cada elemento, su rendimiento o eficiencia
LOCAL, aislado del conjunto al que pertenece.
Por el contrario si miramos con una visin SISTMICA nos importar ms observar la relacin entre los distintos
elementos y las sinergias y disinergias producidas por su interdependencia, buscando prioritariamente su rendimiento
o eficiencia GLOBAL.
Este enfoque sistmico tiene implicaciones muy importantes en la manera en que se gestionan las Empresas Industriales o
de Servicios: La bsqueda exclusiva de rendimientos o eficiencias individuales de elementos o recursos considerados en s
mismos, por muy elevados que sean, son irrelevantes o incluso pueden tener un impacto negativo (p.ej. ms costes) para el
Sistema si esos rendimientos individuales no contribuyen, en su interaccin con el conjunto, a la META del Sistema. Es
decir, el rendimiento global de un Sistema real no es igual a la suma de los rendimientos locales de sus recursos.
Esta ecuacin nunca ser lineal: a veces el rendimiento global ser superior al sumatorio de los rendimientos locales y en
otras ocasiones ser inferior. Por qu?, porque el rendimiento global estar limitado en ltima instancia por los recursos
Constraint y/o por el grado de combinacin, secuenciacin y sincronizacin entre recursos Constraint y no Constraint.
La TOC no pretende pues optimizar los recursos individualmente considerados, sino el Sistema en su conjunto. Para ello
propone como estrategia principal subordinar los recursos no Constraint respecto a los recursos Constraint,
sincronizando sus diferentes rendimientos o eficiencias locales y, como consecuencia inmediata, reducir los elevados
rendimientos de los recursos no Constraint para adecuarlos a los Constraint, y sacrificando con todo ello concepciones
clsicas sobre los costes, los incentivos y la productividad. No obstante actualmente existen instrumentos analticos que
nos permiten contabilizar los costes teniendo en cuenta recursos constraints y no constraints, por ejemplo, un enfoque del
coste basado en la actividad o Activity-Based-Costing (ABC) estara ms de acorde con el enfoque que propugna la
TOC.
Puede un Sistema real no tener Constraints o Cuellos de Botella?
Si todos los elementos del Sistema limitaran el rendimiento del mismo en casi la misma medida, entonces esta teora
tendra escaso valor prctico, pero la existencia de dos fenmenos simultneos, las Fluctuaciones Estadsticas y los
Recursos Dependientes hacen que los Sistemas tengan Constraints.
Fluctuaciones Estadsticas son las variaciones de rendimiento en los recursos considerados aisladamente. Es decir, las
desviaciones que se producen respecto al rendimiento promedio del recurso. Recursos Dependientes es la inevitable
relacin de interdependencia de los recursos del Sistema. Es decir, el grado de combinacin, secuenciacin y
sincronizacin entre los recursos.
El ideal sera que el Constraint estuviera fuera, en el exterior del Sistema. Como quiera que los fenmenos antes
mencionados hacen inviable este ideal, la estrategia que propugna la TOC es gestionar el Sistema para 83
24

que el Constraint est situado donde deseemos (generalmente se opta por que sea el recurso ms costoso del Sistema)
es decir, desplazar los Constraints. Por emplear una analoga del mundo de la fsica, podemos decir que los Constraints
acompaan a los Sistemas reales de la misma manera que el rozamiento acompaa a los objetos fsicos.
Qu es una META para la TOC?
La META es el objetivo ltimo al que se dirige todo Sistema, la direccin hacia la que subordina las acciones de sus
recursos. Esto es tambin obvio pero conviene recordar que no siempre verbalizamos nuestra META, no siempre somos
conscientes de cul es nuestro objetivo ltimo. Como no es algo que nos viene dado, los Sistemas, sean Personas,
Empresas o Estados deben reflexionar y buscar su META. Aqu la TOC no ofrece ayuda para encontrar nuestra META,
la TOC slo nos recomienda que la tengamos presente en todo momento, pues slo ella ser nuestra brjula en nuestro
proceso de mejora.
Por ejemplo, para una Empresa, sus propietarios, es decir sus accionistas, deberan definir cul es el objetivo ltimo para
la misma. En la mayora de los casos la META viene condicionada por la naturaleza del Sistema o por el entorno. Por
ejemplo, para una entidad biolgica es bastante difcil desentenderse del sobrevivir y reproducirse grabado en sus genes.
Pero en entidades ms complejas, donde interviene el fenmeno humano de la cultura la META ya no es algo tan
evidente. No obstante es necesario que se produzca alguna manera de expresin o formalizacin de la misma, con el fin de
obtener una mayor coherencia entre las acciones de los recursos del Sistema y la META a alcanzar. Es decir, un Sistema
sin META no puede impregnar de coherencia las acciones de sus elementos, se vuelve catico, desordenado y acaba por
colapsarse.
No obstante, a pesar de la complejidad e imprevisibilidad de las creaciones humanas, se puede afirmar que a Sistemas
equivalentes corresponden metas equivalentes. En este sentido y respecto a las Empresas se puede decir que el tpico
crear riqueza o el menos eufemstico de ganar dinero es la META a la que aspiran los Sistemas llamados Empresas. Y
por cierto que encubrir o confundir la META de las Empresas con sus efectos colaterales sean estos crear empleo,
innovar, producir, comercializar, etc. es un autoengao, confundir el fin con los medios, pues si un Sistema-Empresa no
gana dinero sobra todo lo dems. Problema aparte ser la distribucin del excedente, el control de los medios de
produccin, etc. pero lo que no cabe duda al menos desde este enfoque es que las Empresas, para sobrevivir deben ser
rentables, entendiendo por esto algo tan elemental como que sus ingresos sean superiores a sus gastos.
Cmo sabe el Sistema a que distancia se encuentra de la META?
Una vez tienen definida su META, los Sistemas deberan contar con alguna forma de evaluar o medir su rendimiento
respecto a su META, es decir informacin objetiva sobre su estado respecto a la META. En una Empresa, por ejemplo,
las cifras sobre su estado financiero puede ser un buen indicador sobre su distancia respecto a la META... pero tambin
insuficiente por ejemplo para juzgar el impacto de acciones como la compra de nuevos equipos, la inversin en
investigacin, en desarrollo, el nivel de stocks adecuado, el tamao del lote, etc. o en cuantificar intangibles como el
servicio al cliente, el diseo, la calidad, etc.
Ante esta insuficiencia de las medidas basadas en el coste, la TOC propone un sistema de medida basado en tres variables
de estado:
Troughput - Tasa a la que el Sistema genera dinero a travs de las ventas. Aunque no es del todo correcto por no existir su
correlato en castellano, se puede traducir por Ganancia, Volumen de Negocio o Facturacin.
Inventory (Inventario) - Todo el dinero que el Sistema invierte en comprar cosas que pretende vender.
Operating Expense (Gastos de Operacin) - Todo el dinero que el Sistema gasta en convertir el Inventario en
Facturacin.
Un ejemplo ayudar a comprender estos conceptos. Consideremos al Sistema Empresa como una mquina de hacer
dinero, en este caso:
Troughput - (T) - Tasa de generacin de dinero.
Inventory - (I) - Dinero en el interior de la mquina.
Operating Expense - (OE) - Dinero constantemente necesario para mantener la mquina en marcha.
Evidentemente y sin hacer ningn clculo complicado lo ideal para que la mquina fuese eficiente sera que (I) y (OE)
tuvieran valores bajos y (T) tuviera valores altos. Aplicado a las Empresas podramos decir que el rendimiento de una
Empresa debera ser ms grande cuanto con un Inventario (Stocks de Materias Primas, Obra en Curso y Productos
Acabados) y unos Costes de Operacin (Capital, Inmovilizado, Recursos de Mquinas y Personas, etc.) reducidos
obtuvisemos una gran rotacin en su Facturacin.
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As, desde estas variables y obviamente complementadas con otras auxiliares como la liquidez, el ROI, etc. la empresa
puede, antes de tomar una decisin sobre una inversin o una reestructuracin, preguntarse qu impacto va a tener sobre
estas variables bsicas.
Cmo puede un Sistema aumentar su rendimiento?
Aqu la TOC plantea una metodologa de siete pasos que se centra de manera reiterativa en aquellos Constraints que
bloquean el rendimiento del Sistema. Los pasos son:
1. Identificar la META del Sistema.
2. Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del Sistema respecto a la META.
3. Identificar los Constraints del Sistema.
4. Decidir cmo explotar los Constraints identificados, es decir, cmo hacer el mejor uso de los Constraints.
5. Subordinar todo el Sistema a las decisiones tomadas en el paso nmero 4.
6. Elevar los Constraints del Sistema.
7. Si se rompe un Constraint en el paso nmero 6, volver al 3. No permitir que la INERCIA se convierta en el principal
Constraint del Sistema.
Sobre los pasos 1 y 2 ya hemos hablado, as que nos centraremos en los pasos del 3 a 7, que cmo podr comprobar es un
bucle cerrado, del que nace el concepto de Proceso de Mejora Continua. Aqu hay algo implcito: NUNCA nos veremos
libres de los Constraints. Cuando hayamos identificado uno y lo hayamos reconvertido en un recurso no Constraint
aplicando la metodologa que propone la TOC, nos surgir otro y as sucesivamente como si de una maldicin se tratara.
Esta secuencia es inevitable, sobre todo al tratar con Sistemas dinmicos y complejos. Y es inevitable apliquemos TOC o
no. La ventaja de aplicar TOC es la gestin consciente del Constraint haciendo que trabaje a favor de la META y la
agilidad con que la Empresa puede, aplicando esta metodologa identificar y desplazar los Constraints a donde considere
ms oportuno.
Cmo identificar los Constraints de un Sistema?
Los Constraints, hemos visto antes, pueden ser externos o internos. En el caso de la Empresa el Mercado puede ser un
Constraint externo si no compra todos los productos elaborados por la Empresa, o una determinada legislacin
proteccionista o un suministrador nico que no cumple los plazos de entrega, etc. Desgraciadamente son Constraints de un
orden superior, restricciones o reglas de juego en las que no siempre la Empresa puede intervenir.
En el interior de la Empresa tenemos varios candidatos a ser Constraint y afortunadamente, ms posibilidades de
intervencin: desde una mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia, una persona que soporta excesiva
carga de trabajo, un departamento de Ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la
Empresa, o un departamento de Produccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad, o un
departamento de Proceso de Datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.
Volviendo a la analoga hidrulica se puede observar que aspectos del Sistema limitan el caudal, la velocidad del flujo
de informacin o de productos, entre los distintos recursos del Sistema. Otra posibilidad es observar que recurso es el ms
utilizado. Con toda probabilidad ser un Constraint. O tambin ver que recursos se estn empleando en los trabajos
retrasados, probablemente alguno de ellos ser un Constraint.
Cmo podemos hacer un mejor uso de los Constraints de un Sistema?
Una vez identificado un Constraint y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitucin
del recurso Constraint sea muy econmica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el
100% del tiempo disponible, o cambiar la combinacin de productos o trabajos que atraviesan el Constraint, de manera
que se reduzca el tiempo de los mismos en el Constraint, o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente
antes del Constraint, para que ste no pierda tiempo con productos que despus sern rechazados, o reduciendo el tamao
del lote a procesar.
Por qu subordinar todo el Sistema al Constraint?
Desde el enfoque TOC, el Constraint es el tambor (Drum) del Sistema, es decir el que marca la cadencia global del
Sistema, haciendo que los dems recursos marchen a su son. En consecuencia todos los recursos del Sistema debern
adaptarse al ritmo de trabajo del Constraint. En consecuencia y para amortiguar las perturbaciones (las Fluctuaciones
Estadsticas) en los recursos anteriores, con el fin que el Constraint siempre est utilizado, habr que dejar un colchn
26

(Buffer) de trabajo antes del mismo, con el objetivo de asegurar por ejemplo, dos o tres das de trabajo al Constraint, y
por ltimo habr que ligar con una cuerda (Rope) la entrada de stock al Sistema en funcin del nivel del Buffer.
Es lo que se conoce por tcnica D-B-R. El objetivo de hacer todo esto es procurar que el Sistema est funcionando de la
manera ms efectiva posible con los Constraints actuales.
Aqu conviene recordar lo que se mencion anteriormente sobre el enfoque sistmico. Desde esta perspectiva de poco
sirve al rendimiento global del Sistema que el resto de recursos obvien el Constraint y se pongan a alcanzar un alto
rendimiento local. Probablemente aumente el Inventario y los Gastos de Operacin pero no es probable que aumenten...
los Beneficios.
En resumen, la TOC trata de gestionar los recursos del Sistema no en funcin de su capacidad potencial, sino en
funcin de los cuellos de botella del Sistema. As pues alcanzar la SINCRONIZACIN o ARMONIZACIN entre los
diversos recursos del Sistema es la META implcita de la TOC.
Cmo podemos elevar los Constraints del Sistema?
Una vez sincronizado el funcionamiento del Sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por el
Constraint, por ejemplo adquiriendo Sistemas de Informacin que nos permita tener datos objetivos sobre lo que
realmente est sucediendo en la Empresa, trasvasar recursos de otras partes del Sistema, modificar la cartera de productos,
o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la Empresa.
La estrategia de TOC, decamos antes, consiste en desplazar el Constraint hacia el recurso ms costoso del Sistema y a
partir de all hacerlo lo ms eficiente posible, por ejemplo descargndolo de tareas que puedan realizar otros recursos,
apoyando su tarea desde otros recursos, etc. As pues cuando se han efectuado los cambios y se ha evaluado los impactos,
es necesario una nueva secuencia desde el paso nmero 3 con el fin de determinar que recurso se ha convertido en el
nuevo Constraint y si no se localiza donde deseamos, el proceso de Mejora debe continuar.
Cundo acaba el proceso de Mejora?
No acaba nunca. El ritmo de mejoras variar en el tiempo. Lo importante es que TODA LA EMPRESA SE INTERESE
Y COMPROMETA EN EL PROCESO, de manera que lo importante no sean las mejoras en s, sino el proceso
mismo. Aqu est el principal escollo, la resistencia al cambio cultural, del siempre se ha hecho as al por qu?, qu
nos limita?, existe otra manera? ... por ello hay que evitar que la INERCIA se convierta en el principal Constraint del
Sistema.
Por dnde empezar el Proceso de Mejora Continua?
El paseo por la TOC toca a su fin. Para empezar con ella no hace falta adquirir ninguna mquina, ni contratar los servicios
de ningn gur, ni cursar ningn master. Basta con emplear nuestro olvidado sentido comn y preguntarse por cosas
que dbamos por sentadas. Ahora le toca a Vd. ... por cierto ... Cul es la META de su Empresa?
ALGUNAS REGLAS SOBRE LOS CUELLOS DE BOTELLA
1. Equilibrar el flujo, no la capacidad.
Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Si como hemos visto, la cadencia del
Sistema est marcada por los cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan con el flujo de
la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto
signifique explotar slo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan aumentar la capacidad de tal o
cual recurso esperando con ello ser ms competitivo, cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones
de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistmico. La mayor eficiencia de la empresa en su
conjunto nos vendr de una mayor fluidez y sincronizacin entre los recursos.
2. El grado de utilizacin de un no cuello de botella no vendr determinado por su propia capacidad, sino por
alguna otra restriccin del sistema.
Es decir, no intentemos aumentar la productividad de los recursos que no sean cuellos de botella. Produciremos
Inventario y Gastos de Operacin, pero no Facturacin. Antes al contrario, que su productividad est sincronizada con
los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los recursos no cuello de botella no produzcan ms rpido de lo
que pueden absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los modelos de productividad clsica.
En muchas empresas industriales se adquiere stock simplemente para que mquinas y empleados no estn parados.
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Evidentemente as quien controla el flujo de materiales y de trabajos no son los pedidos o los programas de produccin
sino la Inercia.
3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.
Ya que, utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si
hacemos un uso no sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese recurso, sino simplemente
activndolo en trminos locales, es decir sin direccin hacia el objetivo ltimo del Sistema. En un momento determinado
en cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos: personas, locales, comunicaciones, energa,
ordenadores, mquinas, etc. pero... Cules realmente de esos recursos se estn utilizando en orden a la Meta de la
empresa?
4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un Sistema con ptimos locales no es un
Sistema ptimo en su conjunto. De hecho es un Sistema muy ineficiente.
Es la conclusin de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes, dado que existen esos dos fenmenos, a saber,
Fluctuaciones Estadsticas y Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por s mismo, de acuerdo
exclusivamente a su capacidad, es como mnimo una falta de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha
entendido como un parmetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de materiales, obras en
curso mximas, grandes cantidades de producto acabado y... rentabilidades mnimas.
5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el Sistema.
Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos en funcin de parmetros tales como amortizacin,
energa, salarios, etc. es decir, otra vez el enfoque analtico, no sistmico de lo que ocurre en la Empresa. Si tal como
hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en ltima instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o
reduccin de la capacidad de los mismos no nos cuesta slo lo que contablemente podamos imputarle a ese recurso
aisladamente, sino mucho ms. Cunto?, pues tanto como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.
6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo.
Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un
error perder tiempo en un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de botella es posible,
incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. Por qu?, porque ahorrar tiempo en los no cuellos de botella no
aumenta el rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ah son una ilusin. En otras palabras, si
intentamos ocupar todo el tiempo de los recursos que no sean cuello de botella produciremos ms Inventario y ms
Gastos de Operacin, pero no ms Facturacin.
Capacidad infinita vs. Capacidad. Una reflexin sobre los Erps aplicados a la gestin de produccin.
Qu significa exactamente la expresin capacidad infinita y capacidad finita? Algunos autores no consideran
apropiado estos trminos, siendo ms adecuado hablar de Carga Infinita y Carga Finita, de acuerdo a los trminos en
ingls Infinite Loading y Finite Loading, pero dada su extensin y popularidad entre nosotros vamos a continuar con
los primeros. No obstante, antes de responder a sta pregunta considero que hay que responder a sta otra: Qu diferencia
hay entre planificacin y programacin?
Se suele interpretar por planificacin una aproximacin a la relacin entre capacidades de recursos (globales) y
cargas de trabajo (globales) en orden a cumplir un objetivo determinado en el tiempo y en el espacio. En este punto es
conveniente diferenciar entre capacidades, cargas y disponibilidades. Es algo obvio, pero en muchas ocasiones se
confunden en el lenguaje ordinario. Una capacidad es un potencial que habitualmente se mantiene constante durante un
perodo de tiempo. Una carga es una asignacin o reserva de una capacidad por un determinado espacio de tiempo. Y
una disponibilidad es el diferencial entre capacidad y carga.
Por tanto, las cargas reducen la disponibilidad, no la capacidad. Esto significa que un exceso de carga no genera
capacidad negativa, pero s pueden existir disponibilidades negativas (que podra traducirse como capacidad
necesaria, aunque no siempre esto es cierto, luego veremos porqu)... por ejemplo cuando se produce el fenmeno del
overbooking o sobrereservacin en las lneas areas: el overbooking no reduce la capacidad de los aviones que es la
que es, pero s de su disponibilidad que pasa a ser negativa y que slo admite dos soluciones: ms aviones y/o ms
rotacin (un eufemismo para decir que los pasajeros debern esperar su turno, es decir, que van a sufrir retraso).
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Quiz una analoga sirva para entenderlo mejor: la capacidad es como una fuente, la carga es como los cubos que recogen
el agua de la fuente y la disponibilidad es el agua sobrante. Si hay muchos cubos significa que habr menos (o ningn)
agua sobrante y por tanto ms cubos vacos en cola de espera a ser llenados (desplazamiento temporal de la carga).
Es decir, las capacidades suman (o multiplican), las cargas restan (o dividen) y la disponibilidad es el saldo (o
cociente) entre la capacidad y la carga. Por tanto planificar es tambin el acto de evaluar (globalmente) y en el tiempo
la relacin (o sea, ratio) entre capacidades y cargas. A ms capacidad, ms potencial, a ms carga menos disponibilidad
(no menos potencial)... y, retomando la duda anterior: ms carga significa ms necesidad de capacidad? Esta pregunta
no siempre puede ser contestada pues excede el mbito de los sistemas de capacidad infinita, incluso el de capacidad
finita. No siempre los problemas de capacidad se resuelven con ms recursos (1). La respuesta vendr dada por la
aplicacin de otras tcnicas, por ejemplo: reingeniera, layout de plantas, rediseo de productos y procesos, etc.
Hoy por hoy estos sistemas, incluido el de capacidad finita, no pueden resolver tampoco otras cuestiones complejas como:
qu mix de productos puedo hacer con stos recursos?, cmo puedo minimizar el coste de los productos?, de qu otra
manera podra disear las rutas de fabricacin?, fabrico, compro o subcontrato?.. para estas y otras preguntas de gran
calado existen otras tcnicas ms apropiadas: fabricacin flexible, anlisis de valor, benchmarking, segmentacin de
clientes, racionalizacin de la cartera de productos, etc.
Qu es entonces programar? Cuando hemos hecho referencia a la planificacin hemos escrito intencionadamente
global, con ello estamos indicando que el enfoque de la planificacin es ms grueso, o sea, ms aproximado que el de
la programacin, que es ms fino, o sea, ms preciso, exacto o detallado. Planificar es por tanto una aproximacin a
la relacin entre capacidades y cargas, y Programar es un clculo exacto de esa relacin.
La diferencia es cualitativa y cuantitativa: cualitativa, porque habitualmente la planificacin se ocupa del medio/largo
plazo y generalmente no se tienen en cuenta restricciones locales (mquinas y rutas alternativas, calendarios de
mantenimiento, solapamientos, particiones, prioridades, cuellos de botella, etc.), es decir, no se considera una limitacin la
capacidad disponible de los recursos (de ah el trmino capacidad infinita), mientras que la programacin se ocupa del
corto plazo y si se tienen en cuenta las restricciones locales mencionadas, es decir, se tienen en cuenta las limitaciones
impuestas por la capacidad disponible (de ah el trmino capacidad finita)... lo que puede dar lugar a permanentes
ajustes (reprogramaciones) y sus consiguientes replanificaciones (los retrasos y problemas del corto plazo influyen en el
medio y largo plazo)... y una diferencia cuantitativa, porque habitualmente en la planificacin se manejan perodos de
tiempo ms amplios (semanas o meses), mientras en la programacin se manejan perodos ms cortos (horas o das).
En sntesis la diferencia es clara: considerar (o no) la capacidad disponible como una limitacin y el tamao del horizonte
temporal.
Habitualmente, por motivos histricos (2), los sistemas que se han ocupado de la planificacin han operado con pocas
restricciones como las explicadas anteriormente. Es por ello que hablar de planificacin a capacidad infinita y
programacin a capacidad finita es prcticamente una redundancia: cuando planificamos generalmente no tenemos en
cuenta muchas restricciones, cuando programamos si que las tenemos en cuenta.
Quiz ahora se entienda un poco mejor la diferencia entre capacidad infinita (planificar) y capacidad finita (programar): la
diferencia est precisamente en el control de las restricciones locales, restricciones que, en ocasiones, causan la
no viabilidad de una determinada planificacin.
Planificar a capacidad infinita es como echar un vistazo global a la relacin entre capacidades y cargas (habitualmente
se trabaja con el concepto de centros de trabajo, es decir, conjuntos de mquinas): rara vez obtendremos la sensacin de
falta de disponibilidad en algn recurso concreto... aspecto que si podemos ver en detalle al realizar una programacin a
capacidad finita (donde se trabaja con el concepto de mquina individual): donde pareca (globalmente) que haba
suficientes recursos, ahora emerge (localmente) insuficiente disponibilidad de algn recurso.
En otras palabras, al planificar rara vez saltan las alarmas de que el plan no es viable en el detalle... por ello se habla de
capacidad infinita, pues, a ese nivel no es posible contestar con precisin a las tpicas preguntas: se puede hacer? y
para cundo? Planificando a capacidad infinita tendremos una vaga idea de que el objetivo (con los recursos actuales)
tal vez pueda hacerse, pero rara vez podremos contestar para cuando. Sin embargo, programando a capacidad finita tales
preguntas si se pueden contestar de una manera ms precisa.
En este punto tambin aparece una diferencia significativa: la gestin en uno u otro sistema. Mientras que planificando a
capacidad infinita el ajuste y sincronizacin de las ordenes de fabricacin debe hacerse (si fuera necesario)
manualmente para corregir la fechas previstas de inicio y finalizacin, programando a capacidad finita dicho ajuste se
realiza automticamente. Otra manera de entenderlo: en la capacidad finita subyace la idea de que debemos ajustar
la carga a la capacidad, mientras en la capacidad infinita subyace la idea contraria.
Cundo hay que considerar la necesidad de un sistema a capacidad finita? Hay varios criterios a considerar pero el
primero est ntimamente relacionado con lo comentado anteriormente: si el sistema que se pretende implantar debe
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responder con precisin al cundo puede estar acabado un determinado lanzamiento, por ejemplo con un error
aproximado de ms/menos una hora, entonces la respuesta es clara: un sistema a capacidad finita.
Esto puede ser necesario en entornos industriales donde la fiabilidad de las fechas de entrega y/o la coordinacin de
operaciones exijan una sincronizacin mxima (secuenciamiento hacia atrs). Si por el contrario, el sistema puede ser
tolerante a la incertidumbre de conocer con precisin la terminacin de un lanzamiento, entonces un sistema a capacidad
infinita puede ser suficiente (secuenciamiento hacia delante).
Generalizando un tanto, en el primer caso suelen encontrarse las empresas que fabrican contra pedido. En el segundo
las empresas que fabrican contra stock. Aunque ciertamente hoy en da es difcil encontrar empresas que puedan
encajar exactamente en alguno de los dos tpicos, pues la mayora de las empresas industriales tienden a un mix de
fabricacin: producen contra stock determinados semielaborados y fabrican contra pedido los acabados finales. Esto
complica algo la respuesta a la pregunta anterior.
Entonces? La respuesta puede venir del mbito de la poltica de costes. Si el coste de materiales es soportable para la
empresa, pero los costes asociados al tiempo de cambio o de preparacin de mquina son importantes, entonces lo
recomendable es un sistema a capacidad infinita (fabricacin a lote mximo).
Si por el contrario lo habitual en la empresa es la realizacin de muchos cambios de preparacin para minimizar el nivel
de stock en curso, entonces es ms recomendable un sistema a capacidad finita (fabricacin a lote mnimo). Ambas
polticas son simultneamente incompatibles (la primera tiende a aumentar los lotes de fabricacin, la segunda a
reducirlos; la primera incurre en costes por una mayor obra en curso, el segundo por una mayor frecuencia de cambios) lo
que nos enlaza con la cuestin del optimo de fabricacin (3).
Otro criterio clarificador: la cantidad de mquinas y de rutas alternativas de fabricacin. A menos mquinas y/o rutas
alternativas menos necesidad de un sistema a capacidad finita y viceversa. No obstante lo anterior hay que matizarlo
con otro criterio: la variedad de productos y el tamao de los lotes de fabricacin. Si la variedad es elevada y los lotes
son reducidos, entonces estara justificado un sistema a capacidad finita. Si por el contrario la variedad es reducida y los
lotes son elevados, entonces es suficiente un sistema a capacidad infinita.
Y por ltimo pero no menos importante: la experiencia anterior de la empresa. No es aconsejable pasar directamente a
un sistema a capacidad finita sin antes haber trabajado con un sistema a capacidad infinita. Entendemos que no se
deben quemar etapas en la gestin de la produccin, mxime cuando el nivel de exigencia, fiabilidad de los datos y
disciplina en fabricacin es mucho mayor en un sistema a capacidad finita.
Espero que con el presente texto haya quedado meridianamente clarificado el debate as como los criterios para justificar
la necesidad de uno u otro sistema.
Notas
(1) El potencial puede incrementarse con ms recursos (ms mquinas, personas u horas extras) y/o con ms organizacin
(ms flexibilidad, ms habilidades, ms polivalencia). Lo primero puede conducir a ms eficacia (obtener resultados), lo
segundo a ms eficiencia (obtener resultados minimizando los recursos), es decir, ms productividad, pero sta es otra
historia (leer al respecto mi artculo Productividad, ese objeto del deseo) que es ni ms ni menos que la eterna
cuestin de la relacin (otra vez, ratio) entre resultados y costes: sean dos mtodos para alcanzar un mismo
objetivo/logro consideraremos ms eficiente aqul mtodo que incurra en menores recursos/costes. Y esto es, por
otra parte lo que nos recuerda el principio de la palanca: es ms eficiente mover un cuerpo pesado haciendo palanca
que con el sobreesfuerzo voluntarioso de muchos recursos. No obstante hay que tener en cuenta los dos factores:
eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que
sea esta, ya que no hay nada ms intil que hacer eficientemente algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en
nada para la empresa. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por ejemplo una persona
puede pasar todo el da en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, ms an
cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organizacin.
Por tanto el ratio valor/coste es en ltima instancia la medida real de la eficacia y la eficiencia de los recursos y de la
competitividad de la empresa.
(2) Histricamente, los MRPs o programas de planificacin de la produccin, han sufrido varias evoluciones: desde el
MRP I (Planificacin de Necesidades de Materiales), o sea, clculo de necesidades de stock, luego vino el MRP II
(Planificacin de Recursos de Fabricacin), es decir, clculo de necesidades de stock y de recursos (mquina y mano de
obra, conocido tambin como CRP, Planificacin de Necesidades de Capacidad), hasta llegar a los MRP III, conocidos
tambin por ERP (Planificacin de Recursos de Negocio), o sea, un MRP II dnde se integran los aspectos logsticos y
financieros. Desde sus inicios, tanto el MRP I como el MRP II y los ERPs han sido planificadores, esto es, rara vez han
sido programas que bajaran al detalle de la viabilidad de una determinada operacin o recurso. En parte por las
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restricciones informticas (costes elevados, lentitud de los primeros ordenadores) de finales de los 60s y principios de los
70s cuando se lanzan los primeros programas y en parte por restricciones industriales (grandes series, mnima variedad),
los MRPs siempre han partido de un enfoque global Esto explica en parte porque no se consider desde un principio el
enfoque de programacin. Pero es a finales de los 80s y principios de los 90s cuando la exigencia de una mayor variedad
y unos menores plazos de entrega presionan a las industrias a someterse al enfoque de programacin, surgen los primeros
secuenciadores a capacidad finita. No obstante algunos autores defienden la idea de una planificacin a capacidad finita,
esto es, dado que ya no existen las restricciones de antao, diseemos un programa de planificacin que contemple la
capacidad finita ad initio (desde el principio) y superemos la dualidad actualmente existente (primero planificar a
capacidad infinita y despus programar a capacidad finita). La idea en principio es excelente, el coste de estos programas
todava no. El tiempo dir si la dualidad planificacin vs. programacin o capacidad infinita vs. capacidad finita se puede
transcender o no. En cualquier caso lo ms importante es que tengas en cuenta que la dualidad actual es simplemente el
resultado de una limitacin histrica hoy ampliamente superada. En el futuro veremos si se mantiene o no.
(3) Entendemos que es una falacia hablar de un optimo (entendido matemticamente) en este contexto pues si
aplicsemos un criterio de costes a los factores ms crticos a considerar: nivel de la obra en curso (tensin del flujo entre
trabajos), nivel de saturacin de recursos (disponibilidad/ociosidad de recursos) y nivel de cumplimiento de entregas
(desviacin de fechas), encontraremos que buscar una secuencia que verifique un ptimo para estos tres factores es una
labor estril pues en ltima instancia se trata de factores con objetivos contradictorios cuando no antagnicos: pretender
alcanzarlos todos es materialmente imposible. No existe por tanto un optimo, aunque si pueden coexistir buenas
aproximaciones o equilibrios entre los diferentes factores, por ejemplo jerarquizando y/o priorizando los objetivos.
3. CALIDAD
Calidad Total? La verdad est ah fuera.
El cliente es el rey... las personas son nuestro recurso ms valioso... la calidad es lo primero... son algunos de los
axiomas popularizados por la CALIDAD TOTAL (CT). De verdad es as? La verdad est ah fuera... dice el
protagonista de una famosa serie televisiva. Vayamos afuera donde est el cliente y bajemos al taller o a las oficinas
donde estn nuestros colaboradores. Observemos y escuchemos atentamente... a lo mejor no nos gusta lo que
descubrimos...
En el breve lapso de un mes he podido comprobar personalmente como la cultura de la CT tiene algunas dificultades en
implantarse en las empresas (y en la administracin pblica) de nuestro pas y, particularmente, en ser asumidas en
cuerpo y alma por las personas que, sean directivos o no, tienen que ponerla en prctica. Son historias reales de las que
he sido testigo cercano y que reflejan una actitud comn de no escucha, no acorde con lo que cabe esperar de empresas
donde formalmente existe una declaracin de intenciones respecto a la CT. No obstante juzguen ustedes mismos...
Calidad de Producto?: Cambian un telfono en un domicilio particular. Es un telfono nuevo con capacidad para
memorizar nmeros de telfono. Hasta diez nmeros puede almacenar en su memoria. El usuario lee las instrucciones y
en poco tiempo logra memorizar en el telfono varios nmeros. Hasta ah todo correcto. Pero, he ah que al cabo de una
semana la memoria se borra, se pierden los nmeros memorizados. El usuario, sorprendido por semejante volatilidad,
llama a la empresa instaladora del telfono y obtiene, eso s, de una amable seorita, esta perla: al parecer el telfono
corresponde a una de las primeras series que, en efecto, tienen ese problema... pero no se preocupe llame a averas y
solicite que le cambien el telfono por uno (del mismo modelo) pero ms reciente....
Que percepcin puede tener el usuario de este servicio? Qu la empresa est intentando meter goles a los usuarios?
Por qu la empresa no opt por hacerlo bien a la primera? El director de la empresa estar enterado de que este
defecto puede poner en cuestin la credibilidad de su empresa? Juzgue usted mismo.
Calidad de Servicio?: Una mujer de unos cincuenta y cinco aos en la ventanilla de una sucursal de un banco
importante. Est pidiendo explicaciones de porque su cuenta est en descubierto de 1.500 ptas. cuando ella haca poco que
hizo un ingreso para saldar el descubierto de la cuenta. El empleado, quiz con pocas dotes pedaggicas pero con mucha
paciencia le intenta explicar que el descubierto de ahora se debe a que le han cargado los intereses por el descubierto (que,
lgicamente, viene demorado). Como quiera que la mujer no entiende de intereses financieros y el empleado no acierta a
convencerla, hace llamar al interventor que, con aspecto cansado y con cara de pocos amigos, all mismo, en la cola en la
que se encuentran varias personas esperando, entabla una dialctica del tipo: si no lo entiendes peor para ti, y as la
mujer se marcha diciendo que no va a pagar esos intereses y el interventor dejando entrever que si no lo hace irn a por
usted...
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Qu percepcin puede tener el usuario de este servicio? Qu la empresa prefiere jugar al perder-perder antes que al
ganar-ganar? Acaso el reducido saldo del cliente justificaba aquello de tanto pagas, tanto obtienes? Cunto hace que
el presidente del banco no se da una vuelta por las sucursales? Juzgue usted mismo.
Calidad de Vida?: Un consultor visita una Pyme que est en el proceso de conseguir la certificacin ISO 9001. Todo un
reto para la empresa. Al parecer todos, directivos, mandos intermedios y operarios, convencidos de la necesidad de una
mayor calidad en la fabricacin y una mayor orientacin hacia el cliente para ofrecerle una esmerada calidad en el
servicio. El consultor visita la planta y comprueba el esfuerzo por modernizarse que tiene la empresa. Tienen tecnologa
de robots y hasta un reciente departamento de control de calidad. En un momento el consultor se dirige a uno de los
lavabos de la planta y... el mundo se le viene abajo: no encuentra papel higinico en ninguno de los w.c., en dos de ellos
no hay luz, slo queda jabn en uno, y en todos slo queda un ligero rastro de que alguna vez hubo un espejo...
Pueden los empleados creerse de verdad lo de la calidad del servicio al cliente sin exigirse un mnimo de calidad en su
aseo personal? Hasta que punto se puede disociar la calidad de vida en el interior de la empresa de la calidad de sus
productos? Acaso el gerente no ha visto o usado personalmente los w.c. de la fbrica? Juzgue usted mismo.
Calidad de Producto, Calidad de Servicio, Calidad de Gestin y Calidad de Vida. Son los cuatro escalones de la CT. Pero,
de verdad nos creemos las implicaciones de la CT en esos niveles? Es la CT un slogan, una moda, un truco para
atraer clientes?..
A mi entender el problema de fondo radica en el hecho de que, en la prctica, nuestros actos no siempre se corresponden
con nuestras palabras o con nuestras ideas. Es decir, existe un cierto nivel de desviacin entre lo que pensamos o lo que
expresamos verbalmente sobre la calidad y nuestros actos. En Psicologa existe un trmino preciso para este tipo de
manifestaciones: disonancia cognoscitiva. Segn sta teora, la existencia simultnea de dos elementos (informaciones,
valores, etc.) que, de una manera u otra, no sean coherentes entre s, implicar un esfuerzo por parte del individuo con el
fin de que los mismos lleguen a ser coherentes (reduccin de la disonancia).
Esto es as porque segn la teora la coherencia es vital para las personas y la incoherencia es sinnimo de
enajenacin mental. Habitualmente y para reducir la disonancia, las personas recurrimos al argumento tan desgastado de
la justificacin, o peor an, de la culpabilizacin del otro. Pero esta no deja de ser una solucin pasajera, para aliviar el
malestar que genera la incoherencia.
Para resolver la disonancia slo caben dos alternativas reales: (1) cambiar de actitud, de hbitos, o (2) cambiar de ideas, de
valores. No hay soluciones intermedias. Es decir, aceptamos, en los hechos, las implicaciones de la CT o retiremos de
nuestros discursos y de la publicidad la idea de la calidad... Permanecer en la mediocridad hasta que la competencia
nos arrebate los clientes..., tal parece ser la divisa oculta practicada por algunas empresas.
Hay que esperar una certificacin ISO 9000 para luego aplicar la CT? Aprender para luego hacer? Falso dilema, porque
en realidad no importa a cuntas conferencias sobre calidad asistamos, ni cuntos libros leamos... pues podemos terminar
sabiendo tan poco como alguien que no sepa nada en absoluto. La CT es una disciplina que slo puede llegar a dominarse
mediante la prctica. Mejor aprender haciendo.
Qu hacer? Desde luego si vd. es el jefe, salir afuera o bajar, escuchar y ver, y empezar a eliminar uno o dos
defectos. Empiece por poco. Bastar abrir los ojos y ser sensible al entorno. Una actitud de curiosidad competente

(Barabba & Zaltman) y de desprecio cero (H. Serieyx) sern imprescindibles... adems de una implicacin de
todos los colaboradores. Pero, no se convierta en prisionero del organigrama. El organigrama es til para
transmitir rdenes, pero totalmente inadecuado cuando necesite conocer lo que est pasando abajo o fuera.
As que no se moleste en encargar informes sobre lo que sucede a sus directivos o mandos intermedios:
probablemente, salvo que sean muy honestos y no les importe perder el empleo, le dirn lo que vd. espera
escuchar, no lo que en realidad est ocurriendo. No le querrn molestar con malas noticias... al fin y al cabo
nadie logra ascensos ni reconocimiento dicindole a su jefe lo que est mal... recuerde aquel cuento infantil de
El nuevo traje del emperador...
Cmo? Rena a todas las personas que, independientemente de su status, saben algo acerca del problema y pregunte que
est ocasionando tal o cual defecto. No busque culpables, slo soluciones. Poner sobre la mesa los puntos dbiles de la
empresa, pero cuidndonos de no ir a la caza del culpable, sino a la caza del defecto y del despilfarro mediante la
reflexin con los colaboradores con el fin de identificar las causas de la no-calidad y en buscar soluciones. Se sorprender
de la cantidad de ingenio y creatividad latente que existe en la empresa. Movilice toda la inteligencia de la empresa.
Este sencillo acto puede ser el inicio de un Crculo de Calidad o de un Equipo de Progreso. Da igual como lo llamemos.
Lo importante no son las etiquetas sino la dinmica de participacin y de mejora que se pone en marcha. El efecto bola
de nieve har el resto. Despus vendr la formacin y las tecnologas asociadas a la calidad: anlisis estadstico,
diagramas causa-efecto, resolucin de problemas, trabajo en equipo, dinmicas con clientes y proveedores, etc. ah!, y no
se olvide recompensar las sugerencias que eviten el despilfarro o mejoren los procesos.
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Obviamente esto supone un shock cultural en cualquier empresa. Tradicionalmente, y particularmente en las empresas
muy jerarquizadas, la solucin de los problemas est reservada a la lnea de mando. Pero, claro est, la participacin
implica compartir poder. Y eso siempre es un obstculo, una resistencia al cambio: al fin y al cabo a nadie le agrada
ceder poder. Por esta razn es vital para el buen fin de los crculos que la alta direccin se implique en el proceso... la CT
es algo ms que decidir la implantacin de los crculos o la creacin de un departamento de control de calidad.
En la CT la participacin es algo ms que una formalidad y sta no ser completa si slo estn involucrados los
especialistas en calidad. La calidad es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos. En un entorno
hipercompetitivo como el que vivimos, la calidad, sin olvidar un adecuado posicionamiento, es la mejor arma competitiva
para estar en primera lnea...
Hoy en da, ser bueno, tener un buen producto ya no basta... la competencia no est quieta... as, quien se mueva y
aprenda ms rpido, buscando sin cansancio la mejora continua tendr una mayor ventaja: en esta guerra todos
deben estar implicados, desde el presidente hasta el ltimo empleado. Por esto es vital que la alta direccin asuma en
cuerpo y alma la puesta en prctica de la CT. De no ser as, tarde o temprano, los clientes y los trabajadores, se darn
cuenta de que aquello no es ms que una moda pasajera impuesta por la direccin: la disonancia se har evidente. Ms
claramente: o la calidad se encuentra en el corazn de la organizacin, siendo su razn de ser... o es maquillaje, es
decir, nada. Ser o no ser, esa es la cuestin... S, evidentemente la CT es algo ms que un slogan. El peligro es quedarnos
con la cscara y olvidarnos de lo fundamental... si la CT es algo, es, sobretodo, un talante, una actitud antes que una
tecnologa.
Como dice el Dr. Taiichi Ohno, creador del Just in Time: ... el cambio hacia la calidad requiere de una revolucin de la
conciencia, implica una diferente actitud y aceptar nuevos criterios por parte de empresarios, directivos y trabajadores.
Calidad Total en la decisin.
Hoy en da las empresas, sean grandes o pymes, ms o menos competitivas, reconocen lo decisiva que es la calidad para
sus productos y servicios. Los directivos han aprendido que la calidad no es algo que se improvise a posteriori, es decir,
algo que se inspecciona al final del proceso productivo. La calidad no es un aadido, sino algo intrnseco a todo el
proceso de produccin.
Desgraciadamente, son pocos los directores y managers de empresa que han aplicado este mismo enfoque en la Toma de
Decisiones (TD). La excelencia y la calidad aplicada al proceso de TD sigue siendo una asignatura pendiente en la
mayora de empresas. En efecto, muchos directivos ni se dan cuenta del proceso que de hecho estn siguiendo al tomar
decisiones. Cuando se les pregunta cmo toman las decisiones es posible que digan: sopeso los hechos, comparo costes
y beneficios, evalo los puntos fuertes y dbiles, etc. Sin embargo, si se les plantea: Cul es la secuencia de pasos que
sigue para asegurar la calidad en sus decisiones?, pocos sern los que puedan responder con claridad.
Es paradjico que esos mismos managers traten de asegurarse, a posteriori, que el control de calidad no falte cuando se
pasa al terreno operativo. Sin embargo la calidad, entendida integralmente como Calidad Total no puede divorciarse de lo
estratgico, de lo decisional. Este es, en mi opinin, el taln de Aquiles en la mayora de los procesos de toma de
decisiones empresariales, pasar de la decisin entendida como hecho reactivo y asistemtico, a la decisin de calidad
fundamentada en la bsqueda inteligente de decisiones ptimas y eficaces.
En el mundo de la empresa nos podemos encontrar con dos comportamientos extremos en el mbito de la TD. En primer
lugar, el peligro de la parlisis por el anlisis, el temor de pasar a la accin por considerar que faltan elementos de juicio,
datos o informaciones necesarias para optar por una alternativa de manera racional. Si somos excesivamente racionalistas
podemos llegar a la inhibicin total, a la falta de compromiso o como mal menor a la inercia: ...siempre se hizo as en
esta empresa. De entrada hay que admitir que nunca tendremos toda la informacin disponible. La empresa no es un
laboratorio cientfico. La racionalidad aplicable ser, por fuerza, limitada. En el contexto empresarial la vala de un
directivo se deber juzgar por la capacidad de tomar decisiones eficaces en situaciones de incertidumbre. Si todo
fuesen certezas bastara una mquina para tomar decisiones!
En el extremo opuesto nos encontramos con el frenes de la decisin, del directivo que, agobiado por el da a da toma
decisiones expeditivas, convulsivas, a salto de mata. Es la tentacin del activismo sin reflexin. Bien es cierto que un
buen director debe tener la capacidad de decidir rpida y constantemente, pero no ser un manager completo si esa
capacidad no va acompaada por la facultad de analizar racionalmente las situaciones y de la anticipacin de los efectos
previsibles de las decisiones. Como deca Peter Drucker en su clsico libro El ejecutivo eficaz, el directivo que quiera
ser eficaz debe reservarse tiempo para pensar.
La importancia de la calidad en la TD empresariales reside en que, sin un procedimiento claro y racional, es decir no
obscurantista, sistemtico y exhaustivo, es decir, no arbitrario, ser difcil mejorar el proceso de TD en la empresa.
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Claro que si admitimos de entrada que la decisin es un acto asistemtico, misterioso, del que nada podemos saber ni
decir, entonces, como dijo aqul: apaga y vmonos. Pero si admitimos que algo s sabemos, que mtodos y
procedimientos, aunque mejorables, haberlos haylos, entonces si podemos mejorar la eficiencia y la calidad de la TD en la
empresa.
Qu es una decisin de calidad? No es fcil responder a esta pregunta. Para empezar y siguiendo a la Teora de la
Decisin, debemos discernir entre utilidades, alternativas, escenarios, decisin y consecuencias. Todos estos elementos
deben ser contemplados en la TD empresarial. Una decisin de calidad no solo busca que el procedimiento de generacin
y seleccin de soluciones sea eficaz sino tambin el resultado. Obviamente de acuerdo a un objetivo, a una utilidad: todo
decisor debe tener utilidades o preferencias que ofrezcan criterios, tanto de generacin de alternativas, como de seleccin
de las mismas. Pero a su vez el proceso de TD debe contemplar los diferentes escenarios o sucesos que, con probabilidad
de ocurrencia no siempre controlable para el decisor (vivimos en un mundo incierto), pueden afectar a la decisin. Toda
decisin de relevancia debera acompaarse de un plan de contingencias, que de acuerdo al criterio minimax o de
esperar lo peor, minimice la prdida o el dao mximo posible.
El directivo que desee una TD de calidad deber tener una visin de conjunto de todos los elementos implicados en la
decisin. Y para todos ellos existen procedimientos y mtodos para una decisin de calidad (teora de la decisin, teora de
juegos, programacin lineal, anlisis multicriterio, dinmica de sistemas, sistemas expertos, etc.)... excepto para el
primero: definir las utilidades (preferencias subjetivas) del decisor. Esto es algo que va ms all de la decisin. En ltima
instancia requiere que el directivo se conteste: Qu es lo que quiero para mi empresa?. Y esto, obviamente no puede ser
contestado por ningn modelo de decisin. Aqu entran en juego facultades exclusivamente humanas: creatividad y
voluntad.
Decidir requiere un esfuerzo. Primero, de orden creativo, para concebir y analizar las diferentes alternativas en los
diferentes escenarios, para salirse de los caminos trillados; y segundo, un esfuerzo de voluntad para pasar a la accin,
para asignar recursos y compromisos. Toda decisin que no vaya acompaada de un plan de acciones se convierte en
intencin, en decisin estril. Como dijo Margaret Thatcher en una entrevista: ... otros (polticos) haban fallado no
porque les faltaran ideas sino porque no tuvieron la voluntad de aplicarlas hasta el final. Y aqu entra en juego el
riesgo. Decidir tambin es arriesgar. No es extrao que las personas con aversin al riesgo tengan una gran dificultad en
decidir. Porque decidir tambin es asumir las consecuencias directas no siempre gratas y sus efectos colaterales, y por
tanto ser responsable de una decisin que, aunque tomada con calidad, puede resultar errnea, fracasada. De ah la
necesidad de mejorar el proceso de TD, a travs, no solo de la racionalizacin y sistematizacin, sino tambin mediante el
aprendizaje de los errores.
El error es siempre un aliado del decisor, porque le descubre las relaciones no conocidas, los impactos cruzados de la
decisin con el entorno: el decisor empresarial que desee tomar decisiones de calidad debe liberarse de la ilusin de ser el
ombligo del mundo. El entorno econmico es, por definicin, incierto, dinmico, porque all afuera hay otros
decisores (empleados, clientes, proveedores, competidores, polticos, etc.) que no se quedan quietos, que estn tomando
decisiones continua y simultneamente. En ltima instancia el mercado es el mejor test de nuestras decisiones, como dijo
Luciano Benetton en una entrevista, nuestra red de tiendas se cre en un proceso de prueba y error... Pero qu
directivo est dispuesto honestamente a aprender de los errores, de los fracasos? En los aos setenta un conocido pediatra
americano investig el proceso de aprendizaje de andar en los nios.
Y lleg a un descubrimiento sorprendente para un adulto: los nios fracasan entre 1500 y 2000 veces antes de andar con
seguridad! Cuntos directivos estaran dispuestos a revisar su proceso de TD siquiera una centsima de veces esa
cantidad? Sin embargo habra que recordar a todos aquellos que sienten aversin al fracaso que slo tienen el honor de
fracasar los que son decididos. Los otros, los que son incapaces de mojarse en una decisin comprometida, no tienen tal
posibilidad, no pueden fracasar jams!
Incorporar calidad en la TD tambin implica la necesidad de delegar una parte de las responsabilidades en otras personas.
El manager eficaz ni puede ni debe decidirlo todo: su funcin es ms parecida a un regulador de los flujos de la empresa
(informacin, finanzas, materiales, etc.) que a un decisor de cada situacin o problema, por trivial que sea. Un principio
proveniente de la jerga de Maastricht y recordado por Charles Handy en su libro La edad de la paradoja, aplicable a la
empresa es el de la subsidiariedad (no confundir con los subsidios o con las empresas subsidiadas): cada nivel (de la
empresa) decide respecto de su rea de competencia y slo interviene el nivel superior cuando existe un conflicto entre los
criterios globales y las decisiones locales... Aqu entra en juego la habilidad reguladora del directivo para que las
decisiones tomadas en diferentes niveles de la empresa no se neutralicen unas a otras, y para que decisiones divergentes
no lleven a una incorrecta utilizacin de los recursos. Las decisiones de calidad en la empresa vendrn del necesario
equilibrio entre la centralizacin de las decisiones estratgicas y la descentralizacin de las decisiones operativas.
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Por ltimo, creo que para incorporar calidad en la TD en la empresa no es necesario inventar nada extraordinario.
Requiere, fundamentalmente, de la voluntad para aplicar los mismos criterios y la misma autoexigencia que aplicamos en
los procesos de calidad total. Slo desde un enfoque integral de la calidad, del que forme parte la toma de decisin, se
podr ofrecer valor aadido en toda la cadena de valor: desde la decisin hasta el producto/servicio.
ALGUNAS REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DE CALIDAD
1. Utilice el cerebro.
El cerebro es nuestra mquina de decidir. Tiene una gran capacidad para generar alternativas, aunque no para anticiparse a
las consecuencias. Tiene la capacidad de imaginar. Pero la imaginacin es tmida, se puede inhibir por.... la tirana de la
razn. Hemos defendido la racionalidad como instrumento para mejorar el proceso de TD, pero tampoco cartesianicemos
en exceso la decisin empresarial. Discernir cuando una situacin necesita de un enfoque creativo, innovador en lugar de
lgico es funcin del cerebro humano. Pero incluso para esto tambin hay tcnicas: brainstorming, anlisis morfolgico,
sinctica, pensamiento lateral, etc.
2. Utilice el ordenador.
Nuestro cerebro es un buen intuitivo, pero un mal calculador. Dicen los psiclogos que nuestra mente no puede manejar
ms de 6-7 variables, conceptos o factores simultneamente. Por ello, cuando de calcular se trate debemos recurrir a esa
poderosa mquina que es el ordenador. Herramientas informticas potentes y fciles de manejar (hojas electrnicas,
paquetes estadsticos, programas de simulacin y modelacin de dinmica de sistemas, etc.) que nos permiten realizar
miles o millones de simulaciones, tanto hacia adelante: qu pasara (en el resultado) s (asignamos estas condiciones
iniciales)...?, como hacia atrs: qu asignaciones necesito (en las condiciones iniciales) s (se alcanzara tal resultado)...?
3. Asigne recursos.
El problema de la TD con calidad no reside tanto en el acto mismo de la decisin sino en la accin subsiguiente. Y para
resolver esto existen tcnicas de planificacin de proyectos (pert, cpm) que se basan en una idea sencilla pero efectiva:
definir las decisiones en trminos de asignaciones de recursos. Esto facilita la puesta en prctica de la decisin y permite
delimitar responsabilidades. Si no existe una voluntad explcita de asignar recursos (humanos, financieros, etc.) la
decisin no pasar de ser una declaracin de intenciones. Adems la asignacin permite anticiparse a los conflictos
derivados de la limitacin de los recursos (cuellos de botella).
4. Haga pensar a los dems.
En las empresas taylorianas puras se siguen utilizando formas y mtodos de decisin vinculados nicamente al sistema
jerrquico, sin utilizar tcnicas participativas de resolucin de problemas (crculos de calidad, diagrama de Pareto,
diagrama de Ishikawa, rboles causales, etc.) y contribuyendo con ello al desperdicio de la inteligencia en el interior de
la empresa, al derroche de potencialidad de los empleados, en especial de las mujeres. Incluso por puro egosmo, para
evitar perder el tiempo y sobrecargarse con un trabajo rutinario, los directivos deberan delegar las decisiones de carcter
repetitivo y no estratgico. Aplique el principio de subsidiariedad y recuerde que no tiene por qu decidirlo todo.
5. No tema cometer errores.
Recuerde el ejemplo del proceso de aprendizaje del nio. El error, lejos de ahuyentarlo hay que darle la bienvenida. En un
entorno donde reina la incertidumbre y nuestra racionalidad es limitada para entender lo que pasa, el error es un aliado:
nos muestra que el modelo de decisin es mejorable. Cuando emerja el error, reflexionemos, revisemos nuestro proceso
de TD. Y si es necesario incorporemos cambios en la manera de hacer las cosas, tanto en la decisin como en la ejecucin.
El error nos muestra el camino a la mejora continua.
Recteme algo, lo que sea.
La Consellera de Sanidad empez el mes pasado una campaa con el objeto de reducir la demanda de productos
farmacolgicos, esto es, medicinas. La campaa insta a un consumo ms responsable del medicamento, para (a cambio)
tener ms prestaciones sanitarias. Es una campaa hbil porque repite varias veces el adverbio ms y en ningn
momento se menciona su contrario (menos), lo que sera sinnimo de precariedad y escasez, evitando con ello la
susceptibilidad de asociarla a una reduccin del estado de bienestar. Es una campaa suave y dirigida principalmente
al paciente-consumidor, para que limite sus expectativas y para que ste no presione al facultativo.
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El consumo responsable siempre es una necesidad y un buen bandern de enganche, sin embargo el sistema sanitario
realmente existente y subyacente al proceso mdico-paciente no parece que vaya a modificarse: El paciente va al
consultorio o centro de salud con la expectativa de consumidor de diagnsticos (ultrarrpidos) y de tratamientos
(farmacolgicos, por supuesto). El mdico, representante de la medicina oficial, es tambin influenciado (o incentivado)
por la publicidad de las industrias farmacuticas, y sabe que tiene el tratamiento (la mayora de veces sintomtico) que
busca el paciente y, en muchas ocasiones, el diagnstico es inducido por la mera existencia de un tratamiento especfico
de tal o cual laboratorio.
El proceso es simple y se refuerza a s mismo en un patrn cultural ya establecido: el paciente y el facultativo interpretan
su papel, cada uno sabe lo que cabe esperar del otro... as el paciente siempre encuentra su medicina... e incluso oh
sorpresa! a veces hasta la medicina encuentra a su paciente.
Como deca Mark Twain: si la nica herramienta de que dispongo es un martillo, pensar que cada problema que surge es
un clavo. As nos luce el pelo.
En mi opinin, existe un error de enfoque por parte del promotor, la Consellera de Sanidad, pues se intenta influir en el
usuario, rayando casi en la culpabilizacin de ste, siendo ste el eslabn ms dbil de la cadena sanitaria, pero se
olvida del resto de variables que intervienen en su relacin con la totalidad del sistema sanitario. Es un enfoque
fragmentario porque excluye la estructura, el sistema y el proceso donde se desarrolla esa expectativa. Qu variables
intervienen? (a) el paciente y sus expectativas consumidoras. (b) el mdico y sus expectativas profesionales. (c) la cultura
sanitaria actual en la que tanto el paciente como el facultativo tienen su papel, consumidor uno, proveedor el otro. (d) la
enseanza de la medicina y su orientacin farmacolgica predominante. (e) la duracin de la visita y la calidad de la
atencin, esto es, la calidad de servicio. (f) la administracin pblica y su capacidad (o incapacidad) de gestin. Y, por
supuesto, (g) la industria farmacutica, sus intereses econmicos y sus comisiones, la mayora en especie.
En mi opinin es muy difcil lograr una contraccin de la demanda de medicinas si no se acometen otros cambios de
orden estructural que afecten, fundamentalmente, a las variables sealadas anteriormente, y en ltima instancia, a la
manera en que se hace y se gestiona la salud. En cualquier caso, la campaa, tal como est planteada, puede tener algn
xito colateral: preparar el terreno para un recorte presupuestario en farmacia, a la manera que se ha planteado en
Catalua. Es decir, subordinar el consumo del paciente a las restricciones presupuestarias vigentes, esto es, regular la
oferta, que es lo que se persigue en ltima instancia.
Pero, y la salud del ciudadano? No es la salud de los ciudadanos la justificacin de la existencia del sistema sanitario en
general y de la Consellera de Sanidad en particular? Desde luego no quiero caer en la trampa saducea de pretender
equiparar mayor consumo de medicamentos con mayor salud. En muchas ocasiones una dieta equilibrada, mayor ejercicio
y unos hbitos ms saludables, p.ej. no fumar, no abusar del alcohol, etc. es la mejor medicina, la olvidada medicina
preventiva.
En mi opinin, la cuestin esencial para la salud de los ciudadanos y sobre la que no incide la campaa ni, al parecer, la
propia Consellera (p.ej. el eterno problema de las listas de espera), no es ms medicinas, sino ms y mejor calidad de
servicio. En muchas ocasiones el nfasis puesto en la receta intenta enmascarar un problema ms profundo del propio
sistema sanitario que intenta compensar una deficiente calidad de servicio con una sobre prestacin de medicinas. Pero
claro, nos dice la campaa, la factura de las medicinas es astronmica y hay que ponerle coto. Solucin reactiva de
urgencia: reeduquemos al usuario para que consuma menos.
Pero esa solucin fragmentaria est abocada al fracaso por no tener presente la totalidad en la que se desarrolla ese
consumo desorbitado. El paciente est educado para tolerar una deficiente calidad de servicio (esperas, visitas
ultrarrpidas, etc.) porque sabe que a cambio obtiene algo tangible, la medicina, que si bien no resuelve la raz de sus
males, si que puede aliviar una existencia ms compatible con su ritmo de vida o con los achaques de la vejez. Qu
queda si ahora le decimos al usuario que debe hacer un consumo ms responsable?, qu puede ofrecer el sistema
sanitario a cambio?, ms ambulancias?, ms centros de salud?, etc. como dice la publicidad... eso est bien, pero, por
qu no ofrecer calidad de servicio, o mejor an, calidad de vida? Creo que no es creble un cambio en los hbitos del
usuario si antes no se posibilitan instrumentos y cambios de orientacin por parte del sistema sanitario en su conjunto
para que el acto mdico sea algo ms que un espacio para tramitar recetas.
Y eso, en qu se traduce? Hay especialistas que estn muy capacitados para hablar de eso, pero puedo apuntar algunas
ideas: un trato ms humano, apertura hacia tratamientos alternativos y dietticos, mayor nfasis en tratamientos
psicosomticos, etc. sin olvidar reducir la contaminacin, ms espacios verdes, polideportivos, etc. o como deca Ivan
Illich: ... invertir menos en medicamentos y ms en educacin y mejoras ambientales. Ah, en la calidad de servicio y
en la calidad de vida, se encuentra el mayor reto para el sistema sanitario en general y para la Consellera de Sanidad en
particular.
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4. ECONOMA
Crecimiento, desarrollo y calidad de vida.
Crecimiento: Recin alcanzada la independencia de la India, un periodista le pregunt a Mahatma Gandhi si entre sus
proyectos se contaba hacer al nuevo e inmenso pas tan prspero como su antigua metrpoli. La respuesta del lder
espiritual, asesinado en 1948, se transform en una reflexin acompaada de un sutil reproche: si el imperio britnico
necesit apropiarse de la mitad de recursos de este planeta a travs de sus colonias, cuntos planetas necesitara la
India para igualar ese progreso?...
Hace pocos meses, auspiciado por el Ayuntamiento de Valencia tuvo lugar un encuentro de intelectuales sobre el tercer
Milenio. Entre los participantes, el irrepetible Umberto Eco, semilogo y autor de best sellers, entre los que destaca El
nombre de la rosa, dijo medio en broma medio en serio que: si todos los chinos utilizaran papel higinico, se acabaran
los rboles del planeta....
Desarrollo: Dice Russell Ackoff, especialista en Investigacin Operativa, que el crecimiento es una nocin cuantitativa y
normalmente asociada a lo fsico y tangible, mientras que desarrollo es cualitativa y normalmente asociada al incremento
de capacidades, no siempre tangibles, de modo que ambos conceptos no significan lo mismo y no tienen por qu darse
simultneamente, y pone el siguiente ejemplo: un cementerio de coches o un vertedero de basuras, crecen pero no se
desarrollan; una persona que ampla su conocimiento de otras lenguas o una comunidad que se hace ms eficiente en el
consumo energtico, se desarrollan pero no crecen.
Crecimiento y desarrollo siguen reglas distintas. Como dice Donella Meadows, coautora de Ms all de los lmites del
crecimiento, que, pese a existir lmites al crecimiento en este planeta finito, no tiene por qu haber lmites al desarrollo.
En esta lnea se sita el concepto de desarrollo sostenible, que puso en boga la Cumbre de la Tierra celebrada en Ro
de Janeiro en 1992, como aqul que satisface las necesidades actuales sin disminuir las perspectivas de las
generaciones futuras. Eso se concreta aqu y ahora en sentirnos responsables de las prximas generaciones, en tener
presente a nuestros nietos y el planeta que van a heredar cuando tomamos decisiones hoy. Es decir, en no robarles el
futuro.
Incluso esta sutil diferencia entre crecimiento de cosas y desarrollo de capacidades tiene implicaciones en la concepcin
de la empresa moderna como creadora de valor. Como dice Robert Reich, primer ministro de Trabajo de Bill Clinton, en
su libro El trabajo de las naciones, los activos de las empresas estn cada vez menos en su parte tangible (su
hardware): stocks, maquinaria, etc. y ms en su parte intangible (su software): en la capacidad de sus
empleados y directivos en identificar oportunidades y resolver problemas. Obviamente la contabilidad tradicional
queda obsoleta para medir el concepto de desarrollo, pues est orientada a cuantificar la produccin de volumen, no la
produccin de valor.
Calidad de Vida: Julio Cortzar, en una de sus Historias de cronopios, enumeraba las obligaciones que conlleva el que
a uno le regalen un reloj. Entre otras, la de llegar siempre a tiempo a las citas, o la de ensear el reloj a los amigos y
argumentar sus mltiples prestaciones para demostrar que es mejor que otros, etc. Cortzar llega a la conclusin de que en
realidad no es el reloj el regalado, sino ms bien parece que sea uno el regalado al reloj. En vez de ser nosotros los
dueos de las cosas, parece que son las cosas dueas de nosotros. No digamos si las cosas encima son pagadas de
nuestro bolsillo o firmando letras: tenemos que trabajar ms para poder disfrutar de ellas.
Como dicen Joe Domnguez y Vicki Robin en su libro Downshifting: la bolsa o la vida, casi siempre compramos por
emulacin, por igualarnos al vecino, por compulsin, status o por cierta creencia de que ser y tener son una misma cosa.
O como dice Alan Durning, del Worldwatch Institute y autor de Cunto es bastante, que, para nosotros, en los pases
industrializados, se hace cada vez ms evidente que despus de cierto punto, ms consumo no significa ms satisfaccin
personal... estamos atrapados en una rueda de ms trabajo, ms productos de consumo y de ah ms destruccin del
planeta.
Y es que frente a un crecimiento a costa del deterioro del medio ambiente, existe la necesidad de buscar un equilibrio
entre consumo y ecologa.
Esta bsqueda, en mi opinin, pasa por desarrollar nuestras capacidades: crticas, creativas y de conciencia ecolgica,
por averiguar por nosotros mismos cunto es suficiente para obtener la mxima calidad de vida posible sin
perjudicar la calidad de vida de las generaciones venideras y/o antes de que la Naturaleza nos diga basta!
Esta calidad de vida sostenible, en mi opinin, se puede lograr de dos maneras: (a) reduciendo las necesidades, algo
propugnado por filsofos y religiones de todos los tiempos para intentar domesticar nuestra naturaleza insaciable, o (b)
quiz algo ms al alcance de todos: (1) reordenar las prioridades, es decir, de consumir cosas insostenibles a consumir
cosas sostenibles, p.ej. reducir el consumo de lo que intoxica el planeta y/o el cuerpo y/o la mente, etc. y aumentar el
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consumo de productos naturales, el contacto con la naturaleza, incrementar nuestro potencial humano, etc. y, (2)
investigar sobre el sentido del consumo, es decir, preguntarnos sobre nuestro objetivo como consumidores: ser quiz
individuos activos en la ejecucin (compra) de los objetivos (objetos) que otros o la publicidad nos dirigen, pero pasivos
en el diseo de esos mismos objetivos?
Creo que ah, en el por qu y el para qu hay que ubicar el debate sobre crecimiento-desarrollo-calidad de vida.
Hay una magnfica historia que una vez escuch del grupo argentino Luthiers que habla de un hombre que estaba
pescando plcidamente al que se le acerca un ejecutivo y ste comienza a adoctrinarle sobre las bondades del crecimiento:
mire usted, le dice el ejecutivo al pescador, si comprara una barca podra pescar ms y vender ms en el mercado; para
qu?, le responde el pescador; para, dice el ejecutivo, con las ganancias, comprar un barco ms grande, vender ms y
ganar ms; para qu?, volvi a preguntar el pescador; para, insisti el ejecutivo, tener una flota de barcos, tener su cadena
comercial y ganar ms; para qu?, pregunt ya cansado el pescador; para, repiti el ejecutivo, con ese patrimonio
venderlo y as tener una inmensa fortuna; para qu?, pregunt exhausto el pescador; para, dijo al fin el ejecutivo, poder
disfrutar tranquilamente de la vida y dedicar el tiempo a lo que quiera; a lo que contest enfadado el pescador: ...y que
estoy haciendo?
El objetivo es crecer por crecer? Incrementar el PIB a costa del medio ambiente es relativamente fcil: construir ms
carreteras, tener ms coches en nuestras ciudades, consumir ms gasolina (aunque sea en los atascos), etc. pero, dnde
pondremos el debe de la mala calidad del aire, la lluvia cida, la desertizacin o la destruccin de la capa de ozono?,
contaminar es el precio del progreso?, es ese un progreso sostenible?, hasta cundo?
Como dice Ricardo Hochleitner, presidente del Club de Roma, El desarrollo sostenible slo se lograr a condicin de un
cambio radical en la gestin, produccin y utilizacin eficiente de los recursos y, sobre todo, como resultado de
modificar los hbitos consumistas, reconociendo que el estilo de vida actualmente ms extendido es insostenible en un
prximo futuro y no se corresponde a la calidad de vida que merece ser propugnada. En fin, que nuestra calidad de vida
no hipoteque la de nuestros nietos.
Cultura de la subvencin. Crculo vicioso vs. virtuoso.
Hace poco ms de dos semanas, en un grupo de reflexin de directivos, se suscitaba la polmica cuestin de si la llamada
cultura de la subvencin favoreca o no la economa del pas. Para unos, vamos a llamar liberales, contrarios a la misma,
la subvencin alimenta la dependencia de las empresas hacia pap-Estado, evita el saneamiento de la economa y la
necesaria asuncin de riesgos, adems de hacer ms pesada la carga de los impuestos, contribuyendo con ello a dificultar
las inversiones. Para otros, llamemos socialdemcratas, la subvencin es positiva pues anima a las empresas a crear
empleo, condicin sine qua non para la existencia de un mercado de consumidores, y a consecuencia de esto, invertir.
Los argumentos en pro y contra la subvencin me hicieron recordar, y as lo manifest, a los Bucles de
Retroalimentacin (BR) positivo y negativo, que ya en los aos cincuenta conceptualizara Norbert Wiener, creador de la
Ciberntica. En sntesis, un BR positivo es una cadena de relaciones causa-efecto que se cierra sobre s misma
(causalidad circular) de forma tal que un incremento en cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia
de cambios que aumenta en la misma direccin. Por tanto el comportamiento del bucle es explosivo o positivo. Ha
acercado alguna vez un micrfono a su correspondiente altavoz? El sonido que sale del amplificador es recogido por el
micrfono y enviado de vuelta al amplificador y as sucesivamente. El chirriante y molesto sonido es producto de un
proceso de amplificacin donde el producto de una etapa del bucle se transforma en alimento de otra. Es un proceso
reforzador, donde los cambios crecen como el efecto bola de nieve o en el inters compuesto.
As mismo un BR positivo puede ser un crculo vicioso, donde las cosas empiezan mal y terminan peor, p.ej. el rumor de
que tal o cual entidad financiera va mal, provoca una profeca autocumplida que propaga la venta de acciones de la
misma, lo que refuerza el rumor y as sucesivamente; o un crculo virtuoso, donde pequeos esfuerzos al principio
cosechan un gran xito, p.ej. cuando la expectativa de un maestro sobre un alumno influye, a modo de efecto Pigmalin,
en la conducta de dicho alumno; en sntesis, el crculo ser vicioso o virtuoso dependiendo de que el crecimiento
generado sea deseado o no.
Y un BR negativo es, al igual que el anterior, una relacin de causalidad circular, pero que, al contrario que el anterior, un
cambio en cualquiera de los elementos de la cadena propaga una secuencia de cambios en una direccin opuesta. Por tanto
el comportamiento del bucle es estabilizador o negativo. Qu hace un termostato? Cuando la temperatura baja por
debajo de (en un calefactor) o sube por encima de (en un refrigerador) el bucle permite la regulacin del sistema alrededor
de ciertos valores.
No obstante, hablar de BR positivo o negativo no implica un juicio de valor. Los nombres slo indican que un tipo de
bucle amplifica y el otro regula. Los BR estn en todas partes, particularmente en sistemas complejos: en los seres vivos,
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en los mercados, en la demografa, etc. hasta el punto que para algunos investigadores de la teora del caos la
retroalimentacin encarna la tensin entre el orden y el caos.
Lo que hace interesante a los BR es la dificultad de observarlos desde un enfoque lineal. Me explico. En un sistema
simple identificamos claramente que es causa y que es efecto. Decimos, A caus B, o cuando llueve se venden ms
paraguas, etc. es decir, observamos una lnea que va desde la causa al efecto. Por el contrario, en un sistema complejo no
podemos determinar fcilmente que es causa y que es efecto, pues dada su naturaleza todos los elementos que lo
componen son a la vez causa y efecto, como en el efecto domin, la espiral de violencia, etc. es decir ya no hay una lnea,
aunque la pudo haber al principio, sino un crculo.
Y que tiene que ver todo esto con la discusin sobre la cultura de la subvencin? Si usamos un enfoque lineal existe el
riesgo de caer en el dogmatismo de considerar la subvencin como positiva o negativa per se. En mi opinin esto es
insuficiente, pues nos impide ir ms all del primer impacto causa-efecto: las lentes lineales son buenas para ver
instantneas estticas, pero miopes para observar procesos dinmicos. Y aqu nos interesa ver la dinmica del
problema, y para ello es ms apropiado el uso de los BR. As pues la pregunta, en trminos de crculos es: contribuye la
subvencin a generar problemas y debilitar la economa (vicioso), o a crear soluciones y fortalecerla (virtuoso)?
Un ejemplo cercano. La industria del juguete, focalizada en la zona conocida como valle del juguete, que concentra ms
del 45% de la industria juguetera espaola. A nadie se le escapa que lo que Ibi representa, la industria juguetera
tradicional, est en crisis desde 1992. Al parecer, la causa de la crisis que transmiten los responsables del sector es la
competencia extranjera, de origen asitico, con bajos costes laborales y sociales, adems de otras causas complementarias:
polticas, sindicales, financieras, etc. causas todas ellas con el comn denominador de externas, posiblemente ciertas pero
incapacitadoras e inmovilizadoras de no intentar la solucin donde existe ms apalancamiento: en el interior de
la empresa. Por qu no se dice, por ejemplo, que el sector atraviesa una crisis de creatividad? Si queremos ser serios
tendremos que hacer algo ms que quejarnos y aliviar los sntomas.
Habr que investigar ro arriba, remontando la corriente, para llegar a las causas profundas de la crisis.
La pregunta que, como empresarios y directivos de ste o de cualquier otro sector tocado por la crisis, deberamos
responder con toda honestidad es: Los problemas de nuestro sector estn provocados exclusivamente por una
competencia que tiene ms barata la mano de obra?
Si respondemos afirmativamente, entonces, apaga y vmonos, reconozcamos que no estamos preparados para competir
en un mercado global y esperemos que pap-Estado nos resuelva, mediante subvenciones o proteccionismo, un
problema que nosotros, como presuntos empresarios y directivos, somos incapaces de resolver: buscar chivos expiatorios
es entretenido pero estril. Vamos a culpar al gobierno? El proteccionismo es tentador, pero no es factible: cuando un
pas limita la importacin, corre el riesgo que le limiten la exportacin. Vamos a culpar a la competencia? En los viejos
tiempos los precios se fijaban a partir de calcular los costes y aadir los beneficios... hoy, en una economa abierta, el
precio lo fija el mercado y a partir de l tenemos que adaptar nuestra estructura de costes y el beneficio.
Ahora bien, an aceptando la realidad del liderazgo en costes de la competencia deberamos reconocer que, nosotros
como empresarios y directivos, somos a la vez parte responsable: por falta de visin y de anticipacin, por carencia de
ideas y de innovacin, por ausencia de diferenciacin y de posicionamiento, etc., en otras palabras, somos parte del
problema... pero tambin parte de la solucin. Solo entonces estaremos en condiciones de encarar el mercado global
con la actitud adecuada: la solucin se encuentra en nosotros mismos. Y ese es, precisamente, el comienzo de cualquier
crculo virtuoso; saber que nosotros mismos, con nuestra actitud de cambio, con una nueva forma de pensar y enfocar los
problemas, somos el inicio de la solucin: Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros... es la clave para empezar
a romper el crculo vicioso, donde nosotros y las causas profundas de nuestros problemas formamos parte del mismo
sistema.
Este el primer paso para un cambio de perspectiva que nos permita comprender la totalidad de la que formamos parte.
No es este el lugar para investigar las causas profundas de la falta de competitividad de nuestras empresas, pero si de
apuntar la necesidad de observar la realidad con otro enfoque, p.ej. es obvio que absolutamente ninguna empresa o sector
pierde clientes de la noche a la maana. Si as fuera, verdad que podramos establecer de inmediato una relacin causaefecto? No, las causas no son tan lineales, ni los efectos, en un sistema complejo como es el mercado global, estn
tan cerca de las causas. Esto dificulta el aprender de la experiencia y nos obliga a cambiar de manera de pensar: la
prdida de competitividad obedece a interrelaciones sutiles y a procesos lentos y graduales que deben ser investigados
desde un enfoque que permita ver los rboles si dejar de ver el bosque, evitando la convulsiva aplicacin de conocidas
soluciones tpicas, que si bien hacen brillar los balances a corto, empeoran la posicin competitiva a largo plazo.
Lamentablemente las recetas y modelos de gestin tradicionales no estn preparados para afrontar la complejidad
dinmica del mercado actual y a menudo generan lo contrario de lo que se busca.
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A partir de ese cambio se podrn plantear de forma constructiva y complementaria la necesidad de subvenciones como
un prstamo temporal que nos ofrece la sociedad para que ofrezcamos ventaja competitiva a medio y largo plazo... pero
no para resolver los problemas de tesorera a corto. Porque si de esto se trata nos equivocamos fatalmente y entramos en el
peor crculo vicioso que existe, el de la mediocridad y la autocompasin.
Y de ah el riesgo de que la subvencin sea vea como la solucin que es parte del problema. En trminos de BR, si la
subvencin a un sector o a una empresa genera, a largo plazo, ms necesidad de subvencin, es decir, ms de lo mismo,
convirtindose en una adiccin crnica, entonces estaremos ante un crculo vicioso que crecer hasta que, ms pronto o
ms tarde, entre en juego algn BR negativo que, generalmente en forma de crisis o de recorte presupuestario, reducir el
crecimiento del crculo vicioso, dejando ms dbil a la empresa o sector de como se encontraba al principio: si la
subvencin no se utiliza para resolver las causas profundas de la prdida de competitividad, entonces la subvencin
nos deja ms atrofiados y desvalidos que antes.
En fin, esto es como la metfora de dar peces o aprender a pescar. Si caemos en la dicotoma de esto o lo otro nos
veremos en la necesidad de o bien cerrar el grifo de la subvencin, aunque nos debilite a corto plazo y esperar que la
seleccin natural haga el resto; o abrir el grifo, aunque nos debilite a largo plazo y esperar que la buena voluntad de las
empresas haga un uso correcto de la subvencin... Afortunadamente no hay motivo para caer en la dicotoma. Aunque, en
ltima instancia, la pelota est en el tejado de los polticos, siempre se pueden articular medidas y controles para que dar
peces y aprender a pescar sean compatibles y no atrofien la competitividad.
I Reunin Espaola de Ciencias de Sistemas. Abril 1996
Trabajar ms o trabajar menos?
El debate ya est en la calle. De un lado los que creen que el paro se resuelve trabajando menos, para repartir el empleo
existente. De otro los que creen que lo que hay que hacer es precisamente lo contrario, esto es, trabajar ms, para crecer
ms y crear ms empleo. Ante este panorama uno empieza a sospechar que existe un desconocimiento absoluto sobre las
implicaciones de una u otra estrategia o bien estamos ante una estrategia de la confusin. Intentemos una breve
aclaracin.
En mi opinin el problema subyacente reside en la propia definicin de la productividad y sus implicaciones en la
produccin, calidad, rentabilidad, competitividad y en ltima instancia en el empleo. Veamos. En principio el concepto de
productividad es bastante simple: se trata de la relacin entre lo que produce una empresa (bienes y servicios) y los
recursos requeridos (capital y mano de obra principalmente). As podemos cuantificar la productividad dividiendo la
produccin por los recursos. As aumentamos la productividad al mejorar la relacin produccin/recurso, es decir,
produciendo ms con un nivel dado de recursos o simplemente reduciendo los recursos.
Pero an siendo sencilla la definicin a menudo se confunde productividad con produccin. Por ejemplo, si trabajamos
ms (por cierto, los que ya trabajamos) en efecto se producen ms bienes y servicios... pero la produccin es solamente la
mitad de la ecuacin, luego el trabajar ms no implica necesariamente un aumento de la productividad, pues si
aumentan uniformemente la produccin y los recursos la productividad no aumenta. Antes al contrario podra disminuir,
va no calidad a consecuencia del cansancio.
Otra confusin se relaciona con la definicin de recurso. La mayora de responsables empresariales a menudo entienden
que la productividad se aplica exclusivamente a los recursos laborales, esto es, la mano de obra. Quiz por que es lo ms
visible. Pero esto, en mi opinin, carece de fundamento pues el xito de una empresa se basa en la eficacia de todos sus
recursos: instalaciones, stocks, equipos, energa,... adems de mano de obra. Por tanto, es una visin muy estrecha el
aplicar la mejora de la productividad exclusivamente a travs de la reduccin de mano de obra.
Por ejemplo, en una entrevista al anterior presidente de Telefnica, Cndido Velzquez (El Pas-Negocios, 31 Marzo
1996), deca ...con el ratio de 226,8 lneas por empleado (despus de sucesivas reestructuraciones de plantilla), hemos
conseguido colocarnos en segundo lugar de las empresas europeas por productividad. Pero esa autosatisfaccin, en mi
opinin, puede conducir fcilmente al llamado sndrome de morir de xito.
Por qu? Porque, en mi opinin, esforzarse en mejorar la productividad nicamente con reducciones de plantilla puede
desembocar en un espejismo, un atajo, algo que brilla en los balances de una empresa, pero que puede ocultar una
incapacidad para gestionar otros recursos, muy importantes aunque menos visibles: stocks excesivos, despilfarro de
energa, mantenimiento de equipos, procedimientos obsoletos, capacidades personales o tecnolgicas infrautilizadas,
gastos suntuarios, etc. o como dicen Hamel y Prahalad en su libro Compitiendo por el futuro: La reduccin de plantilla...
puede hacer adelgazar a una empresa, pero no tiene por qu hacerla ms saludable.
Claro que, en el caso de las reducciones de plantillas, se produce adems un conflicto entre productividad local (nivel
micro) y productividad global (nivel macro) que, en ltima instancia, no nos puede ser ajeno, salvo que consideremos
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que ha llegado la hora del insolidario slvese quien pueda, pues si bien la productividad nominal (que no
necesariamente real) de la empresa puede mejorar con reducciones de personal si la consideramos de manera aislada, la
productividad de los que se quedan fuera (por despido, baja incentivada o prejubilacin), pasa literal y cuantitativamente
a cero... al fin y al cabo es una manera como otra cualquiera de dilapidar y derrochar recursos. Por cierto, por cada empleo
que se pierde para ganar productividad local, se produce una merma en la capacidad adquisitiva y por tanto una prdida
en el consumo global, luego es posible que la ganancia en productividad nominal no sea ms que una ilusin.
Otro concepto que en ocasiones causa confusin en su relacin con la productividad es el de calidad. Una mayor
productividad nominal que produzca productos o servicios defectuosos se puede considerar mejora de la productividad?
Producir un producto o un servicio defectuoso que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un
lado la prdida de la inversin realizada en el producto o servicio desde el inicio hasta que surgi el defecto, pero adems
provoca que tengamos que producir otro para sustituirlo, por lo que el coste de la no calidad repercute directamente en la
productividad: hay que dedicar ms recursos para la misma produccin neta. Es decir, aumentar la calidad es aumentar
la productividad.
Y que sucede si trabajamos menos para trabajar todos? Pues, inicialmente, a igual produccin con ms recursos la
productividad queda necesariamente daada... salvo que en vez de definir el recurso mano de obra como nmero de
trabajadores lo redefinamos como nmero de horas... As la mejora de la productividad no vendra, como ahora, de
minimizar el nmero de empleos sino de minimizar el nmero de horas de trabajo por unidad de producto o
servicio. Pero entonces habra que incidir mucho ms en todo aquello que derrochase tiempo, as como en el uso ms
eficaz de la tecnologa, la organizacin, la gestin, etc. En otras palabras, pasar del trabajar ms (aplicando fuerza bruta)
al trabajar mejor (aplicando el conocimiento). Al fin y al cabo en esto consiste la eficacia.
Ahora bien, si con esta redefinicin la productividad no tiene por qu disminuir si es cierto que la rentabilidad puede
quedar alterada. Me explico. Si partimos del slogan anterior, trabajar menos para trabajar todos, y con ello damos a
entender que tambin se reparte el salario, entonces no hay ningn problema con la rentabilidad. A igual produccin con
el mismo coste/hora, aun trabajando ms personas, la rentabilidad y la competitividad (en coste) no queda
alterada.
Pero si no se reparte el salario la rentabilidad queda daada... salvo que aumente notablemente la productividad para que
absorba el sobrecoste y no se traslade a los precios, lo que perjudicara la competitividad de la empresa y en ltima
instancia su supervivencia.
Imposible?, no necesariamente, hay experiencias muy significativas (p.ej. industria alemana del automvil), pero no es
fcil: requiere una elevada implicacin/participacin de todos los que trabajan en la empresa. De este modo las
ganancias en productividad no tendran que traducirse necesariamente en despidos. Ahora bien, estn preparados
nuestros propietarios, directivos y empleados para hacer algo as?.. dejo la pregunta en el aire. As pues, comprender y
gestionar la productividad puede ser la clave para evitar lo que yo llamo la trampa de la competitividad, esto es, el falso
dilema de optar entre un modelo positivo de la competitividad basado en la precariedad e inseguridad en el empleo, u
otro negativo de la no-competitividad basado en la proteccin y la seguridad en el empleo.
Pero, entonces, que sucede con la competitividad? A menudo se entiende la competitividad como una variable
unidimensional: menor coste. Para muchas personas ser competitivos es sinnimo de costes ms bajos. Otro caso de
visin estrecha. Es verdad que en una economa globalizada como la actual siempre podremos encontrar un pas con los
costes ms bajos... pero no necesariamente con la adecuada ventaja comparativa en calidad, innovacin, servicio,...
adems de precio. Entonces, dnde estn nuestras ventajas competitivas (Porter)?, cuales son nuestras competencias
esenciales (Hamel y Prahalad)?
Qu ventaja competitiva queremos tener como pas? En qu queremos ser lderes? Acaso queremos ser un pas lder
en costes bajos?.. si es as, entonces adelante, sacrifiquemos el (micro)estado del bienestar que tenemos, ajustemos ms
las plantillas, rompamos la cohesin social y taiwanicemos el pas. Asunto resuelto. Pero ni podemos ni debemos: aunque
tenemos muchas inercias, particularmente una cierta actitud funcionarial ante el trabajo (... y no solamente en la
Administracin Pblica...) que nos hace ser ms dados a esperar a recibir instrucciones y/o soluciones (de arriba...) que
a tomar iniciativas innovadoras (con su consiguiente riesgo...), tambin tenemos recursos, creatividad, cultura,
formacin, tecnologa, etc. suficientes para ser un pas competitivo... en valor aadido.
En fin, pongmonos manos a la obra, no derrochemos nuestros recursos, particularmente nuestra juventud, que es la ms
preparada de todas las generaciones anteriores, verdadero stock de conocimiento ocioso que no nos podemos permitir el
lujo de desaprovechar, movilicemos toda nuestra inteligencia colectiva y trabajemos... mejor.
Metaeconoma. De Moiss a la semana de 35 horas.
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Probablemente fue Moiss el pionero en la reduccin del tiempo de trabajo: Durante seis das trabaja y haz tus tareas,
pero el da sptimo es un da de descanso... (xodo 20, 8-11). Probablemente, Moiss fue el primero en poner lmites a
la economa productiva y fundar lo que podra ser una metaeconoma, al poner la necesidad humana de dignidad y
descanso por delante de la necesidad econmica de produccin. Probablemente, en el Egipto de los faraones, los escribas
y sacerdotes no encontraron argumentos econmicos que justificaran una reduccin del 14,28% (1 da de 7), mxime
cuando los que propugnaban la reduccin ni siquiera se dignaron en negociar a cambio un incremento en la
productividad. Siglos despus, al inicio de la civilizacin industrial, el legado de Moiss fue, como dicen los marxistas
asimilado por el sistema: respetado en su forma (un da de descanso para la devocin religiosa), pero no en su fondo,
esto es, la liberacin de todo trabajo alienador y esclavizante que oprime al ser humano. Cmo? Sencillo: aceptando el
da festivo, pero trabajando el resto como siete.
Hoy, a las puertas del siglo XXI, tambin nos encontramos con sesudos escribas y sacerdotes del mercado que nos dicen
que una reduccin de la jornada semanal del 12,5% (5 horas de 40) es imposible, salvo que se acepte cobrar menos salario
o se incremente la productividad en un 20%. A estos sacerdotes habra que recordarles, como en tiempos de Moiss, que la
economa es tan slo un subsistema; que la vida humana no se agota en la produccin de bienes y servicios; que
necesitamos liberar tiempo de trabajo para nuestro desarrollo y equilibrio personal; o parafraseando a los asesores de Bill
Clinton en 1992: Es la metaeconoma, estpido! Mxime cuando hoy contamos con mquinas y ordenadores (los
esclavos contemporneos) para los trabajos repetitivos y alienadores. Y recordarles que ninguna ciencia econmica
denunci el sistema esclavista (con los criterios actuales del FMI, el esclavismo sera hoy un buen negocio... no?), ni
el trabajo de los nios (en 1911, un ao antes del Titanic, mi abuela materna, con once aos de edad, trabajaba 12 horas
diarias en una empresa de cepillos). Afortunadamente esta situacin se regulariz en el Convenio de Washington de 1921,
que estableca la semana de 48 horas. No obstante hasta llegar a ese logro histrico hubo mucho sufrimiento: Chicago,
mayo 1889; New York, marzo 1908...
Nuestros abuelos trabajaban seis das a la semana para ganar lo que la mayora de nosotros hemos ganado el martes
por la tarde. Esto no lo dice un sindicalista, sino Bill OBrien, ex-presidente de Hanover Insurance, una empresa de
seguros. Sin embargo no podemos olvidar que hoy existe un problema ms acuciante que la reduccin de jornada, aunque
ntimamente relacionado con ste: el desempleo. Hoy, en nuestro pas, quiz lo ms significativo no es que existan dos
millones y pico de parados (segn el INEM) o unos tres millones y pico de parados (segn la EPA)... sino que existan 12
millones y pico de ocupados, aproximadamente el mismo nmero de personas ocupadas que hace 25 aos... cuando
ramos cinco millones de ciudadanos menos! Sin embargo, el PIB... ha crecido el doble en el mismo perodo!,
contradiciendo la receta de los sacerdotes del pensamiento nico: el desempleo se resuelve con crecimiento. Y ste
fenmeno no ocurre slo en Espaa. En Alemania, la locomotora de la UE, la economa tambin crece pero estn
rozando los 5 millones de parados. Algo no funciona, seores.
Esta insistencia en las soluciones clsicas mientras el desempleo persiste o empeora, es un buen indicador de ceguera
intelectual ante la magnitud y complejidad de un problema de raz metaeconmica, que desborda ampliamente una teora
econmica convencional que ignora importantes variables sociolgicas, tecnolgicas, ecolgicas, etc. y que sigue
repitiendo machaconamente el aqu se necesita un martillo ms grande, o como en la clebre escena de los hermanos
Marx: ms madera! Es decir, ms de lo mismo... actitud que me recuerda a esos perros que despus de hacer sus
necesidades en la acera o en el asfalto intentan intilmente el primitivo reflejo de tapar sus excrementos arrastrando una
tierra inexistente con sus patas traseras: una solucin adecuada a un contexto (en pases donde se pasa hambre o falta lo
ms elemental tiene sentido aconsejar crecimiento), es inadecuada en otro (en pases con mayor nivel de vida ms
crecimiento no es necesariamente mejor... cabe buscar otras alternativas). Si la inteligencia es la capacidad de adaptacin
al medio, los gurs que aconsejan crecimiento para resolver el desempleo no la estn demostrando. O son ciegos.
Mxime cuando, como dicen Donella Meadows y otros en Ms all de los lmites del crecimiento, en un planeta finito
como el nuestro existen evidentes lmites ecolgicos al crecimiento (aunque no al desarrollo), algo comentado en otra
ocasin (Levante-Emv, 7-6-1997, Crecimiento, desarrollo y calidad de vida). Qu est pasando?
En mi opinin, lo que ocurre puede verse como un fracaso (hay ms paro que hace 25 aos) o como un xito (hay ms
riqueza que hace 25 aos). Si nos fijamos exclusivamente en el fracaso, sin ver su conexin sistmica con el xito,
estaremos cayendo en una trampa similar a la del vaso medio vaco. Si miramos la realidad con una lgica binaria (como
el griego Aristteles) el fracaso y el xito son antagnicos, no estn conectados y adems no pueden darse a la vez. Pero
si miramos la realidad dialcticamente (como el chino Lao Ts), nos daremos cuenta que el fracaso puede ser fruto del
xito y viceversa. Un ejemplo de ayer: el fracaso de Jess de Nazaret (su muerte en la cruz), es el xito de su
mensaje (el pentecosts de sus apstoles). Un ejemplo de hoy: el xito de Bill Gates, (un hombre muy rico en dlares),
es su fracaso como hombre libre (no puede ir a donde quiera sin proteccin).
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En mi opinin, lo que sucede es que nuestra civilizacin ha tenido cierto xito (si dejamos a un lado el deterioro
ecolgico): hay ms riqueza con menos trabajo humano. El problema del paro, como deca Lus Racionero en su
clsico Del paro al ocio, es si la reduccin del tiempo socialmente necesario para producir que deca otro Marx,
Carlos Marx, lo convertimos en paro o en ocio. Esa es la cuestin. Si miramos dialcticamente el problema del paro
como tiempo de trabajo liberado la lectura es distinta: suponiendo que en nuestro pas exista un 20% de paro, esto
significa que la sociedad en su conjunto est liberando a uno de cada cinco ciudadanos para que no trabaje. Si esto es
as, lo que est ocurriendo no es un problema de crecimiento sino de redistribucin del trabajo, el ocio y la riqueza. Una
solucin de sentido comn, como proponen algunos gobiernos de la UE, es una mejor distribucin de estas variables
mediante una disminucin de la jornada laboral para propiciar un reparto del trabajo. Se podr decir que no hay recursos,
que hay problemas organizativos o que hay que disminuir la renta, pero la realidad es que gracias al incremento de la
productividad hoy existe ms riqueza. Si el PIB, la tarta, ha crecido el doble, con la misma cantidad de cocineros, pero
ahora somos ms, bastar repartirla con mentalidad solidaria.
Si para producir, adems de capital y trabajo, se necesita organizacin/conocimiento (la variable oculta que desprecia
la teora econmica convencional), entonces, cuanto mayor sea sta, menos horas de trabajo son necesarias para producir
lo mismo. Es decir, la productividad no es trabajar ms (aplicar esfuerzo) sino trabajar mejor (aplicar
conocimiento). La clave est en cmo aprovechar el incremento de productividad, algo comentado en otra ocasin
(Levante-Emv, 19-5-1996, Productividad, competitividad y empleo). El genial Bertrand Russell ya lo deca: Hay dos
modos de aprovechar un incremento de productividad, (1) producir el doble en el mismo tiempo que antes, o (2) producir
igual que antes en la mitad de tiempo. En el primer caso se producen ms objetos. En el segundo se produce ms
tiempo libre, ms libertad vital. Elegir un modelo u otro conduce a valores, estilos de vida y sociedades distintas. Otro
Russell, Russell Ackoff deca: Ms objetos es mayor nivel de vida; ms tiempo libre mayor calidad de vida.
En fin, a pesar de la lgica resistencia de algunos a reducir el tiempo de trabajo para que trabajen todos, el incremento de
la productividad es un proceso histrico imparable. En el siglo XIX, trabajar a jornada completa significaba de 14 a 16
horas diarias, seis das a la semana, de actividad esencialmente fsica; hoy, a finales del siglo XX, significa de 7 a 9 horas
diarias, cinco das a la semana, de actividad esencialmente intelectual. Las tendencias tecnolgicas apuntan a reducir an
ms el tiempo necesario (existen industrias que en slo 4 das a la semana cubren la demanda) y el empleo necesario
(estudios de la OCDE sugieren que en poco ms de 50 aos, tan slo un 3% de la poblacin ser suficiente para producir
todos los bienes y servicios). Maana, subcontratados en rgimen de teletrabajo, trabajando en casa, tendremos ms
libertad... o tal vez no. Maana el problema ser cmo no aburrirnos, cmo ocupar el tiempo libre... o tal vez no. Maana
recordaremos que la liberacin del trabajo empez con un acto de osada, cuando un pastor torpe de palabra se atrevi a
pedir al faran ms tiempo libre para su pueblo y ese acto desencaden una dinmica histrica cuyo significado profundo
comprenderemos... o tal vez no.
Un elefante llamado desempleo. Una aproximacin sistmica al desempleo.
Cuenta una antigua leyenda hind que haba una vez cinco invidentes que fueron colocados ante un elefante con el fin de
que lo describieran. El primero toc la trompa y dijo: el elefante... es un tubo. El segundo agarr una pata: el elefante...
es un tronco de rbol. El tercero cogi el rabo: el elefante... es una cuerda. El cuarto palp un colmillo: el elefante...
es una estaca. El quinto y ltimo top con el cuerpo y exclam escptico: Bah!, el elefante... slo es un muro. Las
dificultades con las que tropezaban los ciegos de nuestra historia para definir el elefante en su conjunto, se asemeja
notablemente a la actual situacin socio-econmica, cuando polticos, sindicalistas, empresarios, banqueros y expertos, se
han puesto de acuerdo en ofrecer soluciones a nuestro particular elefante, esto es, el desempleo... sin ponerse de acuerdo
previamente en la descripcin del conjunto del problema.
As pues y sin nimo de aburrir al lector, si bien los anteriores protagonistas no nos describen el problema en su totalidad,
si que nos aventuran soluciones clsicas o neoclsicas de todo tipo, (a) va poltica econmica: menores tipos de inters y
menor presin fiscal para facilitar la inversin y el consumo y/o mayores inversiones pblicas; (b) va legislativa:
(empresarios) mayores facilidades para el despido, moderacin salarial, movilidad funcional, trabajar ms (los que ya
trabajan), etc.; y (sindicatos) reducir el tiempo de trabajo para repartir el empleo, transformar contratos precarios en fijos a
cambio de salarios ms bajos, etc.; (c) reformas estructurales, como las propuestas en el World Economic Forum de
Davos, en la lnea de flexibilizar los mercados laborales, de bienes y servicios, es decir, ajuste estructural con reduccin
explcita del llamado estado del bienestar, etc. Es claro que el tema es de mxima actualidad y prximamente veremos
polemizar sobre estas y otras soluciones.
Los datos (1) son tozudos: hoy, en nuestro pas, existen unos 12 millones de ocupados, es decir, aproximadamente el
mismo nmero de personas ocupadas que hace 25 aos... cuando ramos cinco millones de ciudadanos menos! Y
43

habiendo crecido la economa casi el doble en el mismo perodo... contradiciendo lo que dicen los economistas ortodoxos
y sus manuales: que el paro se resuelve con ms crecimiento (2). Pero la realidad es esta: hoy, de cada 100 personas en
edad laboral, en Espaa slo trabajan 45, mientras que en la UE lo hacen 61, en EE.UU. 70 y en Japn 75. Aun as el
problema en Europa es especialmente grave: 18 millones de personas (11% de la poblacin activa)... si no me falla la
memoria creo recordar que a finales de los setenta hubo una jornada de la Confederacin Europea de Sindicatos para
poner de manifiesto la gravedad del paro en la Europa de 1978, que ascenda a slo 7 millones de desempleados...!
Si bien parece que el objetivo de pleno empleo ya pas a mejor vida y hoy parece una aberracin dada su relacin
conflictiva con la inflacin (3), los actuales niveles de desempleo pueden poner en peligro la misma estructura social. Por
tanto el desempleo es un problema acuciante y por tanto debera ser una de las mximas prioridades de los gobiernos.
Ahora bien, si nuestros cinco protagonistas enuncian soluciones en algunos casos contradictorias es porque su descripcin
implcita, no manifiesta, debe ser diferente y posiblemente se derivan de un enfoque fragmentario de ese elefante
llamado desempleo.
Este fenmeno recuerda aqul viejo cuento suf de un viajero que encuentra a un borracho gateando bajo una farola. El
viajero le ofrece su ayuda y averigua que el borracho est buscando las llaves de su casa. Al cabo de unos minutos el
viajero le pregunta: pero, dnde le cayeron las llaves?, y el borracho responde que se le cayeron frente a la puerta.
Entonces, por qu las busca aqu?, pregunt el viajero, a lo que respondi el borracho: Porque junto a mi puerta no
hay luz....
Todos, incluyendo a nuestros cinco protagonistas, nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,
atendindonos a lo conocido. A veces las llaves (la solucin) estn cerca de la luz (las respuestas clsicas), pero a menudo
estn en otro lugar. Si la solucin del desempleo fuera visible u obvia para todos, tal vez ya se hubiera encontrado.
La insistencia de nuestros protagonistas en las soluciones clsicas mientras el problema fundamental, el desempleo,
persiste o empeora, es un buen indicador de ceguera intelectual ante la magnitud y complejidad del problema, de nuestro
particular elefante, que nos conduce inevitablemente al sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande, es decir,
al ms de lo mismo... vg. aqu se necesita ms crecimiento... y es que una vez creemos tener la solucin, perdemos toda
motivacin para cuestionar nuestro enfoque: obviamente si creemos conocer las respuestas ahogamos la curiosidad y la
indagacin. En este sentido y sin atribuirme la propiedad de ninguna receta mgica, quiero aportar mi grano de arena al
debate, pero no desde la bsqueda de otra solucin ms, sino desde donde creo que est la clave: la percepcin de la
totalidad del problema. En este mundo complejo, global e interconectado, cada vez se hace ms evidente que el problema
del paro no puede comprenderse (ni resolverse) aisladamente.
Quiz por esa razn las soluciones clsicas fallan estrepitosamente, porque en su gnesis siempre existe una visin
reduccionista y mecanicista que provoca la disociacin del problema del paro de la complejidad en donde est inmerso y
su consiguiente abordaje intelectual con herramientas y modelos lineales extremadamente simplistas e irreales, aunque,
eso s, se disfracen con alta matemtica... quiz para intimidar. Para cuando se incluirn en los currculos de las ciencias
econmicas la teora del caos o la modelizacin de sistemas dinmicos complejos?
Creo que la complejidad del problema demanda necesariamente una comprensin global u holstica del sistema, alejada
del reduccionismo al uso. Enfoque heterodoxo, no convencional?, quiz, pero dmosle una oportunidad: al fin y al cabo
los enfoques clsicos en la economa ya han demostrado su impotencia para combatir el desempleo. En sta tarea
sera deseable la participacin de todos, expertos y no expertos, ocupados y no ocupados, pues sta es una empresa
demasiado grande para una nica persona... y demasiado importante para dejarla solamente en manos de los economistas.
Para ello sugiero la realizacin de un ejercicio que cualquier ciudadano mnimamente inteligente y con sentido comn
puede realizar.
Por dnde empezar? El trmino holstico (4) proviene del griego holos, total, completo, entero, y se refiere a una forma
de concebir la realidad en funcin de totalidades, cuyas propiedades no pueden ser reducidas a unidades de referencia
menores. El enfoque holstico, llamado tambin sistmico o enfoque de sistemas, concibe a los sistemas como totalidades
cuyas caractersticas emergen de las interacciones e interdependencia de sus partes. De hecho, las propiedades holsticas
de los sistemas se ven destruidas cuando fsica o tericamente se diseccionan en elementos aislados... Aunque en todo
sistema podemos discernir partes individuales, la naturaleza de la totalidad es diferente y mayor que la suma de sus
partes.
Existe una tcnica (5) conocida como La Pared (diagrama causal), que se prctica en los seminarios de la Sloan School
of Management del MIT, que permite aproximarse a los problemas con una visin de conjunto y es revelador de los
cientos de interrelaciones que existen en los sistemas reales y, posiblemente, de algo ms: que las soluciones a los
problemas no siempre son obvias... y que los modelos clsicos al uso no estn preparados para entender la complejidad.
Para la ejecucin del ejercicio ser necesario un papel grande tipo A-3 y un lpiz, y empezar a describir las variables
cruciales o no y sus relaciones, dbiles o fuertes, positivas o negativas, as como las demoras que configuran nuestro
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elefante particular: el desempleo. En el cuadro adjunto he avanzado algunas de las variables y sus relaciones. No obstante,
aviso para navegantes, el modelo se puede hacer mucho ms complejo, pero lo importante es que cada uno pueda
describir su percepcin del elefante... y sacar sus conclusiones.
Reglas?, slo una: aplicar crecientes dosis de curiosidad, aderezadas con sentido comn. Problemas?, quiz slo uno:
llegar un momento en que le faltar papel. Resultados?, una vez acabado el diagrama sera ideal trasladarlo a un modelo
de ordenador... pero para llegar a eso seran necesarios otros pasos, para los que necesitaramos mucho ms papel, tiempo,
datos actualizados, desarrollar ecuaciones no lineales, depurar...
No obstante y con el desarrollo del diagrama adjunto podemos inferir que de la interaccin de las variables de arranque
(bootstrap) que tiran del empleo a corto plazo: condiciones para la inversin privada y productiva (mercado interno
y/o externo, flexibilidad laboral, preparacin tcnica, fiscalidad y tipos de inters reducidos, infraestructuras, estabilidad
social, etc.), inversin pblica, consumo... y las variables de desalojo (download), reductoras de empleo:
fundamentalmente la productividad, se genera un conflicto que si bien se puede resolver a largo plazo, mediante la
innovacin (nuevos sectores?, terciarizacin de la economa (6)?), el cambio de valores (renta sin empleo?,
desmercantilizar el trabajo?, sociedad del ocio? (7)) y/o cambio de los fundamentos econmicos (crecimiento cero?,
desarrollo sostenible? (8)), nos recuerda las tensiones entre ptimo local y ptimo global en los sistemas (9), slo que
en esta ocasin el problema se reproduce a mayor escala.
Una consecuencia interesante del desarrollo del modelo es la inutilidad de algunas soluciones clsicas, p.ej. trabajar ms
(los que ya trabajan)... esto reduce la productividad (salvo que se trabaje gratis el tiempo extra). El trabajar ms da lugar
a equvocos (10): si trabajamos ms en efecto se produce ms... pero ello no implica automticamente un incremento de
la productividad (que, recordemos, es el cociente entre produccin y recursos), es decir, la productividad no la causa el
trabajar ms (aplicando fuerza bruta) sino el trabajar mejor (aplicando el conocimiento). En esto consiste la eficacia.
Otra consecuencia evidente es que est en el inters de los propios inversores el que exista un mercado de consumidores...
pero, mientras la nica forma de adquirir capacidad adquisitiva sea tener un empleo, no le debe ser ajeno a los inversores
(y al sistema en su conjunto) el que haya cuantos ms empleados mejor... pero esto vuelve a ir en contra de la
productividad e incluso de la inflacin, el dichoso NAIRU (*). Es entonces el reparto de empleo (11) la solucin? Podra
ser, pero entonces tambin afectamos a la productividad (salvo que tambin se reparta el salario). Parece que el modelo
est condenado al hiperempleo de unos pocos y al subempleo de muchos. Pero, durante cunto tiempo ser soportable
esta situacin? o empezamos a cuestionar y redefinir algunas vacas sagradas como la productividad, o la rentabilidad?
Si bien se asume como axioma que la funcin de las empresas es producir con la mayor eficiencia, tambin es cierto que
llevar sta lgica al paroxismo produce, de mantenerse todo igual, una ineficiencia social: si producir ms con menos
(productividad) nos conduce a un crecimiento con desempleo, luego, de dnde saldrn los consumidores de ese
plus productivo?.. les subvencionamos (12)?.. curiosamente los que hacen apologa de la deslocalizacin productiva
olvidan que la capacidad de consumo est, contrariamente, muy localizada y estrechamente relacionada con el empleo
que la propia deslocalizacin destruye... pero eso parece que les trae sin cuidado. Paralelamente, la definicin de
productividad es excesivamente local, ya que no contempla en su ecuacin la productividad de los que se quedan fuera,
que pasa, literal y cuantitativamente a cero... en fin, que se acaba por derrochar recursos humanos, precarizando el
empleo, reduciendo la capacidad adquisitiva de amplias capas sociales y contribuyendo con todo ello (expectativas
inciertas?) incluso a la tasa de natalidad... y a largo plazo estos efectos (externalidades del sistema?) acaban afectando
negativamente, como un efecto boomerang, a las propias condiciones previas que requiere la inversin: reduccin de la
demanda interna, clima de inestabilidad social... y, claro est, la salida clsica para no perder rentabilidad es la bsqueda
de mercados exteriores (vg. pases con consumidores de mayor capacidad adquisitiva) y la deslocalizacin productiva (vg.
pases con menores costes laborales)... pero como todos los pases hacen lo mismo... las tensiones se acaban
reproduciendo a escala planetaria.
En sntesis: el mismo modelo genera las condiciones de su ineficiencia global... salvo que se acometan profundas
reformas o se cambien los mismos fundamentos del modelo. O eso, o ms de lo mismo (13). Quiz estemos ms cerca
que nunca de un nuevo paradigma que nos permita encontrar nuevas respuestas a las viejas preguntas de los primeros
economistas: qu producir?, cmo hacerlo?, para quin? (14), pero esta vez con una comprensin global que incluya
los lmites ecolgicos de la Tierra.
Hay solucin? Sin perjuicio de otras interpretaciones, puedo avanzar una pista de la mano de la teora de juegos. Esta
teora ensea, entre otras, que la nica solucin globalmente eficiente a un problema de estas caractersticas es la
cooperacin entre los participantes, incluso (por qu no?), para cambiar las reglas del juego... a nivel mundial. Pero eso
es otra historia.
I Reunin Espaola de Ciencias de Sistemas. Abril 1996
45

Apndice.
Puede parecer que la productividad es el malo de la pelcula y por tanto, al igual que hicieran los luditas con los
primeros telares mecnicos en los albores de la revolucin industrial, se corre el riesgo de satanizarla, de convertirla en el
objeto de la ira. Ciertamente la productividad es un tema complejo (15), pero, en mi opinin, la clave quiz no est en su
reduccin aislada, sino en su sincronizacin y subordinacin con otras variables. Buena suerte con el ejercicio!
Las siglas NAIRU corresponden a Non Accelerating Inflaction Rate of Unemployement, y su traduccin sera
aproximadamente tasa de desempleo no aceleradora de la inflacin. Esta tasa es la responsable del paradjico efecto
que se da sobre la inversin y la bolsa cuando se dan a conocer los datos del empleo: si aumenta el empleo, la inversin
disminuye y viceversa. Por qu? Sencillamente porque los mercados descuentan la previsible decisin de los Bancos
Centrales ante cualquier rebrote inflacionista: aumentar los tipos de inters. La lgica interna es conocida: si aumenta el
empleo existe el riesgo de que se caliente la economa y aumente la inflacin, en consecuencia, se aumentan los tipos de
inters para enfriar la economa y as, por este orden, se reducir, primero la inversin, luego el empleo y por ltimo la
inflacin. Sencillo, no? En fin, aunque Vd. no crea en el NAIRU, los que toman las decisiones financieras importantes s
que creen en l.
BIBLIOGRAFIA
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Joaqun Estefana. La nueva economa. Ed. Temas de Debate. 1996.
2. Entrevista a Edmond Malinvaud. El Pas. 3 Marzo 1996.
3. Paul Krugman. La era de las expectativas limitadas. Ed. Ariel. 1991.
Paul Ormerod. Por una nueva economa. Ed. Anagrama. 1994.
4. J. Monz Marco. El enfoque sistmico en la empresa. Valencia Empresarial. Enero 1995.
5. Peter M. Senge. La quinta disciplina. Ed. Granica. 1993.
6. Jeremy Rifkin. El fin del trabajo. Ed. Paids. 1996.
7. Luis Racionero. Del paro al ocio. Ed. Anagrama. 1983.
8. D. H. Meadows y D. L. Meadows. Ms all de los lmites del crecimiento. Ed. El Pas-Aguilar. 1992.
9. J. Monz Marco. Monjes, aviones y vacas sagradas. Valencia Empresarial. Abril 1995.
10. J. Monz Marco. Trabajar ms o trabajar menos? Valencia Empresarial. Noviembre 1996.
11. R. Juregui Atondo. Repartir el trabajo, recuperar la vida. El Pas. 27 Febrero 1996.
12. J. Monz Marco. Cultura subvencin: crculos viciosos vs. virtuosos. Valencia Empresarial. Enero 1996.
13. J. Torres Lopez. Desigualdad y crisis econmica. Ed. Sistema. 1995.
14. David Anisi. Creadores de escasez. Ed. Alianza Editorial. 1995.
15. J. Monz Marco. Productividad: ese objeto del deseo. Levante-EMV. 13 Junio 1993.
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Introduccin a la Dinmica de Sistemas. J.Aracil. Alianza Universidad. 1983.
Dinmica de Sistemas. Simulacin. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986.
Dinmica de Sistemas. Modelos. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1986.
Simulacin Dinmica por Ordenador. S.Martinez y A.Requena. Alianza Editorial. 1988.
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El Punto Crucial. Fritjof Capra. Ed. Integral. 1985.
La Trama de la Vida. Fritjof Capra. Ed. Anagrama. 1998.
Sinergtica. Hermann Haken. Ed. Salvat. 1986.
5. ECOLOGA
Existe la responsabilidad ecolgica?
A primeros de Mayo recibimos la noticia de la tragedia de Sarno (Italia), provocada por un gigantesco deslizamiento de
tierra, suceso que nos recordaba la tragedia de Agosto de 1996 en Biescas (Huesca). Ambas tragedias, ms los recientes
accidentes de Aznalcllar (vertido de lodos txicos) y Algeciras (escape de istopos radiactivos), nos recuerdan una vez
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ms las consecuencias de unas polticas? o actitudes? inadecuadas del hombre hacia la naturaleza y la vida en todas sus
manifestaciones. Y es que hay algunas cosas que son de manual, como lo ocurrido en Sarno: una tala indiscriminada de
los rboles que apalancaban la tierra a la montaa, unido a una absoluta falta de planificacin urbana y unas lluvias
torrenciales, han formado un coctel explosivo. Resultado: ms de un centenar de muertos.
Evitable o inevitable las tragedias han sucedido. Maana pueden ser otras. Sin embargo la pregunta del milln queda
siempre sin responder: quin es responsable? Al parecer nunca nadie es responsable de estas catstrofes. Nuestros
sistemas judiciales son capaces de entender de agresiones entre humanos como el robo, el homicidio, etc. pero no de
agresiones a la naturaleza. Y aunque los delitos ecolgicos estn tipificados penalmente parece que al final impera el
principio no escrito de: quien puede pagar, puede contaminar, talar y desertizar. Antiguamente se poda alegar ignorancia.
Sin embargo, hoy conocemos con alguna certeza las causas de esas tragedias ecolgicas y sabemos lo bastante para
prevenirlas. Pero todava existe resistencia a delimitar responsabilidades. Aqu no dimite nadie!! decimos con sorna...
por qu?
He intentado comprender esa dificultad en asumir la responsabilidad ecolgica, hermana pobre de la responsabilidad a
secas, intentando encontrar algunas claves y creo haber encontrado que ms all del fcil recurso al lucro, existen en el
hombre algunas serias limitaciones cognitivas para entender las consecuencias derivadas de sus acciones, particularmente
en sistemas complejos como los ecolgicos, debido a que, como dice el sistmico Peter Senge: cuanto ms complejo
sea un sistema, ms alejados estarn la causa y el efecto entre s, tanto en el espacio como en el tiempo. De alguna
manera nuestra mente (y por extensin nuestra conciencia moral) comprende mal las interacciones y las demoras en
los sistemas. Por ejemplo, en los accidentes de Aznalcllar y Algeciras, es una irresponsabilidad hablar de inocuidad
para la vida humana porque, (1) los expertos desconocen el alcance real de la interaccin de los vertidos en el ecosistema,
y (2) los efectos en la cadena alimenticia pueden demorarse y emerger dentro de aos, por ejemplo, en forma de
abortos y malformaciones. Algo de esto ya dijo hace tiempo otro sistmico, Jay Forrester, creador de la dinmica de
sistemas, cuando advirti: la mente humana no est adaptada para interpretar la forma en que se comportan algunos
sistemas. Limitaciones mentales que al parecer nos impiden comprender nuestra interdependencia con la naturaleza, o en
palabras del jefe indio Seattle: cuando el ltimo rbol haya sido abatido, cuando el ltimo ro haya sido envenenado,
cuando el ltimo pez haya sido pescado, slo entonces nos daremos cuenta de que no se puede comer el dinero.
Si nos remontamos a los famosos mandamientos judeocristianos, nos encontraremos con una concepcin limitada de la
responsabilidad humana, de manera que el ethos que se deriva de esos mandamientos y que en el devenir de los
tiempos se institucionalizaron en leyes, se refiere esencialmente al modo en que las personas se deben comportar entre s.
As, los mandamientos hablan de las responsabilidades del individuo para con su familia y sus vecinos. Lgicamente,
en aquellas pocas, pocos individuos podan hacer algo que afectara a sus semejantes ms all de las fronteras de su
tiempo y espacio vitales. Adems, la poco afortunada frase bblica dominars la tierra, ha dado pie a justificar el
expolio y la contaminacin del planeta, sin considerar que la tecnologa de entonces era menos agresiva con la naturaleza,
como nos recuerda Leonardo Boff en su libro Ecologa: grito de la tierra, grito de los pobres, donde denuncia la
expoliacin a la que est sometida la Amazonia y sus habitantes. De alguna manera los cdigos ticos internalizados por
la mayora de nosotros se desprenden de esa concepcin pre-tecnolgica. Y claro, con esos antecedentes, nadie dimite por
un vertido txico... faltara ms!!
Sin embargo, la ciencia y la tecnologa actuales han roto para siempre las fronteras espacio-temporales. Hoy sabemos que
nuestras acciones no slo afectan a nuestro hbitat ms cercano sino que pueden afectar a todo el planeta y a generaciones
futuras: nuestros nietos (y los nietos de nuestros nietos) heredarn nuestros Aznalcllar, Chernbil y Mururoa. Hoy eso lo
sabemos, sin embargo nuestra concepcin de responsabilidad todava parte del principio no escrito de que el alcance de
nuestras responsabilidades debe estar proporcionado al alcance de los efectos a corto plazo de nuestras acciones... es
decir: el que venga detrs que arree!! Cun lejos estamos de aquella definicin de Albert Schwitzer, tica significa la
ilimitada responsabilidad por todo cuanto existe y vive.
Seguramente la tica de los que han talado o mandado talar los rboles de la montaa de Sarno discrimina cosas como
robar o matar. Eso es fcil porque est en la lgica de nuestra concepcin convencional de responsabilidad. Sin embargo
la accin de talar esos rboles ha tenido mucho que ver con la posterior prdida de vidas humanas. Es eso matar?
Obviamente, si nos ceimos a la visin cortoplacista de la responsabilidad, evidentemente nadie es responsable de esas
muertes. Fue un accidente, una concatenacin de circunstancias desgraciadas y punto. Pero si ampliamos por un momento
la mirada, ms all de las limitaciones cognitivas que nos impone el cors de unos cdigos ticos definidos para una poca
pre-tecnolgica, percibiremos que ms all de lo accidental, en Biescas, Sarno, Aznalcllar y Algeciras existi siempre
una (no asumida) responsabilidad humana para con la naturaleza y la vida humana. Entonces, por qu no se asume la
responsabilidad ecolgica? Quiz porque el peso de esa responsabilidad abruma. Y porque parece inhumano que una
sola persona asuma tanta responsabilidad. Tal vez por eso y a propsito del calentamiento global nos quedamos tan
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contentos cuando buscamos algn pas culpable (China?, Rusia?, EE.UU?) o si decimos que la culpa es del
sistema.
Y es que, a falta de un mejor chivo expiatorio liberador de la angustia por nuestros pecados ecolgicos, el sistema es
el mejor candidato a la hoguera. Ciertamente, los sistemas influyen sobre la conducta, estamos condicionados por el
sistema, pero, y esto es lo ms significativo, formamos parte del sistema, es decir, el sistema no es algo ajeno
porque nuestra conducta es a la vez causa y efecto (el sistema se retroalimenta con nuestra conducta), luego tenemos el
poder para cambiar (aunque lo hemos olvidado). Cmo asumir nuestra responsabilidad ecolgica? Desde luego, en lo
que respecta a la ecologa, no es necesario asaltar palacios de invierno. Las organizaciones ecologistas son necesarias,
pero quiz no sea suficiente. Tal vez, como deca Gregory Bateson, hace falta una ecologa interior, un conjunto de
pequeos hbitos orientados hacia una mayor simplicidad personal: menos televisin y ms conversacin, menos tabaco y
ms ejercicio, menos coche y ms caminar, menos ruido y ms contemplacin, amabilidad con los dems y con la
naturaleza, consumir alimentos ecolgicos... quiz la clave de la responsabilidad ecolgica se encuentre ms en un cambio
personal y concreto que en un impersonal y abstracto cambio del sistema. Al fin y al cabo, el sistema es como el
baile, que no existe independientemente del bailarn. En el momento en que el bailarn (nuestro antiecolgico
estilo de vida) se detiene, el baile (el sistema) deja de existir.
La nave Tierra no tiene tubo de escape.
En los desplazamientos fuera de la ciudad viajo en coche. En la ciudad procuro viajar en transporte pblico. No obstante,
en uno u otro medio genero mi cuota de contaminacin. En cualquier caso es evidente que la tasa de contaminacin por
habitante y ao (unas ocho toneladas) sera menor si ms gente utilizara el transporte pblico. O mejor an, la bicicleta y
andar ms, pues el automvil, con la excepcin marginal del elctrico, es el mayor responsable de los gases contaminantes
de nuestras ciudades y pueblos: CO (dixido de carbono), CO (monxido de carbono) y otros, adems de partculas de
2
metales pesados en suspensin, el famoso smog, sustancias todas dainas para el hombre y tan letales que bastara
encerrarse en un pequeo garaje (lo vemos en las pelculas) con el motor encendido y a los pocos minutos nos moriramos
por asfixia.
Por eso los coches tienen los tubos de escape de los gases contaminantes fuera del habitculo destinado a los pasajeros. La
razn es obvia: si el tubo de escape estuviera dentro del habitculo sera muy molesto y tendramos que abrir las
ventanillas para no morir asfixiados. Afortunadamente, los diseadores tienen previsto este efecto indeseable y as los
coches vienen equipados con tubos de escape en el exterior para expulsar los gases contaminantes a eso que ha venido en
llamarse el medio ambiente y as no nos morimos de asfixia. De momento.
El medio ambiente es algo curioso. Tericamente el medio ambiente es aquello que es externo a un sistema, lo que est
fuera del sistema. Por ejemplo, decimos que lo que nos rodea y est en contacto con nuestra piel es nuestro medio
ambiente. Tambin se asocia con medio ambiente aquello que condiciona el sistema y no es controlable por l. Por
ejemplo, el clima como conjunto de variables meteorolgicas que nos afectan y no controlamos. Sin embargo en la
prctica no resulta fcil trazar la frontera entre un sistema y su medio ambiente. Por ejemplo, resulta obvio que el motor
o los frenos forman parte del sistema automvil, pero el medio ambiente contaminado de nuestras ciudades y pueblos
tambin forman parte del sistema-automvil? Un sistmico como West Churchman no dudara en decir que si un sistema
puede influir en su medio ambiente entonces algo del medio ambiente pertenece al sistema. En otras palabras, no
podemos permitirnos la ingenuidad de pensar que la calidad del aire que respiramos est fuera de nuestro control.
Veamos el problema desde otro punto de vista. Cuando adquirimos un coche estamos comprando un medio de transporte
con una serie de prestaciones y a un precio asequible a nuestro bolsillo. En general no entra en nuestra decisin de
compra, ni mucho menos en el argumento de ventas del vendedor, la cantidad de toneladas de gases y partculas que
emitir el automvil en toda su vida til. Sencillamente porque nos sentimos inclinados a pensar que eso es algo natural,
que lo hacen todos y que en cualquier caso la biosfera, nuestro medio ambiente, lo soportar todo. La verdad es que nos
cuesta mucho esfuerzo ver la evidente relacin causa-efecto entre el automvil y la contaminacin, y an ms, la
relacin civilizacin industrial y cambio climtico como se ha discutido estos das en la cumbre de Kioto (Japn).
Sin embargo aunque no somos capaces de ver instantneamente esa relacin causa-efecto y hacer algo al respecto, la
contaminacin est ah presente y empieza a tener efectos tanto en las ciudades (en algunas como Mxico y El Cairo la
situacin es alarmante), como a nivel planetario con el llamado efecto invernadero producido por la acumulacin
excesiva de gases como el CO y otros en la atmsfera, con el consiguiente aumento de la temperatura media del planeta,
2
deshielo de los polos, aumento del nivel del mar, desertizacin, lluvias torrenciales, incendios, enfermedades respiratorias,
etc. efecto al que hay que aadir otros no menos peligrosos: (a) lluvia acida producida por el azufre emitido por las
centrales trmicas, sistemas de calefaccin y algunas industrias, (b) destruccin de la capa de ozono producido por
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CFCs y otros, y, (c) el problema de los residuos (nucleares, industriales, urbanos...) que ya no sabemos dnde colocar
sin que nos intoxique.
El way of life, el modo de vida de nuestra civilizacin est basado principalmente en los combustibles fsiles como el
petrleo, que al quemar genera residuos que se vierten al medio ambiente. Pero el planeta es esencialmente una nave
espacial, es decir, un sistema cerrado donde excepto una parte de la luz del Sol que se refleja, algo de hidrgeno y
algunos astronautas, nada ms sale al exterior. A diferencia de nuestro coche, la Tierra no tiene un tubo de escape que le
permita expulsar los gases contaminantes al espacio exterior (el campo gravitatorio lo impide). Afortunadamente, como
dice el bioqumico James Lovelock en su hiptesis Gaia, la Tierra funciona como un macro-organismo capaz de
homeostasis, es decir, de mantener cierta estabilidad a pesar de los cambios.
La Tierra es un sistema activo y reactivo: por ejemplo, existen mecanismos de retroalimentacin entre los diferentes
ecosistemas (desde las bacterias hasta el hombre) que permiten, entre otras cosas, que los gases que componen la
atmsfera mantengan la misma proporcin desde la aparicin de la vida en la Tierra. Esto es as porque los sistemas en
homeostasis compensan las perturbaciones para mantenerse en un estado adecuado.
As, an no existiendo tubo de escape, la Tierra tiene mecanismos naturales para limpiar su atmsfera y hacerla
habitable: plantas, rboles, bosques... son el sumidero natural del CO 2 que literalmente lo consumen y a cambio nos
proporcionan oxgeno, vital para nosotros. Pero hay un problema: estamos acabando con los bosques y las selvas
tropicales, autnticos pulmones del planeta que con un crecimiento extra podran contrarrestar el efecto invernadero.
Es decir, adems de producir el efecto invernadero impedimos que la naturaleza nos ayude. Somos pues nosotros,
nuestra civilizacin global y no slo esos yanquis contaminadores (que en el fondo queremos imitar), quienes nos
estamos cargando el planeta y su biodiversidad, incluida la especie humana. Quiz, como dice el profesor de la Universitat
Jaume I de Castell Josep Llus Us i Domnech, la alternativa del tercer milenio ser elegir entre sostenibilidad o
extincin.
Quiz el mayor error que estamos cometiendo con la naturaleza es pensar que estamos separados de ella. Como deca el
antroplogo y filsofo Gregory Bateson, el tipo de relacin entre el hombre y la naturaleza, desarrollado sobre todo a
partir de la revolucin industrial, presenta una gran perversin, pues est fundamentado sobre la falsa premisa
depredadora de nosotros contra el medio ambiente. Creyndonos la especie ms evolucionada hemos entrado como
elefante en cacharrera, sin darnos cuenta de la sutil y compleja red de interdependencias entre nosotros y el medio
ambiente, ignorando que la economa es un subsistema de la biosfera y por tanto debera subordinarse a la ecologa. Y as
nos va. Sin embargo cada vez son ms las personas que se dan cuenta de que la vida es un todo indivisible, que no existe
el medio ambiente por un lado y nosotros, la especie humana por otro. Esa divisin es una ilusin, como ha demostrado el
eminente eclogo Bernard Patten, pues el medio y el ser vivo son una unidad. Ya no se puede sostener cientficamente
que somos independientes del medio ambiente. Lo triste es que podemos desaparecer como especie si seguimos
despreciando el medio, pues todo organismo que destruye su medio se acaba autodestruyendo (ecocidio=suicidio).
La extincin del homo sapiens ya est a nuestro alcance y no slo por el botn nuclear. Entonces, s somos tan
sapiens, tan listos, por qu destruimos nuestro medio? Lynn Margulis, biloga de la NASA, dice irnicamente que
ante el deterioro del medio ambiente que sometemos al planeta, un extraterrestre dira que en la Tierra hay vida, pero no
inteligente.
En 1854, el presidente de los EE.UU. propuso comprar las tierras a las tribus indias que habitaban la costa oriental del
estado de Washington. Antes de someterse, el gran jefe indio Seattle se dirigi en una larga carta al presidente.
Entre otras cosas escribi algo que hoy viene a ser proftico: ...sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el
hombre quien pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la vida, no es ms que un hilo. Todo est enlazado...
Para el hombre blanco la tierra no es su hermana, sino una enemiga... su inmensa hambre devorar la tierra, y detrs de
si no dejar ms que un desierto... Los ros son hermanos nuestros porque nos liberan de la sed... El aire tiene un valor
inestimable para el piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento... Pero el hombre de piel blanca no se da
cuenta del aire que respira.... Hoy sabemos que esa unidad hombre-medio que intua el gran jefe indio est corroborada
por la ecologa. Pero, en mi modesta opinin, nos falta dar un paso ms: sentir, y no slo intelectualmente, como el
salvaje piel roja o como Francisco de Ass, que tambin somos hermanos de la tierra, el agua, el aire... tal vez ese da
seremos menos civilizados, pero ms sapiens y menos amos del universo, pero ms administradores responsables
de la Tierra.
Apndice Ecologa. El Gran Jefe de Washington hace saber...

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En el ao 1854 Franklin Pierce, entonces presidente de los Estados Unidos, propuso comprar las tierras a las tribus
Dwamish y Suquamish. Estas tribus vivan en la ribera oriental del complejo y Gran Fiord de Puged Sound, dentro del
actual estado de Washington (EE.UU.), cuya capital es Seattle, en recuerdo de aquel jefe indio.
Eran tribus muy pequeas y en 1855, juntamente con otras tribus de la zona, se vieron obligadas a firmar el tratado de
Port Elliot, por el cual se sometan a las restricciones impuestas y se vean obligados a abandonar sus tierras.
Antes de someterse, Seattle, el Jefe de los Dwamish y Suquamish, se dirigi a Franklin Pierce, el gran Jefe de
Washington, para exponer su visin de la cuestin que se le planteaba, la compra de las tierras, tan incomprensible para
ellos. Su discurso, en el cual hace una descripcin de su propia concepcin de la vida y de su propia manera de vivir, tan
contrapuesta a la de los colonizadores blancos, que con el discurrir del tiempo continua exactamente igual de viva y
vigente, y por desgracia, exactamente igual de poco escuchada y meditada.
Coherente, profundo, bellsimo y al mismo tiempo resignado y triste, ahora y antes va sealando el nico camino posible:
Es necesario que enseis a vuestros hijos...
El gran Jefe de Washington ha mandado hacernos saber que nos quiere comprar las tierras. El gran Jefe nos ha enviado
tambin palabras de amistad y buena voluntad. Es amable, porque conocemos la poca falta que le hace nuestra amistad.
Queremos considerar el ofrecimiento, ya que sabemos que, si no lo hacemos, pueden venir los hombres de piel blanca con
las armas de fuego a cogernos las tierras. Que el gran Jefe de Washington confe en estas palabras con la misma certeza
que espera el retorno de las estaciones. Son inmutables como las estrellas, mis propias palabras.
Cmo puede ser comprado o vendido un cielo, o el calor de la tierra? Se nos hace extraa esta idea. No son pues
nuestros la frescura del aire, ni el centelleo del agua. Cmo podran ser comprados? Lo decidiremos ms adelante.
Tendrais que saber que cada pedazo de esta tierra es sagrado para mi pueblo. Cada brillante hoja de pino, cada ribera
arenosa, la bruma en medio de las arboledas, los claros y el zum-zum de los insectos, son sagradas experiencias y
memorias de mi pueblo. La savia que sube por los rboles lleva recuerdos del hombre piel roja.
Los muertos del hombre de piel blanca olvidan su propia tierra cuando comienzan el viaje en medio de las estrellas.
Nuestros muertos nunca se alejan de la tierra, ya que es su madre. Somos un pedazo de la tierra, y a la vez, ella es un
pedazo de nosotros. Las flores perfumadas, el ciervo, el caballo, el guila majestuosa, todos ellos son nuestros hermanos.
Las rocas de las cumbres, los prados hmedos del roco, el calor corporal del potro, todos somos una misma familia.
Por esto, cuando el gran Jefe de Washington nos hace saber que nos quiere comprar las tierras, es demasiado lo que nos
pide. Dice que nos reservar un sitio en el cual nosotros podremos vivir apaciblemente. l nos har de padre y nosotros
seremos sus hijos. Hemos de pensar su ofrecimiento. No se nos presenta nada fcil, pues las tierras son sagradas. El
agua chispeante que corre por los ros y riachuelos no es slo agua, sino tambin la sangre de nuestros antepasados. Si
os vendisemos estas tierras tendrais que recordar que son sagradas y deberais ensear a vuestros hijos que los reflejos
misteriosos de las aguas claras narran los acontecimientos de la vida de mi propio pueblo. El murmullo del agua es la
voz de mi padre y de mi madre.
Los ros son hermanos nuestros, porque nos liberan de la sed. Los ros arrastran nuestras canoas y alimentan a nuestros
hijos. Si os vendisemos las tierras tendrais que recordar y ensear a vuestros hijos que los ros son hermanos nuestros y
tambin vuestros. Deberais de tratar a los ros con la misma dulzura con que se trata a un hermano.
Pero sabemos que el hombre de piel blanca no puede entender nuestra manera de ser. Le da lo mismo un pedazo de tierra
como otro, porque es como un extrao que llega de noche a sacar de la tierra todo aquello que necesita. Para l la tierra
no es su hermana, sino una enemiga. Cuando ya la ha hecho suya, la menosprecia y contina caminando. Deja detrs de
si las sepulturas de sus padres y parece que le duela. No le duele desposeer la tierra de sus hijos. Olvida la tumba de sus
padres y los derechos de sus hijos.
Trata a la madre tierra y al hermano cielo como si fueran objetos que se compran y se venden, como si fueran corderos o
collares. Su inmensa hambre devorara la tierra, y detrs de si no ms que dejar un desierto.
No lo podemos entender. Nosotros somos de otra manera. Las ciudades vuestras llenan de tristeza nuestros ojos. Puede
ser es as porque el hombre de piel roja es salvaje y no puede entender las cosas. No hay ningn sitio tranquilo en las
ciudades del hombre de piel blanca, ningn sitio donde se pueda escuchar en primavera como se abren las hojas de los
rboles o el murmullo de las alas de los insectos. Puede ser que me lo parezca porque soy salvaje y no comprendo bien las
cosas. El ruido de la ciudad nos hiere en los odos. Y en el fondo, que clase de vida tiene el hombre si no puede escuchar
el grito solitario del halcn o las discusiones nocturnas de las ranas a la orilla de la balsa? Soy hombre de piel roja y no lo
puedo comprender. A los indios nos agrada el suave murmullo del viento sobre la superficie del lago, y el aroma de este
aire purificado por la lluvia del medio da o perfumado por el olor de la pinada.
El aire tiene un valor inestimable para el hombre de piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento. El
animal, el rbol, el hombre, todos respiramos el mismo aire. Pero el hombre de piel blanca no se da cuenta del aire que
respira. Como si fuese un hombre que hace das que agoniza, no es sensible a los olores. Por eso, si os vendisemos las
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tierras, habras de tener en cuenta de que manera estimamos el aire, porque el aire es el espritu que infunde vida y todo
lo comparte. El viento que dio a nuestros antepasados su primer aliento de vida, recibir tambin nuestro ltimo suspiro.
Si os vendisemos las tierras tendrais que dejarlas en paz, sagradas como son, para que al fin y al cabo el hombre de
piel blanca pueda saborear el viento perfumado de las flores de la pradera.
Queremos considerar vuestro ofrecimiento. Si decidimos vender las tierras habrais de aceptar an otra condicin:
habrais de tratar a los animales como a hermanos. Soy salvaje y me parece que ha de ser as. He visto bfalos a millares
pudrindose abandonados en las praderas. Desde el caballo de fuego sin pararse, el hombre de piel blanca les
disparaba. Soy salvaje, y no entiendo porque el caballo de fuego vale ms que el bfalo, al cual nosotros solo matamos
con tal de sobrevivir. Qu sera de los hombres sin los animales? Si todos los animales desaparecieran, el hombre
tambin morira con gran soledad de espritu. Porque todo aquello que pasa a los animales bien pronto le sucede
tambin al hombre. Todas las cosas estn enlazadas.
Hace falta que enseis a vuestros hijos que la tierra que pisan es la senda de los abuelos. Respetarn la tierra si les
decs que est toda llena de la vida de los antepasados. Hace falta que vuestros hijos sepan, igual que los nuestros, que la
tierra es la madre de todos nosotros. Que todas las agresiones que padece la tierra inevitablemente las han de padecer
sus propios hijos. Cuando los hombres escupen a la tierra, se estn escupiendo ellos mismos.
Sabemos una cosa: la tierra no pertenece al hombre, es el hombre quien pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red
de la vida, no es ms que un hilo. Est tentando la mala suerte si logra romper la red. El dolor de la tierra se convierte, por
fuerza, en dolor para sus propios hijos. Estamos bien seguros. Todo est enlazado como la sangre de una misma familia.
No tiene importancia donde pasemos el resto de nuestros das, somos pocos. Algunas lunas, algunos inviernos, y ninguno
de los hijos de las grandes tribus que vivan sobre la tierra saldrn para lamentarse de una gente que tuvo esperanza. A
los hombres de piel blanca les puede pasar lo mismo y puede que pronto.
Ni tan slo el hombre de piel blanca, que habla y pasea con su propio Dios amistosamente, puede rehuir el destino
comn. Puede ser, que sea verdad, que somos hermanos, ya lo veremos. Sabemos una cosa, que puede que vosotros
descubris algn da, que nuestro Dios es el mismo que el vuestro. Puede ser que pensis que tenis poder por encima de
l y a la vez queris tener poder sobre todas las tierras. Pero eso no es posible. El Dios de todos los hombres se
compadece igualmente de los de piel blanca y de los de piel roja. Esta tierra es muy apreciada por su creador y
maltratarla sera una grave ofensa. Los hombres de piel blanca tambin sucumbirn, y puede ser antes que el resto de las
tribus. Si continuis ensuciando vuestro lecho, una noche os ahogaris en vuestro propio desierto. Pero veris la luz
cuando llegue la ltima hora, y comprenderis que Dios os condujo a estas tierras y os permiti su dominio con algn
propsito especial. Este destino es de verdad un misterio.
No podemos comprender que pasar cuando los bfalos sean exterminados, los caballos salvajes amansados, los
rincones secretos de los bosques saturados por el aliento de tantos hombres, y cuando por encima de los verdes cerros
tropiece por todas partes nuestra mirada con las telaraas de los hilos de hierro que llevan nuestra voz.
Dnde estar la espesa arboleda? Habr desaparecido. Dnde estar el guila? Habr desaparecido. Se acabar la
vida y comenzar la supervivencia. La esencia de la vida se habr extinguido.
Nosotros podramos comprender algo, si supisemos que es lo que el hombre de piel blanca anhela. Qu piensa explicar
a sus hijos en las largas noches de invierno? Qu visiones arden dentro de sus pensamientos? Qu futuro desea? Pero
nosotros somos salvajes. No podemos saber los sueos del hombre de piel blanca, y por eso hemos de seguir nuestro
propio camino.
Si llegsemos a un acuerdo sobre las tierras, sera con tal de asegurar su conservacin. Cuando el hombre de piel roja se
desvanezca de la tierra y su memoria sea nada ms que la sombra de una nube que atraviesa las praderas, estas riberas y
estos prados an estarn impregnados del espritu de amor a la tierra de mi gente, de la misma manera que un nio recin
nacido estima los latidos del corazn de su madre.
Si os vendisemos las tierras, habrais de quererlas como nosotros las queremos. Preocuparos tal como nosotros nos
preocupamos. Mantenerlas tal como son ahora, con toda su pureza y con toda su fuerza. Conservarlas para los hijos y
quererlas tal como Dios todo lo ama, pues la tierra es preciosa para l.
Si vuestro Dios es el mismo que el nuestro.
Y ni el hombre de piel blanca puede rehuir el destino comn.
6. POLTICA
Listas de espera en sanidad. Problema de gestin o problema poltico?

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Lea hace poco en el diario Levante (da 10 de Enero) que las listas de espera en los hospitales dependientes de la
Consellera de Sanidad iban en aumento, concretamente se mencionaba un incremento del orden del 30%, segn algunos
datos apcrifos de la Consellera, aunque, al da siguiente (diario Levante, da 11 de Enero), el presidente de la
Generalitat correga a la baja esos datos, al anunciar un descenso del 20%. En cualquier caso, la contradiccin pudiera
derivarse, bien a una diferencia de interpretacin, o ms probablemente a una falta de estadsticas fiables, cosa a la que no
es ajena la propia Consellera al no exigir memorias, ni indicadores de gestin a los hospitales...
Primer error de gestin: sin datos, no hay retroalimentacin, y sin retroalimentacin no se puede gestionar, ni en
Alfafar, ni en Houston... imagnese el lector a un piloto en un avin moderno sin instrumentos de navegacin... por
muchas horas de vuelo que tenga, tendr las mismas probabilidades de xito que los protagonistas del film Aterriza como
puedas. Ser intencionado este error...? Voy a pecar de ingenuo y pensar que son problemas derivados de la bisoez
de nuestros polticos en materia de gestin.
Ahora bien, lo que ya no parece de recibo es esa regla de tres, de la que tanto abusa nuestra clase poltica, por la que se
supone que el problema de las listas de espera acabara con el incremento lineal de salarios al personal mdico. En otras
palabras que el problema de las listas se soluciona va incentivacin salarial. Obsrvese la lgica subyacente: hay listas de
espera y el personal mdico est desmotivado (econmicamente)... ergo si eliminamos la causa de la desmotivacin
(econmica, por supuesto)... eureka!, desaparecern las listas de espera. Modus ponendo ponens que decan los estoicos.
Cambie el lector listas de espera por cualquier cosa que se le ocurra: el paro, la sequa, la novia/o que no le quiere... y
seguir funcionando el supuesto razonamiento.
Hay que ver con que desfachatez nos venden la moto! Afortunadamente la misma lgica se vuelve en contra del
razonamiento: ...ergo si todava hay listas de espera (y en aumento)... la causa de las listas no era (es) la desincentivacin
de los mdicos. Reductio ad absurdo que ya usaba Pitgoras.
Segundo error de gestin: sin un anlisis (en profundidad y con datos ciertos) del problema de las listas no se
pueden diagnosticar las causas del mismo. Seamos sensatos. Cuntos polticos responsables del rea de Sanidad han
visitado como usuarios-pacientes o simplemente de incgnito (la mejor manera de indagar y tener informacin de primera
mano) algn hospital pblico? Conocen esos polticos el grado de infrautilizacin de las instalaciones hospitalarias
pagadas con dinero de todos?
Un ejemplo significativo: hay pacientes que pasan ms de una semana internados en un hospital en espera de una
exploracin radiolgica... por qu?, pues al parecer aunque los aparatos (ultramodernos y carsimos) pueden funcionar
las 24 horas del da, se desconectan al acabar el personal su jornada a las tres de la tarde... sin comentarios. No es sta
una situacin irracional desde el punto de vista de la gestin y del sentido comn? Acaso se ignora que existe una cosa
llamada turnos de trabajo?.. y tolerar esta situacin, no demuestra ineficacia en la gestin por parte de los responsables
de la sanidad pblica?
Tercer error de gestin: las restricciones, los cuellos de botella en los recursos de cualquier organizacin hay que
atajarlos mediante su explotacin. Es cierto que en cualquier organizacin, sea pblica o privada, existen cuellos de
botella... son inevitables cuando existe interdependencia de recursos... pero tambin es cierto que las organizaciones que
pretenden ser eficaces deben gestionar los cuellos de botella, porque de lo contrario su infrautilizacin penaliza al resto de
la organizacin. Cmo gestionar un cuello de botella?, hay varias soluciones, pero la ms eficaz es asegurar su
utilizacin al 100% de su tiempo disponible. Es algo que, adems de sentido comn, postulan los modelos ms avanzados
de organizacin y gestin... porque mtodos y sistemas haberlos haylos: TOC, SMED, ABC, KVP, etc. que se aplican en
organizaciones industriales y de servicios, englobados en un concepto ms amplio, calidad total, que esperemos, algn
da, se aplique a la administracin pblica.
Pero, si es de sentido comn y no es necesario graduarse en Harvard para ver el problema, ni contratar a Superlpez para
aplicar la solucin, por qu no se hace? Ah!, con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho!.. las restricciones y los
cuellos de botella no estn solamente en los recursos, tambin hay restricciones polticas. Dice Quentin de la Bedoyere en
su libro Managing people and problems (1988), que dentro de una organizacin siempre existen culturas de misterio,
formadas por personas que comparten una cualificacin profesional muy especializada que las distingue del resto de la
organizacin, formando as una subcultura de personas... ms leales a los intereses corporativistas de su profesin que
a la organizacin a la que sirven, y que les paga (aado yo)... bendita suerte tienen de que los usuarios-pacientes estn
cautivos en el sistema: no puedan darse de baja o declararse en huelga de cotizacin.
Poco a poco vamos remontando la corriente de las causas. Las listas de espera no son un fenmeno de ahora. Los
gobiernos anteriores (del PSOE, por cierto) tampoco supieron o pudieron resolverlo... ergo, seores responsables o exresponsables de la sanidad pblica valenciana, las listas de espera, son resultado de una gestin ineficaz o de una falta
de voluntad poltica?
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(1) Si en verdad es un problema de gestin, aqu tienen (gratuitamente) algunas reglas de gestin (y de sentido comn)
que pueden empezar a aplicar a partir de maana mismo. (2) Si es un problema de falta de voluntad poltica... entonces
deben reconocer que a pesar de todas sus prerrogativas y sus parafernalias, su poder real es bastante limitado... acaso no
se les vota para que resuelvan problemas?, acaso son tan psimos negociadores que no se les ocurri vincular o
condicionar el incremento salarial a la reduccin de listas de espera?.. o tal vez, esperan a que el sistema de sanidad
pblica entre en crisis para as demostrar ante la opinin pblica su ineficacia y justificar as su privatizacin?
En fin, de nuevo pecaremos de ingenuos y dentro de cuatro aos, cuando entremos en el siglo XXI y si para entonces
queda algo de sanidad pblica, nos volvern a recordar que las listas de espera se resuelven con otro incremento salarial...
Eficacia poltica. El fin de una ilusin.
Haba un problema y se ha solucionado... eso es eficacia, Jos Mara Aznar dixit. Gato blanco o gato negro... lo
importante es que cace ratones, Felipe Gonzlez dixit. Como se ve parece que, en lo esencial, ambos estn de acuerdo en
lo referente a la eficacia. Y es que, parece, como si al invocar la eficacia, sta protegiese con un manto mgico a quien
la pronuncia, aunque sea un patn o un desinformado.
Por todos lados encontramos lderes polticos anunciando a bombo y platillo soluciones eficaces para los problemas. As,
se soluciona (en apariencia) el problema de los inmigrantes ilegales, el dficit, las pensiones, el desempleo, etc. y,
paralelamente, se sigue sin realizar una verdadera pedagoga poltica del por qu se ha tomado tal o cual solucin eficaz,
o cuando confundiendo fines y medios se pretende vender como eficaz la reduccin de costes en sanidad, educacin,
etc. como si la finalidad de estos servicios fuera la rentabilidad econmica, confundiendo inputs y outputs. En el fondo,
quiz, es que no comprenden del todo la diferencia entre el coste y la eficacia. Confundirlos equivale a confundir la
contabilidad con la economa, o como deca Oscar Wilde de los cnicos: conocen el precio de todo y el valor de nada.
Gonzlez, cuando era presidente el gobierno, se quejaba de la falta de comunicacin con el pueblo... pero se reclua en la
Moncloa. El estilo de Aznar quiz sea diferente, pero el efecto es el mismo: escamotear el debate de los problemas y las
alternativas. El gobierno nos ofrece soluciones enlatadas, con la etiqueta de eficaces, de prisa y corriendo, a la trgala.
Pero, se ha reflexionado el problema?, se han estudiado las alternativas y sus consecuencias?, para quin es eficaz?,
desde qu supuestos?.. Quiz un poco menos de ftbol y algo ms de explicacin nos ira mejor.
Ciertamente la eficacia es relativa. Aunque es ms correcto hablar de eficiencia, porque la eficacia sin eficiencia no sirve
de mucho: es una forma de expresar el logro respecto a un objetivo. Por tanto se es o no eficaz tomando como referencia
el xito de un objetivo. Eso en teora. Pero en la vida real existen al menos dos limitaciones: (a) la creacin de efectos no
deseados y externalidades (p.ej. deterioro ecolgico); (b) la existencia de ms de un objetivo... y a menudo en conflicto
(p.ej. reducir la inflacin y a la vez pretender el pleno empleo).
Estas limitaciones se han puesto de manifiesto recientemente en el asunto de los papeles del Cesid: entre la razn de
Estado y el deber de colaborar con la Justicia, se opta por subordinar ste ltimo al primero. La decisin es eficaz?
Probablemente si en tanto que resuelve un problema... pero quiz no si consideramos los efectos no deseados (p.ej. resta
legitimidad para persuadir a los ciudadanos que colaboren con la justicia). Por tanto no cabe hablar tan alegremente de
eficacia.
Adems est el problema tico de los medios. Entre la conocida sentencia de Maquiavelo: el fin justifica los medios, y
la menos conocida de Gandhi: los medios determinan el fin, creo ms acertada sta ltima. Pero volviendo al tema de la
eficacia permtanme un par de ejemplos tomados del mundo empresarial para ilustrar lo que quiero expresar respecto a su
dificultad.
(1) Cuenta una antigua ancdota que en la ya desmantelada economa sovitica, la eficacia de las fbricas dependientes de
las aceras y altos hornos no se meda por el nmero de unidades producidas, sino por el material consumido, y en
consecuencia se premiaba a las que ms consuman. En consecuencia en una empresa que fabricaba artculos metlicos
para camping se dieron cuenta que si utilizaban ms metal por unidad producida tendran ms bonificaciones. Es decir, sin
aumentar la produccin real. Y as, ni cortos ni perezosos decidieron fabricar los artculos de camping con ms cantidad
de metal, cosa que, obviamente, los haca ms pesados. As la fbrica reciba su recompensa y los resignados usuarios
algn que otro dolor en la espalda. Era o no era eficaz la fbrica? Obviamente lo era... desde el objetivo impuesto por el
sistema... pero no desde el objetivo de satisfacer a los usuarios.
(2) M. Hammer y J. Champy en su libro Reingeniera de la Empresa cuentan una conocida ancdota: Un avin
perteneciente a una de las principales lneas areas se qued en tierra una tarde en el aeropuerto A porque necesitaba una
reparacin, pero el mecnico cualificado ms cercano estaba en el aeropuerto B. El gerente de rea de la compaa en este
aeropuerto se neg a mandar al mecnico al aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez hiciera la reparacin, el
mecnico tendra que pernoctar en un hotel, y la cuenta sera con cargo al presupuesto del gerente del aeropuerto B. As,
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pues, envi al mecnico al aeropuerto A la maana siguiente para que alcanzara a reparar el avin y regresara el mismo
da. Es decir, un avin que vale muchos millones estuvo inmovilizado y la compaa perdi varios millones de ingresos,
pero el presupuesto del gerente del rea B no fue gravado con las 25 o 30 mil pesetas que le costara la cuenta del hotel.
Era o no era eficaz el gerente? Obviamente lo era desde el objetivo impuesto de minimizar los costes de su rea...
pero no desde el objetivo de maximizar los recursos de la compaa.
Dnde est el error? Del uso y abuso del concepto de eficacia podemos llegar a olvidar que en realidad no es fcil
encontrar soluciones eficaces, entendidas en un sentido global, es decir, que satisfagan varios objetivos simultneos... y
casi misin imposible si hay objetivos en conflicto. Lo ms que se puede alcanzar son modestas soluciones parciales,
que ya no podremos calificar honestamente de eficaces sino de subeficaces. En mi opinin, es necesaria una cura de
humildad que nos permita alejarnos de la arrogancia de creer poseer soluciones eficaces y empecemos a admitir que
ciertos supuestos lineales ya no funcionan (p.ej. ms crecimiento no significa ms empleo; ms consumo no es ms
calidad de vida; ms TV no es ms comunicacin;...)
A falta de recetas evidentes quiz debamos volver a proclamar aquella aspiracin utpica de imaginacin al poder, a
repensar los problemas desde su interdependencia y a buscar soluciones polticas quiz menos eficaces pero ms
completas y equilibradas, que incluso tengan en cuenta los intereses de las generaciones futuras, que no primen solamente
un nico objetivo (p.ej. el beneficio) y permitan conciliar objetivos que hoy vemos como irreconciliables (p.ej. desarrollo
y ecologa) porque quiz nuestra perspectiva es miope y/o porque el paradigma con el que interpretamos la realidad
necesite una transformacin que nos permita entender la complejidad del mundo. En fin, pensemos globalmente y
actuemos localmente.
Encuestas, mentiras y fsica cuntica.
Tengo un amigo anarcosindicalista que va vestido siempre de punta en blanco. Podra pasar por un yuppie. Conozco
incluso algn pequeo empresario afiliado al PCE. Y, como no, conozco tambin a curas progres que van sin sotana ni
alzacuellos. Y tambin, a parejas progres que son muy conservadoras con la educacin de sus hijos. Y ... hasta uno mismo
no siempre es grantico en sus ideas y puede manifestar inconsistencias en sus preferencias a lo largo del tiempo.
Ciertamente la realidad social es plural, compleja y rica en matices. Nada es lo que parece y los estereotipos y las
etiquetas con las que fichamos (o nos fichan) a los dems son, a falta de datos y/o hechos ciertos, meras apoyaturas,
soportes ortopdicos con los que mantener una determinada opinin o una tertulia (radiofnica o no). La mayora de
veces, intrascendente, frvola. Y con el sesgo inevitable de la subjetividad y la muletilla de la generalidad con que
comienza la premisa mayor de todo silogismo categrico de pretendido carcter universal: Todos los (pngase el
segmento social que quiera), son unos (pngase el tpico que se quiera). Y as, de esta manera tan tosca y primitiva se
elaboran mecnicamente muchos mal llamados juicios (en realidad pre-juicios). Incluso de personas supuestamente
inteligentes, como puede ser algn que otro catedrtico de sociologa de cuyo nombre no quiero acordarme...
Nos dicen que las encuestas demoscpicas pronosticadoras del 3-M han fallado estrepitosamente. El dato: se pronosticaba
una diferencia de 10 a 12 puntos entre el PP y el PSOE, cuando el resultado final arroja una diferencia inferior a 1,5
puntos. Qu nos dicen las empresas encuestadoras en su descargo? Pues que entre el electorado hay muchos irracionales
y/o inconsistentes y/o mentirosos que se esconden detrs de una cosa llamada voto oculto (nada nuevo, en todas las
encuestas existe) o incluso hay quien lo ha llamado voto de la vergenza, en referencia a que como exista un notable
ambiente anti-PSOE, los que iban a votar PSOE no han querido manifestarlo en las encuestas, es decir, que hay
encuestados que no dicen lo que piensan, o dicen lo contrario a lo que van a hacer, o peor an, no hacen lo que dicen las
encuestas que debe hacer, o simplemente no saben/no contestan (propuesta a los socilogos: por favor, no encajonen en el
saco de sastre NS/NC la opinin de los ciudadanos que no se manifiestan. En el fondo el calificativo no sabe demuestra
desprecio por la inteligencia ajena. Sean ms creativos y cambien el concepto).
Y claro, nos dicen, as no hay quien haga encuestas. As no queda ms remedio que extrapolar la orientacin del llamado
voto oculto en funcin de cosas tan cientficas como el olfato del encuestador, el ambiente (madrileo, por supuesto),
lo que dicen los lderes de opinin, la opinin publicada (no pblica, que es otra cosa), y por supuesto la sutil
influenza del que paga la encuesta.
Ahora las empresas que se dedican a esto hablan de ser ms rigurosos y mejorar la metodologa para desentraar el
sentido del voto oculto. Podrn? Hay incluso quien deseara averiguar quin no dijo la verdad y porque. Pero eso es casi
inventar una nueva disciplina: psicoanlisis electoral. En fin, todo intento de investigar en lo que ha podido pasar es digno
de elogio y puestos en harina voy a dar mi opinin. Pero antes permtanme una boutade...

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De qu color es la pelcula fotogrfica cuando est dentro de la cmara? Es transparente, azul o roja? Saberlo es muy
sencillo, basta con abrir la cmara fotogrfica y mirar. Ah!, pero al hacerlo la luz alterar el estado de la pelcula,
velndola...
Werner Heisenberg, pionero junto con Niels Bohr de la fsica cuntica, se encontr con un problema similar cuando
trataba de averiguar simultneamente, la posicin y la velocidad de un electrn, ya que al observar el electrn (mediante
un fotn, por ejemplo) se perda necesariamente uno de los datos, la posicin o la velocidad (ya que el fotn
interacionaba con el electrn, modificando su posicin o su velocidad). Y cuanta ms precisin se exiga, ms
incertidumbre se produca en alguno de los datos. Esto no se poda comprender desde un punto de vista clsico,
newtoniano. Es como si cuanto ms acentuamos un concepto cuntico (partcula-onda, posicin-velocidad) ms incierto
se vuelve el otro, y la relacin exacta entre ambos se obtiene mediante el llamado por Heisenberg, Principio de
Incertidumbre.
No obstante, a fin de facilitar la comprensin de la relacin entre pares de conceptos, Niels Bohr introdujo el llamado
Principio de Complementariedad que concibe los conceptos de onda y partcula como descripciones de la misma
realidad. Es decir, a nivel subatmico, la materia no existe con certeza en un lugar definido, sino que muestra una
tendencia a existir; en fsica cuntica los acontecimientos no ocurren con certeza en un momento definido y de manera
definida, sino que muestran una tendencia a ocurrir, por esto las leyes de la fsica atmica se expresan en trminos de
probabilidades. Este descubrimiento destruy la idea clsica de la materia como objeto slido. Pero an hay ms:
analizando detalladamente el proceso de observacin de la fsica atmica se llega a la conclusin de que las
partculas/ondas subatmicas no tienen ningn significado como entidades aisladas sino como correlaciones o
conexiones con otras partculas/ondas. En otras palabras, mientras que, en la fsica newtoniana, las propiedades y el
comportamiento de las partes determinan los del todo, en la fsica cuntica la situacin es exactamente la contraria: es el
todo lo que determina el comportamiento de las partes. Toda una paradoja.
Hablando metafricamente, es como si no pudiramos dividir el mundo en partes aisladas independientes. Es decir, como
si no pudiramos definir un objeto por lo que es en s, sino por la relacin que tiene con otros. Niels Bohr lleg a sugerir
que estas nociones, principio de incertidumbre y de complementariedad, podran resultar tiles fuera del campo de la
fsica. Y en eso estamos.
La forma actual de hacer las encuestas tiene, en mi opinin, mucho que ver con una idea clsica o newtoniana de la
realidad. La idea subyacente a toda encuesta es que el resultado total es igual a la suma (extrapolada de acuerdo a una
distribucin) de las opiniones individuales (de la muestra), es decir, se trata a cada encuestado como una partcula
aislada del conjunto y se trabaja con la hiptesis (porosidad nula) de que ese dato se mantendr constante (es decir,
esttico), una vez conocidos los resultados de la encuesta... incluso para los que no participaron en la encuesta... lo
que no deja de ser una arrogante presuncin generalizadora.
Hoy en da sabemos que la conducta econmica de cualquier individuo o empresa (nivel micro) depende de las
expectativas acerca de la conducta de la economa en su conjunto (nivel macro). Pero la conducta futura del sistema
como un todo depende de todos los individuos en el sistema. Y stos a su vez del sistema, y a su vez... (bucle de
retroalimentacin). Cmo se entiende esto? En el fondo es una paradoja similar a la descubierta por la fsica cuntica,
con la que habr que aprender a convivir en un mundo complejo e interconectado y del que se puede extraer una
aplicacin al tema que estamos tratando: la conducta electoral a nivel colectivo no puede deducirse de la simple
extrapolacin de la suma de las conductas electorales individuales. En otras palabras, el todo es diferente de la suma de
las partes.
Pero an hay ms. El hecho mismo de observar (Principio de Incertidumbre) puede modificar lo observado. Cualquier
persona con sentido comn sabe que una pregunta, por bien construida que est, no garantiza una respuesta adecuada. Las
preguntas, como las encuestas, no son inocuas, sino que transmiten informacin, y pueden condicionar y distorsionar el
contenido de la respuesta. Simtricamente, las encuestas publicadas antes del 3-M, transmitan informacin muy
significativa (nivel macro), informacin que influye de alguna manera en la decisin individual (nivel micro), bien es
cierto que no a todo el mundo, particularmente a los votantes fieles. Pero, cmo y cunto influye la publicacin de las
encuestas sobre el resultado final? Respecto al cmo, se supone que movilizando a unos y desmovilizando a otros (bastante
obvio por otra parte, aunque en realidad no se sepa muy bien por qu y en qu direccin), y respecto al cunto los
socilogos electorales creen que es muy poco, casi despreciable. Repito, creen.
En mi opinin, y con esto trmino, las empresas encuestadoras no deberan poner el nfasis en ser ms rigurosos o en
mejorar la metodologa (ms de lo mismo), sino ms bien en revisar algunos de los supuestos y presunciones en los que
se basa su trabajo, esencialmente con aquellos que tienen que ver con una idea mecanicista y lineal de la realidad sociopoltica. Quiz la fsica cuntica o la moderna teora del caos pudieran ayudarles a entender (metafricamente) la paradoja
que ahora les acongoja... y a no confundir a mi amigo anarcosindicalista, por su aspecto, con un presunto votante del PP.
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Imaginacin al poder?
El otro da vi la pelcula Esfera de Barry Levinson, con argumento de Michael Crichton. La pelcula cuenta con el
buen hacer del tro de protagonistas: Dustin Hoffman, Sharon Stone y Samuel L. Jackson. No es una obra maestra,
pero se deja ver. No es 2001, una odisea en el espacio del genial Kubrick, pero plantea un misterio similar. Lo que en
2001... era un extrao monolito, aqu es una misteriosa esfera. Si en 2001... el monolito acompaaba saltos
evolutivos, aqu la esfera acompaa los sueos de los protagonistas. Si en 2001... el contacto con el monolito causaba
distorsiones en el espacio-tiempo, aqu el contacto con la esfera aporta un poder fantstico: el poder de hacer realidad los
sueos, crear cosas y sucesos con la imaginacin.
Imaginacin. Cuatro citas a vuela plumas asociadas a ste concepto. (1) La imaginacin es ms importante que el
conocimiento, Albert Einstein. (2) Anoche tuve un sueo..., del malogrado (ahora se cumplen treinta aos de su
asesinato) Martin Lhuter King. (3) Imagine, del tambin asesinado John Lennon. (4) La imaginacin al poder,
Ser realistas, pedir lo imposible, slogans de la segunda revolucin francesa? de Mayo del 68 (... que tambin cumple
treinta aos). Y dos nombres propios: Leonardo Da Vinci y Julio Verne; y tres textos de unos fsicos cunticos:
John Weeler: Nada es ms importante sobre el principio cuntico que este: destruye el concepto del mundo como algo
exterior, con el observador separado a una distancia... Incluso para observar un objeto tan minsculo como un
electrn... Adems, la observacin cambia el estado del electrn: el Universo despus (de la observacin) nunca ser
lo mismo. Para describir lo ocurrido, uno tiene que tachar la vieja palabra observador y colocar en su lugar la nueva
palabra partcipe. En algn extrao sentido el Universo es un Universo participante.
David Bohm: Algunas transiciones de rbita (del electrn) permanentes (es decir, conservadoras de energa) son
denominadas transiciones reales, para distinguirlas de las as llamadas transiciones virtuales, que no conservan
energa y que deben, por tanto, invertirse antes de que vayan demasiado lejos. Tal terminologa es poco afortunada,
porque implica que las transiciones virtuales no tienen efectos reales. Por el contrario, son a menudo de la mayor
importancia puesto que un gran nmero de procesos fsicos son el resultado de las as llamadas transiciones virtuales.
Dana Zohar: Los viejos hbitos intelectuales se resisten a morir. Las categoras newtonianas de espacio, tiempo,
materia y causalidad se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepcin global de la realidad que
impregnan cualquiera de los aspectos de la manera en que concebimos la vida, y nos es muy difcil imaginar un mundo
que se burle de su realidad.... cosa al fin y al cabo habitual porque, como acertadamente deca Einstein, es la teora la
que determina lo que podemos observar.
Ahora, reunamos todos estos conceptos y atrevmonos a imaginar. Atrevmonos a realizar transiciones virtuales,
atrevmonos a participar en la creacin del Universo y... en la poltica, la economa, etc. imaginemos cualquier cosa,
no importa, no hay lmites. Lo ve?, ya est: objetivo virtual alcanzado. Qu pasa?, no lo ve?, cree Vd. que imaginar
es un ejercicio intil y estpido?, tal vez es mejor ser realista, dejar de soar y limitarse a gestionar la realidad tal
como es?.. al fin y al cabo, nos dicen los polticos profesionales: la poltica es el arte de lo posible. Treinta aos
despus del mayo francs el poder contina igual de precario en relacin con la imaginacin. Oh!!, he aqu, en mi
modesta opinin, un grave problema de nuestro tiempo: necesitamos soadores y heterodoxos, gente capaz de imaginar
futuros alternativos... o en lenguaje empresarial: tenemos supervit de contables y gestores, pero dficit de emprendedores
y visionarios... lo ve?, hoy en da es muy fcil estigmatizar a quienes tienen algo de imaginacin: no decimos fulano
tiene ideas, es imaginativo, sino, fulano es un visionario. Por eso (y ahora hablo como padre) quiz nos preocupa ms el
rendimiento escolar (otra vez la contabilidad) de los nios que el desarrollo de su imaginacin y su curiosidad. En las
matemticas por ejemplo (y ahora hablo como enamorado de las matemticas). Las matemticas podran ser el reino de
la imaginacin, la exploracin y la esttica, como deca Feynman: quin no comprende las matemticas no percibe la
belleza del Universo. Sin embargo a los nios y a los jvenes se les atraganta. Por qu? Tal vez porque nuestro sistema
educativo ha reducido las matemticas al tedioso clculo (otra vez la contabilidad). Sin embargo el clculo es tan slo una
mnima parte de la matemtica, quiz la menos creativa.
Y este dficit de creatividad lo acabamos pagando socialmente: ...actuamos como si nuestra inteligencia se hubiera
agotado con la creacin de innovaciones tecnolgicas y nos quedara muy poca imaginacin para inventar en los mbitos
poltico, econmico y social... dice Herv Srieyx en su libro El Big Bang de las organizaciones. Quiz el fenmeno
de las elecciones primarias que est experimentando el PSOE sea un intento serio en la lnea de aportar algo de
imaginacin a la estructura actual de partidos... imaginacin para el cambio, receta tan necesaria cuando una pareja,
grupo, empresa o sociedad sufre de aquella esclerosis mltiple que le hace perder su objetivo fundacional, con el riesgo
aadido de acabar justificando su existencia con el nico fin de garantizar la supervivencia del aparato, obviando la
visin y la misin que fueron su razn de ser constitucional.
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De alguna manera la imaginacin de un Da Vinci o un Verne cambiaron nuestra percepcin de lo que era posible. Por
cierto, dnde se origina nuestra concepcin de lo que es o no posible?.. Da Vinci o Verne no llegaron a ver sus sueos
en la realidad (Es real la realidad?, se preguntaba Paul Watzlawick en un conocido libro), pero hicieron algo
esencial: rompieron los lmites epistemolgicos impuestos por los viejos hbitos intelectuales... Qu habra sucedido
si Einstein no hubiera cuestionado las categoras newtonianas e imaginado como se vera el Universo sentando en un haz
de luz? Posiblemente se habra jubilado como funcionario de la oficina suiza de patentes y la teora de la relatividad
habra sido desarrollada por otro (o no), quiz siglos despus... Con su imaginacin, Da Vinci, Verne, Einstein y tantos
otros nos abrieron caminos insospechados. Siguiendo pues su ejemplo, si necesitamos imaginar tanto como respirar,
abramos las ventanas de nuestras limitaciones epistemolgicas (autoimpuestas o heteroimpuestas) y tomemos aire fresco.
En fin, atrevmonos a imaginar, es sano, no tiene contraindicaciones y tan slo tiene un efecto secundario: puede
sucedernos que la percepcin del Universo despus nunca ser lo mismo... puesto que un gran nmero de procesos fsicos
son el resultado de las as llamadas transiciones virtuales. Y, a lo mejor, tambin habr cambiado nuestro status de
observador pasivo a partcipe del Universo y... de la poltica, la economa... Casi nada!!
7. JUEGOS
El dilema de Felipe Gonzlez desde la Teora de Juegos.
... El presidente del PSOE, Ramn Rubial, tom la palabra: Felipe, ya sabes lo que opina la ejecutiva, as que lo nico
que hace falta es que digas que s (te presentas). No fastidies ms y di qu quieres hacer... Desconcertado, Felipe
Gonzlez (FG) le mir fijamente y, tras unos segundos, se limit a sonrerle.... (EL PAIS, 31 de Octubre de 1995). Hasta
aqu la filtracin que algunos miembros de la ejecutiva del PSOE ofrecieron a la prensa el pasado 30 de Octubre, y es mi
punto de arranque para una breve tesis sobre lo que puede haber detrs de la actual posicin de FG que, como es pblico
y notorio, ha decidido aplazar hasta el 18 de diciembre su decisin respecto a ser o no ser candidato para las elecciones de
marzo...
John von Neumann, uno de los mayores cerebros matemticos de este siglo, comenz a desarrollar su conocida Teora de
Juegos durante los aos veinte y treinta, pero no fue hasta la publicacin en 1944 de su libro, ahora clsico, Teora de
juegos y conducta econmica, escrito en colaboracin con Oskar Morgenstern, cuando la matemtica aplicada a la
estrategia empez a adquirir importancia. Hoy en da la Teora de Juegos es una disciplina de amplia aplicacin, tanto en
el terreno militar, como econmico y poltico, y justamente, el pasado ao tuvo el espaldarazo de los premios Nobel de
Economa en los norteamericanos Harsanyi y Nash, y el alemn Selten, especialistas en una categora conocida como
teora de los juegos no cooperativos.
Resumir la teora de juegos en un breve artculo es bastante complicado... no obstante si es posible resumir su potencia
explicativa para entender el aplazamiento y/o aparente indecisin de FG. An sin disponer de la informacin de que
dispone FG, ni sus preferencias, ni estar en su situacin, la teora de juegos puede desvelar algunas claves sobre las
opciones que tiene FG, y sobretodo intentar explicar la racionalidad subyacente, esto es, porque hace lo que hace... pero
en este, como en cualquier juego, hacen falta como mnimo dos jugadores: quin es el otro? Es posible que FG est
jugando varios juegos a la vez... pero hay uno cuyo resultado es, en mi opinin, trascendental por su impacto
institucional, poltico y electoral para la resolucin del dilema de FG. As pues, el otro jugador es el Tribunal Supremo
(TS)...
Si estuvisemos ante un Juego de Turno Consecutivo, y el TS ya hubiera tomado alguna decisin respecto a FG, ste
tendra ms fcil su decisin, pues una vez el TS a jugado su turno, las opciones de FG estaran, en mi opinin,
condicionadas por la previa decisin del TS: (a) si es imputado no se presenta (lo ms probable), y (b) si no es imputado
o se presenta (lo ms probable), o no se presenta. Lamentablemente el juego TS-FG es algo ms complicado. Debido a la
colisin de los calendarios judicial y electoral, lo ms probable es que FG tendr que tomar una decisin, antes del 18 de
diciembre, sin conocer previamente la decisin del TS respecto a l. Pero esto, segn la teora de juegos, exige otras
reglas y otras estrategias.
Este juego se parece ms a un Juego de Turno Simultneo, que fuerza a FG a tener que mover ficha sin saber qu har el
TS, pues lo ms probable es que la decisin del TS respecto a FG no se conozca hasta despus de la comparecencia de
Jos Barrionuevo ante el TS, acercndose peligrosamente a la fecha mxima que FG a previsto, esto es, el 18 de
diciembre. En otras palabras, FG tiene poco margen de maniobra y, probablemente, no tendr ms remedio que optar
sin saber la decisin del TS, lo que significa que para cuando se conozca lo que ha decidido el TS puede ser demasiado
tarde... esto otorga a FG una extraordinaria debilidad (la decisin ltima no est en sus manos) y paradjicamente le
proporciona un cierto control de la situacin (al menos hasta el 18 de diciembre).
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Pero, por qu FG aplaza su decisin? En teora de juegos existe un principio estratgico conocido como algoritmo de
Zermelo que permite tomar decisiones estratgicas a partir de la induccin hacia atrs, esto es, de mirar hacia el futuro y
razonar hasta el presente. Imagine que Vd. est en la situacin de FG y le presionan para que tome una decisin ahora...
Qu opciones tiene FG si tuviera que tomar la decisin ahora? Obviamente slo dos: presentarse como candidato o no
presentarse. Pero dado que nos encontramos delante de un Juego Estratgico, su decisin est interrelacionada con la
decisin del TS. Veamos el cuadro del juego TS-FG visto desde los intereses de FG. Dicho cuadro o matriz de resultados,
tiene unas valoraciones subjetivas, llamadas tcnicamente utilidades o unidades de satisfaccin, obviamente
cuestionables, pero que obedecen a una cierta lgica interna.
Cul es la peor decisin para FG? FG tiene dos peores decisiones. La primera es de sentido comn y parece increble que
algunos compaeros de su partido no se hayan dado cuenta: (1) FG anuncia ahora que se presenta y el TS (ms tarde)
solicita el suplicatorio como imputado a FG..., esto sera el desastre desde el punto de vista de FG, pero tambin para el
PSOE: habra quemado a su mejor candidato. Valoracin: 1000 unidades negativas. La segunda es ms difcil de estimar
pues habra que estar en la piel de FG: (2) FG anuncia ahora que no se presenta y al final el TS no solicita el
suplicatorio..., esto sera una derrota estratgica de FG, pues significara un error de clculo en el contexto de una decisin
precipitada. Valoracin: 100 unidades negativas.
Cul es la mejor decisin? Aqu es ms evidente: (3) FG anuncia ahora que se presenta y al final el TS no solicita el
suplicatorio..., esto es lo que desearan todos los socialistas, empezando por FG... pero lamentablemente, no tienen
ninguna bola de cristal. Valoracin: 1000 unidades positivas. Y la segunda mejor decisin es quiz la ms tranquilizadora
a largo plazo: (4) FG anuncia ahora que no se presenta y el TS solicita (ms tarde) el suplicatorio..., esto liberara a FG de
la responsabilidad de gobernar a corto plazo y le permitira un descanso para presentarse ms adelante, aunque tendra
que pasar por el TS. Valoracin: 100 unidades positivas.
Una de las ventajas de esta forma de razonar es que desvela la coherencia estratgica de la posicin actual de FG: FG no
puede hacer pblica su decisin ahora porque tal como se encuentra el juego TS-FG, no puede optar por una estrategia
dominante, esto es, FG no puede tomar una decisin ventajosa independientemente de lo que decida el TS. Si suman
las unidades de las opciones de FG vern que dan el mismo resultado. Tcnicamente, FG slo tiene estrategias
dominadas, esto es, ninguna decisin es mejor que otra.
En esta situacin, FG puede hacer algo ms? Partiendo de la hiptesis de que no tiene informacin privilegiada para
saber anticipadamente lo que va a decidir el TS respecto a l, y/o que no tiene poder para influir en la decisin del TS, FG
slo tiene dos opciones, desde la informacin disponible y desde lo que puede dar de s la teora de juegos.
(1) Lo que hace en estos momentos, es decir, aguantar el tipo, en un difcil ejercicio de control del riesgo y haciendo
alarde de un cierto funambulismo estratgico. En otras palabras, esperar y ver hasta que el TS haya jugado su turno (al
menos hasta el 18 de diciembre). Con esto, adems consigue tres efectos colatelares de cierto inters para FG: (a)
Consigue que no se cuestione todava su liderazgo en el partido (la demora acta de hecho como un plebiscito encubierto),
adems de dificultar la eleccin de un candidato alternativo a medida que pasa el tiempo (en este sentido es
estratgicamente acertada la declaracin de Rodrguez Ibarra). (b) De retruque consigue que el PP, con su lder Aznar al
frente, no acierte a saber que estrategia electoral deben disear: si debe seguir machacando a FG o deben esperar a un
candidato sorpresa. Adems, si el TS exonera a FG antes de la campaa electoral, ste saldra blindado contra cualquier
ataque de Aznar. Para Aznar no es lo mismo enfrentarse a un FG no imputado que a un FG imputable. Y (c), aunque
posiblemente sea una consecuencia no deseada, esta opcin consigue presionar sutilmente al TS para que acelere su
propia decisin.
(2) Pero tcnicamente a FG an le queda otra opcin. Lo que en Teora de Juegos se conoce como minimax, esto es,
minimizar la prdida mxima, es decir, esperar lo peor. Y lo peor es que el TS decida finalmente tramitar su
suplicatorio. Aunque trgico, esto sera lo deseable si FG anunciase ahora su opcin, pues simplificara su dilema a tomar
solamente una decisin: no presentarse como candidato... aunque esto, obviamente, tendra otros efectos colaterales que
fcilmente Vd. puede imaginar (sin ir ms lejos en el interior del PSOE)...
Pero FG an no ha optado por esto ltimo... luego debe mantener alguna esperanza de que no suceder lo peor y puesto
que a todo jugador se le supone una cierta racionalidad estratgica, es probable que ya haya tomado no una decisin, sino
una regla de decisin: presentarse como candidato... si el TS le exonera y no presentarse como candidato si el TS pide
su suplicatorio. Pero, qu har FG si el 18 de diciembre el TS todava no ha decidido nada respecto a l? En fin, alea
jacta est... toda decisin basada en la incertidumbre tiene sus riesgos... ponindose en su piel y en el supuesto que el TS
no se haya pronunciado antes del 18 de diciembre, FG debera optar por la estrategia minimax, esto es, no debera
presentarse como candidato, minimizando as el riesgo electoral e institucional.
Levante El Mercantil Valenciano 10/11/1995
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Aznar, Gonzlez y el dilema del prisionero.

Hace aproximadamente un ao, en estas mismas pginas (Levante-Emv, 10 Noviembre 1995), publicaba un artculo (El
dilema de Felipe Gonzlez desde la teora de juegos) en el que intentaba explicar el comportamiento estratgico de
Gonzlez a la luz de la teora de juegos y pronosticar su decisin respecto a presentarse o no como candidato de su
partido. Para mi satisfaccin y con ms de cuarenta das de anticipacin, acert. Aunque mi satisfaccin no fue completa,
pues de haber trabajado con la hiptesis de que el Tribunal Supremo iba a retrasar tanto su decisin respecto a imputar o
no a Gonzlez, podra, incluso, haber previsto que en el supuesto que Gonzlez perda el 3-M, su papel como jefe de la
oposicin estara muy debilitado por el retraso de la instruccin del caso Gal.
Desde el 3-M ha llovido mucho: gobierno de minora-mayoritaria del PP presidido por Aznar con apoyos del CC, PNV y
CiU; reduccin aparente de la crispacin, oposicin de guante blanco de Gonzlez; clasificacin de los papeles de
Cesid; acuerdo sobre los presupuestos... hasta que llega el pasado 26 de Septiembre con las desafortunadas declaraciones
de Gonzlez sobre los asesinatos del Gal, calificndolos de incidentes y la rplica del 29 de Septiembre a cargo del
hombre fuerte del PP, lvarez Cascos, con su terrorismo de bodeguilla en alusin directa a su origen (Moncloa) y a su
carcter improvisado y chapucero.
Qu est pasando? Qu puede aportar la teora de juegos esta vez? Aunque este juego es ms complejo que el
anterior, la teora puede aportar algo de luz sobre lo que est pasando. De entrada hay que nombrar a los jugadores: Aznar
y Gonzlez. No incluyo a Cascos pues creo que no es ms que el brazo ejecutor de Aznar.
Despus identificamos las estrategias de cada uno. En el caso de Aznar y visto lo sucedido en las semanas precedentes
dirase que existen al menos dos estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y mirar hacia
adelante; y (2) irritar a Gonzlez, seguir acusndolo del asunto Gal. En el caso de Gonzlez y tambin en funcin de lo
observado existen al menos un par de estrategias: (1) callar el asunto Gal, dejarlo en manos de la justicia y hacer una
oposicin responsable; (2) defenderse y distanciarse de cualquier responsabilidad del asunto Gal.
Para simplificar el juego llamaremos a la primera estrategia paloma y a la segunda halcn, en ambos casos. En
principio y hasta la crisis de final de Septiembre, pareca que paloma era la elegida por ambos. Es decir, ambos tenan
una estrategia pura. Hoy ya sabemos que la estrategia es mixta, o que puestos a elegir prefieren halcn antes que
paloma. As pues, de acuerdo con los comportamientos y las declaraciones de los protagonistas y sin romper la
coherencia con las estrategias que he mencionado, suponemos las siguientes ordenaciones de preferencias, valoradas
ordinalmente de mayor a menor, para Aznar:
(1) irritar, acabar polticamente con Gonzlez, mejor si ste se deja. Valor 4. (2) Aceptar algn tipo de tablas:
pasar pgina. Valor 3. (3) Pasar al ataque si Gonzlez hace lo mismo. Valor 2. Y, (4) dejar que Gonzlez hable del pasado
mientras Aznar calla. Valor 1.
Simultneamente, las preferencias de Gonzlez son: (1) su defensa numantina, teniendo a su favor a la opinin pblica,
mejor mientras Aznar prudentemente calla. Valor 4. (2) Volver al silencio anterior, tanto l como Aznar. Valor 3. (3) La
colisin mutua. Valor 2. Y, (4) quedarse mudo mientras Aznar le ataca. Valor 1. As, de la interaccin entre los dos
jugadores obtenemos la matriz anexa.
Qu tenemos aqu? El juego resultante es uno de los ms estudiados por la teora de juegos, el llamado Dilema del
Prisionero. En l cada jugador tiene una estrategia dominante, lo cual significa una opcin que se adopta en cualquier
caso, ya que, sea cual sea la opcin adoptada por el adversario, le produce mejores resultados a priori. En este caso, la
estrategia halcn. Lo que sucede es que cuando se utiliza una estrategia como esta se espera que el adversario opte
por paloma, o que al ver la determinacin de ser halcn el otro se acobarde y se quede en paloma. Pero
como el adversario no es estpido tambin opta por halcn.
Resultado: casilla A, con valores (2,2), es decir, un juego con equilibrio estable o tcnicamente equilibrio de Nash
(en honor a John Nash, matemtico y premio Nobel que hizo grandes aportaciones a la teora de juegos), porque, una vez
alcanzado y conocida la eleccin del otro jugador, ninguno de los dos jugadores tiene inters en cambiar
unilateralmente de opcin. Sin embargo, este equilibrio es ineficiente, ya que ambos jugadores estaran mejor en otra
situacin, en la casilla B, cuyos valores son (3,3). Pero existe un problema: para alcanzar esa posicin se requiere
cooperacin, incluida la posibilidad de amenazar al adversario para que se cumpla el compromiso.
El nombre del juego viene de la situacin que se da cuando dos prisioneros pueden evitar que les impongan una elevada
pena de crcel por un crimen que ambos han cometido si son capaces de: (a) eludir su estrategia dominante, que
obviamente consiste en delatarse mutuamente, y (b) cooperar para no dar pruebas al acusador. En el presente caso,
la cooperacin conducira a un nuevo equilibrio de Nash en el que ambos jugadores, Aznar y Gonzlez, optasen por
paloma, es decir, por un compromiso creble en callar y dejar el asunto Gal en manos de la justicia.
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El problema entonces es: cmo lograr el compromiso de pasar a paloma mientras se ha elegido halcn? No es fcil.
Por eso se llama Dilema del Prisionero: porque para mejorar su situacin se requiere cooperar, pero si no hay
posibilidad de comunicarse (por estar en celdas separadas, p.ej.) entonces lo ms probable es que cada uno intente
salvar su pellejo, independientemente de lo que haga el otro. Habra posibilidad de cooperacin solamente en el
supuesto que el juego se jugase ms veces. Claro est que si el juego se va a jugar una sola vez ningn jugador tiene
incentivos para querer cooperar. O como dice sabiamente el refrn popular: para lo que me queda en el convento me
c... dentro.
Por ejemplo, cuando desde el PSOE dicen que las declaraciones de lvarez Cascos lo que pretenden es eliminar
polticamente a Gonzlez no les falta razn pues ese tipo de golpes bajos solo se pueden dar cuando el que castiga
considera que el otro est al final del juego. Es decir, que, al menos para Cascos, Gonzlez ya es historia. O tal vez se ha
excedido en su celo, bien interpretando como provocacin las declaraciones de Gonzlez, o bien respondiendo
desproporcionalmente a la supuesta provocacin de Gonzlez.
En cualquier caso, supongamos que Aznar y Gonzlez van a jugar ms veces. Si es as, entonces halcn les perjudica
objetivamente: demostraran una gran temeridad y a la larga el pas entero se resentira de las tensiones polticas de una
estrategia competitiva halcn-halcn. Y nuestra historia est plagada de estas experiencias de colisin.
Entonces, cmo lograr la cooperacin? Esa misma pregunta se plante en los aos sesenta Anatol Rapoport en un
concurso de estrategias de resolucin del Dilema del Prisionero con repeticin. Su estrategia result ganadora siendo
sorprendentemente sencilla. La llam Tit-for-Tat, algo as como donde las dan, las toman, similar al bblico ojo por
ojo, diente por diente y consiste en empezar cooperando y despus imitar la ltima respuesta del adversario. As de
simple. Las cuatro caractersticas bsicas de esta estrategia son: (a) amabilidad (nunca es la primera en iniciar
hostilidades), (b) compasin (el rencor no le dura demasiado), (c) proporcionalidad (la respuesta debe ser proporcional a
la provocacin) y (d) capacidad de respuesta (no deja de contestar ninguna provocacin).
No obstante esto ltimo es un problema: es una estrategia demasiado provocable. Qu sucede si ambos jugadores
practican el Tit-for-Tat y uno de ellos tiene una percepcin equivocada de la ltima jugada del otro? Pues que ambos
jugadores se metern en un callejn sin salida. No habr forma de decir basta!. Por esto, ante la posibilidad de que
haya errores de interpretacin hay que tener cierta capacidad para perdonar, de ah el estratgico consejo cristiano de
poner la otra mejilla. Se necesita una estrategia que combine inteligentemente indulgencia y castigo: (a)
indulgencia, cuando la falta de cooperacin parezca una excepcin, (b) castigo, cuando la falta de cooperacin parezca la
regla.
Interpret Aznar las declaraciones de Gonzlez como una provocacin que deba ser castigada, ojo por ojo, diente por
diente? Es posible. Abus Gonzlez de la indulgencia de Aznar respecto a los papeles del Cesid e intent barrer

para casa? Tambin es posible. En cualquier caso el mensaje dirigido por Aznar, va Cascos, a Gonzlez es
muy explcito. El castigo-amenaza de Cascos recuerda aquella de los pistoleros del far-west: forastero, nunca
debiste cruzar el Mississippi. Es un mensaje de fuerza, que incluye, desgraciadamente para Gonzlez y para
nuestra joven democracia, un papel descafeinado para el jefe de la oposicin. As concluira en tablas la
presente jugada: Aznar, como rehn del secreto de Estado y Gonzlez como rehn del pasado. Y as
hasta la prxima jugada.
Quiz, una lectura conspirativa podra sugerir que existe un compromiso formal entre ambos, p.ej. la clasificacin de los
papeles del Cesid y el silencio de Gonzlez hasta ahora formara parte de l, y lo que ha salido a la luz de la opinin
pblica, p.ej. el aviso a navegantes de Cascos, es simplemente la amenaza necesaria para que Gonzlez cumpla un
compromiso previo y permanezca callado.
Pero no es necesario que exista un pacto formal para permanecer en paloma, pues si cada jugador supone que el otro
tendr el buen sentido de actuar de forma responsable, sus conjeturas sern correctas y, sin necesidad de firmar
nada, se hallarn en un equilibrio no cooperativo, como una especie de mano invisible de la que hablaba Adam
Smith: p.ej. si tanto Aznar como Gonzlez esperan uno del otro que cuando llegue el momento tendrn talla de hombre
de estado, entonces ambos pueden dormir tranquilos pues saben que si ocasionalmente uno de ellos hace de halcn
ser algo excepcional, y en cualquier caso quiz sea hasta necesario para consumo interno de sus partidos y de la
opinin pblica.
En mi opinin, sin necesidad de llegar al radicalismo de Rodrguez Ibarra que propugna cortar la comunicacin, o del
seny cataln de Jordi Pujol que propugna un pacto para no hurgar en las heridas, la propia dinmica del juego les
llevar a un acuerdo tcito, pues en realidad (y ms an en poltica) no existe un nico juego: se juegan varios
juegos simultneos. Alcanzar pues ese equilibrio es solo cuestin de tiempo.
En cualquier caso la peor parte la lleva Gonzlez. Es muy aventurado pronosticar si saldr indemne del embrollo polticojurdico que se le avecina. Pero, en el peor de los casos, podr el PSOE soportar que martiricen a su lder? En mi
60

opinin, e independientemente de lo que le suceda a Gonzlez, el PSOE debera intentar reposicionarse rpidamente
desde el actual PSOE=Gal=Corrupcin en el que les ha posicionado el PP y buena parte de la opinin pblica y
publicada (por cierto, con ms xito que el posicionamiento que ha intentado el PSOE con su PP=doberman), hacia una
mayor defensa de la libertad, la tolerancia y la justicia social.
Pero hay un serio problema: es creble otro cambio ms (primero fue el cambio, luego el cambio del cambio...) sin
cambiar de personas?, qu hacer con el capital poltico y la influencia de Gonzlez?, podr el PSOE reinventarse a s
mismo?, parir el PSOE un lder preparado para los retos del siglo XXI? Los alemanes lo estn intentando con
Lafontaine y los britnicos parece que lo han conseguido con Tony Blair. En fin, no es una tarea fcil pero tampoco es
imposible. Probablemente el nico obstculo para la renovacin del PSOE sea, paradjicamente, la frgil victoria del PP
en las pasadas elecciones, realidad incuestionable que da esperanzas a los que aferrados a sus cargos en el PSOE, creen
firmemente que en breve volvern al poder, as que, para ellos la renovacin es una buena idea... pero no para aplicarse
a s mismos.
Y as es como se cumple aqul teorema poltico que dice: el grado de democracia interna, debate ideolgico y renovacin
de un partido poltico es inversamente proporcional a su proximidad al poder. En fin, el juego del poder.
Levante El Mercantil Valenciano 19/10/1996
Se equivoca de ficha sr. Aznar.
Desde luego este gobierno no da una a derechas, valga la paradoja. Se nos present como paladn del liberalismo
econmico y he aqu realizando decretos-ley intervencionistas y presuntamente anticonstitucionales, sobre una materia, la
televisin digital por satlite, que bien sabe cualquier gobernante de este planeta, es harto difcil de regular, pues al igual
que sucede con Internet, quien siga creyendo que es controlable es que an no ha entendido como funciona. En mi
opinin, la clave del comportamiento del gobierno respecto a la guerra de las plataformas digitales est en que se trata
de un pulso de poder y no como nos intentan vender, en (a) una batalla en defensa de las libertades (como si una
nica plataforma garantizase mejor la libertad que dos), o (b) un problema tcnico (cuando no hay obstculo tcnico para
que un nico descodificador atienda a una o varias plataformas). Y al parecer el descodificador de una de las plataformas,
por cierto la nica realmente existente, es compatible y adems tiene todas las bendiciones de la Comisin Europea.
El nico inconveniente tcnico que existe por ahora a la existencia de dos plataformas es que Canal Satlite Digital (en
adelante CSD) emite desde Luxemburgo hacia el satlite Astra y la progubernamental Distribuidora de Televisin
Digital (en adelante DTD) emitir, probablemente, desde Madrid hacia el satlite Hispasat. Esto en cristiano quiere
decir que para captar las dos plataformas habr que tener dos antenas parablicas, una apuntando hacia Astra y la otra
hacia Hispasat con el consiguiente coste y molestia para el usuario. Ese es en verdad el nico problema. Lo dems es
discusin de escalera. Pero, lo ms gracioso de todo, es que incluso este problema de emitir por un satlite u otro
tampoco es un problema tcnico, sino de poltica de empresa, problema que podra ser subsanado si existiera voluntad por
ambas partes, p.ej. si CSD emitiese desde Madrid hacia el satlite Hispasat. Pero, quin gestiona Hispasat?
Retevisin y Telefnica, o sea el gobierno, o sea el adversario... y ya se sabe, al enemigo, ni agua.
Desde mi punto de vista la ofensiva legal iniciada por el gobierno es una ficha equivocada por dos razones: (a) por su
precipitacin, descaradamente destinada a zancadillear a CSD, precipitacin que adems le va a costar su retirada o su
sustancial modificacin tarde o temprano, con el consiguiente bochorno para el gobierno, y (b) por la pobre
argumentacin poltica en defensa de la DTD. Si el sentido comn nos dice que debera existir ms libertad de expresin
con dos plataformas que con una nica, por qu insisten en demostrar lo contrario? Obviamente estamos ante un ejercicio
de manipulacin informativa en toda regla. Porque, obviamente, motivos, intenciones o mviles como se dice en las
novelas policacas, haberlos los hay, pero son de ese tipo de argumentos que al ir en contra de la lgica y de la razn no se
pueden decir en pblico... porque, como deca mi abuela, se les vera el plumero.
Por supuesto a nadie se le escapa que el casus belli se encuentra en el tema del ftbol: con el acuerdo entre Asensio y
Polanco, los derechos de gran parte del ftbol televisado estn en sus manos, y eso quiere decir que la DTD se queda
vaca de contenidos comerciales, pues, quin va a pagar por ver solamente documentales, culebrones mexicanos o
pelculas?
Pero, sean cuales sean esos motivos, al no ser transparentes al pblico, solo podemos interpretarlos por sus acciones.
P.ej. como parece que los medios de Polanco favorecen a Gonzlez y son hostiles con Aznar, ste debe en consecuencia
perjudicar a Polanco, al menos hasta que deje de ser hostil al gobierno... es lo que interpreta buena parte de la opinin
pblica sobre las intenciones de Aznar. Lectura simplificadora, pero coherente con lo que sucede y que demuestra la dbil
posicin estratgica de Aznar, que quiz mal aconsejado, ha movido tarde y mal su ficha, y adems la equivocada. La
ficha de Aznar no es una jugada estratgica como algunos creen, pues para serlo tendra que haberse movido como
61

poco antes de Agosto de 1996, tal y como sensatamente recomendaba la directiva 95/47/CE de 24 de Octubre 1995, de
la Comisin Europea, es decir, antes de que Polanco se hubiera posicionado. Mover esa ficha ahora es solamente una
tontera estratgica, que limita las opciones de Aznar a hacer guerra de guerrillas, con el consiguiente desgaste, y
adems, demuestra su debilidad: un poltico inteligente jams debera limitar sus opciones.
De estrategia y uso del poder saba mucho un tal Maquiavelo. Ms recientemente un tal Vito Corleone en la pelcula El
Padrino le deca a uno de sus hijos: hacerle una oferta que no pueda rechazar. La teora de juegos tambin corrobora
esto. Para someter el comportamiento de alguien, en este caso para obligar a Polanco a integrarse en la DTD (que es
de lo que se trata, no?), hay que estar dispuesto a hacer una oferta que no pueda rechazar, esto es, la amenaza (o la
promesa) tiene que ser poderosa y creble. Y el BOE, ante la tecnologa del satlite y las directivas de la CE, no es ni lo
uno ni lo otro.
En efecto, si estuvisemos hablando de otro tipo de tecnologa de la informacin, p.ej. un peridico, la ficha movida por
Aznar quiz hubiera sido acertada para sus objetivos, pues podra someter fcilmente al propietario: un peridico siempre
se puede secuestrar, castigar sin publicidad institucional o incluso volatilizar (vg. diario Madrid), pero no as un
canal por satlite. Van a impedir que CSD emita desde Luxemburgo? Es imposible. Van a ir casa por casa a retirar las
antenas o los descodificadores? Es impensable. Entonces, cmo piensan someter a Polanco? Con la nica opcin que
les queda: aplicando la guerra de guerrillas, p.ej. creando incertidumbre al usuario potencial de CSD, incrementado el
IVA (ya lo ha hecho), reduciendo el ftbol codificado (quiz lo hagan... pero, ojo! eso tambin perjudica a la DTD), etc.
pero tambin Polanco puede contestar radicalizando la hostilidad de sus medios hacia Aznar. En consecuencia ambos
pierden: Polanco financieramente y Aznar en los sondeos. Con eso se consigue el objetivo? No, al menos mientras
Polanco tenga otras fuentes de financiacin. Y tenerlas, las tiene. Lo dicho, una estupidez estratgica. Ms le valdra al
gobierno no meterse en guerrillas y dedicar sus esfuerzos a la guerra de verdad: desempleo, terrorismo, Maastricht... y
dejar la guerra digital donde tiene que estar, en el terreno comercial, de competencia (o acuerdo) entre empresas.
Quieren un pronstico? Quiz cuando termine la liberalizacin de Telefnica, que lidera la DTD, los consejeros con ms
sentido comn optarn por algn tipo de acuerdo con CSD. Razones? (a) Una guerra poltica habiendo de por medio
unas inversiones multimillonarias perjudican a todo el mundo, (b) un acuerdo facilitara diversas economas de escala para
ambas plataformas y para los usuarios, (c) un acuerdo permitira compartir el ftbol codificado de ambos, verdadera joya
de la corona y (d) un retraso en el acuerdo perjudica ms a DTD que a CSD, pues sta ltima ya est posicionada y
cuenta con la ventaja del efecto imitacin. Resultado: antes de tres meses habr paz. Y si no, al tiempo.
Uso y abuso de la persuasin.
S al abad se le pregunta si se puede rezar mientras se fuma, dir que s; si le pregunta si se puede fumar mientras se reza,
dir que no... lvarez Cascos dixit. Durante el pleno del Congreso del pasado 1 de Abril (de 1998), el vicepresidente
Cascos hizo alusin a este juego de palabras en respuesta a una pregunta de la diputada Cristina Almeida respecto a sus
presuntas conversaciones con el abogado de Jos Amedo en 1994, cuando el PP estaba en la oposicin.
Lejos de ser original, la recomendacin del vicepresidente Cascos a la diputada Almeida es, en realidad, un antiguo cuento
sobre el arte de la persuasin, que cualquier lector interesado puede encontrar en el libro Influencia, poder y persuasin
en los negocios, de Quentin de la Bedoyere. El cuento completo viene a ser algo as:
Haba una vez un par de monjes, benedictino uno y jesuita el otro, que eran amigos y ocasionalmente se encontraban para
charlar. Parece ser que tanto el jesuita como el benedictino eran grandes fumadores; y compartan ese problema. Como
todos los das deban pasar largos perodos de tiempo en oracin en sus respectivos conventos, sufran gravemente la
privacin del tabaco. Resolvieron entonces discutir el asunto con sus respectivos superiores y, en la semana siguiente,
comunicarse el resultado.
En la reunin convenida, el jesuita le pregunt al benedictino cmo le haba ido. psimamente, replic ste. Le dije al
abad: me da usted permiso para fumar mientras rezo?, y se puso furioso. Me impuso quince oraciones ms de
penitencia, en castigo por mi atrevimiento. Pero t, refirindose al jesuita, pareces muy contento, amigo mo. Y a ti,
cmo te ha ido?, le pregunt el benedictino al jesuita.
El jesuita sonri. Habl con mi superior, dijo, y le ped autorizacin para rezar mientras fumo. Y no slo me
autoriz sino que adems me felicit por mi devocin.
Por qu el jesuita haba tenido xito y el benedictino haba fracasado? Obviamente los dos haban solicitado lo mismo.
Cul era la diferencia? La diferencia est en la estrategia. El jesuita fue mejor estratega que el benedictino. La clave
estaba en ponerse en la piel del otro. Y aqu, como en casi toda negociacin, el orden de presentacin es siempre una
clave estratgica.
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Qu percibi el superior del benedictino?: que deba autorizar que una actividad religiosa fuera contaminada por un
hbito mundano (... fumar mientras rezo). Qu percibi el superior del jesuita?: que deba autorizar que un hbito
mundano fuera elevado por una actividad religiosa (... rezar mientras fumo). En otras palabras, el monje jesuita fue
mejor persuasor que el benedictino.
La moraleja es obvia: para convencer a otros, tener una estrategia siempre es mejor que no tenerla. O mejor an: si se
tiene la estrategia adecuada se puede controlar la manera en que el receptor de nuestro mensaje percibir nuestra intencin
(aparente), pues dndole un marco adecuado (a nuestros intereses) se puede formar un juicio (en realidad, errneo) sobre
nuestra intencionalidad ltima. Es, en fin, el arte de la persuasin.
Pero una vez descubierto el truco del persuasor, la cuestin est en descubrir su intencin ltima, no la aparente con la que
pretende persuadirnos de la honestidad de sus intenciones. No obstante quiz no haya que descalificar a priori la
estrategia del persuasor si la finalidad es beneficiosa para ambos, persuasor y persuadido. Es el caso del que nos ofrece un
buen producto por una buena relacin precio/calidad. Ahora bien, si para conseguirlo ha de manipular los instintos (caso
de la publicidad de contenido ertico o directamente sexual) o las expectativas (caso del poltico que promete acabar con
el paro o el terrorismo en un santiamn), entonces el persuasor ya no juega limpio. Manipula, porque, an deseando quiz
con toda la buena intencin la satisfaccin del persuadido, convierte a ste en un objeto, en alguien incapaz de reconocer
por s solo la bondad de las intenciones del persuasor.
8. INFONOMA
Sistemas de Informacin en la empresa. Coste o ventaja competitiva?
Segn los bilogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su sistema nervioso, esto es su Sistema de
Informacin (SI), en la deteccin de las modificaciones del entorno y, por tanto, slo utilizan de un 20% a un 30% en,
permitan la expresin, su gestin interna. Le recuerdan algo estos porcentajes? Es decir, desde las amebas hasta los
hombres, utilizan una gestin tipo ABC Paretiano para procesar el torbellino de informacin que les llega desde el
exterior (el entorno) y el interior (su sistema).
Pienso que la analoga biolgica es susceptible de trasladarse al mbito empresarial. Al fin y al cabo una empresa y una
clula no son tan distintos, ambos tienen un propsito, una meta (o una teleologa como diran los filsofos): sobrevivir y
desarrollarse. Un ser vivo es, ante todo, un sistema abierto, es decir, un sistema que interacta con el entorno y por lo
tanto requiere informacin sobre lo que ocurre a su alrededor pues le va en ello la vida: para los seres vivos ser conocer
datos como la temperatura, el grado de humedad, la presencia o ausencia de otros estmulos, etc. para la empresa, conocer
datos sobre las preferencias de sus clientes, la evolucin del mercado, la competencia, etc.
Igualmente cuando un ser vivo ha detectado una modificacin de su entorno que puede ser percibida como una agresin
(amenaza) o un estmulo (oportunidad), puede reaccionar, bien con una respuesta de conservacin, es decir, preservar su
integridad y su modus vivendi, o bien puede adaptarse, cambiar, reorganizarse y modificar sus estructuras. Para todo
ello es necesario procesar informacin del exterior, escuchar, estar alerta, tener las antenas puestas. Decididamente,
las empresas necesitan volcarse mucho ms hacia el exterior. Esto no es nada nuevo. Siempre ha sido as, pero quiz hoy,
ms que nunca en tiempos de crisis y de incertidumbre, nos damos cuenta de la urgencia, de la rapidez de los cambios y
de la necesidad de adaptarnos a las circunstancias mutantes del entorno... o desaparecer. En este sentido no es exagerado
destacar la importancia casi biolgica que tienen para la empresa los SI orientados al entorno, al mercado.
Pero observemos por un momento como utilizamos estos sistemas en nuestras empresas. Qu proporcin del SI usamos
en la gestin del entorno de la empresa? Una observacin indirecta puede ayudarnos a esclarecer este punto: la mayora
de programas y aplicaciones (paquetes standard) disponibles en el mercado informtico estn enfocados hacia la gestin
interna: contabilidad, facturacin, stocks, nminas, produccin, etc. No exageraremos pues si afirmamos que en la
mayora de las empresas la proporcin del SI orientado a la gestin interna es notablemente superior al dedicado a
detectar las modificaciones del entorno.
Por qu se da esta situacin? Pienso que por varias razones: en primer lugar porque todava estamos en los albores de la
Informtica Empresarial. A la revolucin del Personal Computer (PC) no le ha seguido la esperada revolucin del
software. Existe un gap entre un hardware cada vez ms potente y a precios cada vez ms reducidos y un software que
todava requiere procedimientos casi artesanales en su concepcin, diseo, desarrollo y mantenimiento (a pesar de los
avances en tecnologa CASE), escasamente orientado al usuario, etc., en segundo lugar por la borrosidad y la no
estructuracin de la informacin proveniente del entorno. Por ejemplo, los datos a incorporar a un apunte contable son
deducidos por la propia estructura de informacin del Plan Contable, que nos viene dado, pero saber qu datos del
entorno son relevantes, necesarios e importantes para la empresa ya no es algo tan evidente.
63

Por otra parte la informacin que incorporamos al SI de gestin interna en general acude a nosotros o es fcil
encontrarla, bien porque se genera en el interior de la empresa, bien porque es necesaria para el funcionamiento de los
distintos subsistemas de la empresa; sin embargo para incorporar informacin del entorno hay que hacer el esfuerzo de
buscarla fuera de la empresa, y lo que es ms grave, parece que no ocurre nada si no forman parte de nuestro SI. Por
ejemplo, los programas de facturacin estn preparados para hacer facturas correctas y si falta un CIF o hay un descuento
no autorizado avisan al usuario, pero no son sensibles para detectar cambios sutiles en la orientacin del mercado o la
aparicin de nuevos competidores. Y es que, en mi opinin, la mayora de Sistemas de Informacin que funcionan en
las empresas no son tales, sino Sistemas de Datos. La Informacin, de acuerdo con la Jerarqua de Haeckel, es un
estadio superior al Dato, al que incorpora significado, e inferior al Conocimiento, al que incorpora inteligencia. Pero de
esto ya hablaremos en otra ocasin.
Y por ltimo porque quiz establecemos unas prioridades inconscientes de lo que debe implementarse en los SI, de forma
que consideramos que en primer lugar debe cubrirse el 100% de necesidades de la gestin interna (porque adems all
pueden reducirse costes) y que slo entonces dedicaremos recursos a la gestin del entorno. Evidentemente esta
situacin est viciada de origen: siempre habrn procesos o microprocesos de la gestin interna susceptibles de
informatizar, es cierto, y todava queda, ms an en el mbito de las Pymes, mucho por hacer, por lo que siempre existirn
razones de tipo operativo para aplazar las otras, ... pero puede que para entonces nuestro SI est tan saturado de datos
domsticos que ya no quede lugar para procesar los datos que realmente importan: la voz del mercado, es decir, lo que
quieren los clientes y estn dispuestos a pagar.
Algunas empresas intentan compensar estas carencias desarrollando aplicaciones propias, a la medida, aprovechando
tecnologa de bases de datos relacionales, aplicaciones de anlisis estadstico y de investigacin de mercado, incorporando
tcnicas de telemarketing o bien conectndose va telemtica a bases de datos externas, bien de clientes o proveedores o
bien de entidades pblicas o privadas. Ciertamente es un avance loable pero sigue existiendo una dificultad aparentemente
infranqueable: si bien las tecnologas de recopilacin y tratamiento de datos estn desarrolladas y disponibles, en cambio
la utilizacin estratgica de los datos todava est en paales. Esto se debe en parte a los llamados lmites
epistemolgicos del tratamiento automtico de la informacin, (en sntesis, la dificultad lgico-matemtica de derivar, por
medios artificiales, conocimiento inteligente a partir de hechos y reglas de inferencia), tema de gran inters y de
acalorados debates en la comunidad cientfica en el mbito de la Inteligencia Artificial (IA) entre los partidarios de la IA
fuerte (Minsky, McCarthy, Shank y otros) y la IA dbil (Weizenbaum, Searle, Penrose y otros), tema que por su
extensin y complejidad trataremos en otro momento.
No obstante, mucho antes de alcanzar esos lmites existe una tarea prioritaria a realizar en el interior de las empresas:
definir qu informacin del mercado se necesita y cmo se debe utilizar eficazmente para ganar ventaja competitiva. Las
tecnologas para localizar, almacenar y recuperar informacin estn disponibles: el problema ya no est en disponer de
informacin sino en cmo usarla. El hecho de tener informacin en abundancia no sirve de mucho para la direccin
eficaz de las empresas. Hoy en da el problema no es adquirir ms capacidad de memoria o ms potencia de clculo, sino
en aportar significado a la masa de informacin disponible en nuestros SI. Necesitamos convertir la informacin en
comprensin, en significado.
Pero el significado no lo proporciona el SI, por muy sofisticado que sea. Simplemente procesa datos de acuerdo a la
programacin que le suministramos, eso s, con gran rapidez y precisin, pero no aporta significado: el significado es a
los datos lo que la msica es al ruido. Los SI nos pueden facilitar enormemente la labor de anlisis de la informacin, y
ah est el reto de los llamados Sistemas de Informacin Gerenciales (SIG) o Management Information Systems (MIS).
Pero somos nosotros, los seres humanos, quienes con mayor o menor acierto, al aplicar nuestra experiencia, intuicin e
inteligencia, transformamos los datos en informacin con significado.
Este es, en mi opinin, el taln de Aquiles en la mayora de los procesos de toma de decisiones estratgicas y en los
intentos por mecanizar este tipo de decisin, es decir, pasar de los datos aislados al conocimiento del entorno, del anlisis
a la sntesis, de las hojas de los rboles a la visin del bosque. Y esto, en mi opinin, es difcilmente mecanizable. No
obstante existen reas de decisin operativa y rutinaria en donde los SI pueden aportar ventajas competitivas: sistemas
expertos con variedad de aplicaciones, desde la concesin de crditos hasta la reserva de vuelos; redes neuronales, desde
el reconocimiento de firmas a la optimizacin del funcionamiento de centrales elctricas; sistemas de ayuda a la decisin
financiera, logstica, etc. todo un abanico de programas avanzados que a corto/medio plazo las empresas se vern en la
necesidad de incorporar si no quieren ver en peligro su competitividad.
Por otra parte la rapidez con que emergen las tecnologas de la informacin est cambiando la manera de orientar las
estrategias empresariales en el mbito de los SI. No hace ms de una dcada lo ortodoxo era disear una estrategia de SI,
elaborar un plan estratgico e implementar los recursos y tecnologas disponibles en ese momento para ejecutar el plan.
Desde la aparicin de los microchips y el desarrollo imparable de la microinformtica ya no podemos permitirnos ese lujo.
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Un plan estratgico de SI puede quedar obsoleto al da siguiente de elaborarlo si una innovacin o una aplicacin
tecnolgica hacen aparecer un nuevo competidor (efecto Caballo de Troya) y/o un producto sustitutivo (efecto Shock
Estructural). Hoy ms que nunca hay que estar al tanto de la aparicin de tendencias y tecnologas emergentes,
observarlas, estudiarlas y evaluar si aportan ventajas competitivas y estratgicas para la empresa. Justo el proceso inverso,
es decir, derivar los objetivos estratgicos a partir de las tcticas exitosas, en la lnea que refieren Reis y Trout y su
concepto bottom-up marketing.
Es incluso posible que a corto/medio plazo estas innovaciones tecnolgicas se traduzcan en un criterio para la toma de
decisiones de inversin en SI, y nos planteemos preguntas como, los SI, adems de mejorar mi eficiencia interna, me
permiten mejorar mi ventaja competitiva?, sta innovacin, en ordenadores y/o aplicaciones, nos va aportar clientes
nuevos o un incremento de la cuota de mercado?, o ste sistema nos permitir crear nuevos productos?, y an mejor qu
rentabilidad posee el patrimonio informtico de la empresa?, qu puede hacer nuestro SI para incorporar valor aadido a
nuestros productos?, nos puede servir de apoyo para tomar mejores decisiones?, y an mucho mejor, puede
autofinanciarse e incluso ser rentable nuestro SI suministrando al mercado informacin de nuestras bases de datos y/o
nuestras aplicaciones, como un producto/servicio ms de nuestra empresa?
Quiz plantear hoy estas cuestiones est fuera de lugar: tal como estn orientados la mayora de los SI en las Pymes, es
decir, de apoyo hacia la gestin interna, sin apenas impacto en el posicionamiento de la empresa (diferenciacin, costes,
innovacin, etc.) continuarn siendo un centro de costes, no de beneficios. Para que en el futuro los SI sean
considerados como una inversin y no como un gasto, aunque til, debern enfocarse hacia la mejora de la
productividad/calidad, la optimizacin de procesos, la aportacin de valor aadido a los productos/servicios de la empresa
y el tratamiento eficaz de la informacin del mercado. Slo entonces podr recibir el mismo tratamiento que el resto de
inversiones estratgicas. Es hora ya de orientar nuestros Sistemas de Informacin hacia el entorno, hacia el mercado.
ALGUNAS REGLAS PARA UN SISTEMA DE INFORMACION ESTRATEGICO
1. Conocer en qu negocio se est.
Los SI son un potente instrumento, no un fin. Para que los SI puedan aportar ventajas competitivas en nuestras empresas
debemos clarificar en primer lugar nuestra misin, es decir, dnde estamos y donde queremos estar. Y obviamente sin
olvidar el entorno: compradores, proveedores, competidores, etc. Slo a partir de esta reflexin podremos plantearnos en
qu medida los SI pueden ser estratgicos y deben ofrecernos ventajas, y lo que es ms importante a efectos prcticos:
determinar y ubicar el qu, cundo, dnde y cmo nos aportarn valor.
2. Conocer el estado de las Tecnologas de la Informacin.
Conocer nuestra misin como empresa y derivar de ella SI estratgicos no es suficiente en el mundo de hoy. La tecnologa
y sus aplicaciones cambian demasiado rpidamente para permitirnos ignorar sus impactos en nuestra propia estrategia
como empresa. Analizar los puntos dbiles y fuertes de los SI disponibles en cada momento, vigilar las tendencias y
realizar seguimientos de que sectores y empresas las van implementando puede ser de gran ayuda para disear nuestra
estrategia en SI.
3. Analizar antes de informatizar.
Evitemos la informatizacin compulsiva. Los SI involucran muchos factores: diseo, infraestructuras, desarrollos,
compras, financiacin, impacto organizacional, implementaciones costosas, formacin, mantenimiento, etc. adems de
otros costes ocultos. Seamos prudentes, derivemos las necesidades y requerimientos de informacin a partir del anlisis
anterior, planifiquemos los recursos informticos y prioricemos las necesidades, evitando los dos extremos tpicos:
explosin anrquica de necesidades o control excesivamente formalista.
4. Aprender a negociar la contratacin del SI.
Adquirir un SI no es algo irrelevante. Requiere todo un saber hacer que desgraciadamente adquirimos a partir de las
experiencias anteriores. Obviamente los que compran informtica por segunda o tercera vez ya no ignoran las cosas que
hay que exigir a un suministrador de sistemas. En un sector tan turbulento y fagocitario como el informtico conviene
estar avisado de los peligros a evitar. Evaluemos exhaustivamente a los proveedores, contrastemos con otros usuarios,
exijamos garantas y contrapartidas, y no demos nada por supuesto, especialmente en los desarrollos a medida.
5. Software: factor clave del xito de los SI.
No hace ms de diez aos adquiramos marcas antes que soluciones. La marca del ordenador determinaba los programas
que podamos tener. La explosin de posibilidades provocada por el PC y los sistemas abiertos han liberalizado el
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mercado informtico hasta el punto que an no sabemos con certeza que va a pasar en el sector. Posiblemente muchas
marcas desaparecern o sern absorbidas, continuarn cayendo los precios del hardware y el software tender a funcionar
en equipos diferentes, por lo que las empresas no tendrn ningn motivo para hipotecarse de por vida con marca alguna.
Esta tendencia fortalecer el poder de negociacin de las empresas ante los fabricantes y redundar en mayores
prestaciones de los SI.
Pap, los ordenadores piensan?
NO, le dije lacnicamente a mi hijo mayor, que tal vez esperaba un si con la esperanza de que mi modesto Pc le ayudase a
resolver sus deberes vacacionales. No hijo, ni mi 486 a 66 Mhz con ocho Megas de Ram, ni los ordenadores de
Hacienda, ni los de la Nasa.... Pero la pregunta, formulada en plena poca estival, an circulaba por mis neuronas, quiz
por la insatisfaccin de la respuesta. As que me puse a darle vueltas al tema para darle una mayor argumentacin al no
inicial... o quiz para probar si en esa contestacin caba alguna matizacin.
En estos tiempos es fcil caer en el hechizo de la tecnologa: superordenadores, sistemas expertos, Windows, autopistas
de la informacin, Internet, etc. por lo que conviene estar avisado sobre las posibilidades reales de la tecnologa en el
mbito de la empresa, la administracin, el hogar... En los ambientes informticos existe un dicho muy conocido llamado
GIGO: garbage in, garbage out (entra basura, sale basura). Es decir, el trabajo del ordenador ser bueno o malo segn la
calidad de la informacin que se le introduzca... obviamente por una inteligencia que pueda discriminar esa calidad... y
hoy por hoy y mientras no se demuestre lo contrario esa inteligencia slo puede ser humana.
Digo esto porque el evidente rigor matemtico del ordenador puede engaar a algunas personas hasta el extremo de
sacralizar lo que sale de l... quin no ha escuchado ms de una vez aquello de lo dice el ordenador? En cierta
ocasin un antroplogo hizo notar de forma cnica este fenmeno con su particular versin del GIGO: garbage in, gospel
out; es decir, entra basura, sale evangelio.... Es muy fcil sobreestimar la capacidad que tienen los ordenadores, cuando
en realidad, desde que se concibi la primera generacin, ste no ha variado en esencia su arquitectura ni sus
posibilidades cualitativas. Las innovaciones han venido por lo cuantitativo, del lado de la microelectrnica, cuyo
mximo exponente es el ordenador personal (PC). Gracias al PC, se ha extendido el uso y aumentado sus prestaciones
medias: en menos de cinco aos la memoria RAM se ha multiplicado por 10, la capacidad en disco duro por 20 y la
velocidad de procesamiento por 30... todas ellas mejoras necesarias, pero no suficientes para suponer una mayor
inteligencia del ordenador.
Que un programa de ajedrez, conocido por Deep Thought (pensamiento profundo) ganase el ao pasado a varios
maestros y pueda en un futuro cercano ganar a un supercampen como Kasparov no demostrara a mi entender que el
ordenador puede pensar. El ajedrez es un juego que puede descomponerse en un rbol de decisin, muy profundo por
cierto, y donde la inteligencia humana utiliza trucos (intuiciones?), llamados tcnicamente heursticas, para evitar la
pura fuerza bruta del algoritmo que supondra escudriar uno a uno cada movimiento.
La estrategia que utiliza un programa como pensamiento profundo se basa por una parte en adquirir cada vez un mayor
nmero de tcticas, introducidas por el programador o aprendidas por el propio programa, y en aumentar su fuerza
bruta gracias a los chips de ltima generacin que permiten realizar miles de millones de operaciones por segundo. As es
posible que en el futuro pensamiento profundo pueda ganar a un supercampen... aunque sin la inspiracin de un
Kasparov o el toque genial de un Fisher.
Pero, cuando esto ocurra, podremos afirmar que el programa est pensando? Ese da el orgullo humano recibir una
patada en el trasero, pero eso, al menos para m, no significar en absoluto que el ordenador est pensando. O tal vez
s? Pero, qu es pensar? Dejemos la cuestin a los filsofos.
En los aos cincuenta ya hubo un intento de responder a la primera pregunta... el clebre matemtico ingls, sir Alan
Turing, invent un sencillo juego, el juego de la simulacin, que luego se populariz como el test de Turing dando a
entender que si una mquina superaba el test eso probara empricamente que la mquina era capaz de pensar...
El test consiste bsicamente en hacer participar al presunto ordenador inteligente, objeto de la prueba (llammosle ente
A), junto a un voluntario humano (ente B). Ambos entes A y B, se ocultan a un observador humano (ente H), de manera
que ste no conoce quien es humano y quien artificial. La interrogacin de H a los dos entes se efecta a travs de un
sistema informtico, va teclado de ordenador. Turing propona que las preguntas del interrogador deberan ser de una
gama muy amplia, la habitual entre seres humanos, sin restriccin temtica alguna: literatura, poltica, ciencia, etc. y
obviamente el ordenador superara el test si el observador humano no llegase a identificar quien es quien.
Afortunadamente eso todava no ha sucedido con ningn ordenador real (con excepcin del mtico HAL 9000 de
2001: una odisea del espacio), si bien es cierto que en dominios muy reducidos existen programas de ordenador
conocidos como sistemas expertos que resuelven problemas complejos con resultados tan buenos como un experto
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humano... lo que quiz puede significar que el presunto pensamiento del ordenador es relativo al observador. Para
Turing la cuestin no se resolva desde la teora sino desde la prctica, porque, al fin y al cabo, slo una inteligencia
humana puede reconocer a otra inteligencia humana.
O en castizo, as es si as os parece. Habr personas que ante un test de Turing afirmen que estn tratando con una
inteligencia humana. Otros, ms sutiles, afirmarn lo contrario. Por qu? Porque todo depender: (a) de la propia
inteligencia del observador y (b) de la habilidad del programa para simular inteligencia. De la misma manera, que una
pelcula con buenos efectos especiales nos crea ilusiones pticas, un programa construido ad hoc puede hacernos creer
que est pensando.
Ah, en la simulacin, est a m entender el nudo de la cuestin. Hace algunos aos, cuando estudiaba LgicaMatemtica, se me ocurri hacer un programa que era capaz de reconocer cualquiera de los veinticuatro silogismos
categricos, aquellos que permiten hacer una inferencia a partir de dos premisas. Pues bien, aqul programa simulaba un
comportamiento lgico digno de Aristteles, pero, jams se me ocurrira decir, de ste o de otros programas que he
desarrollado: el programa est pensando. Es posible que para un conductista radical mi programa piense porque
exhibe una cierta capacidad de razonamiento. Al observador que slo le interesa el output, la salida, no el cmo se
procesa la informacin, lo primero es lo relevante. El programa slo procesa smbolos, pero los smbolos no tienen
ningn significado para el ordenador, de hecho le da igual que le diga todos los hombres son mortales, Scrates es
hombre, (y l me contesta) luego, Scrates es mortal, que tambin todos los am-am son oolicosos, osomaoso es
un am-am, (y l me contesta) luego, osomaoso es un oolicoso...: para el programa es la misma estructura
sintctica. Y es que, para comprender el contenido semntico de una frase hace falta algo ms que lgica, de la
misma manera que la carta de un restaurante no es la comida (nadie se come la carta, sino la comida) sino una
representacin simblica (significante) de la comida (significado), la simulacin del pensamiento humano, aunque sea
lgica (procese smbolos y relaciones lgicas entre smbolos), no es pensamiento humano completo sino una burda
representacin, desprovista de matices, sensaciones y significado.
Desde la llamada Inteligencia Artificial (IA) fuerte se ha hecho en ocasiones previsiones exageradas que han daado la
credibilidad de esta disciplina cientfica. Particularmente los padres de la IA, Marvin Minsky y John McCarthy. Este
ltimo lleg a afirmar en una ocasin que hasta los termostatos tienen creencias... hace demasiado calor aqu, hace
demasiado fro aqu y aqu hace la temperatura correcta.... .. Quiz desde una jerga antropomrfica ese comentario se
pueda tolerar, pero no deja de ser una corrupcin del lenguaje. Acaso es suficiente con triturar nmeros y manipular
smbolos para afirmar que hay pensamiento?
En 1984, John Searle, un filsofo americano, propuso un test para probar que un ordenador en realidad no piensa en el
sentido que lo hacemos los humanos. Salvando las distancias, no hay mucha diferencia entre cmo trabaja un ordenador y
la propuesta de Searle. El test de Searle, en una de sus variantes, consiste en un experimento que cualquier persona puede
hacer. Imagine que vd. no conoce ni jota del idioma chino. Slo necesita tener buena memoria y contar hasta cien. A vd.
le contratan en un restaurante chino donde todos hablan y escriben en chino. Vd. no tiene ms contacto con el mundo
exterior que una ventanilla por donde le entran los recados escritos en ideogramas chinos y por donde vd. entrega los
platos.
Eso s, tiene una tabla, donde, a modo de equivalencias, le explican la correspondencia entre los smbolos chinos con el
nmero que tiene asignado cada plato. Las reglas son muy sencillas: Coja el recado, memorice el ideograma, bsquelo en
la tabla, cuando lo encuentre mire que nmero est asignado al ideograma, vaya a la cocina y busque el plato con ese
nmero... la operacin es sencilla y vd. podr funcionar como s supiera chino... demuestra esto que vd. conoce el
chino? Obviamente no, slo son efectos especiales. Pues bien, grosso modo as funcionan los ordenadores por
dentro... Entonces, es legtimo pasar directamente de la manipulacin de smbolos al conocimiento?
Hay un sabroso texto suf que da cuenta de esta confusin entre informacin y conocimiento... Un hombre que haba
pasado muchos aos intentando descifrar significados de enigmas, acudi a ver a un maestro suf para que le enseara el
camino del conocimiento. El maestro le dijo: vete y cavila sobre ste enigma: IHMN. El hombre parti y al cabo de dos
aos, sin haber resuelto el enigma, volvi, pero el maestro haba muerto. Ahora nunca conocer la Verdad, se dola el
buscador de conocimiento. En ese momento apareci un discpulo del maestro fallecido y le dijo: Si ests preocupado
por el significado secreto de IHMN, yo te lo dir. Son las iniciales de la frase persa In huruf maani nadarand, que quiere
decir: estas letras no tienen significado. Entonces, dijo el hombre muy enfadado, por qu se me dio esta tarea? Porque,
dijo el discpulo, cuando un burro acude a ti, le das coles. Ese es su alimento, con independencia de cmo se llame. Los
burros probablemente piensan que estn haciendo algo mucho ms significativo que comer coles... .
O lo que es lo mismo, el significado es a los datos, lo que la msica es al ruido. Probablemente ah exista una diferencia
abismal entre el ordenador y el cerebro humano. Mientras el primero est diseado para procesar datos con rapidez y
precisin, el segundo est mejor diseado para procesar ideas y significados.
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En cierta ocasin, Joseph Weizenbaum, profesor del MIT, dijo que la IA era ciertamente una inteligencia, pero extraa,
ajena a los problemas y preocupaciones humanos. Y en el futuro?, podr pensar alguna vez el ordenador? En esto
existe una fuerte controversia. Para algunos (IA fuerte) eso suceder pronto, en la prxima generacin de ordenadores.
Para otros (IA dbil), apoyndose en el teorema de Gdel (que en los aos treinta ya demostr que existen lmites a la
axiomatizacin completa de la aritmtica) eso no ocurrir nunca. La polmica est servida. De cualquier modo, soy de los
que creen que aunque el ordenador sea la mejor palanca intelectual inventada por el hombre, siempre habr aspectos,
quiz los ms representativos de eso que llamamos pensamiento, como imaginacin, curiosidad, creatividad, humor,
crtica, sentido comn, etc., que seguirn siendo, espero, atributos exclusivamente humanos... y lo dems se puede dejar a
los que comen coles. Vd., que sabe de significados, ya me entiende.
Quo vadis Internet?
Introduccin
Preparaba un artculo sobre Internet para el diario Levante-El Mercantil Valenciano para el que habitualmente colaboro,
cuando me lleg el nm. 125 de Novtica. En l estaba el artculo de Alberto J. Leira Rejas, Internet: el paradigma del
pionero y me percat de la diferente y hasta contradictoria percepcin sobre Internet que pueden tener las personas. En
fin, me dije, por qu no abrir un debate sobre el impacto Internet? Un debate abierto a todos sobre las posibilidades que
abre la red y sobre los impactos y retos que nos brinda Internet. Este es mi punto de vista.
Qu es?, A dnde va?, Qu pasar?
Quo Vadis Internet?, se preguntaban los asistentes al II Congreso Nacional de Usuarios de Internet, a principios de
febrero en Madrid. A dnde va Internet?, se pregunta mucha gente, usuaria o no, y la verdad es que no es nada fcil
responder. Vamos por partes, qu es Internet? Quiz una analoga mejor que una definicin, Internet, la red de redes, es
como un gran escaparate, donde hay de todo, como en botica: millones de usuarios conectados en red en una telaraa
de alcance mundial (World Wide Web).
Qu pasar con Internet? Lo que dicen los especialistas no es nada nuevo: mejoras en las aplicaciones actualmente
disponibles como seguridad en las transacciones comerciales, pginas en 3D y realidad virtual, videoconferencia, prensa
electrnica, museos, bibliotecas, universidades y hasta robots virtuales,... y ampliar la red en si, mejorando la velocidad y
el ancho de banda de las lneas, verdadero taln de Aquiles de la red (sobre todo cuando se conectan los americanos),
adems de la publicidad, que parece no acaba de funcionar bien en ese medio.
Y, como no, la persistente preocupacin de los gobiernos sobre determinados contendidos-basura: pornografa, nazismo,...
control que es imposible tal y como est diseada (en red, descentralizada y no jerrquica) y, como dice Nicholas
Negroponte, uno de los gurs de la red, los que quieren censurar Internet no han entendido como funciona. Quiz
la nica manera efectiva de censurar los contenidos sea antes de que lleguen a la red, aplicando la censura previa en los
servidores, pero esto, adems de burocratizar la red (en realidad un contrasentido), creara otros problemas: desde qu
criterio moral se juzgar la idoneidad de los contenidos?, p.ej. puede o no puede estar en Internet la obra Versos
satnicos de Salman Rushdie?, quin estar legitimado para administrar lo polticamente correcto en la red?, quin
podr digerir y juzgar tanta informacin?.. El asunto es de gran calado pues Internet, siendo de alcance planetario, pone
en evidencia ciertos provincialismos morales.
No obstante, en mi opinin, ante la torre de Babel de las distintas concepciones morales existentes en nuestro planeta y
el riesgo orwelliano de que la censura se utilice para el control de la opinin pblica, llego a la conclusin de que quiz
la existencia de cierta basura sea el precio a pagar por la libertad. A este respecto la ltima pelcula de Milos
Forman, El escndalo de Larry Flynt, es claramente ilustrativo.
Internet, entre el Orden y el Caos
Por qu digo que Internet es incontrolable? Internet tiene su origen en una red de ordenadores militares, Arpanet,
diseada a finales de los sesenta por Larry Roberts, para hacer llegar mensajes entre los centros de mando de los EE.UU.
en caso de guerra nuclear, de manera que, gracias al protocolo TCP/IP, es la propia red la que decide, de forma
descentralizada (en Internet no existe un centro), la fragmentacin y distribucin de los mensajes a lo largo y ancho del
mundo mundial hasta su destino y por tanto nadie puede saber por dnde van a circular los mensajes, es decir, nadie puede
pararlos, ni siquiera una bomba atmica (para eso fue diseado), en consecuencia nadie puede controlar Internet... ni
siquiera Bill Clinton.
Internet es entonces un sistema anrquico? No necesariamente, significa que es un sistema que se autoorganiza sin
necesidad de un control central (algo difcil de entender para una mentalidad autoritaria). Los de la New Age
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comparan Internet con las conexiones nerviosas entre las neuronas de Gaia, la Tierra... una metfora sugestiva: Internet
como la red neuronal del planeta, donde cada usuario es, potencialmente, una neurona de la red y cada enlace de
hipertexto una sinapsis. Otra cosa es que la neurona sea espabilada (el uso inteligente y creativo de la red depende de
uno mismo).
El Impacto Internet
Como usuario entusiasta de la red me he preguntado sobre sus inmensas posibilidades, su probable evolucin, como
cambiar nuestro mundo... (Est haciendo falta el Marshall McLuhan de la era Internet) y he llegado a una conclusin,
quiz decepcionante para quien busque certidumbres: no es posible saber con seguridad que va a pasar con Internet.
Quiz lo nico cierto es que Internet va a inducir cambios importantes en la cultura, la economa y la poltica, cambios
que provocaran nuevas tendencias y comportamientos emergentes en la manera de trabajar, formarse, informarse y
comunicarse, aunque an no sabemos muy bien cmo. Por qu? En parte porque nuestra comprensin de su impacto
global va por detrs de sus aplicaciones. Y en segundo lugar por un motivo estructural, porque la red est en evolucin,
ya es algo vivo y, como dice el matemtico de la pelcula de Steven Spielberg Jurassic Park: la vida siempre se abre
camino (y la libertad, aadira yo).
Los contenidos de la red son impredecibles, no lineales: cualquier miembro de la red puede aportar usos, novedades o
innovaciones directamente, sin filtros, a toda la red. Dicho en lenguaje de la teora del caos: cualquier usuario en
cualquier momento y lugar puede provocar una turbulencia, un efecto mariposa en la red. Otra cosa es que la
turbulencia sea, en trminos evolutivos, positiva o negativa para el desarrollo futuro de la red. O ms romnticamente:
cada usuario es co-creador del ciberespacio.
La fuerza de Internet
Literalmente eso quiere decir que p.ej. Vd. o yo, maana mismo, con la preparacin adecuada y la creatividad necesaria,
podemos darle un vuelco innovador al uso de la red: sin pedir permiso a nadie, sin papeleos y sin barreras... bueno,
excepto una: el idioma ingls es mayoritario, por ahora. La descentralizacin es la fuerza y el atractivo de Internet: su
horizontalidad representa una ruptura con la tradicional comunicacin ascendente o descendente (...y una amenaza para
cierta concepcin piramidal del poder). En la red, adems de receptor o navegador, Vd. puede ser emisor o autor; Vd. se
puede limitar a hacer zapping como en su televisor o puede dar un paso ms: dar su opinin, participar en debates, tener
su propia pgina... Vd. decide. Y es que con Internet Vd. puede, como el Papa catlico de Roma, dirigir su mensaje urbi
et orbe.
Ms claro: Desarrolle algn contenido interesante para usar en la red y la propia red, como una autntica democracia
directa, o una sociedad abierta como dira Karl Popper, lo rechazar o lo aceptar y propagar a una aldea global de
crecimiento exponencial (ahora unos 50 millones de usuarios y entre 500 y 2.000 millones para el ao 2.005, segn las
estimaciones menos y ms optimistas, respectivamente).
El xito en Internet
Entonces, cmo tener xito en Internet? Creo sinceramente que nadie, ni siquiera Bill Gates, conoce la frmula mgica
para el xito en la red. Algunos productos han triunfado, como Altavista, Html, Hotwired, Java, Netscape, Yahoo,... pero
an queda mucho por innovar. Internet es una revolucin en marcha y como he ledo en alguna parte: en la poltica y en
los negocios es astuto apuntarse a posibles revoluciones. Manipulando un poco a Henri Bergson, filsofo francs y
premio Nobel en 1927 por sus trabajos sobre la evolucin, podra decir: el futuro de Internet no puede ser deducido a
partir de su pasado, sencillamente porque habr ms usuarios (+neuronas = +sinapsis = +informacin =
+conocimiento?) en el futuro de Internet que en su pasado. Y es que, apenas hemos visto el principio.
Decepcionado? Tal vez esta inseguridad sea un inconveniente para los enemigos del riesgo y la incertidumbre, pero eso
es una gran ventaja para los emprendedores: Internet, como el descubrimiento de un nuevo continente (esta vez sin
necesidad de matar nativos), est lleno de oportunidades a la espera de exploradores y aventureros con iniciativa e
inventiva que sepan y quieran sacarle partido, p.ej. en productos y servicios para la red (aplicaciones), en la red
(contenidos) y sobre la red (formacin y divulgacin). Quiz muchos fracasen en el intento (nadie puede asegurarle una
rentabilidad poltica, econmica o social por estar en la red), pero los que lleguen tienen asegurado el xito, un xito
global
Bibliografa
a) Congresos
Notas del I Congreso Nacional de Usuarios de Internet
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Notas del II Congreso Nacional de Usuarios de Internet

b) Revistas
Web. Nm. 5. Entrevista a Nicholas Negroponte
Pc World. Nm. 126. Especial Internet
Muy Especial. Nm. 28. Especial Internet
Novtica. Nm. 110. Autopistas de la Informacin
Novtica. Nm. 124. Internet Avanzado I
c) Libros
Nicholas Negroponte. Mundo Digital. Ediciones B. 1996
Jos B. Terceiro. Sociedad Digital. Alianza Editorial. 1996
Julio Miravalls. Navegar por Internet. Espasa Prctico. 1997
Ilya Prigonine, Isabelle Stengers. Orden desde el Caos. Tusquets Editores
Quo vadis Telefnica?
La mayora de internautas estamos molestos con Telefnica. O mejor, cabreados. No es para menos: los usuarios de
Internet nos sentimos cornudos y apaleados por el brutal incremento de las tarifas (de 139 pesetas/hora a 314
pesetas/hora, aproximadamente un 225% de incremento en las llamadas locales en horario normal), al que aadir el cobro
indebido de las conexiones fallidas. Telefnica, con la colaboracin necesaria del Gobierno de Aznar se ha pasado
varios pueblos. Y, lejos de rectificar, el presidente de la compaa, Juan Villalonga amenaza con incrementar an ms
las tarifas. Qu pretende Telefnica? Tal vez slo lo sepan sus estrategas, pero quiz sea algo tan elemental como ganar
margen de maniobra ahora que son un monopolio en las llamadas locales para cederlo poco a poco cuando tengan que
competir cuando se liberalice el sector (no es lo mismo una guerra de precios partiendo de 139 pesetas/hora que de 314
pesetas/hora)... pero las cabezas pensantes de Telefnica cometieron un error: no supieron prever la rpida respuesta de
la comunidad de internautas.
En respuesta al abuso, durante el mes de Agosto y de manera desinteresada, algunos internautas sugirieron la huelga
virtual: el 3 de Septiembre era el da D y la tarifa plana el slogan. Como todo en la red, la propuesta se propag a
la velocidad de la luz y en pocos das se fue autoorganizando por la red un movimiento de respuesta a Telefnica. Sin
necesidad de caudillos, comits centrales o jerarquas: la red acta de hecho como un cerebro colectivo (atencin
socilogos, aqu hay materia para una tesis doctoral). Al parecer la compaa escuch el mensaje de malestar, pero fue
poco generosa (ahora ofrece un pequeo descuento en horario reducido, es decir fuera de horario de trabajo... listillos que
son). Ante esa situacin se volvi a convocar una nueva huelga para el 3 de Octubre. Y la tarifa plana, de momento y
aunque el Parlamento se ha pronunciado a favor, ni est ni se le espera. Pero, en mi opinin la cuestin de fondo no est
en presionar a Telefnica para que nos conceda graciosamente alguna rebaja que posiblemente ya daban por descontada o
que oferte una tarifa plana, sino en disear un marco econmico en el que la voracidad de una empresa tenga
contrapesos ms poderosos que el de una huelga ms o menos exitosa de usuarios. Y para ello la funcin de los poderes
legislativo y ejecutivo es clave.
En pura teora econmica y en situaciones de competencia una empresa ajusta sus precios (y sus costes) en funcin de los
precios de la competencia. De ah la ventaja que ofrece un sistema de libre competencia para el consumidor, salvo que los
competidores se pongan de acuerdo en los precios y formen un crtel... claro que para eso existe un Gobierno y un
Tribunal de la Competencia que deben vigilar el juego limpio de los concurrentes. Pero en situaciones como la de
Telefnica (monopolio de facto) los precios no se fijan en funcin de variables de mercado, sino en funcin de variables
financieras: beneficios, cash flow, etc. o estratgicas: compra de empresas (Va Digital, Antena 3 TV, Telebrs, Onda
Cero). En mi opinin este es el problema de fondo y no el que ofrezca tarifa plana (por cierto, a qu precio?). Porque
mientras Telefnica siga siendo un monopolio de facto, las tarifas no dependern de lo que considere el consumidor como
precio justo o de los costes reales, sino del beneficio a obtener por el ncleo duro de la compaa.
No nos engaemos: Telefnica es una mquina de ganar dinero. Antes lo ganaba, principalmente, para el Estado (era,
de hecho, un impuesto encubierto y un intento de fomentar un capitalismo popular por va de las
Matildes, las acciones de Telefnica), ahora, tras su privatizacin lo gana principalmente para unos grandes accionistas
(su ncleo duro), y, obviamente, tambin para el Estado que se lleva sus buenos impuestos y por supuesto interesado en
que siga teniendo grandes beneficios, an a costa del ciudadano-consumidor. Y no lo ocultan: el seor Villalonga no hace
ms que repetir all donde va que Telefnica tiene como meta aadir valor para al accionista. Y es cierto, la compaa
que preside gana cada ao ms que el anterior, muy por encima que otras compaas similares: este ao, salvo que las
70

aventuras televisivas y americanas sufran un tropiezo (que esperemos no tener que pagar los usuarios...) Telefnica
puede superar los doscientos mil millones de beneficios.
Sin embargo el seor Villalonga, con su visin reduccionista se olvida que una empresa no se agota en sus accionistas:
empleados, proveedores, clientes y usuarios son tambin activos de una empresa. Ahora bien, cmo se alcanza ese
fantstico beneficio? Acaso es un logro derivado de una gestin exitosa, reduciendo gastos suntuarios, incrementado la
productividad espectacularmente o ganando cuota de mercado a otras compaas con unos productos y servicios de alta
calidad? Nada de eso. Es simple y llanamente el resultado de cobrar unos precios abusivos a un mercado cautivo. Y no es
que est de cruzada contra los beneficios. En lnea con personajes tan poco sospechosos como Adam Smith (La
riqueza de las naciones), R. H. Tawney (La sociedad adquisitiva) o Rafael Termes (El poder creador del riesgo)
coincidimos en que el beneficio sin competencia y sin riesgo ni siquiera es capitalista, sino pre-capitalista: un resto feudal.
Una renta de situacin. Un abuso de poder. Un timo. Y lo ms peligroso: una amenaza a la innovacin, crecimiento y
desarrollo de uno de los sectores ms dinmicos de la economa del prximo milenio.
As, no sorprende que la ecuacin para calcular la tarifa en una situacin de monopolio, con un mercado cautivo es tan
sencilla que hasta un nio podra fijar las tarifas: slo se necesita conocer el beneficio deseado. Y como en un sistema
de libre mercado nadie puede limitar el beneficio de las empresas (no existe una ley de hierro para los beneficios), a los
usuarios cabreados slo nos quedan tres alternativas: (1) Reclamar al Parlamento y al Gobierno una competencia real y
efectiva en el sector de las telecomunicaciones, (2) Repercutir el coste (los que puedan, es decir, las empresas y los
profesionales), y (3) consumir menos (los que puedan, es decir, los particulares). Obviamente slo la opcin (1) es la ms
razonable, pues la (2) es inflacionista y la (3) es anacrnica en una sociedad que se hace llamar de la Informacin. Se
supone que a partir del 1 de diciembre se liberalizan las llamadas locales y podremos contratar con otro operador. Ya
veremos a que precios, pues Telefnica es propietaria exclusiva de la red bsica.
Quiz en el pasado, cuando Telefnica era una empresa pblica hubiera sido interesante un debate poltico sobre los
lmites al beneficio de Telefnica. Quiz cuando se dise su privatizacin se podra haber segregado las unidades de
negocio como se hizo con la red terrestre de RTVE. Quiz Telefnica debi aprender de El Corte Ingls: autofinanciarse,
no cobrar cuotas a sus clientes y obtener unos beneficios ms ajustados para una facturacin similar. Ahora slo queda
recomendar a los actuales gestores de la compaa que no fundamenten sus beneficios futuros en el incremento de las
tarifas, sino en el crecimiento de servicios y usuarios, particularmente de Internet. De lo contrario acabarn por liquidar el
patrimonio invisible de toda empresa: la fidelidad de sus clientes.
Internet y Pymes. Seales del Futuro.
Cuenta Chris Argyris en su ya clsica obra Aprendizaje Organizacional que a principios del siglo XX un grupo de
exploradores britnicos llegaron a un valle aislado en Malasia. All descubrieron una pequea tribu que estaba literalmente
en la Edad de Piedra. No haban inventado la rueda. Los exploradores entraron en contacto con el jefe de la tribu que era
un hombre muy inteligente y profundo conocedor de su mundo.
Decidieron realizar el experimento de llevar al jefe a Singapur, que a comienzos de siglo era ya una sociedad bastante
adelantada tanto tecnolgica como econmicamente. Durante veinticuatro horas pasearon al jefe por ese mundo
sofisticado sometindole a miles de seales de cambio potencial para su propia sociedad, y luego le devolvieron a su
valle...
Con bastante asombro, los britnicos descubrieron que este hombre inteligente slo haba visto algo interesante para su
propio mundo: un hombre llevando ms cantidad de pltanos que los que el jefe haba visto nunca juntos...
En el mundo de la tribu los hombres los llevaban a hombros y en Singapur haba visto a un vendedor con una
carreta llena de la fruta. El jefe de la tribu haba desdeado todas las otras seales de cambio. Segn concluye
Argyris: la mente no puede ver lo que no ha experimentado anteriormente.
Desde su concepcin de la Gestin del Cambio Argyris sugiere que no puede ser sta la nica explicacin de por qu las
empresas no ven los signos de cambio en su entorno, debe existir otra explicacin que segn Argyris la da el neurobilogo sueco David Ingvar en un artculo titulado La memoria del futuro en el que cuenta los resultados de su
investigacin acerca de la forma en que el cerebro humano maneja el futuro.
Parece que una parte del cerebro est ocupado continuamente haciendo planes y programas para el futuro. Estos planes
estn organizados de manera secuencial, a la manera de vas temporales hacia el futuro pensado, imaginado.
Segn Ingvar, cuanto ms sano es el cerebro, ms vas temporales hacia el futuro desarrolla el cerebro y, lo que es an ms
sorprendente, el cerebro tambin almacena las vas alternativas.
Puede parecer una contradiccin pero la conclusin de Ingvar es que tenemos una memoria del futuro adems de la del
pasado... no me llames iluso porque tenga una ilusin vendra a ser el lema de esta memoria del futuro.
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Ingvar plantea la hiptesis de que esta memoria del futuro tiene varias funciones. Obviamente ayuda a decidir cuando
llega el momento pero su papel fundamental es filtrar la informacin irrelevante.
Al cerebro llega demasiada informacin por medio de los rganos sensoriales y mucha de ella debe ser ignorada para que
nuestro rgano funcione adecuadamente y no sucumbir al spam neuronal que llega a travs de los sentidos.
Sin embargo, y aqu viene lo interesante, si se produce una correspondencia entre la informacin entrante y una de las vas
temporales almacenadas, no lo ignoramos, percibimos su significado.
El mensaje de este investigador es claro: slo percibiremos aquellas seales provenientes del mundo exterior que
sean relevantes para alguna opcin de futuro que hayamos desarrollado.
Segn Argyris en muchas empresas slo se desarrolla una va, un proyecto, el plan operativo o la estrategia, y slo
abarcan un futuro ms bien prximo y cortoplacista. Argyris llama a este fenmeno la mente empresarial de va
nica, lo que significa ver poco pues slo se ha pensado una opcin de futuro... algo similar a lo que sucede en la
pelcula de Steven Spielberg Minority Report, donde otros futuros pensados, aunque posibles, son desechados.
Argyris apuesta claramente por crear-pensar-imaginar diferentes futuros para que la empresa sea sensible a los cambios
del entorno.
Con los mimbres de estas dos interesantes metforas pretendo abordar las dificultades en la implantacin de Internet en
las Pymes y tomando como referencia la primera metfora se me ocurre que tal vez el primer obstculo para la
implantacin de Internet en la pyme sea precisamente reconocer las seales del cambio que supone Internet...
parafraseando a Supertramp podramos decir: cambio?.. qu cambio?
Tal vez a muchos directivos de la Pyme les pase con Internet lo que a nuestro jefe de la tribu: slo ven como relevante que
un slo hombre transporta ms pltanos que varios de sus hombres... tal vez la versin contempornea podra ser: slo
vemos de Internet el impacto en costes a corto plazo... pero se pierden otras muchas seales.
Profundizando un poco y conectando con la segunda metfora podramos encontrarnos tal vez con la verdadera naturaleza
del problema: cmo reconocer una pyme que tiene xito en Internet?.. Cmo mediremos el xito?.. por el nivel de
audiencia?.. por aparecer en los primeros lugares de Google?.. pero si no imaginamos el futuro... cmo reconoceremos
el xito cuando llegue?.. utilizaremos criterios ms tradicionales... como la cuota de mercado o ms atrevidos como
la cuota mental?.. o iremos ms all y nos atreveremos a inventar el futuro de nuestra empresa o incluso a
romper la barrera del sonido de nuestro sector.
Claro que, una manera de enfocar el asunto podra ser: no hagamos experimentos, veamos que funciona en Intenet hoy y
repliqumoslo en casa. Es una opcin legtima, aunque muy conservadora. Por supuesto hay algunas cosas que se sabe
funcionan hoy en Internet... cosas no muy distintas de lo que nos ensea el marketing estratgico... y el sentido comn: (1)
tener una idea diferencial... y mejor si se es el primero... (2) necesidad... y por supuesto utilidad... (3) fcil de usar... para
cualquiera... (4) que funcione y est actualizado... y (5) que sea interactivo... y por si las moscas.... registre su
propiedad intelectual por si la idea tiene xito... (Si es posible, en EE.UU.).
Como digo, ese es un camino: replicar lo que hoy funciona en Internet (insisto, hoy funciona, no sabemos si maana) pero
tal vez exista otro camino para superar el bajo nivel de implantacin en la Pyme... en la lnea de imaginar otros futuros
alternativos como sugieren Ingvar y Argyris... y para ello recurirr a una ltima metfora sugerida por Alfons Cornella en
su interesante obra Infonoma.com: Durante casi tres siglos, la fsica consigui importantes xitos gracias a la
capacidad predictiva de las leyes de Newton... sin embargo, en 1905, Einstein seal que esa fsica no era aplicable
cuando la velocidad de los objetos estudiados era cercana a la velocidad de la luz. Para esas velocidades las leyes
aplicables eran las de la mecnica relativista. En otras palabras, la fsica de Newton funcionaba slo a bajas velocidades
(comparadas con la velocidad de la luz), y era un caso particular de la fsica relativista.
Siguiendo la metfora de Cornella, tal vez en Internet nos encontremos con un fenmeno parecido entre lo que sabemos
que funciona(ba) en el mundo real y lo que suponemos que funciona(r) en el mundo virtual. Estamos ante un cambio de
paradigma. Un cambio que representa riesgos pero tambin muchas oportunidades.
Pues bien, en el momento en que disponemos de un instrumento como Internet para superar la distancia y el tiempo
(podemos solicitar o colocar algo en cualquier parte del mundo a la distancia de un clic de ratn) aparece un nmero
tremendo de posibilidades (seales segn Argyris) que eran invisibles antes de la aparicin de Internet... y alguna de
estas seales son por ejemplo el cambio revolucionario que supone pasar de una cultura newtoniana de comunicacin
de masas (alguien emite, muchos reciben) a una cultura relativista de interaccin masiva (muchos emiten y reciben
simultneamente) y este cambio supone, por ejemplo, un impacto tremendo en la concepcin de la cadena de valor como
algo lineal (de la clsica concepcin porteriana de un agente que disea-produce-distribuye) a una concepcin circular de
la cadena de valor (por ejemplo, el cliente puede intervenir en el diseo de nuestro producto para personalizarlo
interactuando en tiempo real mediante una web interactiva). Y es que con Internet la cadena de valor puede comenzar en
cualquier parte... no sea el ltimo en enterarse.
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He aqu una poderosa seal del cambio: Internet arrastra tras de s la inevitable revolucin de la personalizacin de los
productos y servicios... algo que en mi opinin traer consigo la necesidad de (1) estar preparados en todos los niveles de
la empresa para un mayor caudal de atencin y velocidad de respuesta hacia el cliente y (2) re-descubir y/o re-pensar
las competencias esenciales de la empresa, la necesidad de identificar aquello que sabemos hacer bien (y el mercado
nos reconoce por ello), lo que nos distingue, el core business o nuestro talento. Cambios que en muchas Pymes tal vez
suponga hacer la reflexin estratgica de: (no) lo que hay que hacer para vender ms con Internet en el sector donde
nos encontramos... (sino y ms importante) que hay que hacer para ser el mejor en Internet con nuestro talento... y
(ojo al dato) sin importar el sector donde nos encontremos... pues la propia deslocalizacin de Internet (que no
funciona en compartimientos estancos) puede hacer emerger nuevas oportunidades de negocio ms all del sector
donde se auto-ubica la empresa. Fedex en EE.UU. y Barrabs en Espaa son buena prueba de ello.
Este es tan slo un futuro pero es seguro que hay otros muchos futuros esperando ser inventados en Internet. Y
recordemos que slo percibiremos del futuro aquellas seales que previamente hayamos imaginado...
Factores Crticos de xito en la Implantacin de un ERP.
Uno de los mtodos ms interesantes para evaluar y analizar el impacto en la empresa de un ERP (Enterprise Resource
Planning) de ltima generacin es el modelo de los Factores Crticos de xito, en adelante FCE. Este mtodo ideado en
la dcada de los ochenta y antecesor del cuadro de mando integral (balanced scorecard) y ampliamente aplicado a una
gran variedad de sectores empresariales se basa en el principio de que una gestin eficaz del Sistema de Informacin, en
adelante SI, necesita de cinco elementos bsicos, a saber:
1. Determinar los objetivos principales de la empresa en su conjunto y de las distintas reas organizativas, tanto a corto
como a medio y largo plazo. Por ejemplo, un objetivo prioritario del rea de produccin en una compaa industrial es
optimizar sus costes, al igual que un objetivo a medio plazo del rea comercial de una empresa de distribucin es
optimizar su portfolio de productos. Y as sucesivamente en el resto de reas y en la organizacin en su conjunto.
2. Identificar los FCE para cada objetivo clave de los anteriores, es decir, aquello que debe estar perfectamente
engrasado para que el objetivo en cuestin se cumpla. Una forma fcil de entender los FCE es como aquellos
elementos de la organizacin en las que las cosas deben marchar bien para que se alcancen los objetivos. En el
ejemplo anterior, es claro que un FCE en el rea de produccin consiste en conocer la estructura de costes de sus
productos con el fin de conseguir el objetivo sealado, as como el FCE del rea comercial del ejemplo anterior consistira
en conocer el ABC de productos y clientes para adecuar el marketing mix de la compaa.
3. Especificar la informacin necesaria y relevante para satisfacer los FCE. Cada uno de los FCE debe ser alimentado
con informacin. Pero no hablamos de cualquier informacin, pues ante la posibilidad de morir ahogados en un mar de
informacin lo que necesitamos ms que nunca es de informacin crtica para el desempeo eficaz de la
organizacin. En el ejemplo anterior si la empresa se marca como objetivo la reduccin de costes necesitar disponer de
informacin sobre el anlisis de valor de sus productos, esto es, lo que aporta o no valor desde la perspectiva del cliente, la
evolucin de sus costes, la calidad de sus productos, al igual que por ejemplo el rea comercial de una empresa
distribuidora deber contar con un control estadstico de las causas de las reclamaciones de sus clientes como paso previo
para alcanzar el objetivo reducir las devoluciones. Pero, cuidado en muchas ocasiones la informacin crtica no se
encuentra donde parece obvio encontrarla. Con frecuencia hacerse las preguntas correctas (el qu) nos conduce a conocer
el dnde (yacimientos de informacin crtica) y el cmo (herramientas) es decir, la clave se encuentra en responder sin
ambigedad qu debemos saber para el desempeo eficaz de cada FCE?
4. Disear indicadores para evaluar el estado de los FCE. Desde la perspectiva de este modelo es necesario disponer de
indicadores clave que nos permitan medir si estamos satisfaciendo los FCE dado que el grado de su cumplimiento est
relacionado directamente con los objetivos de la empresa, de tal modo que si los indicadores de los FCE no se cumplen,
puede implicar que los objetivos tampoco se alcancen. En este sentido los FCE actan como condiciones previas para
alcanzar los objetivos de negocio. Los indicadores pueden ser cuantitativos (indicadores hard) o cualitativos
(indicadores soft). En el contexto del ejemplo anterior sera de gran utilidad disear indicadores en las reas de
produccin, calidad y relaciones con clientes que nos permitieran tomar la temperatura a los distintos FCE.
5. Disear indicadores para evaluar el grado de logro de los objetivos. Con este elemento se cierra y retroalimenta el
modelo de los FCE y as como los indicadores anteriores nos dicen si se est en condiciones de alcanzar los objetivos, los
indicadores de los objetivos nos sealan si se estn cumpliendo los objetivos. Una analoga nos puede aclarar la
diferencia: si la organizacin o empresa es un vehculo a motor su objetivo puede ser alcanzar un determinado destino. Un
buen indicador para evaluar el objetivo es conocer los kilmetros recorridos y los que faltan hasta el destino. Pero, para
alcanzar ese objetivo son necesarios varios FCE, como por ejemplo, suficiente combustible, lubricantes para el motor,
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neumticos en buen estado, etc. y, evidentemente, como sabe todo buen conductor los indicadores para conocer el estado
de los FCE de su vehculo son de sobra conocidos si quieren alcanzar su objetivo.
Tal vez lo ms interesante del mtodo de los FCE es poner el nfasis en las necesidades de informacin crtica y su
relevancia a ser posible en tiempo real, esto es: informacin para satisfacer los FCE, indicadores para medir los FCE e
indicadores para medir el alcance de los objetivos es decir, y volviendo a la analoga anterior, si disponer de
combustible suficiente es un FCE entonces necesitamos informacin sobre su disponibilidad y por tanto habr que disear
un indicador especfico para dicho FCE (medidor del depsito de combustible), as como un indicador especfico para
conocer el grado de aproximacin al objetivo (cuentakilmetros o mejor un navegador).
Otro aspecto interesante de los FCE es su capacidad para centrar la atencin de los directivos, pues en ltima instancia
los FCE determinan qu es lo que tiene importancia estratgica para la organizacin y en consecuencia su SI debe
vehiculizar, pues en el mejor de los casos la informacin que obtienen del SI existente es una pequea parte de la
necesaria y, en el peor, es irrelevante a los efectos de su impacto en los objetivos o puede saturar la atencin de los
directivos, abrumndolos con sobreinformacin. Y en esto consiste la mayor aportacin del mtodo de los FCE:
identificar la informacin crtica para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y disear los indicadores
necesarios para su evaluacin.
Cmo puede ayudar los FCE a la implantacin de un ERP?, cmo puede ayudar un ERP a la implantacin de los FCE?
Con frecuencia coincidimos con los directivos de las empresas que se deciden por un ERP que un FCE en la implantacin
se encuentra en un correcto enfoque del papel de un ERP en la organizacin, algo que habitualmente se conoce cuando los
directivos pueden responder sin ambigedad a la pregunta qu informacin necesitamos para lograr los objetivos de
nuestra organizacin? Esto, que parece obvio, es lo primero que debe resolverse para una implantacin exitosa de un
ERP. El mtodo de los FCE puede ayudar y un ERP es una buena herramienta y un buen yacimiento de informacin para
vehiculizar y estructurar la informacin que necesita la organizacin.
Por ejemplo un buen enfoque en la implantacin de un ERP es orientarlo hacia las actividades de mayor coste y de mayor
valor aadido para la empresa en su conjunto. En ocasiones el olvido de este enfoque desemboca en una implantacin
de un ERP excesivamente orientado a la gestin operativa (pedidos, albaranes, facturas, contabilidad) y poco o nula
gestin estratgica. Una forma de corregir este desequilibrio es una consultora previa de los FCE.
En algunas empresas la actividad de mayor valor aadido ser el anlisis financiero avanzado, en otras la capacidad de
fabricar y controlar grandes inventarios, en otras por el contrario ser la capacidad de compra, gestin de la demanda y
distribucin optimizada, etc. Habitualmente sern esas actividades donde se necesiten ms informacin crtica y existan
ms FCE afectados. En consecuencia es en esas reas de negocio donde un ERP puede aportar ms valor estratgico como
ERP de ltima generacin. Sin olvidar los albaranes y las facturas, por supuesto.
Un FCE en la implantacin de un ERP es sin duda la gestin del cambio. En muchas ocasiones se encuentra cierta
resistencia a abandonar una aplicacin desarrollada a medida que aunque ha quedado anticuada y sobrepasada por el
contexto tecnolgico, ha creado cierta dependencia y hasta un cierto sndrome de Estocolmo en los directivos. Sin
embargo es precisamente en estas empresas donde el SI existente ha alcanzado un punto de no retorno en cuanto su
posibilidad de adaptacin para implantar indicadores de FCE donde es explcita una mayor necesidad de cambio.
En tales casos nuestra recomendacin pasa por evitar el ms de lo mismo que supondra la mejora del SI existente y
recomendar abiertamente la implantacin de un ERP preferiblemente antes de que los directivos terminen tirando la
toalla y aceptando como mal menor la creacin de un archipilago de sistemas como reconocimiento implcito del
fracaso en adecuar el SI existente a las exigencias de los FCE del negocio.
Otro aspecto importante de los FCE en relacin a la implantacin de un ERP es la capacidad del SI para conocer el estado
de los FCE mucho antes de conocer el grado de consecucin de los objetivos de la empresa. No es lgico esperar a que
finalice el ejercicio econmico de la empresa para detectar que un objetivo no se ha cumplido. En este sentido los FCE
son como alarmas tempranas que nos avisan y nos evitan tener que investigar a posteriori las causas de no-xito de un
objetivo cuando ya es demasiado tarde para reaccionar. Por esta razn un enfoque adecuado en la implantacin de un
ERP durante la fase de Anlisis y Consultora es identificar correctamente los objetivos de la organizacin y sus FCE
asociados, algo que por su importancia necesita de la implicacin de los directivos y mandos intermedios. Logrado este
paso esencial solo resta conectar los indicadores de los objetivos y sus FCE a la funcionalidad existente de un ERP.
Por ltimo, pero no menos importante, un enfoque creativo en la aplicacin de los FCE nos puede ayudar a implantar un
ERP considerando otras perspectivas. Desde el punto de vista del anlisis de la cadena de valor (Porter), se pueden
obtener importantes ventajas competitivas consiguiendo la colaboracin de clientes y proveedores. Esto es algo que por
ejemplo aplica de manera sistemtica Mercadona, empresa valenciana lder nacional en supermercados. Para conseguir
esta colaboracin es importante ayudar a clientes y proveedores a satisfacer sus FCE. Aunque no es una tarea fcil, pues
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implica pensar en cabeza ajena, tomar en consideracin los FCE de clientes y proveedores puede ser un importante
yacimiento de oportunidades de negocio y en consecuencia de nuevos retos para los SI. Por ejemplo, preguntarse
cmo puede ayudar nuestro SI a mejorar los FCE de nuestros clientes y proveedores? es tambin un buen ejercicio para
enfocar creativamente la implantacin de un ERP haciendo que despliegue todo el potencial de su funcionalidad.
Desde esta perspectiva la implantacin de un ERP se convierte en un ejercicio de ida y vuelta en donde por un lado
conectamos los FCE con la funcionalidad existente en un ERP y por otro repensamos creativamente la funcionalidad
de un ERP para aumentar la colaboracin con clientes y proveedores de forma que a la vez que enriquecemos nuestro
SI con opciones inicialmente no previstas dificultamos la entrada de nuevos competidores o mejor, llegar a convertir la
competencia en irrelevante.
9. META
Diez aos sin Krishnamurti.
Jiddu Krishnamurti (en adelante K.) muri en 1986, hace diez aos. No era un gur al uso pero para muchos era un
maestro. No era un visionario pero vea muy claro. No era una autoridad religiosa pero tena mucho en comn con un
Sidharta Gautama o un Jess de Nazaret. Tampoco era un profeta pero era muy radical en su mensaje. Para otros,
simplemente, era el mayor heterodoxo de este siglo o quiz una extraa mezcla de crata, filsofo, psiclogo y mstico.
Para m, que no lo conoc personalmente, aunque he seguido su indagacin a travs de sus libros desde hace ms de veinte
aos, K. era una persona seria y lcida, pero a la vez difcil de clasificar o etiquetar en tal o cual doctrina religiosa o
filosfica. Y mejor que siga as, pues cualquier etiqueta puede entorpecer el acceso a K. Aunque nacido hind, rompi
con su tradicin y con sus protectores de la sociedad teosfica. Ah reside una de las claves para entender a K. De hecho
K. no permiti que se creara ninguna secta, ni dej discpulos. Esto, que quiz puede sorprender a nuestra mentalidad
occidental, es muy coherente con sus palabras y sus escritos, ajeno a cualquier forma de adhesin: cada hombre debe ser
su propio gur y su propio discpulo.
Cul es la esencia del mensaje de K? Resumir a K. en un par de folios es una tarea muy difcil pero lo intentaremos. K.
vivi exactamente noventa y un aos, de los cuales ms de sesenta los dedic a escribir y a dar conferencias por todo el
mundo. Fue por tanto uno de tantos testigos de las guerras de este siglo y del salto cualitativo que represent, en su
momento, la bomba atmica. Fue alguien que, junto con otros grandes pensadores, se pregunt muy seriamente por el
origen de tanta brutalidad y tanta violencia.
Para K., como para muchos otros, era evidente que si el hombre era capaz de fabricar esa extraordinaria mquina de
matar, es que el pensamiento del hombre estaba enajenado, a un paso del suicidio colectivo. Qu clase de
pensamiento es este que permite arrasar pueblos enteros en nombre de una idea o una creencia?, qu tipo de sociedad
puede crear un pensamiento que es capaz de fabricar esa bomba?
K., aunque desde otro punto de vista, participaba de algo que sostena un clebre cientfico, Albert Einstein, que dijo en
una ocasin: problemas humanos como el del hambre en el mundo o la guerra nuclear no pueden resolverse en el mismo
nivel de comprensin que aquel en que estos problemas se desarrollan. Es esencial (y urgente) un nivel de percepcin
ms elevado.
Pero, dnde encontrar esa elevada percepcin? Es algo solamente accesible a determinados cerebros privilegiados?,
hay que ser un mstico para eso?, es eso una posibilidad latente en cada persona?..
Es un hecho que todo ser humano viene al mundo con una batera de preguntas esenciales o si se quiere existenciales,
preguntas que son a la vez, movilizadoras de energas y generadoras de descontento: de dnde venimos?, a dnde
vamos?, cul es el sentido de la vida?, qu quiero hacer con mi vida?,... Preguntas que todos, en algn momento, hemos
hecho.
Para la mayora de nosotros, por cultura, educacin o tradicin esas preguntas se resuelven con los aos, o mejor, se
disuelven, por va de la vocacin, sea religiosa o profesional... y aparentemente quedan con respuesta: tengo una familia,
tengo tal religin, tengo tal posicin social, tengo tal patrimonio, tengo,... pero, es esa la respuesta? Es verdad que hay
que ganarse la vida y no hay nada de malo en ello, pero las preguntas, siguen ah. Cuando uno se hace mayor ve, si es
honesto consigo mismo, que las preguntas no han sido respondidas en realidad y el descontento simplemente ha sido
domesticado por medio de la rutina, religiosa o laboral; las drogas, toleradas o no; los pasatiempos, etc.
Es relativamente fcil sofocar o descafeinar la incomodidad que representan esas preguntas; nuestra sociedad de
consumo no nos facilita indagar o investigar esas preguntas; por el contrario sus mensajes son explcitos: consume,
posee,... y su prioridad es clara: tener. Es cierto que con la edad, la pasin por encontrar respuestas pierde fuerza
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revolucionaria, nos aburguesamos o simplemente nos embutimos con ideas o creencias de terceros que
presumiblemente encontraron su respuesta y la hacemos nuestra de manera acrtica por tradicin o comodidad.
As, consumimos ideas o conclusiones acerca del significado de la vida, como consumimos productos, esto es,
cosificamos nuestra relacin con la vida. En otras palabras, nos robotizamos. As no es extrao que nos destruyamos los
unos a los otros. As, si he nacido en un ambiente catlico, protestante, judo,... pensar como catlico, protestante,
judo,... Es inevitable este condicionamiento?
Es cierto que se nos ha dicho siempre que esas cosas conviene no mezclarlas con la vida cotidiana y utilitaria de todos los
das, que de esas cosas se ocupa la religin, la filosofa o las creencias de cada uno, y que podemos acudir a los libros
sagrados de tal o cual tradicin, seguir a tal o cual maestro espiritual, meterse en determinada secta, hacer las prcticas
correspondientes y hallaremos la respuesta. Pero, qu ocurre?.. con el tiempo uno se da cuenta que eso tambin se
convierte en rutina, en un vivir de palabras y de explicaciones... de otros...
Uno, si es sensible, se acaba sintiendo condicionado y alienado, esto es, atrapado, bien en una secta o grupo que
proporciona seguridad espiritual, econmica o intelectual (eso s, a cambio de dejar fuera la capacidad de pensar por s
mismo), bien en unas determinadas prcticas religiosas que, de tanto repetirlas se convierten en rutina o costumbre
social, perdiendo as su sentido originario (por qu se siguen bautizando a los nios recin nacidos si el bautismo
primitivo era esencialmente el signo externo de una metanoia, esto es, una mutacin, un cambio profundo y consciente?),
o simplemente, atrapado en la espiral de consumo de una vida enajenada.
Es inevitable quedar atrapado? No es imposible, pero no es nada fcil. Se requiere mucha indagacin, observacin y un
estado de alerta fuera de lo comn,... porque, si pensamos a partir de las explicaciones de otros, de las conclusiones de
otros, no estamos pensando en absoluto, estamos computando como un ordenador. En otras palabras, la clave est en
asumir muy en serio la responsabilidad sobre la vida. Y no slo de la propia vida de uno como entidad aparentemente
separada, sino de la vida en su totalidad, la vida que abarca a la humanidad y a todas sus criaturas. Una utopa
ecolgica-religiosa?, tal vez, al fin y al cabo algunos cientficos dicen que el planeta tierra podra ser una entidad biolgica
de un orden superior... En ese sentido se puede hablar del mensaje de K. como profundamente liberador... para K. cuando
vemos claramente el movimiento de la vida, cuando no hay distancia entre el objeto, la vida, y el observador, uno
mismo, cuando hay sentimiento de totalidad, entonces de ah surge una energa que da con la respuesta. No hace falta
acudir a ninguna autoridad religiosa, poltica o cientfica para que nos faciliten la respuesta: salgamos del nido,
volemos con nuestras propias alas.
Qu se puede hacer? Ah K. es claro: el yo nada puede hacer pues forma parte del ayer, de la tradicin, es pasado,
acumulacin, memoria, tiempo. K. sugiere que si ofrecemos un mtodo, un camino, un cmo al yo, aqul no dejar de
ser un entretenimiento, un juguete, una droga ms para la mente. Todo lo ms servir para que la mente se distraiga y
aparentemente se silencie (superficialmente) mientras nada cambia en profundidad.
Para K., cualquier camino, por religioso que sea, impide la contemplacin de la realidad. Para K. el caminar es el
camino. Hasta que la mente no vea, por s misma, sin intermediarios, sin juguetes, con el ojo desnudo, limpio de ideas o
creencias, hasta que no se haga el vaco,... pero no dentro de un ao o diez, cuando supuestamente est preparada y
entrenada... sino aqu y ahora, hasta que eso no ocurra la mente seguir atrapada en sus juegos y sus respuestas de
segunda mano. Ah reside la clave de porque es tan difcil entender a K. Y es difcil porque K. no nos vende ningn
paraso ni ninguna receta. Si vamos mendigando soluciones o escapes a nuestros conflictos, sean personales, psicolgicos
o sociales, en K. no los encontraremos. K. slo nos sugiere que seamos serios, nos hagamos cargo de nuestra
responsabilidad como seres humanos y prestemos atencin a la totalidad de la vida. Fin del mensaje.
Pero incluso este hecho, as como otros ms sutiles como la ilusin del yo, la no separatividad, la impermanencia, etc.
hay que descubrirlo por uno mismo, no creerlo sin ms porque otra persona (aunque sea K.) o tradicin lo digan, por ms
poder, autoridad o prestigio que tengan, pues no es lo que otro diga lo que contribuye a la percepcin de un hecho, sino
nuestra propia observacin directa, la atencin, el darse cuenta aqu y ahora, o como deca K. vivir de instante en
instante. Una compresin que no es meramente intelectual ni emocional, sino vivencial, con la totalidad del ser.
Y cuando experimentemos eso, insisto, no porque lo diga K, sino por nosotros mismos, de primera mano, eso, que est
ms all de las palabras y de las limitaciones del lenguaje, sabr qu hacer.
Axiomas, hiptesis y mitos en el caso Alccer.
Con la debida prudencia y respeto hacia los padres de las vctimas y hacia las personas que han investigado el llamado
caso Alccer en profundidad, tengo que manifestar una cierta sensacin de perplejidad (compartida con muchos
ciudadanos) de que a estas alturas y despus de ms de cuatro aos de investigacin, de un juicio de gran duracin y de
una sentencia condenatoria, todava existan ms hiptesis que buenas explicaciones.
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Es la teora la que determina lo que podemos observar, deca Albert Einstein. Traigo a colacin esta frase del genial
premio Nobel porque puede explicar en parte lo que est pasando. En general, cuando se trata de investigar en condiciones
lmite y especialmente cuando el investigador es sometido a la urgencia por explicar lo ocurrido, ste tiende a aplicar
algunos axiomas (que se admiten sin demostracin) y a formular una primera hiptesis (que despus tendr que
demostrar) que sirvan para guiar la avalancha de datos que se le viene encima, en lugar de explorar y organizar los
hechos para que surjan hiptesis (como seguramente hace en la soledad de su laboratorio), es decir, cae irremediablemente
en el sndrome al que haca referencia Einstein: observar selectivamente aquellos hechos que puedan encajar con su
hiptesis y despreciar los dems por irrelevantes.
A partir de ese punto se inicia un camino de no retorno en el que el investigador limitar su libertad para observar y
dedicar sus esfuerzos a verificar su hiptesis, hasta su desarrollo en teora mediante la oportuna sistematizacin de las
conexiones causales. Llegado ese punto el investigador rechazar cualquier hecho nuevo que no pueda explicar o que no
est en la onda de su hiptesis, ahora ya congelada en teora, que actuar a modo de lente convergente para
interpretar la realidad (lo convergente interesa, lo divergente no). De alguna manera ser la teora la que le marque la
agenda de su trabajo de investigacin. Este fenmeno no es nuevo ni supone ninguna crtica a esa manera de investigar
bajo las circunstancias mencionadas. Es ms, es legtimo hacerlo as cuando no podemos experimentar directamente con
el objeto de estudio, por ejemplo en cosmologa y en muchas ocasiones tambin en criminologa. Pero hay que reconocer
su limitacin intrnseca: su reducido campo de aplicacin (no pueden explicarlo todo).
En el caso Alccer nos encontramos con cierto paralelismo: al no saber con certeza lo sucedido desde que desaparecieron
las adolescentes hasta que fueron descubiertas, no queda ms remedio que imaginar hiptesis con los pocos datos que
disponemos. Imaginar no es malo. Incluso en las llamadas ciencias duras es necesaria la imaginacin cuando el
conocimiento cientfico convencional es incapaz de dar respuestas satisfactorias. Einstein afirmaba que lleg a su famosa
teora de la relatividad imaginando que viajaba por el espacio sentado en un haz de luz. Aunque la hiptesis sea
descabellada no importa, lo que importa es que sea frtil, sugiera buenas preguntas y agudice nuestra capacidad de
observacin. Eso s, ms tarde habr que demostrar su validez mediante el contraste con los hechos (lo que Karl Popper
llamaba falsacin). Lo que se gana: economa de esfuerzos y seguridad si la hiptesis se valida. Lo que se pierde: si el
investigador cree que ha llegado a alguna parte se reduce su curiosidad, pues cuando alguien llega a una conclusin
sobre algo deja de observar nuevos datos que podran refutar su hallazgo.
Despus, con el paso del tiempo, si aparecen hechos inexplicables, algunos arrinconados por el investigador, otros
nuevos, se puede formular otra hiptesis ms global que no slo explique los hechos que la primera hiptesis explicaba (y
explicaba bien), sino que adems explique otros hechos que la misma hiptesis no explicaba (o explicaba mal). Este
proceso se conoce en filosofa de la ciencia como la emergencia de un nuevo paradigma, concepto frtil que puso en
boga hace tiempo el historiador Thomas Khun en su muy citada (y poco leda) obra Estructura de las revoluciones
cientficas.
En el caso Alccer y por lo que conozco a travs de los medios de comunicacin, es obvio que existen al menos dos
versiones o hiptesis: la oficial (en adelante VO) que se deduce del sumario y la alternativa (en adelante VA) del
equipo de Fernando Garca. Para la VO, Antonio Angls y Miquel Ricart son los nicos culpables (aunque parece que no
hay pruebas biolgicas). La VA, no descarta la posible participacin de Angls y Ricart (aunque a veces niegan su
implicacin), pero si cuestiona que sean los nicos implicados en el triple crimen. No estoy en disposicin de conocer
quien lleva razn pero, en mi opinin, ambas versiones han llegado a tal punto de congelacin que ya no admiten otras
observaciones o posibilidades.
En efecto, la agenda de los defensores de la VO se enfoca hacia aquellos hechos que la refuerzan: las confesiones de
Ricart y la supuesta ausencia de coartada de ste, la fuga de Angls, la situacin de la fosa y los objetos encontrados (el
papel de Enrique Angls de donde arranca todo), etc. Los defensores de la VA desplazan su atencin a otros: la
supuesta coaccin a Ricart para que se auto-inculpe, la extraa presencia de objetos (para implicarles?, dejados por
quin?), los pelos encontrados por el profesor Frontela, la presunta falta de rigor en el levantamiento de cadveres, etc.
Simtricamente, como ambas hiptesis no logran encajar los hechos que defiende la hiptesis contraria se niega su
relevancia. Ciertamente esta disparidad sobre los mismos hechos observados recuerda la pelcula Rashomon de Akira
Kurosawa.
En mi opinin el problema de fondo es que tal vez presionadas por los medios de comunicacin, VO y VA aspiran a ser
omni-comprensivas es decir, quieren explicar todo lo sucedido. Esto es complicado porque alcanzada su mxima
capacidad explicativa, VO y VA tienen que estirarse como un chicle para dar explicaciones de hechos para lo que no
estn preparadas (como demostr Einstein con la teora de Newton). Por ejemplo y a modo de test para VO y VA: cmo
explican que los asesinos se tomaran la molestia de dejar una moqueta en el interior de la fosa si se supone que las
adolescentes fueron asesinadas all? O por ejemplo: Angls y Ricart son los verdaderos culpables, o son los
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perfectos culpables? (la pregunta es muy sutil). O tambin: si Ricart es inocente, por qu no ha dado muestras de
rebelin o indignacin, por ejemplo haciendo huelga de hambre? Igualmente, es conveniente que ambas hiptesis revisen
sus axiomas, porque dada su naturaleza (evidente, sin demostracin) puede esconder algn error. Por ejemplo: La manera
de interpretar la fuga de Antonio Angls. Parece evidente que toda fuga es una demostracin de culpabilidad del fugitivo.
Es un axioma. Pero, si aplicamos los criterios de falsacin de Popper, observaremos la inconsistencia del axioma, pues
es suficiente que un inocente se haya fugado una vez para demostrar su falsedad y, adems, la carga de la prueba no
corresponde al fugado, pues como todo el mundo sabe: todo ciudadano es inocente mientras no se demuestre lo
contrario.
Con toda probabilidad VO y VA tendrn una respuesta a cada una de las preguntas anteriores y a muchas ms. Respuestas
seguramente divergentes, pues mientras no aparezca la prueba o el testigo definitivo que explique todo lo sucedido, VO y
VA profundizarn su divergencia y con el tiempo es posible que se conviertan en sistemas de creencias, en mitos, como
dice el antroplogo Bertrand Mheust: la ausencia de buenas explicaciones genera mitos, mitos de los que no siempre
somos conscientes, pues, as como controlamos bastante bien las mitologas que nos son ajenas, somos especialmente
ciegos de cara a nuestras propias producciones mticas. Pienso que una investigacin honesta del caso implica partir de
un reconocimiento de los lmites epistemolgicos de cada hiptesis, es decir, una aceptacin de lo que explican bien y
lo que explican mal. Y desde ah reconstruir una hiptesis con bases firmes. Requisitos: ver los hechos con ojos nuevos y
espritu de cooperacin aunque el momento ya no es el ms indicado para colaborar. Ese tiempo pas, pero existe otro
sumario (el llamado sumario B) donde todava es posible la colaboracin constructiva entre las partes. Queda pues la
esperanza de que en esa investigacin se superen las limitaciones epistemolgicas que han ocasionado algunos axiomas,
hiptesis y mitos y se pueda conocer toda la verdad del caso Alccer.
Eutanasia. Una aproximacin al conflicto.
Todava reverberan en mis neuronas las imgenes ofrecidas por Antena 3 y las ltimas palabras de Ramn Sampedro, el
tetrapljico gallego que durante aos ha reivindicado para s una eutanasia, un buen morir, a una vida que para l no era
digna. A partir de ah, la discusin entre partidarios y detractores de la eutanasia est servida. Parece evidente que si
Sampedro autoriz la emisin del vdeo era para provocar un debate sobre la eutanasia, y para abrir ese debate en la
sociedad (y en el parlamento) nada mejor que la televisin. Otra cosa es la oportunidad de la hora de emisin. No obstante
para cualquier ciudadano sensible, creyente o no, la eutanasia?, suicidio? de Sampedro est interpelando crudamente a
nuestra conciencia: qu opinas de lo que he hecho?, te escandaliza mi decisin?, me habras suministrado el
cianuro?,...
En das posteriores he podido leer el testamento de Sampedro, opiniones diversas sobre el polmico vdeo y sobre la
legitimidad o ilegitimidad de la eutanasia, entendida sta como eutanasia voluntaria (consentimiento consciente y
explcito) y activa (suministro de productos letales). Este matiz es importante porque existen otras posibilidades:
eutanasia involuntaria, cuando familiares cercanos deciden por un enfermo terminal cuando ste no puede manifestar su
voluntad; eutanasia pasiva, cuando se evita el ensaamiento teraputico que intenta prolongar la vida artificialmente.
Una vez sealados los lmites del debate, nos encontramos con una dificultad: la diferencia de lenguajes. El problema no
es balad porque, como deca Wittgenstein, cuando el lenguaje se toma unas vacaciones surgen los problemas. Esta
dificultad radica en las diferentes cosmovisiones de unos y otros. Los partidarios, en general, evitan en lo posible
cualquier reminiscencia religiosa que contamine el debate con conceptos como sagrado de difcil consenso en una
sociedad laica; los detractores, aunque tambin lo intentan, tarde o temprano tienden a traslucir la dogmtica, y cuando
esto sucede, los partidarios aprovechan para dejar en evidencia la incoherencia doctrinal: la santa Inquisicin, la guerra
o la condena a muerte justas,... y a partir de ah el debate, entendido como la libre circulacin de ideas, el respeto al
otro y el enriquecedor dilogo intercultural, se vuelve inviable.
Me propongo intentar una aproximacin al debate, sobre el debate mismo, esto es, intentando mantener simultneamente
los dos lados de la ecuacin, es decir, mostrando la tensin dialctica entre los valores fuerza de partidarios y
detractores, el origen del conflicto, las estrategias ensayadas para resolverlo y apuntar una gua de solucin. Para ello voy
a utilizar una herramienta creada por Eliyahu M. Goldratt, autor entre otros, del best seller La Meta. Esta herramienta,
que forma parte de un conjunto de herramientas ms amplia conocida como Procesos de Razonamiento, trata de
representar un conflicto entre condiciones necesarias ligadas a un objetivo y resolverlo mediante la bsqueda de supuestos
subyacentes. Lograrlo depende de nosotros mismos.
El grfico se lee de izquierda a derecha de la siguiente manera. Primero se verbaliza el objetivo implcito que tienen en
comn partidarios y detractores. El objetivo podra ser: el derecho a vivir y morir con dignidad (a esto no creo que se
oponga nadie). A continuacin leemos las condiciones necesarias (requisitos) de este objetivo. Para lograr el derecho a
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vivir y morir con dignidad (excelencia), debemos considerar una condicin necesaria: la vida humana es un valor
excelente (digno); simultneamente, para vivir y morir con dignidad, debemos considerar otra condicin necesaria: la
libertad humana es un valor excelente (digno). Y para considerar la vida humana como un valor excelente, necesitamos
(prerrequisito): respetar y cuidar la vida propia, lo que nos conduce (en principio) a negar el derecho a la eutanasia;
simultneamente, para considerar la libertad humana como un valor excelente, necesitamos (prerrequisito): decidir el final
de la vida propia, lo que nos conduce (en principio) a afirmar el derecho a la eutanasia. De ah la raz del conflicto.
Hasta ahora las estrategias para resolver este conflicto han venido de ver exclusivamente un lado de la ecuacin: elegir
uno de los requisitos y anular el otro. Si pensamos que la vida, cualquiera que sea su estado, es un valor superior a la
libertad, entonces el conflicto (aparentemente) se resuelve subordinando la libertad a la vida. Del otro lado, si pensamos
que la libertad, cualquiera que sea su decisin, es un valor superior al de la vida, entonces el conflicto (aparentemente)
se resuelve subordinando la vida a la libertad. Esta solucin obliga a establecer una mtrica entre valores, de manera
que unos valores son de primera divisin, otros de segunda divisin,... En mi opinin esto no es satisfactorio,
intelectual o moralmente; hay que hacer el esfuerzo de ver la totalidad del conflicto. Pienso que la situacin es bastante
similar a cualquier koan del Budismo Zen.
Claro que an viendo los dos lados, tambin aqu nos podemos encontrar con otra estrategia conocida como solucin de
compromiso: que cada lado ceda un poco en sus requisitos, por ejemplo: decir que la vida de Sampedro en realidad no es
digna por hallarse en un estado de cuasi-vida y por tanto no cabe aplicarle el prerrequisito de respetar y cuidar la vida
propia; o por ejemplo: decir que la libertad de Sampedro en realidad no es digna por hallarse en un estado de cuasilibertad y por tanto no cabe aplicarle el prerrequisito de decidir el final de la vida propia. Y como sucede con toda
solucin de compromiso, el conflicto se resuelve aparentemente pero tampoco satisface a nadie. Goldratt, el creador de
esta herramienta, sugiere que la solucin real y efectiva del conflicto pasa por su evaporacin, su trascendencia o
disolucin. Cmo?, eliminando las condiciones en las que se produce el conflicto. Para ello hay que buscar y verbalizar
los supuestos escondidos (subyacentes). Invalidar uno o varios de esos supuestos, no importa cul, es suficiente para
que el conflicto desaparezca. Por respeto a su inteligencia le invito a descubrirlo por s mismo. No crea que evito
pronunciar una solucin que opino existe, slo que, como deca Albert Einstein, hay problemas humanos... que no
pueden resolverse en el mismo nivel de comprensin que aquel en que estos problemas se desarrollan. Es esencial un
nivel de percepcin ms elevado.. Le ofrezco tres guas para la reflexin: (a) la dualidad onda-partcula crea un conflicto
en el paradigma newtoniano, pero no en el paradigma cuntico; (b): qu ha muerto y qu sigue vivo de Ramn
Sampedro?; (c) vivo sin vivir en m y tan alta vida espero, que muero porque no muero, Teresa de vila.
Comunicacin a la SESGE 1998
Apndice Eutanasia. Algunos textos para transcender el conflicto.
Yo voy en una sola direccin: hacia la vida. Me expando y soy en cada instante aquello que mi voluntad desea y manda.
Mi voluntad desea y manda tambin mi muerte con el universal propsito de recrearme. Yo soy, porque quiero ser, la
primavera. Me nazco y me muero cada instante del da y de la noche. Sin barrera alguna y sin reproches. Me expando y
me contraigo en cada latido. Voy al lmite del universo y vuelvo al centro. Se acarician tus tomos y los mos en cada
recoveco del camino -del eterno retorno-. Y sin ningn prejuicio, engendramos en cada beso un infinito nmero de hijos
nuevos. Yo soy la hez, al escoria del fruto que aliment tus tomos con su energa. Ya he cerrado el crculo. Y soy color,
calor, agua, luz, materia viva. La eterna primavera, muerte y vida en cada latido de la tierra. Voy hacia la vida. Me subo
y me bajo cuando me apetece para recrearme. El fin es superar el dolor y el miedo para buscar el placer, el equilibrio.
Para nacer de nuevo.
Ramn Sampedro. Cartas desde el Infierno (pgina 69). Editorial Planeta
Para la fsica clsica, el corpsculo y la onda se regan por mecnicas muy diferentes, cuya oposicin era imposible de
comprender. El fsico dans Niels Bohr (que junto con Plank, Einstein y Heisenberg sentaron las bases de la fsica
cuntica), concibi una sntesis entre las mecnicas ondulatoria y corpuscular, basada en experimentos aparentemente
contradictorios.
Ante el conflicto imagin que todo corpsculo posea una onda asociada y que ambos eras aspectos diferentes de una
misma realidad, como el eje y los radios de la rueda. Los experimentos haban demostrado que el electrn se comporta
como una partcula cuando se mueve en un campo elctrico o magntico, y como onda cuando es difractado por un
cristal. Bohr descubri que se trataba, en realidad, del mismo fenmeno.
El mtodo experimental, de manera sorprendente, haba dado dos respuestas opuestas en circunstancias distintas, por lo
que hubo que buscar una solucin completamente nueva, aunque pareca ilgica: se trataba de dos aspectos
complementarios de la misma realidad. Bohr extendi el concepto de complementariedad a la biologa, integrando
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aspectos aparentemente opuestos de una estructura fsico-qumica material, el cerebro, y de una serie de funciones que
pueden considerarse como energa modulada, informacin, que constituiran la mente. De este modo cerebro-mente
correspondera en biologa a la igualdad masa-energa de la fsica (E=mc 2). Gonseth profundiz en esta idea, aplicando el
concepto de complementariedad no solo a los aspectos orgnico-psquicos, sino tambin al conocimiento intuitivoracional, a los pares objeto-sujeto, individuo-sociedad, determinismo-libre albedro y a otras oposiciones clsicas.
Foulqui ampli an ms el concepto de complementariedad, que extendi no solo a conceptos opuestos, sino a todas las
ramas del saber humano que, en su conjunto, poseen un carcter orgnico. Las ciencias aisladas adquieren su
significado al insertarse en el todo del pensamiento cientfico. La validez del principio de complementariedad, sin
embargo, no excluye la tensin y la lucha, siempre presentes en las actividades humanas.
La aplicacin del concepto de complementariedad puede contribuir a resolver muchos conflictos, pero ello significa un
cambio considerable en la percepcin de las situaciones enfrentadas... El principio de complementariedad constituye,
como se desprende de lo dicho, un instrumento imprescindible para lograr una visin global de los problemas y hallar
soluciones prcticas.
Rafael Rodrguez Delgado. Del Universo al Ser Humano (pginas 17-18). Editorial McGraw Hill
Enfrentados a una realidad que mora ms all de los conceptos opuestos, fsicos y msticos han de adoptar una forma
especial de pensamiento, donde la mente no est fija en el rgido marco de la lgica clsica, sino que se mantenga en
movimiento y cambiando su punto de vista.
En la fsica tomica, por ejemplo, ahora estamos acostumbrados a aplicar ambos conceptos, el de partcula y el de onda,
a la descripcin de la materia. Hemos aprendido a jugar con las dos representaciones, cambiando de una a otra y al
revs, para afrontar la realidad atmica.
Esta es, precisamente, la manera en que los msticos piensan, cuando intentan interpretar su experiencia de una realidad
que est ms all de los opuestos... Materia y energa, partculas y ondas, movimiento y reposo, existencia y noexistencia, stos son algunos de los conceptos opuestos y contradictorios que se trascienden en la fsica moderna.
De todos estos pares de opuestos, el ltimo parece ser el ms fundamental... Este es el rasgo de la teora cuntica que es
ms difcil de aceptar y que yace en el corazn de la continua discusin sobre su interpretacin. Al mismo tiempo, la
trascendencia de los conceptos de existencia y no-existencia es tambin uno de los ms asombrosos aspectos del
misticismo oriental (y de algunos msticos occidentales). Al igual que los fsicos atmicos, los msticos tratan con una
realidad que se encuentra ms all de la existencia y de la no-existencia.
Fritjof Capra. El Tao de la Fsica (pginas 173-174). Editorial Humanitas
Los viejos hbitos intelectuales se resisten a morir. Las categoras newtonianas de espacio, tiempo, materia y
causalidad se encuentran tan profundamente engranadas en nuestra percepcin global de la realidad que impregnan
cualquiera de los aspectos de la manera en que concebimos la vida, y nos es muy difcil imaginar un mundo que se burle
de su realidad.
Si yo muero, es cierto que dejar de existir un dilogo que se contina en mi interior, en el interior de ese modelo
inimitable que surge de la combinacin de todo mi pasado, de todos mis conocimientos y experiencias, de todas mis
relaciones, de todo mi material gentico, de todas mis idiosincrasias corporales, etc.
En el lenguaje de la fsica cuntica, dejar de gozar para siempre de mi aspecto partcula. Pero aquella parte de m
misma que yo he relacionado contigo (o con vosotros), mi aspecto onda, el yo-y-t (local o global), se conservar
como parte de tu dilogo contigo mismo y con los dems. De esta forma, todo el tiempo en que t poseas experiencia, yoy-t tenemos experiencia; todo el tiempo en que t tengas un futuro, yo-y-t tenemos un futuro.
Mientras yo estoy viva, plenamente viva en el sentido que comnmente se le adjudica a ese trmino, yo me creo a m
misma; despus que haya muerto, cuando haya dejado de ser una partcula, t me creas a m.
Danah Zohar. La Conciencia Cuntica (pginas 27 y 186). Editorial Plaza & Janes
Comunicacin a la SESGE 1998
Hay un lugar donde la Navidad...
Cuando utilizo una palabra, significa lo que yo decido que signifique. Ni ms ni menos..., dice Humpty Dumpty
dirigindose a Alicia en la conocida obra de Lewis Carroll. Ya es Navidad. Las ciudades se iluminan (se ilumina
tambin nuestra conciencia?), en casa ponemos el beln y nos ponemos un poco ms tiernos, folclricos y hasta un poco
ms religiosos. La caja tonta nos atonta un poco ms con pelculas sensibleras y la factora Disney nos obsequia
con un estreno para la ocasin. Las empresas jugueteras, turroneras y de cava hacen su agosto y media Espaa se lanza
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al gasto y al exceso, desde la lotera hasta la comida. Las empresas de distribucin, como algn gran almacn nos recuerda
estos das, se apropian del significado de la Navidad, para una vez manipulado, como Humpty Dumpty con las palabras,
servir a sus intereses, legtimos si se quiere, pero bastardos si consideramos el origen humilde y no mercantil de la
Navidad.
Pero, habr quien se pregunte, la Navidad significa algo ms que todo eso? Retrocedamos al ao cero. Y sucedi que,
mientras ellos (Mara y Jos) estaban all (en Beln), se cumplieron los das del alumbramiento, y dio a luz a su hijo
primognito, lo envolvi en paales y lo acost en un pesebre, porque no haba sitio para ellos en la posada (Lc. 2,6-7).
En los evangelios de Lucas, Mateo y los apcrifos encontramos el relato del nacimiento de Jess de Nazaret que ahora
celebramos. Pocas lneas que son ms que suficientes para ir a lo esencial: para Jess no hay sitio. El nio nace en las
afueras de Beln, en un pesebre. Despus vendrn unos pastores y unos Magos, tambin de fuera. Aos despus lo
echaran de Nazaret y poco despus morir torturado, en las afueras de Jerusaln. Su delito: dar la Buena Noticia a los
pobres, anunciar la libertad a los cautivos y la vista a los ciegos y poner en libertad a los oprimidos (Lc. 4, 18-19).
Muy significativo: Viene a nuestro mundo, sin avisar a poderosos y sacerdotes. Slo se anuncia a unos pastores. Esto
descoloca al poder: los que estn dentro, los satisfechos con el status quo nunca se enteran de lo que ocurre fuera.
El Mesas tan esperado y viene sin avisarnos! No es posible, ser un impostor! Qu falta de respeto al protocolo y a la
jerarqua! Este tal Jess no sabe con quin se la juega! Anuncia un reino donde los pobres y oprimidos sern los
primeros y los ricos y poderosos tendrn muy difcil la entrada! Este Jess, tan atrevido y tan poco respetuoso con la ley
y el orden, dice que somos iguales ante Dios, que vivamos como hermanos... y no respeta el sbado!
Jess nace como un pobre insignificante que no tiene un lugar digno donde nacer, al lado de animales de cuadra y muere
como un condenado proscrito, al lado de delincuentes. En el lenguaje de hoy tal vez diramos que Mara y Jos eran unos
homeless, unos sin techo, o, ms apropiado, unos okupas. Ha estado alguna vez en un pesebre de verdad? Desde
luego, nada que ver con el beln que nos montamos en casa. Desde luego, el lugar menos adecuado para traer un nio al
mundo. Y sin embargo, all, en aqul lugar hediondo ocurri la Navidad.
Interiormente, ahora, particularmente los cristianos, nos sublevamos contra aquellos miserables que cierran las puertas al
Hijo de Dios. Pero, no ser sta una falsa indignacin? Porque, seamos sinceros, nosotros en realidad, dos mil aos
despus, nos portamos mucho peor. Como nos repugna que el nio vuelva a nacer fuera, lo integramos, le montamos el
beln en casa, por cierto, un beln a la medida de nuestro status social y as nuestra buena conciencia (y nuestra
ceguera) quedan a salvo. As conseguimos neutralizar su presencia un ao ms.
Algunos, cada vez menos, dan un paso ms y recordando aquel viejo slogan de siente a un pobre en su mesa,
incrementan la limosna al pobre del barrio y le invitan a comer. Pero nada de excesos, es un pobre conocido, casi de la
familia. Es un riesgo controlado. Y ltimamente, instalados en la modernidad, hacemos una asptica y nada comprometida
transferencia bancaria a cualquier ONG que anuncian en la tele. Ya saben, para Bosnia, Ruanda, Zaire, Guatemala, Per,
etc.
Y al pobre local, de aqu y ahora? Vamos a dejar sin sitio, sin Navidad, al sin techo, al okupa, al insumiso
encarcelado, al parado de larga duracin, a la viuda con pensin no contributiva, al de la farola, al joven chapero, a la
prostituta con sida, el enganchado a la herona, al pequeo chorizo sin dinero para una fianza...? A ellos nadie les hace
el marketing y sin embargo es a ellos a quien va dirigida la Buena Noticia, y, disculpen si esto molesta a algunas
personas piadosas: son los que tienen ms derecho a estar en nuestro hermoso beln. Los hombres y mujeres
verdaderamente pobres no son cristianos. Y la mayora de los que nos decimos cristianos no somos de verdad pobres. De
una manera u otra somos solidarios de un sistema que hace a los ricos cada vez ms ricos, y a los miserables cada vez
ms miserables. En un grado o en otro, estamos implicados en el sistema y nos beneficiamos de l, cmo poder as
escuchar y acoger una buena noticia que es slo para los pobres?... quien dice esto no es un cura guerrillero, sino J.
Antonio Pagola, vicario general de la dicesis de San Sebastin en su libro Jess de Nazaret: hombre y mensaje.
Tal vez la Navidad que hemos vivido hasta ahora ha sido demasiado, como decirlo, tradicional?, domesticada?, y quiz
va siendo hora de empezar a desmontar esta Navidad tan ajena a la original, pues si con nuestro comportamiento tan poco
cristiano hemos destrozado su verdadero sentido, para qu mantener una y otra vez, ao tras ao, una Navidad que nos
separa del pobre? Bien es cierto que es costumbre hacer regalos en Navidad. Muchos regalos. Regalos a familiares,
amigos y hasta a pobres y hurfanos. Quiz con la intencin de saldar deudas de gratitud con aquellos a quienes debemos
algn favor, para engrasar una determinada relacin o simplemente para tranquilizar conciencias... como si Jess de
Nazaret hubiese venido a sedar nuestras conciencias.
Pero hacer regalos es muy fcil, demasiado cmodo. Quizs el verdadero significado de la Navidad sea convertirse uno
mismo en regalo, en signo, en mensajero de la Buena Noticia. En fin, ese lugar donde la Navidad... no est, nunca ha
estado, dentro, con los satisfechos del sistema, sino fuera con los excluidos y marginados. Y ahora, por qu no
actualizamos nuestro beln? Feliz Navidad!
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No som res. Un breve adis a Jos Monz Fabra

No som res, no somos nada, sola decir nuestro padre en ocasiones como esta. Ahora somos nosotros, esposa, hijos, nietos,
familiares y amigos quienes la pronunciamos en su nombre.
Pepe Monz, Carbonilla, apodo con el que muchos amigos le conocan en recuerdo al pequeo negocio familiar de sus
padres, en su Llria natal primero y en el barrio del Carmen de Valencia despus, se nos ha ido de este mundo. Se ha ido,
s, pero nos queda su recuerdo, su simpata, su bonhoma, su sonrisa y su amor a la vida. Y tantas otras cosas buenas que
nos dej. Y, de entre ellas, destacara su vitalidad y buen humor, del que nos dej testimonio incluso cuando su vida estaba
apagndose. De l podramos decir que pas por la vida dejando una sonrisa a quien se le acercaba.
Amigo de todo el mundo, con facilidad se haca prximo, o prjimo como dice la Biblia. Su facilidad para la poesa, la
guitarra, el canto o el humor eran un regalo con el que nos deleitaba en muchas ocasiones. Compartir la mesa con l era un
don del cielo, su presencia, una Buena Noticia. O como deca Jess de Nazaret: ... se alegrar vuestro corazn y nadie
os podr quitar vuestra alegra. Un hombre bueno como l creemos que merece un trnsito a la vida eterna, o como dice
el Corn: el hombre que alegra los corazones y hace sonrer a sus amigos es digno del paraso.
Pero hay una cosa ms que no querra pasar por alto: sus manos. Manos fuertes y a la vez cariosas, hbiles e ingeniosas,
dotadas de una inteligencia natural para la creacin mecnica. Manos de obrero, manos de trabajador. Hijo de una
generacin que vivi su adolescencia en una guerra fratricida y sus posteriores secuelas de miseria y mezquindad. Una
generacin de trabajadores que, con el annimo esfuerzo de sus manos, levantaron este pas. Manos que fueron su ltima
forma de comunicacin y que, a pesar de su precaria expresin, an podan manifestar su agradecimiento cuando era
aliviado de algn dolor.
A l, que se gan dignamente el pan con el sudor de su frente y de sus manos, descanse en paz.
Adis, esposo. Adis, padre. Adis, yayo, Adis amigo.
Hasta pronto, Carbonilla.
Valencia, 23 de Agosto de 1996

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