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Sistema

Un sistema un insieme di elementi che interagiscono continuamente fra di


loro, e che ne possono cambiare lo stato. Il sistema, a differenza di un modello,
non fine a se stesso, ma ha una determinata finalit.
Un sistema caratterizzato da una parte dinamica(funzioni) ed una parte
statica(struttura). La parte dinamica tutto quell'insieme di interazioni, scambi di
informazioni, processi, attori, ecc. mentre la parte statica composta dalla
struttura.
Con il termine stato di un sistema, si intende una certa situazione, descrivibile
da un insieme di variabili, che in un certo istante di tempo, rappresenta il sistema.
Principalmente un sistema ha 3 obiettivi:
- Capire come funziona un insieme di oggetti, persone o risorse, inserite in una
certa struttura,e che si relazionano tra loro per un determinato fine.
- Farci capire meglio come certi eventi si possono manifestare.
- Simulare il comportamento di un sistema, stabilendo gli input da fornire al
sistema per raggiungere certi output desiderati.
Esistono due tipi di sistema: sistema chiuso(o meccanico) e sistema aperto(o
organico). Ogni sistema pu essere formato a sua volta da sottosistemi.
Il sistema chiuso, un sistema stabile, non interagisce con l' esterno,
indipendente. Una caratteristica essenziale di questo tipo di sistema che
basato su una gerarchia strettamente verticale. E' un sistema AUTONOMO.
(un esempio potrebbe essere la catena di montaggio, o il sistema delle forze
armate).
Un sistema aperto un sistema TURBOLENTO che interagisce
costantemente con altri sistemi, scambiandosi informazioni in grado di
modificarne lo stato e di aumentarne la complessit. In questi casi si parla di
learning organization, ossia lo stesso sistema deve prevedere
comportamenti esterni ed adottare strategie efficaci per governare gli effetti
delle turbolenze sullorganizzazione. Prevalentemente il sistema aperto ha
un' organizzazione orizzontale(un esempio potrebbe essere una pianta o un
centro di ricerca).

Dato e Informazione
La sostanziale differenza tra i due, che il dato, sostanzialmente privo di
significato. Ad esempio un dato pu essere il numero cinque, ma, oltre ad
essere un numero, cosa sta a significare? Preso singolarmente, non sta a
significare nulla, ma in un contesto specifico, il dato acquisisce un
significato! Ossia si trasformato in informazione.

ICT (tecnologia dell'informazione e della


comunicazione )
La tecnologia dell'informazione e della comunicazione (ICT) l'insieme delle
tecnologie che consentono di elaborare e comunicare l'informazione
attraverso mezzi digitali. Rientrano in quest'ambito lo studio, la progettazione,
lo sviluppo, la realizzazione, il supporto e la gestione dei sistemi informativi e di
telecomunicazione computerizzati, anche con attenzione alle applicazioni
software e ai componenti hardware che le ospitano. Il fine ultimo dell' ICT la
manipolazione dei dati informativi tramite conversione, immagazzinamento,
protezione, trasmissione e recupero sicuro delle informazioni.

PRINCIPALI BARRIERE RISPETTO ALLUSO DELLE ICT:


1. Vincoli legati ai docenti: Scarsa competenza duso delle ICT che si traduce
in scarsa motivazione e coinvolgimento, non ancora recepita la
potenzialit dellofferta formativa e didattica delle ICT;
2. Vincoli legati alle scuole: il limitato accesso alle ICT da scuola, la
scarsa qualit di gestione delle infrastrutture hardware e software,
lassenza di strategie scolastiche delluso delle ICT. Bisognerebbe
innalzare il livello scolastico usando la tecnologia e l' informatica, che
non solo un fatto prettamente tecnico, ma anche una scuola di
pensiero;
3. Vincoli legati al sistema scolastico: la rigidit dei programmi che non
prevede ancora lintroduzione e luso delle ICT. Spesso i programmi sono
obsoleti, e gli obiettivi si discostano da quelli dell'ICT . Scuola e ICT non
possono essere considerate separate, il fuoco non la Tecnologia, ma il
nuovo Obiettivo Pedagogico, basato sulla Tecnologia.

Know How
La conoscenza il modo in cui utilizziamo e mettiamo in relazione le
informazioni, arricchendo ci che sappiamo. Tramite esse si impara! Non solo
si informati, ma si formati. Riassumiamo tutto ci nel termine know how.
Ma colleghiamo queste nozioni al concetto di azienda. Essa ormai non pu
prescindere dal know how, altrimenti rimarrebbe arretrata, si deve adeguare,
se vuole sopravvivere, alle nuove tecnologie. Oggi gi difficile rimanere
competitivi usando i nuovi mezzi, figuriamoci senza. L' azienda si deve sempre
aggiornare.
Vediamo come la societ si adattata, e di conseguenza evoluta, in
seguito ai cambiamenti tecnologici e alle nuove necessit derivanti da
essi. Il processo evolutivo segue i seguenti passi:
- Societ primaria: basata sull'agricoltura, il know how viene acquisito e
tramandato;
- Societ secondaria: basata sull'industria: nel '900 successivamente alla
scoperta della tecnica (basata sulla teoria della tecnica), si passa a basare il

lavoro prevalentemente sulle macchine (produzione quantitativa), nascono le


catene di montaggio (come la Ford fondata da Henry Ford);
- Societ terziaria: basata sui servizi. Per sopperire all'inefficacia della
produzione quantitativa e per evitare malcontento, la societ offre dei servizi
legati ai prodotti.
- Societ quaternaria: basata sull'informazione. Si passa da un concetto di
informatica operativa ad uno di informatica strategica. Si basa sull'efficacia
piuttosto che, come accadeva in precedenza, sull'efficienza. La produzione
qualitativa sostituisce quella quantitativa.

Energia informatica e la misura dell'informazione


Linformazione, in quanto misura dellordine di un sistema, si presenta come
opposta allentropia (misura del disordine di un sistema fisico) . La quantit di
informazione finale minore di quella introdotta inizialmente. Si ha quindi una
perdita, ovvero un aumento di entropia. L'entropia e il prezzo pagato per
ottenere una certa quantit di informazioni. Ci che invece pu aumentare, in
questo processo, il valore dellinformazione. Al dispetto di quanto perdo pi
c' informazione pi c' valore aggiunto. Vediamo in formula il valore
dell'informazione:
V(I) = F(t,l,s)
Ovvero il valore dellinformazione dipende dal tempo, luogo e struttura.
Il valore dellInformazione decresce se linformazione non fornita in tempo
utile, se non viene comunicata nel luogo opportuno, infine nulla se essa
non comprensibile.
La valutazione dell'informazione si pu esprimere come:
1. Misura del valore aggiunto
2. Misura sulla comparazione dei risultati che produce
3. Misura del grado di incertezza che riesce a ridurre
Date due informazioni i1 e i2, le loro misure x1 e x2 ci diranno quale vale di pi.
Se X1 = X2 linformazione non porta contributi.

Equazioni di Shannon:
I = -p log2 p
dove I indica quanti bit sono necessari per avere certe informazioni, p la
probabilit che levento si verifichi (compresa tra 0 ed 1 ).
Infatti se ho la certezza che un evento si verifichi, in termini probabilistici p = 1 e
nella nostra equazione si ha I = 0, ovvero
Lequazione ci dice che levento contiene 0 bit di informazione, ovvero non sono
necessarie informazioni per acquisire levento.

Pi piccolo invece il valore di p pi bit occorrono, se P = 12, lancio della moneta,


mi serve un bit,
Lequazione ci da I = - 12 log2 12 = -1/2 (-1) = 1/2, ovvero un bit
per due informazioni.
Se lancio due monete, avr I = 2/4, ovvero due bit per quattro
Informazioni.
Se ho 32 messaggi, ci vorranno cinque bit, per avere tutte le 32 Combinazioni,
ecco anche lintuizione di usare il logaritmo in base due.
I = -1/32 log2 1/32 = 5/32, lequazione deve essere letta cosi:
5 bit per avere 32 messaggi .
C = W log2 (1 + S/N)
Dove C la quantita di informazione che pu essere trasmessa In bit al
secondo.
La prima equazione ci dice quindi che pi sono i messaggi a noi non noti, maggiori
sono i bit di informazione necessari, ma Shannon ci dice anche esattamente quanti
ne servono.
Le imperfezioni di un canale in termini di limiti della frequenza (larghezza di banda
W) e di rumore N possono essere incorporate nella formula precedente che ci da la
capacita C di un mezzo di comunicazione in relazione allintensit S di un segnale.
W ci dice praticamente quale pacchetto di bit posso trasmettere in un secondo, 3
bit danno 8 numeri, 4 ne danno 16, 5 ne danno 32 e cosi via. Questi numeri
dipendono dalla quantit di rumore presente nel sistema.
Lespressione (1 + S/N) ci indica quale probabilit ci sia che il rumore possa
cambiare il numero nel pacchetto.
Se N = 0 (1 + S/N) infinito, il pacchetto pu essere grande a piacere ed una
immagine anche enorme potrebbe essere allinterno di un singolo pacchetto e
trasmesso W volte in un secondo.
Se N = 1/7 volte lintensit di segnale (1 + S/N) e uguale a 8, ed essendo log2 8 =
3, significa che possono essere trasmessi W volte al secondo solo tre bit per
pacchetto.
Se N = S: (1 + S/N) diventa 2 e si pu trasmettere solo un bit al secondo.
Se N diventa grande: 1 + S/N 1, quindi non si pu trasmettere nessun bit per
pacchetto, perch log2 (1) = 0

Come nasce un' azienda


La nascita dell'azienda prevede i seguenti cinque passi fondamentali:
1) Il primo passo meno semplice di quanto possa sembrare. Bisogna
decidere di avviare un' impresa ma, non ci si deve limitare a questo.
Bisogna capire la domanda di mercato, le esigenze dei clienti, bisogna
sapere sfruttare con modestia le proprie competenze, senza spingersi
oltre prima del tempo, a accrescere man mano queste conoscenze.
Bisogna considerare la concorrenza, lontana o vicina, bisogna

scegliere, tramite un' indagine, la zona pi appropriata, dove non ci


sono troppi vicini scomodi, e capire come si comporta la concorrenza,
studiarli e osservarli, non andare dove il mercato troppo saturo, o
dove troppo immaturo perch potrebbe essere mal capito, inoltre per
evitare la concorrenza non ci si deve situare in zone troppo poco
abitate, perch non ci sarebbe alcuna domanda.
2) La seconda fase non altro che lo studio di fattibilit. Completata la
prima fase, ci si deve chiedere se si hanno a disposizione le risorse
per le varie operazioni, analizzare costi e benefici nello specifico,
bisogna fare un' analisi e una sintesi basate su dati reali, bisogna
investire, considerando che, dato che si all'inizio, i primi anni ci
potrebbe essere ogni tipo di imprevisti al limite del possibile, o che
semplicemente, i guadagni non saranno molto pi alti delle spese (o
addirittura non lo saranno affatto). Bisogna anche capire, se tutte le
proprie idee ed i propri obiettivi, sono effettivamente fattibili e possono
avere un riscontro positivo, e come metterle in pratica, bisogna capire
dove e come investire nel tempo in base alle scelte effettuate nel primo
punto. Bisogna prevedere come l' impresa si evolver nel futuro,
specie nei primi anni (i pi rischiosi).
3) Bisogna decidere la tipologia dell'azienda, e di conseguenza capire i
contributi e le limitazioni che scaturiranno da questa scelta. Si dovr
definire il capitale sociale, che servir nel caso in cui l' attivit dovesse
andare in deficit e tutti i debiti dovranno essere saldati, pi alto il
capitale sociale, pi l' azienda sicura, e gli investitori saranno attratti.
Bisogna fare uno studio di agibilit, di sicurezza, eventuali questioni
legali, fare lo statuto, in cui si mettono insieme gli obiettivi, che la
camera di commercio deve conoscere, oltre ad un nome univoco nel
settore e al tipo della societ, e se si cambiano idee, bisogna rifare lo
statuto, pena il carcere. Nello statuto pu essere utile inserire frasi
generiche, in modo da non limitare gli obiettivi, e allo stesso tempo
poterli leggermente modificare senza incorrere nell'illegalit, infatti non
si deve rischiare di finire in un contesto troppo specifico, che
pregiudicherebbe contributi, suggerimenti futuri, ecc. Si deve indicare
per chi si lavora, qual' il tipo di utenza.
4) In questo punto si sceglie l' organizzazione aziendale, che potr essere
piramidale o orizzontale (a seconda della gerarchia e delle
responsabilit), per settori (presenza di vari settori, che non scambiano
tra loro informazioni, come se i vari settori fossero dei compartimenti
stagni), per processi (i settori comunicano e interagiscono tra di loro),
per progetti (si decidono degli obiettivi da raggiungere in uno o pi
progetti che hanno un inizio e una fine) e per collaborazioni (si

collabora con aziende esterne). Si devono capire le competenze che


servono per assumere il personale, dal segretario ai livelli pi alti, si fa
un piano di assunzioni sfruttando pubblicit, web o passa parola. Si
devono gestire e raccogliere le varie risorse utili (da quelle
economiche, a quelle tecniche, cercando di avere una strumentazione
pi all'avanguardia possibile, a quelle fisiche, come ambienti dove
lavorare o anche riposare).
5) Bisogna infine definire la mission e la vision . La mission come la
sintesi dello statuto. La visione la proiezione nel futuro che si ottiene,
a parte dalla mission, tramite una strategia. Decidere come ci si vuole
evolvere e cominciare a svilupparsi per raggiungere gli obiettivi.
Definire le idee guida: in azienda si devono avere dei valori di
riferimento (come precisione, specie con il cliente, affidabilit, rispetto
dei costi, rispetto dei tempi) che si devono sottolineare continuamente.
Bisogna avere una cultura d' impresa: rappresenta il clima aziendale, si
deve avere una personalit, coinvolgendo gli impiegati all'interno delle
attivit delle scelte, dal primo all'ultimo, dal presidente al segretario. E'
quindi una trasmissione di regola a cui tutti si devono attenere al di la
del proprio ruolo.
Bisogna mettere su carta il budget e fare una pianificazione a lungo
termine. Il budget riguarda esclusivamente numeri (costi e ricavi)
mentre la pianificazione a lungo termine tiene conto di tutto, dalla
previsioni futura, ai legami con le aziende esterne, ecc. Infine la fase di
controllo, a differenza della pianificazione, consiste nel verificare se,
nel tempo, quest'ultima stata soddisfatta.

Le fasi di sviluppo e l'organizzazione di un'azienda


L'azienda si sviluppa secondo delle fasi dipendenti dalle caratteristiche che
essa assume:
1) Creativit: ognuno libero con l'entusiasmo di creare cose nuove, idee con
cui trovare nuovi clienti ( tutto estemporaneo, senza regole, personalit
legali). Di solito questa avviene nella prima fase dello sviluppo dell'azienda.
Quando senza l'esperienza di coordinamento, si avvia un'attivit si prova a
lasciare molta libert. Ma c' anche un aspetto negativo, ossia in questo
ambiente manca un coordinamento, il cliente si potr trovare in difficolt, si
avr la necessit che qualcuno prenda le redini con autorit, ma ci
potrebbe portare al secondo punto di questa scala;
2) Autorit: crisi di autonomia, si deve sempre chiedere il permesso, ci sono
pesanti rallentamenti, una crisi di domanda : il direttore a decidere tutto
quindi il problema si espande fino ad arrivare al consiglio di
amministrazione, arrivando cos al punto tre;

3) Delega: per non tornare al problema legato alla creativit necessario che
il capo deleghi alcune responsabilit ed alcuni compiti ad un gruppo di
persone, ma queste generano una piccola famiglia a seconda degli
interessi comuni (gruppi di piccole lobby). Si ha una crisi di controllo, per
poter tenere a bada questo problema si passa al quarto punto;
4) Coordinamento: si deve coordinare tutto quello che si fa, introducendo gli
elementi di controllo. In questa fase si permette di superare la crisi di
controllo ma si incappa in un problema. Dato che l'attivit viene interamente
giustificata con una documentazione scritta, che i responsabili spesso
richiedono e che a carico del dipendente, spesso quest'ultimo necessita di
pi tempo per documentare il suo lavoro, a discapito del lavoro stesso;
5) Partecipazione: per superare questa crisi burocratica si deve dar vita ad
una partecipazione attiva di tutti i componenti. E possibile superare la
degenerazione burocratica attraverso una intensa e paritetica
collaborazione interpersonale, il controllo formale realizzato dalle
procedure sostituito dal controllo sociale e dallautodisciplina.

Oltre agli aspetti sopra elencati, un' azienda deve decidere :


-lo stile di direzione: capacit, esperienza, conoscenza, comportamenti che
caratterizzano la conduzione dell'azienda da parte di vari livelli direzionali. Il tipo
di direzione pu essere autorevole o autoritario. Autoritario significa che
riconosciuto dai vertici dell'azienda, autorevole che riconosciuto anche da tutti i
dipendenti;
- il tipo di organizzazione: strutture, deleghe, procedure che regolano le
attivit ed i comportamenti delle persone che operano nell'azienda. E'
importante sottolineare che il tipo di organizzazione prescinde dal tipo di
azienda;
- un sistema di pianificazione: criteri, nomi, procedure, strumenti con cui
l'azienda decide il proprio futuro e ne controlla l'evoluzione;
- un sistema informativo: insieme delle risorse, procedure, strumenti per
organizzare le informazioni in modo efficacie ed efficiente. Le informazioni
non devono essere ridondanti.
Ovviamente il tipo di direzione e quello di organizzazione sono fortemente
collegati, se ad esempio si ha una direzione basata su leadership, non si potr
avere un' organizzazione basata fortemente sui processi o viceversa. A seconda
poi del tipo di organizzazione gestionale (che pu anche essere organizzata in
percentuale, ad esempio 80% basata su autorit e 20% free-lance), si deve
definire il sistema informativo pi appropriato. Vediamo meglio in forma tabellare
come sono relazionati tra di loro questi quattro aspetti.
Ma un'azienda pu essere influenzata anche dai seguenti fattori ed inoltre
necessario individuarli per inquadrarla correttamente:
- mercato: settore di attivit ( tessile, tecnologico, trasporti). Serve a capire
come catalogarla, capire il mercato in cui lavora e la posizione che occupa

in un certo settore (nello specifico, se ad esempio fa parte del settore


elettronico, si pu occupare di un sotto settore come quello merceologico);
- prodotto: tipologia di prodotti/servizi offerti dallazienda;
- processi: insieme dei processi logistici e produttivi, gestionali, di
pianificazione e controllo. Bisogna capire come svolge i servizi, come
avviene la produzione, come gestita l'azienda, ecc.

Vediamo nel dettaglio i primi due aspetti. Questi due aspetti possono
fornire molteplici informazioni:
- Grado di maturit del mercato : ci indica quanto saturo il mercato;
- Dimensione complessiva del mercato: indica la percentuale relativa sulle
vendite, come suddiviso il mercato, che dimensione ha un'azienda sul
mercato e quanto costruisce;
- Grado di concentrazione (quote detenute dai primi operatori) e posizione
relativa della singola azienda nella classifica delle quote di mercato,
questi due elementi vanno considerati sia dal lato fornitori che dal lato
clienti: questo aspetto si basa sul numero dei clienti;
- Necessit e consuetudini, come ad esempio le aspettative dei clienti sulla
qualit, tempi di risposta, affidabilit: Indica come il cliente vede l'azienda,
definisce il rapporto azienda-cliente, spesso questo aspetto si conserva nel
tempo;
- Altri fattori legati al prodotto, prezzi, sconti, prevedibilit della domanda,
posizione del ciclo di vita.

Alcuni esempi di imprese


S.N.C. - Societ in Nome Collettivo : Minimo 2 soci, massimo senza limiti ;
S.A.S. - Societ in Accomandita Semplice : Minimo 2 soci, massimo senza limiti.
Solo persone fisiche e/o societ di persone, almeno un socio Accomandante e un
Socio Accomandatario.;
PICCOLA COOPERATIVA : Composta minimo 3 Soci, massimo 8 soci cooperatori,
solo persone fisiche, i soci sovventori possono essere persone fisiche e giuridiche ;
COOPERATIVA : Minimo 9 soci, massimo senza limiti. I soci possono essere persone
fisiche e/o giuridiche ;
S.r.l. - Societ a Responsabilit Limitata : Minimo un socio, massimo senza limiti ;
S.p.A. - Societ per Azioni: Minimo un socio, massimo senza limiti .

Laspetto dimensionale condiziona fortemente anche la struttura gerarchica


- A dimensioni maggiori corrispondono organizzazioni pi
formali e strutturate ;
-A dimensioni minori corrispondono strutture organizzative pi snelle, spesso
se parliamo delle PMI, qui comanda direttamente il fondatore, il proprietario,
limprenditore, lazionista unico. Sono invece quasi sempre assenti profili
dirigenziali alti

BPR(Business Process Reenginering)


Si dice bpr quel processo di re ingegnerizzazione che consiste nel rivedere tutti i
metodi di lavoro, soprattutto quelli che servono alle utilit pi importanti.
Il BPR pu essere definito un procedimento di innovazione organizzativa centrato sui
business processi.
Con procedimento si intende che il BPR formato da una serie di azioni, attraverso
cui unazienda passa dalla situazione A alla situazione B. Con innovazione
organizzativa si intende che il BPR agisce sullassetto organizzativo dellazienda e non
sui procedimenti tecnologici, n sul portafoglio dei prodotti/servizi forniti al cliente
finale. Il BPR modifica quindi come una impresa opera e non che cosa vende o
produce.
Prima Fase:
La prima elaborazione teorica del BPR fu fatta da M. Hammer che osserv come in
molti mercati quasi tutti sono in grado di offrire stessi prodotti o stessi servizi e lunico
modo per raggiungere significativi vantaggi competitivi ottenere prestazioni di costo,
tempestivit, qualit e servizio al cliente radicalmente migliori rispetto ai concorrenti.
Selezione del processo
Hammer afferma che il reengineering deve essere selettivo e per scegliere i processi
su cui intervenire indica tre criteri:
cattivo funzionamento, procedure che portano ad un basso livello di competitivit,
come sovra-informazione, proliferazione delle eccezioni, sovra-dimensionamento di
magazzini, ecc.
importanza, misurata in base allutilit del processo per il cliente finale dellimpresa;
fattibilit, misura della probabilit di successo dei progetti BPR, che inversamente
proporzionale allimpatto organizzativo del processo
Comprensione del processo
La rilevazione dei contenuti si deve limitare allindividuazione degli input e degli output
e non deve concentrarsi su una analisi approfondita delle attivit svolte, perch scopo
del reengineering non migliorare il processo, ma rivoluzionarlo.
La comprensione deve essere fatta partendo dal punto di vista del cliente, per scoprire
quali sono le sue esigenze, bisogni, problemi.

Riprogettazione del processo


Per la riprogettazione dei processi Hammer propone sei principi:
organizzarsi in ragione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere,
passare dai vari reparti a gestori dellintero ciclo di risposta al cliente;
ove possibile, far svolgere il processo a chi ne deve usare loutput, questo
principio, complementare al precedente, suggerisce di decentrare alcune operazioni al
cliente del processo;
integrare lelaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta delle stesse,
nellorganizzazione tradizionale la fase di elaborazione delle informazioni separata
dalla raccolta delle stesse, basandosi sul convincimento che il personale operativo sia
incapace di gestire (eccessivo dispendio di tempo) le informazioni raccolte durante il
proprio lavoro. Ma le tecnologie informatiche permettono di superare questa divisione.
Trattare le risorse distribuite geograficamente come se fossero accentrate. In
passato il decentramento era lunico modo di garantire un livello di servizio
soddisfacente per il cliente, questa scelta era per in contrasto con la necessit di
aggregare le risorse al fine di ottenere maggiori economie di scala. Oggi tutto ci
superato dalle tecnologie informatiche e dalle telecomunicazioni che permettono di
superare i vincoli spaziali.
collegare le attivit parallele anzich integrarne i risultati a valle, per evitare
attivit in sequenza, come in passato, da un po di tempo le attivit sono
parallelizzate con lobiettivo di ridurre il time to market( tempo che intercorre
dall'ideazione di un prodotto alla sua effettiva commercializzazione), ma rimane
sempre il problema di integrare i risultati finali. Hammer propone di eliminare alla
radice il problema, collegando le attivit parallele in modo cos stretto, come una
unica macroattivit.
mettere i punti decisionali dove il lavoro effettivamente eseguito ed
incorporare il controllo dentro il processo (empowerment), Hammer propone di
arricchire le mansioni dei singoli, comprendendovi attivit decisionali e di controllo,
grazie alle enormi potenzialit delle tecnologie informatiche.
Seconda Fase del BPR:
Alla teoria radicale di Hammer, si contrappone la teoria gradualista di Davenport in cui
il BPR finalizzato al miglioramento della performance aziendale, tramite la
razionalizzazione ed il miglioramento dei processi aziendali (business process
improvement) qualora il management non riconcepisce il processo, partendo da zero.
Lapproccio di Davenport si basa fortemente sulla ingegneria metodologica del BPR.
Lui afferma che linnovazione radicale di processo molto difficile da realizzare a
causa dellinerzia organizzativa e delle pressioni esercitate quotidianamente
sullimpresa. Deve essere fatta solo in casi estremi, mentre il miglioramento dei
processi esistenti deve essere lobiettivo strutturale della ingegneria dei processi.
Terza Fase del BPR:
Nella terza fase si sviluppano le idee di Benchmarking e di Workflow .
Il Benchmarking porta ad individuare quali sono le migliori prestazioni nel realizzare
un certo prodotto, servizio, processo(best practices) e come esse vengono realizzate.
Questa metodologia di BPR molto utile, perch in fase di diagnosi permette di
confrontare le proprie prestazioni con quelle dei primi della classe (best in class) ed
in fase di progettazione fornisce idee ed esempi di soluzione;

Il Workflow permette di fare analisi di processo e di utilizzare sistemi sw per


specificare linsieme dei compiti da eseguire, lordine di esecuzione e le condizioni
sotto cui vengono eseguiti, la sincronizzazione dei compiti, il flusso informativo. Questa
tecnologia permette in fase di analisi di schematizzare in maniera sistematica il flusso
delle attivit ed in fase di riprogettazione di collegare strettamente la fase di ridisegno
a quella di realizzazione.
Un intervento di BPR una Configurazione gestionale di tipo processivo:
Con il termine configurazione gestionale intendiamo lassetto organizzativo
dellimpresa in tutte le sue componenti, e con il termine processivo vogliamo indicare
che la configurazione gestionale privilegia il servizio al cliente.
Possiamo affermare che gli elementi tipici di una organizzazione processiva sono:
- Ogni singolo reparto svolge tutte o comunque molte attivit necessarie
ad eseguire un processo;
-Ogni individuo svolge una attivit dallinizio alla fine (nellorganizzazione
tradizionale si tende a dividere le attivit in operazioni specialistiche).

Il sistema informativo

Definizione fornita da Ferrini:


Il sistema informativo l'insieme organizzato:
di informazioni, rappresentative dei fatti e della realt aziendale e necessarie per
svolgere i processi di gestione delle risorse in modo efficace, efficiente e coerente
con gli obiettivi globali dellorganizzazione;
- delle risorse (uomini e mezzi) e delle procedure per acquisire, archiviare,
elaborare e comunicare informazioni.
Definizione fornita da Camussone:
Il sistema informativo si pu definire inoltre come quel complesso di elementi che
rileva in modo sistematico e organizzato i fenomeni economici di interesse
dellazienda nellintento di rappresentarli in modo organico, utilizzando la
tecnologia pi appropriata ed applicando logiche e metodi suggeriti, per le diverse
classi dei fenomeni aziendali, dalle discipline di economia aziendale.
Come si pu ben notare questa una visione pi legato al discorso economico. Si
potrebbe dire in sintesi che il 90% di tutto ci che si fa in azienda legato ad un
fatto economico positivo o negativo che sia.
Definizione fornita da Santucci:
Il sistema informativo linsieme delle informazioni gestite, generate,
utilizzate, elaborate dai processi aziendali catalogati.

Tra tutte e tre le definizioni possiamo trovare un aspetto comune: l'azienda vista
come sistema. E' importante inoltre sottolineare due fattori fondamentali: il valore e
il non valore di un'azienda. Con valore si intende tutto ci che si fa per raggiungere

gli obiettivi dell'azienda, mentre per non valore si intende l'insieme di tutti gli aspetti
negativi legati al lavoro in azienda (come ad esempio le pause troppo lunghe).

Ma, anche se molti, confondono questo concetto con quello di informatica, in


realt non cos. Il sistema pu esistere indipendentemente dalle
attrezzature utilizzate nell'ambito dell'informatica (ad esempio pu benissimo
esistere un'informazione conservata in una semplice agenda senza che essa
venga immagazzinata in un computer). Il sistema informatico invece un
sotto insieme di quello informativo, ossia non altro che la sua
rappresentazione fisica.
Il Sistema Informativo consente di: acquisire , archiviare , elaborare e
comunicare informazioni . Lo sviluppo tecnologico e metodologico ha
consentito poi di avere e realizzare anche una rappresentazione fisica del
sistema informativo, parte detta Sistema Informatico .

Criteri pi usati per scomporre il sistema informativo


1. Suddivisione primaria: Prima distinzione tra Sistemi informativi
operativi e Sistemi informativi direzionali. I primi identificano una serie di
sotto-sistemi eterogenei che forniscono il supporto informativo per
programmare lo svolgimento delle attivit esecutive e per il loro controllo
operativo. I secondi, invece, supportano il processo decisionale fornendo
informazioni ai manager per aiutarli a prendere decisioni complesse.
2. Suddivisione per Aree Funzionali:
Aspetti positivi:
- Forte riscontro tra struttura organizzativa dellimpresa e struttura del sistema
informativo (ogni settore supportato dal suo sistema informativo ad hoc, con
ottima corrispondenza tra organizzazione ed informazione, un s.i. per il Mkt,
uno per lamministrazione, ecc.);
- Relativa autonomia di contenuto dei sottosistemi informativi rivolti alle diverse
aree funzionali ( come ogni unit aziendale si differenzia, cos anche i s.i. della
produzione, del personale, ecc. potranno essere studiati in modo separato);
- Riduzione degli scambi informativi e dei legami logici tra i sottosistemi
informativi ( come le funzioni aziendali sono costituite da attivit diverse,
logico pensare che anche i s. i. supportando attivit diverse non avranno
necessit di interconnessioni tra loro).

Aspetti negativi:
- Questa suddivisione si presta bene per livelli operativi del s.i., ma denota
difficolt per i livelli direzionali ( importante per i livelli direzionali avere un
quadro dinsieme e quindi s.i. fortemente interconnessi);
- Questo tipo di suddivisione non presenta caratteristiche di validit
generale (dipende molto dalle attivit conomiche che limpresa svolge).
3. Suddivisione per processi aziendali:
Limpresa spesso focalizzata nellambito della sua attivit da processi trasversali e
critici che ne caratterizzano il suo essere e la sua evoluzione.
Questo permette di costruire s.i. che meglio possono caratterizzare lazienda
indipendentemente dalle sue aree funzionali, dando anche una interpretazione di
visione globale ed integrazione. Di recente infatti si sono sviluppati i cosidetti
sistemi informativi integrati, orientati alla gestione dei flussi di risorse che
transitano attraverso lazienda- ERP (Enterprise Resource Planning) - .
Lintegrazione tra i vari moduli raggiunta tramite la costituzione di un data base
unico in cui sono archiviati i dati aziendali in modo univoco. Un limite della
suddivisione per processi che non si puo adottare ad aree aziendali che non
lavorano con processi e che sono quelle al pi alto livello delle attivit aziendali,
si prestano meglio nel supporto a s.i. operativi.
4. Suddivisione per categorie e classi di dati:
In queste realt si concentra lattenzione pi sullorganizzazione dei dati che sulla
struttura delle procedure. Non un metodo alternativo ai precedenti, ma si tratta di s.i.
automatizzati per supportare le attivit direzionali, poco strutturato e orientato alla
raccolta ed organizzazione dei dati.

Esempi di metodi utilizzati per la raccolta dei


requisiti di un S.I. orientati ai Processi:
-

CSF (critical success factors) per determinare le aree aziendali critiche e gli
indicatori di prestazione. Bisogna stare attenti alle informazioni che hanno a
che fare con queste aree. Queste devono essere chiare e accessibili,
perch devono dare una possibilit di intervenire e sopperire ai possibili
guasti;
- KPI (key performance indicators) orientato al controllo operativo. Sono chiavi che
hanno a che fare da un punto di vista operativo ci che in azienda ha a che fare
con i pagamenti (verifica e controllo dati);
M.A. (management accounting) metodologie per realizzare linfrastruttura di
indicatori economici e patrimoniali per il controllo direzionale. Devo individuare una

serie di elementi che riguardano la parte patrimoniale per fornire in tempo utile
informazioni a che deve prendere le decisioni;
- BSC (balanced scorecard) sintesi dei punti precedenti per una visione globale ;
- BSP (Business System Planning), sistemi di pianificazione strategica in
ambito tecnologico.

Tipologie di sistemi informativi


-Sistemi gestionali o transazionali: sistemi tradizionali, informatizzazione
attivit strutturate e ripetitive, in prevalenza processi operativi e di controllo. In
questo tipo di sistemi si d gran valore alla motivazione;
-Sistemi per lautomazione dufficio: pi recenti, si sono diffusi a seguito dei
personal computer, per lo svolgimento di tutte le attivit dufficio, passando
dallattivit individuale a quella di gruppo, condividendo risorse e programmi;
-Sistemi di comunicazione: per lo scambio di comunicazioni informali tra
operatori, vedi posta elettronica, gestione liste ,insomma tutto ci che serve per
la comunicazione,sia all'interno sia all'esterno dell'azienda, tramite una
comunicazione verticale od orizzontale ( per abbattere le gerarchie).
-Sistemi di gestione flussi di lavoro: per il coordinamento di attivit di insiemi
di persone coinvolte in analoghi processi, formalizzando il flusso di lavoro
,quindi si minimizza il tempo inerente allo sviluppo di un processo;
-Sistemi statistici : obiettivo principale di questi sistemi la rilevazione dei
dati, la loro organizzazione, analisi ed aggregazione per fini conoscitivi e di
pianificazione;
-Sistemi di supporto alle decisioni: realizzati per alti livelli delle aziende. A
volte sono classificati come DSS (Decision Support Systems) per valutare
ipotesi e alternative per decisioni poco strutturate, MIS (Management
Information Systems) supporto a decisioni strutturate per il livello di controllo,
EIS ( Executive Information Systems) con elevata interattivit per la produzione
di dati di sintesi;
-Sistemi in tempo reale: sistemi in cui la variabile tempo e i vincoli temporali
sono critici, controlli industriali, sistemi di monitoraggio, sistemi militari;
-Sistemi territoriali: sistemi in cui laspetto geografico fondamentale.
Costruzione di carte o mappe con sovrapposizione di dati tematici.
I sistemi informativi di supporto operativo includono:
-Sistemi per l'elaborazione di transazioni (TPS transaction processing
systems), ovvero operazioni elementari di scambio di beni e servizi, fra
aziende, unit organizzative o fra singoli individui, scambi di natura economica
di cui normalmente rimane registrata una traccia (da cui transazione). Si
possono citare ad esempio i sistemi per linserimento degli ordini dei clienti, i
sistemi di prenotazione, di pagamento, di calcolo degli stipendi o di gestione
delle paghe, di gestione dei clienti;
-Sistemi di automatizzazione, supportano la gestione di mezzi e macchine
operatrici senza intervento umano, sono applicazioni che si interfacciano alle
attrezzature senza necessit di memorizzare informazioni in basi di dati;

-Sistemi di controllo di processo, sono rivolti alla conduzione ed al controllo


in tempo reale dei processi di tipo continuativo, produzione siderurgica,
raffinerie, per monitorare indicatori di processo, stati di avanzamento ordini,
ecc. Si interfacciano con sistemi informativi di supporto alle transazioni.
A livello direzionale le aziende si dotano di sistemi informativi:
-Per la gestione della conoscenza: sistemi per la gestione e la condivisione
delle informazioni (knowledge management systems), idonei a formalizzare,
razionalizzare, archiviare e condividere informazioni di valore, abilitando la
possibilit di apprendimento. Sono applicazioni che organizzano grandi volumi
di documentazione, abilitando funzionalit di ricerca intelligente dei contenuti.
Sono impiegate dai dipendenti o da collaboratori che svolgono attivit connesse
alla conoscenza delle informazioni;
-Per la pianificazione: (planning systems), sistemi che soddisfano le
esigenze del livello manageriale dellazienda, disporre di rapporti di sintesi o
accedere in tempo reale ad informazioni su prestazioni e dati storici
dellazienda. Sono informazioni che dipendono da altri s.i., in particolare i TPS. I
dati sulle transazioni sono sintetizzati e presentati in rapporti con cadenza
regolare;
-Per supporto alle decisioni(DSS): sono sistemi che rispondono ad esigenze
dei dirigenti intermedi. Si differiscono dai sistemi di pianificazione perch
forniscono informazioni per decisioni non ripetitive. I DSS hanno maggior
capacit analitica rispetto ai sistemi di pianificazione.

AZIENDA SECONDO ANTHONY E SECONDO SIMON


Secondo Anthony, La vita di una azienda dipende da:
-

Definizione degli obiettivi strategici: quali prodotti o servizi su cui puntare,


quali mercati, ecc. Questi aspetti definiscono il CHE FARE

- Traduzione degli obiettivi strategici: come sar organizzata la produzione dei beni o
lerogazione dei servizi, quali saranno le norme di promozione dei prodotti o servizi,
ecc. Definiscono il COME FARE.
-Attuazione degli obiettivi: la produzione dei beni, lerogazione dei servizi.
Definiscono il IL FARE. Consiste nel concretizzare ci che il cliente ha chiesto.
Per concludere Anthony vede unazienda divisa in attivit.
Simon, invece, vede l'impresa come insieme di grandi categorie di processi
differenti.
Un processo un insieme di attivit tra loro correlate, finalizzate alla realizzazione di
un risultato definito e misurabile (il prodotto/servizio interno o esterno) che contribuisce
al raggiungimento della missione, dell'organizzazione, e che trasferisce valore al
fruitore del servizio (il cliente, anche in questo caso, interno o esterno).Quindi un
processo linsieme di operazioni che vengono svolte quando vengono definiti gli
obiettivi, parte dallidea e arriva al prodotto finito.
I processi di una azienda possono essere suddivisi in tre livelli:
-Direzionali: concorrono alla definizione degli obiettivi strategici;
-Gestionali: concorrono alla traduzione degli obiettivi in criteri di gestione ed
effettuano il controllo del raggiungimento di tali obiettivi;
-Operativi: concorrono allattuazione degli obiettivi ;
Nellambito dei processi abbiamo 3 tipi di decisioni:
-Strutturate: sono rigide, esistono regole
-Semi-strutturare: in parte esistono regole e in parte sono libere
-Non-Strutturate: non esistono regole, il processo affidato affidato allesperienza e
alla creativit del decisore
Visione dellimpresa secondo Simon:
A monte troviamo il sistema dei processi decisori non programmati per il controllo,
la ri-progettazione e la modifica dei processi fisici.
Dopodich c' il sistema dei processi decisori programmati per la gestione dell'attivit
di routine del sistema dei processi fisici. A valle invece troviamo il sistema dei processi
fisici di produzione e distribuzione di prodotti e servizi.

Identificazione dei processi


Allinterno dellorganizzazione sar necessario esaminare le modalit di esecuzione
delle attivit e tutta la documentazione di tipo normativo relativa allo svolgimento di
attivit, spesso documentata da testi in formato libero.
Per lidentificazione dei processi pu essere utile esaminare i seguenti elementi nella
documentazione raccolta: eventi, verbi, punti di decisione.
Come eventi si considerano:
- gli eventi che danno inizio ad un processo,
- gli eventi che portano alla terminazione di un processo, sia essa per il
completamento del processo, sia per una sua interruzione dovuta a una
situazione anomala
- gli eventi significativi nello svolgimento del processo
Vediamo cosa si intende per verbi:
- Un elemento utile per scomporre un processo nelle sue attivit elementari pu
essere dato dallesame dei verbi contenuti nella documentazione raccolta predisporre,
approvare, richiedere, sono verbi indicativi di attivit da svolgere allinterno del
processo.
Vediamo invece cosa si intende per punti di decisione:
- Una parte significativa dei processi data da quei momenti nel loro
svolgimento in cui devono essere prese delle decisioni.
Tali decisioni possono portare a:
- diverse strade nellesecuzione delle attivit successive del processo;
- iniziare attivit di negoziazione tra parti;
- diversi tipi di terminazione del processo.
Divisione processi in base alla complessit della loro struttura:
Scarsamente strutturati:Caratterizzati da attivit da eseguire in sequenza;
Altamente strutturati:Caratterizzati da strutture complesse, con cicli, task
eseguiti in parallelo e sincronizzazioni tra attivit.
Human-oriented: Agenti umani cooperano per eseguire le attivit del processo
e per garantire la correttezza dei risultati;
System-oriented: Altamente automatizzati, includono attivit pesanti dal punto
di vista computazionale e di solito richiedono che sia il sistema a valutare la
correttezza dellesecuzione e delle informazioni prodotte.
I processi si possono suddividere come segue:
Ad hoc: Sono senza una struttura fissa e ben definita, caratterizzata
da alta variabilit;
Amministrativi: Sono processi prevedibili e ripetibili;
Produttivi: Sono system-oriented, altamente strutturati.
Gli elementi caratterizzanti sono:
Attivit (o task), dati/oggetti manipolati, agenti/ruoli, punti di decisione, eccezioni.

Vediamo come si possono classificare i vari modelli:


Basati sui dati: Enfatizzano il flusso di dati e/o documenti (modello DFD diagramma
flusso di dati);
Basati su attivit: Descrivono le attivit da svolgere e la loro sequenza (modello
WIDE) ;
Basati su comunicazione;
Basato sullinterazione tra agenti e sulle fasi di negoziazione necessarie
nellesecuzione del processo (modello Action workflow).

Tipologie di dati
I dati sono un elemento di stabilit rispetto alle procedure aziendali che possono
variare assai rapidamente, vediamone quindi una classificazione:
-Dati settoriali e dati aziendali. I primi riguardano solo alcuni settori dell'azienda
(come ad esempio nuovo software amministrativo), mentre gli ultimi tutti i settori
(come l'arrivo di un nuovo socio);
-Dati personali e dati condivisi. Quelli personali riguardano una sola persona
(curriculum, documento), quelli condivisi riguardano tutti i partecipanti in un certo
contesto aziendale (attivit svolte, software utilizzato);
-Dati di analisi e dati di sintesi. Quelli di analisi servono a tutti gli impiegati che
lavorano ad un progetto, mentre quelli di sintesi devono arrivare ai vertici
dell'azienda a prescindere (percentuale di vendita);
-Dati interni e dati esterni. Quelli interni riguarderanno solo chi all'interno
dell'azienda (tutto ci che riguarda le persone, l'azienda, l'analisi), gli altri
riguarderanno i rapporti con l'esterno (banche, cliente).
Le diverse tipologie di dati sono presenti in modo diverso a seconda del livello
(operativo, gestionale e direzionale) dei processi informativi:
- I processi gestionali e direzionali utilizzano sia dati interni che esterni, mentre quelli
operativi raramente accedono a fonti esterne allazienda;
-I processi gestionali e direzionali utilizzano molti dati di sintesi e pochi dati analitici,
allopposto di quelli operativi;
-Gli utenti dei processi gestionali e direzionali utilizzano frequentemente dati
personali, mentre lutente di quelli operativi non ne ha bisogno;
-I processi gestionali e direzionali utilizzano molti dati aziendali, a differenza dei
processi operativi

Lorganizzazione del modello aziendale


Organizzazione del modello aziendale in alcuni punti fondamentali:
-Struttura organizzativa: schematizzazione delle entit aziendali (unit
organizzative), con lassegnazione a ciascuna di esse di obiettivi, poteri e compiti.
La struttura organizzativa comprende il funzionigramma(schemi che descrivono i
compiti senza lindicazione delle persone che ricoprono i vari ruoli) e lorganigramma.
- Procedure operative: sono la descrizione della sequenza di operazioni e
delle modalit secondo le quali ciascuna unit organizzativa deve espletare i
propri compiti.
- Flussi informativi: riguardano tutto ci che fa riferimento al passaggio delle
informazioni sia in modo orizzontale, che verticale, che trasversale. Si deve
conoscere che tipo di know-how ha l'azienda per poter accedere, e quindi
usufruire delle informazioni. Possono essere dal basso verso lalto (Hanno
lo scopo di aggiornare i livelli alti dellorganizzazione sullandamento delle
operazioni), dallalto verso il basso (Contengono per lo pi ordini, direttive,
disposizioni, emanate dai vertici, allo scopo di orientare lazione dei livelli
operativi) e orizzontali (Trasversale rispetto alle gerarchie, Porta individui
appartenenti ad enti aziendali diversi a condividere informazioni ed a
collaborare sulla risoluzione di problemi).
- Sistema premiante: ha come scopo primario quello di orientare lazione
dei singoli verso gli obiettivi che limpresa si propone. Deve essere
trasparente, ma questa caratteristica non sempre piace alle aziende, dove i
vertici rinunciano con molta difficolt all'autorit (preferirebbero avere sia
autorit che autorevolezza);
- Cultura aziendale: fa da collante ai cinque elementi precedenti, il tessuto da
costruire per farli funzionare. E quellinsieme di valori che caratterizza lidentit
di unazienda;
- Risorse umane: ogni azienda per essere innovativa le deve
assolutamente soddisfare, ma questo un concetto che va tradotto
concretamente, per gestire le difficolt, si devono trovare delle soluzioni
teoriche e applicarle concretamente. Le risorse umane che operano
allinterno di unazienda costituiscono un elemento essenziale
dellorganizzazione, forse il pi importante.

I quattro punti di vista organizzativi


Si pu senza ombra di dubbio affermare che non esiste un modello organizzativo
ideale, valido per tutte le aziende in tutte le situazioni. Vi sono modelli organizzativi
che si sono mostrati idonei in un certo momento dello sviluppo dellorganizzazione e
per alcune tipologie di aziende, e solo le aziende che si trovano in quella particolare
situazione possono trarre vantaggi nella sua adozione.
Vediamo ora quali sono i quattro punti di vista organizzativi in funzione dei sei
elementi visti in precedenza e da quali fattori sono caratterizzati:
- Organizzazione formale: strutture, norme, deleghe;
- Organizzazione reale e variabili organizzative: individuale, sociale,
tecnologico, organizzazione;
- Organizzazione come sistema socio-economico: organismo economico,
comunit sociale, organismo politico;
- Scuole e tecniche organizzative: teoria classica, relazioni umane, teoria sistemica.

Le pietre miliari di organizzazione aziendale:


ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DI TAYLOR(paradigma ONE BEST WAY)
Questo paradigma si basa sull'organizzazione scientifica del lavoro: rappresenta un
sistema chiuso, infatti non interagisce in modo considerevole con l'esterno, neanche
con il cliente e con le sue richieste. L'unica cosa che viene presa in considerazione
la produzione, in quanto pi si produce pi si pu vendere, dunque tutto incentrato
solo sulle macchine e sull'efficienza della produzione. Tutto viene fatto nel modo
ritenuto pi efficiente, puntando molto sulla quantit. Alcuni esempi erano le prime
catene di montaggio degli ultimi anni dell'800 (vedi la Ford). Anche oggi, che questo
paradigma non pi largamente utilizzato.
MODELLO DEI PRINCIPI ORGANIZZATIVI DI FAYOL
E basato sulla teoria dell'amministrazione, il cui paradigma si basa sul concetto di
gestione aziendale come fatto globale. La principale capacita delle persone che
occupano i gradini inferiori della scala gerarchica consiste nella capacita tecnica
professionale, mentre per coloro che stanno alla sommit la capacita primaria e
quella amministrativa. Anche questo paradigma per ha un'idea sistemistica
dell'azienda, e rappresenta un sistema chiuso. Anche in questo modello manca la
considerazione per il cliente. In pi ci possono essere altri aspetti negativi quali crisi
di coinvolgimento o di autonomia.
MODELLO BUROCRATICO DI MAX WEBER
Passiamo ora al modello burocratico di Max Weber (studio del modello di governo
prussiano ) il cui paradigma basato sul modello burocratico come organizzazione
legale e razionale. In questo modello, simile a quello di Fayol, la burocrazia e la
forma perfetta di organizzazione perch implica la precisione, la continuit, la
disciplina e laffidamento, cio la possibilit di fare assegnamento su di essa, sia da
parte del capo, che dei dipendenti.
Anche in questo caso viene limitato la libert personale. In una societ molto
burocratica infatti, si molto limitati, e questo va a scapito della fantasia e
dell'ideazione. Il lato positivo per che questo tipo di societ non permette caos.
MODELLO PSICO-SOCIALE DI MAYO
Passiamo ora al modello psico sociale di Elton Mayo, il cui paradigma si basa sulla
teoria dell'uomo sociale. Questa teoria afferma che in azienda bisogna considerare la
risorsa umana come la risorsa pi importante. Bisogna migliorare le condizioni di
lavoro dei dipendenti perch lavorerebbero meglio. L' industrializzazione, che portava
con se la specializzazione e la scomparsa di contatti diretti e personali era la fonte di
frustrazione e di deterioramento psicologico. Vediamo i tre punti cardine di questo
paradigma.
luomo e fondamentalmente motivato dai bisogni sociali ed ottiene dal
rapporto con gli altri il suo fondamentale senso di identit personale;

in conseguenza della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del


lavoro, il lavoro stesso e privo di significato; questo significato e quindi da
ricercarsi nei rapporti sociali che sul lavoro si formano;
luomo risponde meglio alla forza sociale del suo gruppo di pari che non
agli incentivi e ai controlli della direzione;
luomo risponde alla direzione nella misura in cui il suo superiore sa
soddisfare i suoi bisogni sociali e i suoi bisogni di accettazione.

MODELLO DI DOUGLAS MC GREGOR


Passiamo ora al modello di Douglas mc Gregor (anni sessanta) che si concentra sul
lato umano dell'impresa e mette a confronto i modelli di Mayo e di Taylor, in cui
possono qualvolta coesistere, trovandone una giusta misura che da un maggiore
equilibrio all'azienda. In breve mette assieme le seguenti visioni:
- Visione x: Luomo medio ha unevidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne
fa a meno. A causa delle caratteristiche umane di detestare il lavoro, la maggior parte
delle persone deve essere costretta, controllata, comandata, minacciata di punizioni.
Luomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare la responsabilit, ha
ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza;
- Visione y: Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro e cosa naturale
quanto lo svago e il riposo. Luomo pu esercitare lautodisciplina e lautocontrollo in
funzione degli obiettivi in cui e coinvolto. Limpegno nel perseguire determinati
obiettivi e in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento. Luomo
medio impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare, ma anche ad assumersi
responsabilit. La capacita di sviluppare un alto grado di fantasia, inventiva e
capacita creativa si trovano distribuite tra gli esseri umani. Nelle attuali condizioni di
vita aziendale le potenzialit intellettuali delluomo vengono utilizzate solo
parzialmente.
SCALA DEI BISOGNI DI H. A. MASLOW
Successivamente si passa alla scala dei bisogni di H. A. Maslow (anni
sessanta) basata sul paradigma delle motivazioni sul lavoro:
luomo cerca di essere maturo sul lavoro ed e capace di esserlo;
luomo e auto-motivato e auto-controllato;
non vi e una contraddizione tra lo sviluppo di se ed una efficiente
prestazione aziendale.
Vediamo i vari gradini di questa scala che rappresentano la possibile evoluzione a
livello lavorativo e personale di un dipendente. Ogni gradino potr essere per
raggiunto solo se anche i precedenti sono soddisfatti (anche se non per forza
l'evoluzione deve avvenire step by step):
- BISOGNI DI SOPRAVVIVENZA E DI SICUREZZA: L'uomo lavora
esclusivamente per sopravvivere e per avere una sicurezza a livello
economico.
- BISOGNI SOCIALI E DI AFFILIAZIONE: La persona incomincia ad avere
bisogno di sentirsi parte di qualcosa, di un gruppo.
- BISOGNI DELLIO E DI AUTOSTIMA: In questa fase l'individuo cerca di
sentirsi parte attiva del gruppo, la sua parola viene ascoltata ed anche
utile al gruppo.
- BISOGNI DI AUTONOMIA: Una volta che tutti capiscono il valore dell'individuo,
questo vuole realizzare un'ulteriore crescita, diventa lui il leader, non si limita a

proporre, le sue parole diventano comandi per gli altri, che lo apprezzano e lo
seguono;
- AUTO-REALIZZAZIONE: L'ultima fase prevede l'appagamento e la
realizzazione di un uomo non solo a livello lavorativo ma anche a livello
personale.
MODELLO DEGLI STILI DI MANAGEMENT DI LIKERT
Passiamo ora al modello degli stili di management di Rensis Likert cui paradigma
si basa sull'eccellenza del modello partecipativo.

Il paradigma prevede il seguenti punti:


carattere delle forze motivazionali;
carattere dei processi di comunicazione;
carattere del processo interazione- influenza;
carattere del processo decisorio;
carattere della fissazione degli obiettivi o delle disposizioni;
carattere dei processi di controllo;
caratteristiche di rendimento.
La visione di Likert prevede i seguenti modelli aziendali:
- Modello autoritario sfruttatore: il manager impartisce e impone la propria
autorit anche in modo non consono;
- Autoritario Benevolo: come il precedente, ma in questo caso il manager cerca
di imporsi con modi pi consoni e gentili;
- Autoritario Consultivo: anche qui prevista autorit ma viene lasciato spazio
al cambiamento, ma ci si limita a comunicare le idee ai sottoposti;
- Partecipativo di gruppo (management di tipo partecipativo): Si decide solo dopo
aver sentire il parere del team, secondo Likert questo l'unico che pu far
andare bene l'azienda.

MODELLO DEGLI STILI DI SELZNICK


Passiamo al modello degli stili di leadership di Philip Selznick il cui paradigma
basato su l'analisi e la leadership situazionale. Selznick si rif a Linkert ma aggiunge
un dettaglio in pi: la migliore azienda deve possedere una leadership situazionale,
ossia deve avere un leader elastico che si comporta, al di la di chi sia, diversamente in
base alle situazioni. I principali punti sono:
- Il capo prevede la decisione e la comunica;
- Il capo prende la decisione;
- Il capo espone delle idee e sollecita domande;
- Il capo prevede una decisione provvisoria, suscettibile di modifica;
- Il capo presenta il problema, ottiene suggerimenti e decide;
- Il capo stabilisce dei limiti e chiede al gruppo di prendere una decisione;
- Il capo permette ai collaboratori di operare liberamente, riservandosi
successivamente di negoziare la decisione, qualora siano necessari
dei correttivi.
MODELLO DELLINFLUENZA INTERPERSONALE DI ROBERT K. MERTON

Passiamo al modello dell'influenza interpersonale di Robert K. Merton il cui


paradigma basato sugli strumenti di adesione del consenso altrui in situazione di
interazione. In breve si deve raggiungere un fine ed il fine il consenso, ogni capo lo
devo ottenere e ci sono molti modi per averlo. Per arrivare al consenso ci sono due
aree principali: quella dell'imposizione e quella della negoziazione. Della prima
fanno parte coercizione (viene usata anche la violenza come forma pi pervasiva),
manipolazione (apparentemente migliore rispetto alla coercizione, si cerca di
essere autoritari benevoli imponendo il proprio volere), prototipi per l'imitazione
(vedi ad esempio i capi carismatici, si cerca di ottenere stima e apprezzamento per
cercare di essere imitati e seguiti). Della seconda invece fanno parte
chiarificazione (il capo rende chiari ed espliciti i suoi obiettivi, i collaboratori non
prendono parte alle decisioni ma devono essere informati, sentendosi quindi
coinvolti), consiglio e scambio (entrambe le parte guadagnano qualcosa, nessuno
ci va a perdere).
In conclusione tutto basato sul consenso.
MODELLO DELLA PRESA DI DECISIONI DI SIMON
Arriviamo al modello della presa di decisioni di Herbet A. Simon il cui paradigma
basato sulla teoria della razionalit limitata (ognuno a diversi livelli sa fare bene il suo
mestiere, non ci si riferisce a tutti ma a chi comanda). Si passa dal ragionamento
razionale al modello della razionalit e al concetto di decisione soddisfacente.
Vediamo alcuni punti fondamentali:
- esistenza di una precisa funzione di utilit cardinale (grado
numerico di gradimento);
- esistenza di un gruppo completo di strategie;
- esistenza di una distribuzione di probabilit di scenari futuri per ciascuna strategia;
- esistenza di una politica di massimizzazione dellutilit attesa per ciascun scenario.
MODELLO DI EMERY E TRIST
Passiamo al modello di F.E. Emery e di E.L. Trist il cui paradigma prevede la
convivenza tra sistema sociale e tecnologia. Le concezioni sono alla base dei sistemi
socio-tecnici.
Vediamo cinque aspetti fondamentali:
1. Il concetto di sistema aperto: ogni sistema scambia in continuazione con
lambiente esterno una serie di risorse in entrata (input) e in uscita (output),
che condizionano le variazioni del suo ambiente interno;
2. Il concetto di stabilit dinamica: un sistema socio-tecnico e capace di passare
spontaneamente a gradi superiori di eterogeneit e di complessit, continuando
ad operare con efficacia e con soddisfazione;
3. Il concetto di variet: il lavoro e una attivit di controllo e regolazione delle
modalit variabili con cui le risorse produttive si presentano. Il sistema deve
ridurre la variet e prestabilire tali modalit;
4. Il concetto di ottimizzazione congiunta: il sistema deve governare ed
ottenere una ottimizzazione congiunta delle funzioni sociali e delle funzioni
tecniche, ovvero la ricerca del risultato ritenuto pi soddisfacente;

5. Il concetto di controllo dei confini: lazione dei capi deve limitarsi ad


assicurare lafflusso regolare delle risorse, rimuovere strozzature e disturbi del
flusso e controllare che loutput sia quello programmato.
Gli stati sistemici:
- Efficienza: valore delle risorse impiegate rispetto a quelle prodotte;
- Efficacia: obiettivi programmati rispetto ai risultati raggiunti;
- Adattamento: Input ricevuti dall'esterno rispetto agli output prodotti per
l'esterno (in funzione con i clienti e con il tempo);
- Integrazione: rapporto tra gli adattamenti interni dei diversi settori. Funzioni
di coordinamento e gestione processi trasversali (i sistemi informatici pi
evoluti sono integrati);
- Sicurezza: grado di probabilit di mantenere in equilibrio gli stati
sistemici precedenti per un significativo arco di tempo. Deve
assicurare che durante i cambiamenti di stato l'azienda deve rimanere
stabile.
MODELLI DI DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE DI LAWRENCE E
LORSCH
Vediamo il modello della differenziazione e dell'integrazione di P.R. Lawrence e J.W.
Lorsch. Possiamo. In azienda giusto che ci siano i seguenti aspetti: la
differenziazione (caratteri che differenziano un tipo di sistema) e l'integrazione
(elementi che integrano). Della prima fanno parte i seguenti punti: funzioni e compiti,
ruoli, obiettivi, professionalit, culture e valori, interessi, anzianit, collocazione
geografica, provenienza da altri sistemi. Della seconda invece possiamo elencare:
gerarchia, procedure organizzative, politiche di gestione, piani e programmi, controllo
di gestione, comitati, gruppi di lavoro e task forces (realizzazione dello studio di
fattibilit), ruoli di integrazione, formazione.

MODELLO DELLE SETTE S


Negli 80 si diffonde nella cultura nipponica il cosiddetto modelle delle sette 's'. In
breve per essere competitivi, a differenza dell'approccio europeo o americano, la
qualit di un prodotto viene continuamente verificata in ogni fase. Questo garantisce
un alto grado di qualit, aiutato anche dall'usanza orientale di fidelizzazione (fedelt
alla propria azienda), assente invece nella cultura occidentale dove la qualit si
controlla a posteriori. Ogni persona inoltre auto responsabile. Possiamo riassumere
questi aspetti nel termine total quality. Elenchiamo ora le sette 's' che danno il nome
al modello.
- STRATEGIA: il processo di pianificazione per lo sviluppo futuro della organizzazione
sulla base degli obiettivi definiti. La variabile strategia si differenzia tra elaborazione
ed attuazione;
- STRUTTURA: definizione della distribuzione del lavoro, dei compiti, delle
funzioni e dei ruoli tra i membri della organizzazione ritenuta pi coerente
per il perseguimento degli obiettivi della strategia;
SISTEMI: le procedure, i meccanismi operativi, le politiche gestionali, ovvero tutta la
strumentazione di cui deve dotarsi lorganizzazione per essere efficace rispetto alla
propria missione e ai propri obiettivi;

STILE DI MANAGEMENT: i modelli di comportamento e gli atteggiamenti


dei leader e di tutto il personale, che lazienda vuole premiare, in quanto
ritenuti pi coerenti con il proprio modo di essere;
- STAFF (RISORSE UMANE): le politiche di gestione del personale, e quindi
tutto ci che concerne la motivazione delle persone sul lavoro, il grado di
partecipazione e il grado di identificazione negli obiettivi;
- SKILLS: i criteri per lo sviluppo professionale del proprio personale e le abilita
distintive acquisite: il miglioramento di abilita, conoscenze e competenze
costruisce leccellenza dellazienda;
- SUPEORDINATES VALUES: la serie di valori condivisi e super ordinati rispetto ai
modelli di comportamento abituali adottati da tutti rappresenta la cultura della
organizzazione, che funge da collante della stessa.

MODELLO CULTURALE: Organizzazione visibile e invisibile


Vediamo ora, rispetto al modello culturale cosa si intende per organizzazione visibile
e organizzazione invisibile. Per organizzazione visibile si intendono simboli
osservabili cerimonie, storie, slogan, comportamenti, abbigliamento, contesto fisico.
Per organizzazione invisibile invece si intendono valori fondamentali, assunti e
credenze, attitudini, sentimenti.

MODELLO CULTURALE ANTROPOLOGICO


Rispetto invece al modello culturale antropologico possiamo effettuare una
classificazione in base al tipo di organizzazione e al tipo di orientazione:
Gerarchica Procedurale: Burocratico;
Gerarchica Obiettivi: Chiesa o Partito;
Delega Procedurale: Tecnocratico;
Delega Obiettivi: Manageriale.

MODELLO STRATEGICO COMPETITIVO DI PORTER


Vediamo il modello strategico competitivo di Micheal Porter il cui paradigma basato
sull'organizzazione vista come strutture competitiva. Da questa competizione si trae
vantaggio. Questo modello pu essere letto come un compromesso tra ambito
competitivo e vantaggio competitivo. Vediamo come si rapportano questi due aspetti:
Ambito competitivo ampio Costi Bassi: leadership di costo;
Ambito competitivo ampio Unicit: differenziazione;
Ambito competitivo ristretto Costi Bassi: leadership di costo focalizzata;
Ambito competitivo ristretto Unicit: differenziazione focalizzata;

LE COMPONENTI COME SOTTOSISTEMI (Henry Mintzberg)


Vediamo i sottosistemi che un'organizzazione dovrebbe avere secondo Henry
Mintzberg:
- Vertice strategico: dirigenza;
- Livello intermedio: attivit intermedie che vengono effettuate;
- Nucleo operativo: base operativa pi ampia;
- Tecno struttura: gestione degli impianti dei sistemi informativi;
- Staff di supporto: amministrazione, marketing, ecc.

Mission, Vision e valori


Una buona azienda dovrebbe inoltre chiarire la mission, la vision e i valori, che sono
gli elementi fondamentali di aggregazione e motivazione.
La mission di unazienda lespressione del motivo per cui essa esiste ed articolata
in maniera tale che definisce il suo campo di affari e unifica gli sforzi. Una mission ben
definita da un significato agli scopi e stabilisce i parametri per la focalizzazione degli
sforzi e delle risorse.
Per costruire una mission bisogna rispondere alle domande:
Chi siamo/vogliamo essere?
Quali sono i nostri clienti? Quali i prodotti e servizi da offrire al mercato?
Come vorremmo essere ricordati?
Alcune azienda talvolta cambiano la loro mission come gi spiegato nei capitoli
precedenti. La mission viene quindi sviluppata in modo da:
adattarsi meglio ai cambiamenti imposti dallambiente esterno;
identificare (e soddisfare) in modo pi puntuale i bisogni (impliciti, espliciti e
latenti) e le attese dei clienti e dei soggetti istituzionali;
consentire una maggiore identificazione e motivazione (committment) dei
dipendenti interni, dei fornitori, dei dealer, etc..
La vision la rappresentazione di una situazione aziendale futura ambiziosa,
desiderabile, significativamente migliore di quella attuale, in cui le persone di
unorganizzazione credono al punto di volerla realizzare con forza. Una buona vision
:
chiara;
coinvolgente;
facile da ricordare in linea con i valori aziendali e personali;
capace di soddisfare le esigenze dei portatori di interesse della organizzazione;
crea integrazione, allineamento.
Una buona vision capace di mobilitare impegno e energie delle persone ed implica:
contenuto etico riconosciuto a livello personale;
processo di costruzione partecipazione;
integrazione con processi di change management.
I valori rappresentano le convinzioni base di un individuo o unorganizzazione in
base alle quali essi decidono che un modo di agire o di condurre la propria vita
socialmente e personalmente pi adeguato rispetto ad un modo diverso o opposto. I
valori contengono gli elementi di giudizio rispetto ai quali un individuo o
unorganizzazione si fanno unidea di cosa sia giusto e cosa sbagliato.

Knowledge Management
Tutt'ora quando si parla di innovazione ci si riferisce prevalentemente al know how
acquisito nel tempo. Ci che nell'ambito aziendale deve sempre crescere il sapere,
ma non facile perch spesso che si trova ai vertici per non perdere autorit non
incline facilmente ad acquisire nuovo know how. L'azienda per crescere deve essere
l'integrazione tra risorse umane ed informazione.

La risorsa fondamentale la conoscenza, e questa deve essere gestita ed


proprio questo il concetto di knowledge management.
Rivediamo brevemente il concetto di conoscenza esplicita e di conoscenza tacita.
Quella esplicita o tangibile costituita da informazioni strutturate, come dati,
brevetti, pubblicazioni, regole, procedure, curricula. Ovvero tutto ci che fruibile,
trasmissibile e conservabile. Quella tacita o intangibile riguarda informazioni non
esprimibili, come le competenze, i valori, le esperienze individuali, le intuizioni, le
capacit e le conoscenze, che poi rappresentano il patrimonio pi forte e pi vero di
tutto il Know How aziendale.
Possiamo sottolineare che il know how aziendale l'unione dei due aspetti, anche se
prevalentemente espresso dal secondo.
Le conoscenze di ogni individuo diventano le conoscenze di tutta lazienda che poi le
riporta sulle sue stesse risorse.

Impresa innovativa
Possiamo dire che unimpresa davvero innovativa quando ha la capacit di
cambiare rinnovandosi, mettendo in atto la ricerca continua e quotidiana della
migliore performance sia interna che esterna, con una predisposizione culturale al
cambiamento. Nella pratica, significa attuare tre passaggi:
1. una triplice e parallela innovazione di tipo culturale, organizzativa e
tecnologica;
2. una visione integrata di azienda come sistema;
3. una introduzione di parametri caratterizzanti e imprescindibili.
1) Triplice e parallela innovazione
-innovazione culturale: occorre, da un lato, favorire in tutte le componenti aziendali
una semplice esplosione di idee, liberando la mente di ogni risorsa da barriere e
vincoli classici che inibiscono lo svolgimento creativo della propria attivit e, dallaltro,
convogliare queste forze nella direzione giusta e utile per il miglioramento degli
standard produttivi o di servizio;
-innovazione organizzativa: occorre un modello organizzativo che si ponga al di fuori
di schemi tradizionali e che dia la possibilit di inserire nuove modalit di approccio al
lavoro e di convivenza. Parliamo di modelli organizzativi che prediligono una struttura
a rete e non gerarchica, dove il focus sulle informazioni, la conoscenza e le persone
e non sui capitali, dove la motivazione si basa sul raggiungimento di obiettivi di team e
non per dare soddisfazioni ai propri responsabili, dove le relazioni sono basate sulla
cooperazione e non sulla competizione. Una organizzazione orizzontale, dove
linnovazione guidata dallutente e non solo dalle tecnologie e dove si utilizza non
solo uno spirito di squadra, ma una vera intelligenza collettiva;
- innovazione tecnologica: la tecnologia deve procedere di pari passo con
lorganizzazione e limpresa quindi deve dotarsi di tutto il necessario che le permetta di
rendere lazienda la pi aperta e visibile possibile. Portare lazienda sul web e in
particolare sul web 2 o su quello semantico (web 3) vuol dire creare una
organizzazione che funzioni in modo social tra i settori aziendali, tra azienda e
azienda, tra azienda e clienti, tra azienda e collaboratori.
2) Visione integrata di azienda come sistema
Lazienda pu essere vista come sistema perch se pensiamo allazienda, possiamo
intuire facilmente che le tre componenti necessarie per definire un sistema sono

facilmente individuabili: finalit: obiettivi dellimpresa; funzioni: processi, progetti,


relazioni; strutture: ambiente fisico, organizzazione ecc.
Lazienda soprattutto un sistema aperto, in quanto ha delle risorse (finanziarie,
personale, ecc) che scambia con l' esterno, e momento per momento possiede
un certo stato perch ci sono pi soggetti che scambiano informazioni con l'
esterno. Ha dei processi, che sono legate alla parte dinamica (attivit trasversali
che hanno un punto d' inizio e uno di fine), attraverso i quali le risorse vengono
scambiate e gestite .
Inoltre deve definire una mission e una vision che realizzeranno una strategia,
da cui si definiscono le idee guida.
Le idee guida sono quelle che si devono trasmettere ai dipendenti e, giorno per
giorno, ognuno cerca di fare qualcosa per la strategia futura, solo cos si
raggiungeranno gli obiettivi. Si distinguono in idee guida esterne, che afferiscono
il modo di porsi sui mercati, e idee guida interne che interessano le modalit di
gestione dellorganizzazione.
ESEMPI IDEE GUIDA:
- Lavorare in qualit (interna): precisi, puliti, organizzati, sicuri. Fare in modo che
il cliente abbia piacere a tornare in quell'azienda per ricevere un determinato
servizio.
- Rispetto per il Cliente (esterna): disponibilit, sorriso, gentilezza, puntualit, i
propri problemi vengono lasciati altrove, sul posto di lavoro si pensa solo al
benestare del cliente.
- Essere innovativi (pu essere vista sia come interna che esterna): primi nelle
tecnologie, lanciare gli ultimi ritrovati.
- Cultura dImpresa: senso aziendale, risparmio, rispetto tra colleghi..
- Essere competitivi: conoscenze, esperienze, efficienti, efficaci..
- Essere affidabili: trasmettere sicurezza, serenit, tranquillit
- Motivare il personale: gestione delle risorse, iter di carriera, formazione.
- Economia in ordine: bilanci giusti e trasparenti, societ in attivo..
- Forza di mercato: ottima conoscenza, arrivare per primi sul mercato..
- Capacit di cambiare: nuovi prodotti, nuovi servizi
- Clima organizzativo: ottima organizzazione e partecipazione
- Eleganza: vestire i propri dipendenti alla moda

Tipi di sottosistemi che possono esistere in un sistema aziendale:

- Sistema formale: pu essere visto come un insieme di regole e


disposizioni (ad esempio regole disciplinari e comportamentali);
- Sistema sociale: rappresenta il clima organizzativo (definisce il modo di
-vivere nell'azienda, che viene anche percepito dal cliente);
- Sistema individuale: personale, processi, disposizioni (ruolo che hanno
nell'azienda);
- Sistema tecnologico: processi di produzione, insieme di attrezzature.
3) Parametri caratterizzanti e imprescindibili:
- Conoscenza: Non solo know-how, ma know-who. La conoscenza il patrimonio
pi rilevante in una impresa innovativa e ne costituisce la vera ricchezza, per cui va
salvaguardata, estrapolata da ciascuna risorsa interna ed esterna, conservata,
resa disponibile su diversi supporti e diffusa allinterno dellorganizzazione.
Soprattutto occorre intervenire sulla knowledge-working che permette di avere
immediatamente informazioni sulla propria attivit, la disponibilit di esperti,
lapproccio creativo al problem-solving.
- Management: Pi leader che manager. Favorire la crescita delle risorse con
motivazione e incentivazione. Fare in modo che le idee si trasformino in valore
aggiunto, apportando valorizzazione del business.
- Comunicazione: Gestione ottimale della comunicazione a tutti i livelli per favorire
lo scambio continuo di opinioni, esperienze, competenze e la corretta fruibilit dei
messaggi, utilizzando le nuove potenzialit tecnologiche, come le videoconferenze,
linstant messaging, il voice mail, la chat, le comunicazioni e collaborazioni via web,
forum, oltre naturalmente i canali tradizionali.
- Cliente: Lazienda deve focalizzare lattenzione in modo prioritario nei riguardi del
cliente. I suoi prodotti/servizi devono essere indirizzati ai bisogni espressi e latenti
del cliente che va coinvolto sin dalla fase iniziale del processo produttivo.
- Cultura dimpresa: Si riferisce alla parte tacita e informale dellimpresa, alle
caratteristiche sui comportamenti, atteggiamenti, valori aziendali. Al modo di porsi
tra tutte le risorse, allinterno e allesterno, al modo di pensare lazienda, al modo di
stare in azienda, alla condivisione e accettazione da parte di tutti i componenti di
una cultura aziendale.

L'azienda virtuale
Unorganizzazione virtuale non esiste in senso fisico, non ha linee di produzione n
uffici che possono facilmente essere identificati. Lazienda virtuale esiste solo su una
rete di comunicazione e rappresenta una partnership di aziende o individui che
vogliono fornire un prodotto o un servizio specifico. Al livello minimo limpresa virtuale
pu essere rappresentata come una nebulosa di esperienze che esiste soltanto per
raggiungere un preciso scopo produttivo. Non appena lo scopo viene meno,
lorganizzazione virtuale si scioglie e si riforma poi per un successivo progetto .

L'organizzazione virtuale presuppone questi punti:


Dematerializzazione delle risorse ;
Flessibilit delle procedure ;
Connessione interaziendale ;
Instaurazione di partenership ;

Creazione di ambienti di lavoro virtuali .


Vediamo le caratteristiche principali di un'organizzazione virtuale:
Eccellenza: Ogni partner porta le sue competenze migliori in modo che
ciascuna funzione o processo ai massimi livelli di qualit: una cosa che
nessuna azienda singola pu ottenere;
Opportunismo: la partnership tra professionisti informale, meno permanente
e pi opportunistica. Le aziende e le persone si uniscono per specifiche
opportunit di mercato e poi si sciolgono quando lopportunit viene meno;
Tecnologia : Le reti aiutano le aziende e le persone a lavorare
insieme e costituiscono lossatura organizzativa delle aziende
virtuali ;
Fiducia : I partners diventano pi confidenti luno verso laltro. Il
successo dellimpresa virtuale, infatti, dipende dalla cooperazione che
si instaura;
Assenza di confini : E estremamente difficile dire dove inizia una
organizzazione o un professionista e dove inizia laltro: la caratteristica delle reti
tale che ognuno pu lavorare da posti diversi e in tempi diversi.

Impresa Web
Oggi, anche grazie ad Internet, avanza una quarta forma di azienda virtuale, che pu
essere definita Impresa Web (Lorenziand Baden-Fuller, 1995; Hagel, 1996).
Limpresa Web rappresenta un nuovo concetto grazie al grado e allintensit della
cooperazione tra i partner. Il modo migliore per sviluppare nuovi servizi di assicurare
che la complessit della Rete sia realizzata sin dallinizio. Un vantaggio competitivo
viene quindi a queste aziende che non solo sono in grado di costruire una rete, ma
anche di usarla per far leva sul mercato .

Crescita dei sistemi informativi


I S.I. sono governati da un ciclo di vita ad hoc:

- Pianificazione dei sistemi informativi:


- Analisi preliminare;
- Studio di fattibilit;
- Selezione e tempificazione.
- Sviluppo dei sistemi informativi:
- Progettazione;
- Realizzazione;
- Avviamento.
- Gestione dei sistemi informativi
- Esercizio;
- Check-up.
La pianificazione dei S.I. si divide in tre fasi:
1) Analisi preliminare: Si esaminano i problemi aziendali che possono richiedere
interventi di natura informatica. Si effettua un esame dello stato del sistema
informativo automatizzato a fronte delle esigenze strategiche e operative
dellazienda identificando, per grandi linee, i principali interventi da effettuare.
2) Studio di fattibilit: Insieme di attivit di analisi tendente a definire il progetto
stesso nelle sue linee generali. Il risultato di uno studio di fattibilit un
documento che, in corrispondenza ad una specifica esigenza rilevata, descrive
con sufficiente approssimazione una possibile soluzione informatica.
3) Selezione e tempificazione: Include un insieme di attivit decisionali in base
agli studi di fattibilit eseguiti, valuta la convenienza dei singoli progetti
assegnando la priorit relativa, identifica i progetti da avviare e ne stabilisce
lordine e i tempi di realizzazione, dispone limpiego delle risorse nei singoli
progetti, tiene presente il budget di spesa complessivo.

Lo sviluppo dei S.I. si divide in tre fasi:


1) Progettazione: un insieme di attivit che tendono a dettagliare e a
documentare le componenti caratteristiche di ogni singola applicazione in
via di sviluppo e le loro interdipendenze reciproche nonch i relativi tempi di
realizzazione e gli impegni delle risorse.
2) Realizzazione: Predisposizione delle risorse necessarie alla realizzazione,
realizzazione della soluzione informatica, test delle caratteristiche della
soluzione dal punto di vista funzionale, rispetto alle specifiche di progetto,
ed eventuali aggiustamenti o affinamenti.
3) Avviamento: si struttura in un test operativo (sul campo) delle
caratteristiche funzionali dellapplicazione, successivamente avviene la
verifica del livello di accettazione delle nuove procedure da parte degli
utenti finali, seguita dall'dentificazione e soddisfacimento delle eventuali
necessit di rifinitura dellapplicazione e dei bisogni di formazione e di
addestramento degli utenti, per poi passare all'attuazione dei cambiamenti
organizzativi necessari per mettere in esercizio la nuova soluzione
informatica, poi si passa al file building (caricamento dei dati nei nuovi
archivi previsti dalla procedura) ed infine alla gestione del parallelo tra le
vecchie procedure e il nuovo sistema.

La gestione dei S.I. si divide in due fasi:


1) Esercizio: Elaborazione dei dati, custodia e protezione del patrimonio dei dati,
mantenimento in funzione e controllo dei mezzi tecnologici, gestione ordinaria
del personale specialistico, manutenzione delle applicazioni e dei supporti
tecnologici, gestione straordinaria delle risorse specialistiche, supporto agli
utenti.
2) Check-Up: Il check-up dei sistemi informativi un insieme di attivit,
condotte in maniera strutturata, rivolte alla verifica estemporanea, al
controllo periodico, oppure al monitoragg.io continuo dello stato di salute
del sistema informativo aziendale.

Principi e metodologie per lo sviluppo di sistemi


Nel corso degli ultimi decenni si sono sviluppate varie scuole di pensiero ed approccio
allattivit di sviluppo del sw.
I pi significativi modelli proposti nel passato sono stati:
- A cascata (waterfall) , dove le varie fasi sono concatenate in sequenza
e ciascuna trasmette alla successiva tutte le necessarie informazioni per
la prosecuzione delle attivit, necessario il ricorso a teams di lavoro e
ad adeguate strutture organizzative;
- A spirale , applicato inizialmente in ambienti militari molto strutturati, consente
di effettuare uno sviluppo in pi tornate, producendo ogni volta un prototipo,
vantaggio che permette di raffinare lo schema o di focalizzare lattenzione su
aspetti essenziali, con il beneficio di evidenziare tutti gli oggetti a diversi livelli di
funzionalit (modelle a prototipazione);
- Schema a prototipo sincronizza e stabilizza , dove si susseguono alcuni
cicli di sviluppo (in genere tre) che consentono contemporaneamente al rilascio
di un nuovo prototipo, la possibilit di perfezionare e completare le specifiche

del prodotto in corso di progettazione. In questo modo si riesce a rendere


sempre pi stabili il prodotto e le sue specifiche, sincronizzando le attivit di
definizione, sviluppo e messa in opera del programma stesso. Anche in questo
caso le fasi pi strutturate della verifica del sw avvengono al termine della
versione definitiva. Altra caratteristica di questo metodo, comune a quello a
spirale, di non richiedere la completa definizione delle specifiche di prodotto
alle prime fasi, cosa invece ritenuta obbligatoria nel modello a cascata;
A rilasci incrementali, dove si procede analogamente con diversi prototipi,
ciascuno dei quali succede al precedente non solo per le maggiori funzionalit,
ma anche per la maggiore profondit e completezza delle verifiche effettuate sul
prodotto. Per ogni modello importante evidenziare lanalisi di rischio effettuata
sin dallinizio e durante la quale sono individuate aree critiche, per stabilire le
pietre miliari (milistones) ed i rilasci previsti nel corso del progetto.

Fasi del ciclo di vita dei sistemi informativi


Inizialmente si riteneva che lo sviluppo di un sistema potesse essere condotto
mediante un approccio sequenziale, cos detto a cascata (waterfall) in cui una volta
stabiliti gli obiettivi ed i requisiti, si procedeva allanalisi del sistema, alla
progettazione, alla realizzazione, test ed avvio operativo. La complessit crescente
dei sistemi ha reso impraticabile questo approccio, infatti le attivit di analisi e
progettazione di un grande sistema si presentano di tale lunghezza, tale da
ritardare lavvio del sistema che diventa quasi obsolescente prima ancora di essere
realizzato. Lasciando quindi relegato il metodo di sviluppo a cascata ai sistemi di
piccole dimensioni, si procede ai sistemi evolutivi, ovvero agli approcci che fanno
uso di prototipi del sistema, in cui la totalit delle specifiche viene prima suddivisa e
poi si provvede allanalisi, progettazione e realizzazione, rilasciando via via le
funzionalit disponibili, rivedendole sulla base delle prime risultanze, questo grazie
al diffondersi di strumenti, ambienti e sw flessibili in grado di accogliere modifiche a
quanto gi sviluppato.

Fasi del ciclo di vita evolutivo :


-Pianificazione : la fase che viene svolta con periodicit stabilita (circa 3 anni) in
cui si pianificano i progetti e le attivit di sviluppo, manutenzione e gestione del
sistema informativo, dopo aver analizzato gli obiettivi che ci si propone e tenuto
conto dei vincoli organizzativi e di risorse, coerentemente con gli obiettivi e le
risorse dellorganizzazione nel suo complesso ;
-Assessment e benchmarking : Lassessment costituito dalle attivit di verifica
del funzionamento di un sistema informativo (check-up), in termini di rispondenza
alle attese dellorganizzazione e di efficienza interna. Il benchmarking il confronto
dei risultati ottenuti dallassessment con i parametri di riferimento dei sistemi
informativi di realt analoghe a quella di riferimento;
Reingegnerizzazione dei processi: la fase in cui, identificati uno o pi processi
critici per lorganizzazione, si procede ad una loro analisi e ridefinizione, al fine di

migliorare i prodotti o i servizi risultato di tali processi. Il ruolo principale dei sistemi
informativi nella reingegnerizzazione quello di garantire la coerenza delle attivit
che costituiscono il processo e di migliorarne lefficienza;
Studio di fattibilit : Si riferisce ad un insieme di attivit che portino a decidere se la
realizzazione di un sistema possibile, a quali costi e sotto quali vincoli. Lo studio
di fattibilit ha lobiettivo pi generale di esaminare diverse alternative di
realizzazione, definire architetture tecniche e applicative, valutare benefici e costi e
produrre un piano di sviluppo del sistema;
-Analisi : Lobiettivo dellanalisi lapprofondimento dei requisiti di un sistema per
produrre una descrizione che sia:
formalizzata, ovvero espressa con un linguaggio non ambiguo e capace di
rappresentare in modo soddisfacente il sistema analizzato;
integrata, ovvero riferita a tutto il sistema esaminato; indipendente dallambiente
tecnologico, ovvero concentrata sugli aspetti funzionali, senza essere condizionata
dalle scelte tecnologiche.
-Progettazione : La progettazione pu essere definita come la traduzione delle
specifiche di analisi in strutture tecniche, ed quindi dipendente dalle scelte
tecnologiche. Infatti spesso si dice che lAnalisi stabilisce cosa il sistema deve
fare, mentre la progettazione stabilisce il come ;
-Affidamento delle attivit di realizzazione : Le grandi aziende preferiscono
tenere allinterno le pi alte competenze dei sistemi informativi, mentre per le
attivit di realizzazione risulta pi economico affidarle allesterno, fermo restando il
controllo sia in fase di progettazione che di attuazione e di verifica finale.
importante curare gli aspetti di affidamento delle attivit di realizzazione che
presentano sia risvolti tecnici che di tipo giuridico e amministrativo;
-Realizzazione : Consiste nella realizzazione effettiva dei sistemi, nelle varie
componenti. Ossia:
Infrastrutturali (acquisizione delle piattaforme hardware e software e di
comunicazione) ;
Applicative (esigenze percettive degli utenti finali) .
-Manutenzione : Comprende tutte le attivit per garantire ladeguatezza dei sistemi
in esercizio. CI sono diverse tipologie di manutenzione:
Correttiva (errori non riscontrati in fase di realizzazione) ;
Evolutiva (cambiamenti delle esigenze degli utenti finali) ;
Adattiva (adeguarsi alle innovazioni tecnologiche) .
-Gestione e conduzione : Attivit necessarie a rendere operativo e continuo il
funzionamento dei sistemi. Tra cui:

Attivit di back-end : Continuit, disponibilit, affidabilit, sicurezza e


integrit dei sistemi ;
Servizi di front-end: Consentire la semplificazione dei servizi per gli utenti .
-Project Management : una fase trasversale necessaria per effettuare la
pianificazione operativa ed il controllo delle attivit, attraverso la gestione di
processi anche complessi, non appartenenti alla sfera dei sistemi informativi .

Paradosso Informatico (Filippazzi)


I manager sono abituati a pensare in modo deduttivo, ovvero definito un problema
cercarne e pesarne le possibili alternative di soluzione, invece con le opportunit
informatiche devono applicare un nuovo metodo di ragionamento, quello
induttivo, creativo.
Si tratta di capovolgere lapproccio tradizionale, concependo prima una soluzione
audace, in grado di portare rilevanti vantaggi allimpresa e solo dopo, pensare ai
singoli problemi a cui tale soluzione pu con successo applicarsi.
Per la prima volta oggi possibile realizzare strutture informatiche in grado di
cambiare alla stessa velocit delle esigenze dellutenza, basandosi su tre Fattori
strutturali:
- architetture aperte: sono correlate con la distribuzione di risorse informatiche e con
standard di elaborazione e comunicazione. Standard vuol dire poter costruire
liberamente un s.i. utilizzando moduli hw e sw di fornitori diversi, senza
condizionamenti. Architettura aperta significa flessibilit e rapidit di adattamento
del s.i. alle esigenze dellazienda;
- middleware: infrastruttura che si colloca tra le applicazioni dellutente e le
piattaforme di elaborazione e comunicazione del sistema. E possibile cambiare con
questa infrastruttura il paradigma di sviluppo del sw, partendo da moduli esistenti,
anzich creare tutto ex-novo, consentendo quindi di velocizzare in modo sostanziale lo
sviluppo di nuove applicazioni, collo di bottiglia dei s.i. prima.
- Orientamento ad oggetti: metodologia che incide sulla strutturazione in modo
modulare, consentendo ai s.i. di essere facilmente modificabili e reattivi ai
cambiamenti.
Un sistema informativo dicesi ideale quando in grado di soddisfare a pieno i
requisiti di vari tipi di utenti. I requisiti non sono statici, ma si sviluppano e si modificano
nel tempo. Le performance di una organizzazione possono essere
ricondotte a quattro indicatori principali:
- Rapporto prezzo/prestazioni dei prodotti o servizi, capacit sia tecniche che
organizzative del fornitore;
- Tempestivit dellofferta, correlata alla capacit di anticipazione e di innovazione
della struttura;
- Adattivit, disponibilit a modificare prodotti/servizi offerti in accordo a specifiche
esigenze dellutente;
- Qualit, intesa sia come propriet intrinseca del prodotto/servizio che come capacit
di supportarne limpiego. Entrano in gioco in questo ambito le strutture di logistica,
manutenzione, consulenza, addestramento che lorganizzazione mette a disposizione
dellutente.

EniChem2000
LEniChem si occupa della produzione di prodotti chimici, derivanti dal petrolio.
Lo scopo del piano aziendale era quello di rivedere tutta lorganizzazione della societ,
renderla pi efficiente, pi efficace, pi vicina ai clienti perch i competitors stavano
avanzando moltissimo, far in modo di azzerare le perdite e tornare ad avere ricavi in
breve tempo, ed informatizzare lintera societ.
In pratica si voleva passare da unazienda tradizionale a una societ per processi
organizzati.
Il progetto quindi si pone come obiettivo la realizzazione entro il 2000 del nuovo
sistema informativo integrato, basandosi sul pacchetto integrato SAP R/3 (Software
Application Program, sviluppato in Germania). Il cambiamento doveva avvenire
attraverso la reingegnerizzazione dei processi (tramite il BPR), e lintegrazione dei
sistemi.
La reingegnerizzazione prevedeva:
Revisione critica del modo di operare
Disegno di nuovi percorsi interfunzionali
Superamento della visione dellimpresa per funzioni a favore di un
approccio basato sui processi
Supporto del S.I.
Lintegrazione dei sistemi prevedeva:
Integrazione dei sistemi informativi: unicit della piattaforma e del sw
applicativo
Integrazione di processo: gestione dei sistemi per blocchi logici di processo
Integrazione aziendale: informazione dai sistemi per il monitoraggio dei
processi e la correlazione tra processi.
Laspetto pi importante di questo progetto, per, il cambiamento culturale, che ha
un forte impatto sulla cultura aziendale, attraverso: la valorizzazione delle capacit e
delle professionalit a livello di team e individuale, la visione dellazienda per processi,
la flessibilit e rapidit nelladattarsi al cambiamento, la collaborazione diffusa, la
misura dei risultati e la condivisione degli obiettivi.
Il Master Plan, ovvero lanalisi dello studio di fattibilit, durato un anno e ha portato
questi risultati:
Definizione del piano di realizzazione (tempi, risorse, organizzazione)
Proposta per unarchitettura applicativa centralizzata
Individuazione dei costi e dei ritorni
Definizione del piano dazione a breve
Fasi di realizzazione del progetto:
1. Master Plan
2. Modello a tendere e piano di realizzazione
3. Prototipo e disegno
4. Realizzazione piloti
5. Diffusione

Il criterio di diffusione basato su KIT integrati (Materiale per formazione e


documentazione, Software, Competenze, sviluppati dai gruppi di lavoro, per garantire
RAPIDITA e STANDARDIZZAZIONE.
Caratteristiche nuovo Sistema Informativo:
o Visione integrata dellazienda
o Integrazione funzionale e geografica
o Disponibilit tempestiva di informazione complete, coerenti, aggiornate a tutti i
livelli
o Riduzione dei flussi cartacei
Tecnologia nuovo Sistema Informativo:
o Sistemi Integrati
o Soluzioni standard
o Reti integrate di trasmissione dati
o Stazioni di lavoro intelligenti (interfacce grafiche)
o Informazioni univoche
o Miglioramento del livello di servizio
o Maggior efficienza
o Sicurezza delle informazioni
Cultura/Organizzazione nuovo Sistema Informativo:
o Valorizzazione delle capacit a livello individuale e di team
o Visione di processo (interfunzionale)
o Condivisione di obiettivi
o Collaborazione/Partecipazione diffusa
o Misura dei risultati
Fattori critici di successo(Fcs):
Disponibilit degli utenti a tempo pieno
Bilanciare la reingegnerizzazione
Sentire proprio il progetto
Dare ampia autonomia al project team
Investire nella formazione
Chiarezza negli obiettivi evitando ripensamenti
Parlisi da Analisi
Procedere per obiettivi
Rallegrarsi per i successi riportati

TESINE

BUSINESS INTELLIGENCE
La Business Intelligence comprende tre punti di vista:
prendere pi velocemente decisioni migliori, significa migliorare una o tutte
le parti del processo, in modo da avere un numero maggiore di decisioni
eccellenti. Migliori decisioni hanno come risultato un migliore conseguimento
degli obiettivi aziendali.
convertire i dati in informazioni, significa utilizzare delle tecnologie per
risolvere il gap di analisi che si crea tra le informazioni che i decision maker
richiedono e gli enormi volumi di dati che le aziende raccolgono ogni giorno.
utilizzare un approccio razionale per la gestione, comprende molti aspetti:
- Utilizzo di metodi organizzati e di tecnologie per analizzare i dati;
- Sperimentazione con approcci alternativi e monitoraggio del feedback sui
risultati;
- Comprendere che le persone non sempre sono razionali.

Fasi/Struttura della Business Intelligence

Analisi: i sistemi BI permettono di creare nuovi modelli mentali che


sostituiscono quelli vecchi, consentendo di farsi le domande giuste.

Percezione: la BI ben organizzata porta alle percezioni ma fornisce anche dati


chiari, modelli, logica e strumenti di analisi per aiutarci a vendere lintuizione.

Azione: essendo supportata da una forte analisi e da una BI molto dettagliata,


pu essere prodotta in tempi rapidi.

Misurazione: la BI permette limpostazione di alcuni standard e benchmark per


il monitoraggio delle prestazioni e per fornire il feedback in ogni area funzionale
dellattivit.

DAI DOCUMENTI AL SOCIAL WEB


ECM secondo AIIM?
Con il termine Enterprise Content Management si intende l'insieme di strategie,delle
tecnologie e degli strumenti usati per la cattura, la gestione, la memorizzazione,
l'archiviazione e la distribuzione di contenuti e documenti relativi allo svolgimento dei
processi organizzativi.

Text Mining
Metodi e tecnologie per analizzare e comprendere testi che si fondano su metodi
per il trattamento del linguaggio naturale (Natural Language Processing).
Ecco alcuni esempi di ambiti dove applicare gli strumenti di Text Mining:
-Classificazione automatica di articoli da quotidiani (ad esempio per la
redazione di rassegne stampa)
-Classificazione automatica di documenti elettronici allinterno di intranet
aziendali
-Analisi automatica dei Curriculum vitae
-Gestione e categorizzazione automatica delle e-mail e assistenza automatica

alla clientela (ad esempio allinterno di applicazioni di Customer Relatioship


Management)
-Analisi dellimmagine aziendale tramite informazioni estratte dal web e delle
opinioni dei consumatori estratte da newsgroup e forum on-line
-Gestione di domande in linguaggio naturale (ad esempio su motori di ricerca)

Mappatura di un processo
La mappatura consiste nella rappresentazione visuale degli elementi logici
che costituiscono il processo (attivit, input, output, ruoli organizzativi, ecc.)
ed utilizzata per comprendere e condividere il funzionamento del processo.
Benefici:
Creare un glossario condiviso, chiarire ruoli, abilitare misurazione e controllo
del processo, supportare iniziative di reengineering
Tecniche di mappatura:
1. Metodologia IDEF-0
2. Flowchart
3. Event Driven Process Chain (EPC)
4. RACI

PEC
La PEC consente lattestazione certificata di:
-Orari di spedizione e consegna
-Certezza dellintegrit del contenuto
-Certezza del mittente e destinatario
I soggetti che vengono coinvolti dal processo di trasmissione
del messaggio PEC sono 4:
-Il mittente del messaggio
-Il gestore PEC del mittente
-Il gestore PEC del destinatario
-Il destinatario del messaggio

IL FUTURO DELL'INFORMATION
Green ICT
Il Green ICT linsieme delle tecnologie, dei prodotti, dei servizi e dei modelli che
possono influenzare in maniera positiva la trasformazione ecologica del Mondo,
guidandolo verso gli obiettivi di ecosostenibilit.
Quando si parla di Green ICT, ci si riferisce allapplicazione di interventi green, a tutti
quei processi e prodotti strettamente legati al settore dellindustria ICT e tutte quelle
iniziative a livello internazionale che hanno come obiettivo comune il risparmio
energetico.

Cloud Computing
Il Cloud rappresenta un insieme di tecnologie che permettono sotto forma di un
servizio offerto da un provider al cliente, di memorizzare, archiviare ed elaborare dati
grazie allutilizzo di risorse hardware/software distribuite in Rete.
Il Cloud computing permette:

una complessiva riduzione dei consumi energetici dovuta principalmente a


fattori quali la virtualizzazione che consente di eliminare molti apparati fisici pur
offrendo
servizi di calcolo, storage e rete altamente efficienti e scalabili;
il calo dei consumi per il condizionamento dei locali, grazie allopportunit di
concentrare migliori sistemi di raffreddamento delle apparecchiature IT;
la possibilit di gestire in modo migliore le risorse dei Data Center, grazie ad
approccio centralizzato e coordinato;
l utilizzo pi efficiente delle risorse di rete, in modo da offrire elevata potenza
calcolo a minor impatto ambientale.
Modelli di Cloud:
Private Cloud: i servizi utilizzano risorse di propriet del provider (Dropbox,
Google Drive, servizi mail..)
Public Cloud: i servizi utilizzano risorse non di propriet del provider(Amazon
Web Services).
Hybrid Cloud: servizi offerti su infrastrutture ibride modalit privata + pubblica

Cognitiv Computing
Grazie ad essa saremo in grado di creare computer capaci di costruire la loro
conoscenza e quindi imparare, comprendere il linguaggio naturale e le ambiguit che
lo caratterizzano, ragionare ed interagire in maniera pi naturale con gli esseri umani.
Nel tempo, i computer cognitivi si avvicineranno sempre pi a simulare i
comportamenti di un cervello umano, un settore quindi strettamente collegato con
lintelligenza artificiale. In questo modo essi potranno essere di grande aiuto nella
risoluzione di complesse problematiche mondiali, grazie ad una notevole destrezza nel
gestire grandi quantit di dati (Big Data) e ad una velocit di gran lunga superiore a
quella delluomo.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO IN RETE


Legge di Grosch
Grosch fu il primo ad identificare empiricamente una relazione curvilinea tra le
performance in termini di costo delle applicazioni legate ai pc e la velocit degli stessi:
leconomicit, in termini di costi, del computer si rapporta con il quadrato della velocit
dello stesso: se si vuole comprimere il costo della met bisogna aumentare la velocit
di quattro volte

Legge di Moore
Secondo Moore la struttura di semiconduttori poteva subire sorprendenti riduzioni
dimensionali che consentivano un potenziamento dei circuiti a essi applicati;

Virtual Knowledge Brokers VKB


Sono la manifestazione virtuale dei knowledge Brokers, terze parti che
connettono, ricombinano e trasferiscono
conoscenza alle aziende al fine di facilitare linnovazione. Le attivit dei VKB
sono:
1)Accesso al network i VKB acquisiscono nuove forme di conoscenza che
possono

interessare a una terza parte per scopi legati allinnovazione;


2) Assorbimento della conoscenza dopo aver avuto accesso alla fonte di nuova
conoscenza, un VKB deve internalizzarla e renderla propria;
3)Integrazione della conoscenza consente di cambiare la nuova conoscenza
assorbita con quella esistente, immagazzinata nella memoria organizzativa del VKB;
4)Implementazione della conoscenza aiuta i VKB a consegnare la soluzione ai
clienti da esso serviti.

Marketing Mix
La strategia di mercato e le decisioni di posizionamento vengono realizzate
attraverso gli elementi del marketing mix, ovvero la combinazione di variabili
di marketing che le imprese impiegano per raggiungere i propri obiettivi.
Queste variabili sono rappresentate dalle quattro p:
- product (prodotto);
- price (prezzo);
- place (punto vendita);
- promotion (promozione o comunicazione).
Il prodotto(Product) il bene o servizio che si offre (vende) in un mercato per
soddisfare determinati bisogni dei consumatori.
Il prezzo(Price) il corrispettivo in denaro che il consumatore disposto a
pagare per ricevere un determinato bene o servizio.
La Distribuzione(Place) l'insieme di attivit necessarie a far giungere un
determinato prodotto al consumatore finale, o anche a punti vendita e negozi,
con i vari passaggi intermedi.
La Comunicazione(Promotion) l'insieme di attivit volte a promuovere,
pubblicizzare e far conoscere al mercato un'azienda o un suo determinato
prodotto o servizio

SISTEMI D'IMPRESA
Craso
Assumendo che un processo gestionale sia una sequenza di attivit eseguite da una o
pi organizzazioni per produrre un risultato utile ai clienti, possiamo definire il processo
gestionale nel seguente modo:

P=(C,R,A,S,O)
dove :
C: cliente (a cui consegnare i risultati in risposta alla richiesta)
R: richiesta (senza una richiesta da parte di un cliente il processo non viene avviato)
A: attivit (sequenze di attivit eseguite da una o pi organizzazioni)
S: organizzazioni (riuniscono gli attori coinvolti nel processo)
O: output (risultati consegnati al cliente)

Scor

Lo SCOR, acronimo di Supply-Chain Operations Reference, un reference framework


che descrive una catena di fornitura (o supply-chain, sequenza di stabilimenti collegati
da direttrici di trasporto).
Lo SCOR suddiviso in pi livelli:
top level: include le macro classi di processo;
configuration level: suddivide le macroclassi in tipologie;
process element: corrisponde alle fasi dei processi;
implementation level: descrizione dello svolgimento di una singola attivit del
livello 3

Erp
Lacronimo ERP (Enterprise Resource Planning) che letteralmente significa
"pianificazione delle risorse d'impresa", indica un sistema informativo che integra e
gestisce tutti i processi di business rilevanti di un'azienda (vendite, acquisti, gestione
magazzino, contabilit etc.).

Crm
Il CRM (Customer Relationship Management) pu essere definito come un processo
integrato e strutturato per la gestione della relazione con la clientela, il cui scopo
quello di costruire relazioni personalizzate di lungo periodo, capaci di aumentare la
soddisfazione dei clienti, e di conseguenza, aumentare il valore dellimpresa per il
cliente e del cliente per limpresa.

SISTEMI INFORMATIVI WEB


Wis
E un insieme di applicazioni in grado di reperire, cooperare e fornire informazioni
sfruttando il Web come canale di comunicazione.
Si differenzia dai normali siti Web in quanto presente una assidua e attiva interazione
con lutente tenendo conto delle sue esigenze.
Rappresenta una evoluzione dei normali siti Web statici in quanto, oltre a distribuire
informazioni, mette a disposizione molteplici servizi.
I wis vengono utilizzati per velocizzare i tempi di programmazione di un prodotto.
Vengono classificati in base a:
Tipologia del servizio offerto(servizi di informazione, di comunicazione, transazionali)
Livello di interazione offerto agli utenti (Livello 1,2,3,4)
Tipologia di utenti che possono accedere al sistema (Internet, Intranet, Extranet)

Architettura Wis
Larchitettura di un sistema distribuito pu essere complessa, possibile riconoscere
tre livelli logici di distribuzione (layer):
Presentazione: il livello pi alto dellapplicazione e gestisce le modalit di
interazione con lutente. Traduce funzionalit e dati in formato comprensibile allutente.
Questo livello anche denominato front-end.
Logica applicativa: coordina lapplicazione, i comandi ai processi ed esegue i task
applicativi. Inoltre gestisce i dati rispetto agli altri due livelli.
Accesso ai dati: In questo livello si trovano dati memorizzati nelle basi di dati o nel
file system. Insieme al livello della Logica applicativa costituiscono il back-end
dellapplicazione.

Jsp

Un file JSP un file di testo nel quale vi codice HTML e script Java. La differenza tra
una servlet e lultilizzo di un file JSP e che nel primo il codice HTML inserito nel
codice Java, nel secondo il contrario.

TECHNOLOGY INTELLIGENCE
Technology Intelligence
Possiamo definire la TI(technology intelligence) come il processo di raccolta e
distribuzione di informazioni riguardanti le nuove tecnologie per supportare il processo
decisionale all'interno di un'organizzazione.
Limplementazione di un corretto sistema TI dovrebbe fronteggiare le possibili minacce
che potrebbero manifestarsi in futuro; attivare delle tecniche rivolte alla valorizzazione
degli strumenti tecnologici utilizzati in azienda. La TI tende a creare nell'ambito
dell'organizzazione in cui si applica una conoscenza che viene generata dall'analisi dei
dati e delle informazioni raccolte.
La Technology Intelligence (TI) si basa sulla ricerca, raccolta e utilizzo delle
informazioni tecnologiche per il miglioramento dei processi decisionali dellazienda.
Pertanto il base core della TI rappresentato dalla capacit di acquisire le informazioni
pi utili allazienda per la costruzione e la valorizzazione della propria conoscenza.
Il problema sostanziale, quindi, rappresentato dallidentificazione delle informazioni
da considerare valide e fruibili sul mercato delle conoscenze.
La TI ha anche il compito di distribuire la conoscenza prodotta ai vertici decisionali, agli
individui preposti alla guida delle strutture interne e a tutti quei settori in cui si rilevi un
bisogno informativo.

Intelligence economica
Il concetto di Intelligence Economica assume vari significati in base alla nazione in cui
viene utilizzato:
In Italia legato ad attivit informative e di sicurezza, utili per ricercare alcune
particolari tipologie di dati;

In Francia si intende quel complesso di attivit riferibili alla ricerca


dinformazioni, ma focalizzandosi sui professionisti incaricati del loro
reperimento piuttosto che sullinformazione stessa;

Gli anglosassoni indentificano lintelligence economica come leffettiva azione di


raccolta e valorizzazione di informazioni di tipo economico.

Da parte dellopinione pubblica si nota una certa diffidenza nei confronti del mondo
dellintelligence accomunandola addirittura alle attivit di spionaggio.
La differenza sostanziale: le ultime sono da ricondurre ad azioni volte a sorvegliare,
con tecniche e metodi pi o meno legali, persone, ambienti e strutture, con lo scopo di
ottenere dati e notizie per fronteggiare minacce e pericoli che potrebbero danneggiare
lo Stato; lintelligence ricerca delle informazioni finalizzate al miglioramento del
marketing e dalle strategie aziendali.
Lintelligence economica opera su quattro livelli distinti:
1. Primario (interno allorganizzazione);
2. Intermedio (reti dimpresa, accordi professionali, convenzioni e associazioni,
comunit di servizi, poli dinnovazione ecc);

3. Nazionale (interazione e accordi con strutture istituzionali e governative ecc);


4. Transnazionale (accordi strategici a livello internazionale tra multinazionali e
aziende estere, interazioni con governi esteri e strutture istituzionali
sovranazionali come lUnione Europea).

IT Governance
Un termine molto usato IT Governance, ossia il governo dellinformatica e delle
telecomunicazioni. Il termine ICT Governance indica i processi, le pratiche, i metodi, e
gli strumenti per il governo dellintero ente. Quindi IT Governance significa identificare i
processi per il controllo e la direzione dellintero settore ICT al fine di raggiungere gli
obiettivi prefissati dallente stesso.
Aree che compongono lIT Governance:
- Adeguamento del settore ICT con le attivit dellente o azienda
- Coordinamento continuo e costante dei servizi IT utilizzati dalle differenti aree
dellorganizzazione
- Controllo dei costi e dei benefici dei servizi IT erogati
- Controllo dellimpiego e dellefficienza dei servizi IT erogati
- Gestione dei rischi legati allICT e ai progetti di sviluppo
- Gestione e misurazione delle prestazioni legate allICT e del business
dellorganizzazione
Gli obiettivi dellIT Governance includono:
- Allineamento dellICT con le strategie dellorganizzazione per consentire il
raggiungimento dei benefici attesi.
- Miglioramento dellerogazione dei servizi IT agli utenti (interni ed esterni).
- Responsabilizzazione degli utenti sulle richieste formulate e sullimpatto sui processi
e sulle attivit dellazienda.
- Valutazione dei rischi ICT da un punto di vista tecnico, economico e organizzativo.
- Monitoraggio e misurazione dei servizi IT e dei relativi costi.

WEB2 AL ENTERPRICE 2, VERSO IL WEB 3


SOA
Un SOA(Service Oriented Architectures ) un modello architetturale in grado di
supportare servizi web eterogenei per consentire la completa interoperabilit tra gli
stessi. E' pensato per sistemi che appartengono ad una stessa rete e che focalizzano
l'attenzione sul concetto di offerta di servizio integrato. E' costituito da applicazioni ben
definite e indipendenti tra loro, che possono essere ubicate in computer diversi ma
fruibili da un qualsiasi computer collegato al web.
Un esempio unazienda che si collega attraverso una rete intranet alle diverse filiali.
Ognuna delle quali fornisce informazioni riguardanti diversi settori ma tutte fruibili da
qualsiasi computer.
SOA attori principali:
SERVICE PROVIDER

SERVICE REGISTRY

SERVICE CONSUMER

Il primo realizza e mette a disposizione un servizio che sia visibile sulla rete. Inoltra
una comunicazione al sevice registry al quale trasmette informazioni da memorizzare
(URL, tipologia di accesso, tpologia di servizio ecc...)
Le info del Registry vengono messe a disposizione dal Consumer, che al momento in
cui fa richiesta per accedere a quel determinato servizio potr utilizzarlo
semplicemente accedendo al Provider.

Enterprice 2.0
Lenterprice 2.0 lutilizzo di piattaforme emergenti di social-software allinterno delle
aziende
Piattaforme, ambienti digitali dove le interazioni sono visibili a tutti e persistenti;

Emergenti, software che lasciano libere le persone di interagire tra loro


permettendo alla struttura dellorganizzazione di emergere col tempo;

Social, permette alle persone di collaborare e restare in contatto.

Lenterprice 2.0 ci aiuta nella Ricerca e Sviluppo, Riduzione dei costi, Impiego di clienti,
Gestione di prodotto, Risorse umane.
Gli strumenti dellenterprice 2.0 sono:
Wiki: Sito web che si appoggia a una piattaforma sw collaborativa che permette
agli utenti di aggiungere o modificare o cancellare i contenuti;
Social Network: (rete sociale) consente a qualsiasi gruppo di individui di
connettesi tra loro. Spesso usati come base di studi interculturali;

Blog: sito web in cui i contenuti sono visualizzati in forma cronologica, di solito a
tema e gestito da blogger che pubblicano periodicamente contenuti multimediali
tramite link di altri blog e successivamente commentati;

RSS: (Rich Site Summary) un formato per la distribuzione di contenuti web


indipendenti dallinterfaccia grafica. Esso contiene un insieme di notizie ognuna
composta da vari campi;

Mashup: siti ibrido che include informazioni o contenuti provenienti da pi


fonti;

SOA: (Service Oriented Architetture).

PMI
Le PMI (piccole, medie e microimprese) sono aziende le cui dimensioni rientrano
entro certi limiti occupazionali e finanziari prefissati. Questo criterio di catalogazione
prevede l'analisi sia del fatturato che del totale di bilancio, che rispecchia la ricchezza
generale dell'impresa; la necessit di prendere in considerazione entrambi i valori
nasce dalle differenze di fatturato che vi sono tra i diversi settori.
Definizione secondo lunione europea:

1. Nel caso in cui limpresa detenga, anche indirettamente, il 25% o pi del capitale
o dei diritti di voto di un o pi imprese, i valori sono calcolati come somma dei
valori riferiti a ciascuna delle predette imprese
2. Sono considerate imprese indipendenti solo quelle il cui capitale o i diritti di
voto NON sono detenuti per il 25% o pi da una sola impresa oppure,
congiuntamente, da pi imprese non conformi alle definizioni di piccola e media
impresa
Abbiamo vari casi che possono essere: PMI innovativa, PMI terzista, microgruppo di
PMI, PMI famigliare, PMI di necessit.

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