PARTE III.

RISORSE E COMPETENZE NELLA CATENA DEL

VALORE
3.1. Lanalisi della Catena del Valore
La catena del valore rappresenta uno strumento di analisi e
scomposizione del processo di generazione del valore. Esso stato pensato,
progettato ed utilizzato nelle aziende come un elemento di supporto alla
pianificazione strategica in quanto, in presenza di una strategia complessiva
dellimpresa, esso risulta in grado di evidenziare i costi per attivit
elementari e suggerire decisioni alternative in termini di efficienza ed
efficacia (Porter, 1985).
Tale strumento scompone il processo di generazione del valore (margine)
in attivit dette primarie e di supporto. Le une descrivono momenti definiti
del processo di acquisisizione degli inputs, di trasformazione, di
distribuzione ed assistenza post vendita dei prodotti; le altre supportano tale
processo fungendo da meccanismi di integrazione e collegamento tra le
attivit primarie.
Le attivit primarie, quindi, sono poste in sequenza tecnica secondo un
verso che rappresenta graficamente il percorso che le materie prime e i semi
lavorati affrontano per essere valorizzati sul mercato e nel consumo degli
utenti finali, senza meccanismi di feedback o di controllo dichiarati.
Distinguibilit e sequenzialit, dunque, sono i connotati della catena
intesa in senso tradizionale, alcuna indicazione deriva dal fatto che le
tecnologie risultino frazionabili in unit ben pi elementari della singola
attivit e che, inoltre, il nesso anche solo tecnologico tra attivit possa
rispondere a logiche di tipo orizzontale o diagonale o pi semplicemente
sistemico (Di Bernardo, 1989; Normann, Ramirez, 1994).
Inoltre approcci teorici differenti hanno pi volte sottolineato che il
vantaggio competitivo di unazienda non risiede tanto nelle singole attivit
ma nella capacit di combinare le risorse possedute, cio nella generazione
di competenze che siano distintive rispetto ai concorrenti (Hamel e
Prahalad, 1990). In sostanza non basta il possesso di un core asset per
assicurare il successo del business, ma occorrre che si creino nellimpresa,
lungo punti diversi della catena del valore, un sistema di asset
1

complementari che riescano a coordinare lasset posseduto (Dunning, 1989).

proprio il possesso di questo insieme di competenze complementari che
consente allimpresa di difendersi dallappropriazione da parte degli
imitatori di una specifica conoscenza originariamente firm specific. Se
lanalisi dellambiente interno e dellimpresa come collection of resources
(Penrose, 1957) , quindi, necessaria per definire le potenzialit
dellimpresa in ambito concorrenziale, pur vero che leffettivo
raggiungimento del vantaggio competitivo dipende anche dalla dimensione
esterna del business che descrive lambito competitivo (concorrenti, barriere
allentrata, fornitori, clienti, prodotti sostitutivi), in sintonia con gli assunti
elementari dellanalisi strategica. Per
cui, al fine di prendere in
considerazione sia la dimensione esterna che quella interna (catena del
valore, competenze distintive) si possono analizzare le scelte strategiche
come ponte tra le due dimensioni analizzando le modificazione che esse
realizzano nel patrimonio delle competenze distintive in funzione della
scelta dellambito competitivo in cui operare (Calvelli, 1998). Se per
lanalisi della dimensione esterna i modelli gi noti in letteratura
(concorrenza allargata) forniscono una visione adeguata dellambito
competitivo, lanalisi della dimensione interna richiede, invece, la
definizione di un approccio nuovo che unisca, da un lato, la visione
dellimpresa come insieme di attivit, tipica del modello della catena del
valore, e, dallaltro, una approfondita analisi delle risorse e delle
competenze interne.
A tal proposito bisogna interrogarsi sul ruolo che potrebbero assumere le
capacit e le competenze distintive nella catena del valore dellimpresa, e
sulla utilit che ha, in ragione dellaffermarsi di queste componenti tacite, la
scomposizione del processo aziendale in unit distinguibili e sequenziali.
In realt, la pratica aziendale efficacemente rappresentata dalla catena
del valore. Le aziende costruiscono il loro valore aggiunto sulla base di un
forte vincolo tecnologico, risulta dunque necessario costruire attorno a tale
vincolo la miglior combinazione di azioni e di risorse.
Tuttavia, partendo da tale considerazione, lintroduzione delle tecnologie
innovative in azienda, dei sistemi informativi e il maggiore coinvolgimento
di forze di lavoro qualificate espone la catena del valore dellimpresa ad
alcune zone dombra nellinterpretazione e nel miglioramento dei
meccanismi sequenziali. Per esempio, le tecnologie innovative presentano
caratteristiche di reversibilit, di scarso ingombro, di integrazione con
tecnologie complementari, spesso non necessariamente sequenziali. In
2

breve, piu che nelle attivit primarie tali tecnologie, o meglio le

conseguenze che derivano dal loro uso, trovano riposta nelle attivit
trasversali o di collegamento. In questo caso, limpianto tradizionale della
catena del valore incorpora il problema delle nuove tecnologie come un
problema pi ampio di innovazione, ma resta vago sulla sua reale
implementazione in azienda.
Eppure in azienda le nuove tecnologie sono sistematicamente affiancate a
quelle tradizionali, problemi di integrazione tecnologica, di inefficienza ed
inefficacia si ripropongono con costante frequenza.
Daltra parte la stessa organizzazione in attivit primarie e di supporto
risponde ad una impostazione per specializzazione: i tecnologi nelle attivit
di produzione, i commerciali nelle attivit di marketing, i controllori nelle
attivit di supporto. E come dire che limpostazione tecnicistica della
catena del valore risponde alla presenza in azienda di specificit diverse,
diversamente collocate in relazione al contributo che esse possono dare al
processo di generazione del margine.
In tal senso si pu, quindi, ipotizzare una rilettura della catena del valore
in cui le attivit primarie contengono i saperi (competenze) tecnologici,
distinguibili e sequenziali utili per realizzare i compiti dellattivit nella
catena. Inoltre se tali saperi non dovessero essere sufficienti lazienda
potrebbe pensare di integrare le aree di ignoranza attraverso investimenti
volti allaccrescimento di conoscenze non ancora disponibili oppure, nel
caso in cui tali saperi non dovessero convenientemente essere inclusi
allinterno dellazienda, potrebbe pensare ad una loro completa
esternalizzazione affidata fornitori specializzati.
Anche le attivit trasversali sono contenitori di saperi, anche se non cos
definiti e sequenziali come nel caso delle attivit primarie. Tali saperi,
infatti, rispondono alla necessit di integrare, in azienda o fuori da essa, tutte
le attivit primarie in maniera efficiente ed efficace. Inoltre essi risentono,
evidentemente, delle peculiarit dellimpresa in termini di tradizione
imprenditoriale o manageriale, di routines decisionali consolidate, di
orientamenti strategici di fondo compatibili con le flessibilit e reversibilit
delle nuove tecnologie. Tali saperi sono, dunque, unici, diversi da impresa
ad impresa. Essi derivano dalla combinazione di saperi elementari gi
presenti in azienda e diversamente valorizzati nelle singole attivit primarie.
Unimpresa, per esempio, che abbia lavorato unicamente in condizioni di
subfornitura difficilmente possieder saperi utili a quantificare un ordine se
non sulla base del propio break even. Le mancano, cio, saperi commerciali
3

che inevitabilmente condizionano la combinazione di attivit primarie

facendo prevalere il dato tecnologoico su quello commerciale.
Inoltre, tali carenze non sono sanabili sul mercato. Non possibile
comperare i saperi che non si hanno, come nel caso delle attivit primarie.
Essi sono unici, diversi, diversamente efficaci sulle catene del valore delle
imprese, sono, appunto, distintivi.
3.1.1 Il modello tradizionale della Catena del Valore
La Catena del Valore illustra la sequenza di attivit generatrici di valore
che costituiscono le unit fisicamente, tecnologicamente e, soprattutto,
strategicamente distinte nelle quali unazienda pu essere suddivisa. Porter
individua 9 categorie di attivit generiche che sono presenti in qualsiasi
tipologia di azienda, anche se la loro rilevanza e la loro composizione
variano a seconda del settore di appartenenza, della storia aziendale, della
strategia adottata. Ciascuna attivit contribuisce a generare valore, di qui
lespressione catena del valore, che pu essere misurato come il ricavo
totale, che include sia il prezzo di vendita del prodotto che lazienda pu
spuntare sul mercato sia la quantit venduta. Ogni attivit generatrice di
valore si serve di input (acquistati dallesterno o provenienti da unaltra
attivit), di risorse umane e finanziarie, adotta una specifica tecnologia,
utilizza e crea informazioni. (figura 1).

Figura 1: Catena del Valore generica

Fonte: Porter (1985)

Le attivit generatrici di valore si possono distinguere in attivit

primarie e di supporto, ad ognuna di esse possibile attribuire specifici
costi e ricavi.
Le attivit primarie: sono quelle impegnate nella creazione fisica del
prodotto, nella sua vendita e trasferimento al compratore, nellassistenza
post-vendita. Si possono distinguere in cinque categorie:

Logistica in entrata: riguarda il ricevimento, il magazzinaggio e la

distribuzione degli input. Essa include le attivit di gestione dei depositi, di
gestione dei materiali, di controllo delle scorte e di programmazione dei
vettori e restituzioni ai fornitori a cui vanno imputati costi relativi alle quote
di ammortamento o i fitti passivi dei magazzini, quelli relativi alla gestione
delle scorte e degli ordini e al trasporto. Sono, infine, da imputare a questa
funzione i costi del personale addetto alle diverse attivit che la
compongono.

Attivit operative: riguardano la trasformazione degli input in

output. Esse includono le attivit di fabbricazione prodotti e componenti, di
collaudo e i controlli di qualit, di gestione e manutenzione impianti. Sono

attribuiti a questa funzione tutti costi relativi agli input, agli impianti e al
personale impegnati in queste attivit.

Logistica in uscita: riguarda la raccolta, il magazzinaggio e la

distribuzione fisica dei prodotti al compratore. Essa include le attivit di
magazzinaggio dei prodotti finiti, di gestione dei materiali, di gestione dei
vettori di consegna, a cui vanno imputati costi relativi alle quote di
ammortamento o i fitti passivi dei magazzini, quelli relativi alla gestione
delle scorte e degli ordini e al trasporto. Sono, infine, da imputare a questa
funzione i costi del personale addetto alle diverse attivit che la
compongono.

Marketing e Vendite: riguardano tutte le attivit dirette ad anticipare

ed interpretare le tendenze del mercato come la gestione della pubblicit,
delle promozioni, della forza vendita, la scelta dei canali, la determinazione
dei prezzi. Alle attivit di marketing e vendite vanno imputati, oltre i costi
relativi al personale addetto al marketing, tutti i costi che lazienda sostiene
per effettuare le vendite e per la gestione delle leve del marketing mix
(prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione).

Servizi: comprendono tutte le attivit di impresa finalizzate a

migliorare o a mantenere il valore dei prodotti. Ai servizi vanno imputati i
costi relativi alle installazioni, alle riparazioni, alladdestramento, alla
fornitura di ricambi e i costi del personale addetto a queste attivit.
Le attivit di supporto: sono quelle che sostengono le attivit primarie e
si sorreggono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane
e varie funzioni estese a tutta lazienda. Si possono distinguere in quattro
categorie:

Approvvigionamento: riguarda la funzione di acquisto degli input

usati nella Catena del Valore dellazienda. Sono imputabili a tale attivit i
costi relativi alle ricerche di mercato poste in essere dallazienda o
acquistate dallesterno, le spese relative ai contatti con i fornitori, il costo
del personale addetto a tale funzione.

Sviluppo della Tecnologia: riguarda le attivit finalizzate al

miglioramento dei prodotti e dei processi. A tale attivit possono essere
imputati sia i costi relativi specificamente allattivit di ricerca e sviluppo
sia, in genere, tutti i costi relativi allo sviluppo del know-how, delle
procedure informatiche, delle tecnologie di produzione, dei progetti e degli
studi di fattibilit.


Gestione delle Risorse Umane: linsieme delle attivit che hanno a
che fare con la ricerca, lassunzione, laddestramento, lo sviluppo di tutte le
tipologie di personale. Ovviamente i costi attribuiti sono quelli legati
allacquisizione dellesterno o allo svolgimento interno di tali attivit.

Attivit Infrastrutturali: operano a sostegno dellintera Catena del

Valore e comprendono la Direzione Generale, la pianificazione,
lamministrazione, la finanza. Ad esse vanno imputati i costi per la gestione
degli uffici amministrativi e direzionali e per lacquisizione delle procedure
informatiche ad essi relativi.
Ogni azienda ha una propria Catena del Valore per possibile
costruirne una generica che comprende il margine e le attivit generatrici di
valore. Il margine , in pratica, il valore che si ottiene come differenza tra il
ricavo totale ottenuto dalla vendita del prodotto e i costi che sono attribuibili
per quota parte alle diverse attivit. Per ogni attivit si pu individuare il
contributo al margine analizzando come essa interviene nella creazione del
valore e quali sono i costi che la caratterizzano, in una prospettiva di
pianificazione, infatti, la catena del valore indica al manager come
possibile intervenire, attivit per attivit, per aumentare il profitto aziendale
adottando una strategia che ha come obiettivo il raggiungimento di un
vantaggio competitivo di leadership di costo o di differenziazione. In
sostanza si pu scegliere di intervenire sul margine in due modi: cercando di
ridurre i costi, agendo, ad esempio, sullattivit di produzione per la
realizzazione di economie di scala o sullattivit logistica al fine di ridurre i
costi legati alla gestione delle scorte; tentando di aumentare i ricavi, agendo,
ad esempio, sullattivit di marketing e vendite per creare unimmagine di
marca che induca i consumatori a pagare un prezzo maggiore, rispetto a
quello fissato dai concorrenti, per acquistare il prodotto.
Il Vantaggio Competitivo si pu conseguire o ottimizzando la gestione
di diverse attivit, in modo da ottenere un risparmio di costi in quelle
collegate, o coordinando la realizzazione delle varie attivit, per esempio dal
punto di vista temporale. Un esempio di ottimizzazione nella gestione delle
attivit di approvvigionamento risiede nel fissare specifiche pi rigorose per
il materiale o migliorare il controllo di qualit al fine di ridurre i costi di
assistenza. Invece un esempio tipico di coordinamento tra diverse attivit
primarie potrebbe essere quello di sincronizzare temporalmente le attivit
operative, di logistica in uscita e di servizio, al fine di rendere la consegna
pi puntuale. Comprendere come sfruttare tali collegamenti spesso
7

complicato e necessita di un gran numero di informazioni, ecco perch

essere capaci di farlo spesso produce una fonte sostenibile di Vantaggio
Competitivo.
Lanalisi della Catena del Valore cos come proposta da Porter pu
essere utilizzata come strumento:
Descrittivo, perch consente di fotografare lazienda
individuando le attivit strategicamente rilevanti sulle quali il
manager pu intervenire per raggiungere specifici obiettivi

Costruire la reputazione lungo la Catena del Valore: il caso Levi

Strauss Corporation
La mission dellimpresa moderna la soddisfazione, in contemporanea,
delle esigenze di tutti gli stakeholders cio ladozione di un comportamento
socialmente responsabile. Tale comportamento, se affiancato ad una
adeguata politica di comunicazione, infatti, si traduce in un miglioramento
della reputazione aziendale che genera, nel lungo termine, un miglioramento
delle performance aziendali . Affinch lazienda ottenga questo risultato,
per, deve intervenire su tutte le attivit strategicamente rilevanti definendo
il proprio comportamento nei confronti degli stakeholders con i quali essa si
confronta attivit per attivit, per questo pu essere utile applicare il
modello della catena del valore. La Levi Strauss Corporation stata spesso
citata come esempio di azienda socialmente responsabile proprio perch
riuscita ad agire in questo senso su tutte le attivit generatrici di valore.
La Levi Strauss Corporation venne fondata a San Francisco nel 1853 da un
immigrato bavarese, si occup inizialmente in modo esclusivo della
produzione di abbigliamento in tessuto Jeans, solo nel 1980 entrata nel
mercato dei Docker Casual Pant che divenne rapidamente uno dei prodotti
di abbigliamento pi venduti prima negli Stati Uniti e poi nel resto del
mondo. Nel corso degli anni lazienda ha investito molto per migliorare la
sua reputazione di azienda socialmente responsabile agendo su tutte le
attivit della catena del valore.(fig.1)

Fig.1: La Catena del Valore di unazienda socialmente responsabile:

Levi Strauss Corporation

Fonte: Preece, Fleisher, Toccacelli (1995)

ATTIVITA PRIMARIE:
Logistica in Entrata. La Levi Strauss molto attenta nella gestione dei
rapporti con i fornitori basati su relazioni di interdipendenza reciproca
fondate sulla fiducia. Le aziende fornitrici sono considerate come estensione
della organizzazione aziendale anche e soprattutto quando sono collocate in
paesi in via di sviluppo. il caso, per esempio, di una impresa del
Bangladesh in cui erano impiegati minori di et inferiore ai 14 anni, la Levi
Strauss ha mantenuto con essa relazioni di fornitura pagando affinch i
proprietari dellimpresa continuassero ad erogare il salario a 25 minori
dipendenti anche se essi invece di lavorare frequentavano la scuola.
Attivit Operative. La Levi Strauss investe continuamente in nuove
tecnologie e in formazione dei lavoratori per ottenere prodotti di alta qualit
realizzati con processi eco-compatibili.
Logistica in Uscita. Lazienda mantiene rapporti molto stretti con le imprese
distributrici, garantendo un continuo scambio di informazioni attraverso la
costituzione di una rete Edi.

Marketing e Vendite. Il successo della Levi Strauss dovuto in gran parte

alla sua politica pubblicitaria basata sulla realizzazione di campagne
innovative ed originali, che vengono realizzate con la collaborazione di
agenzie pubblicitarie con le quali lAzienda intrattiene relazioni di lungo
periodo. Un altro importante fattore che ha contribuito a creare una positiva
immagine aziendale stata la creazione di punti vendita dedicati alla
distribuzione esclusiva di capi Levis (Levis Only Stores). Infine la Levi
Strauss Corporation nota per essere una delle aziende che sostiene pi da
vicino la campagna per la prevenzione dellAIDS.
Servizi. In questa area lattenzione dellazienda si concentrata
prevalentemente sulla tutela ambientale istituendo operazioni di riciclo dei
capi in jeans usati e di trasformazione degli scarti del denim in carta
(salvando la vita ad oltre 8000 alberi).
ATTIVITA DI SUPPORTO:
Approvvigionamento. La scelta dei fornitori non avviene solo in funzione
delle caratteristiche della fornitura (costo, qualit, innovazione) ma anche in
base alla reputazione delle aziende fornitrici in tema di rispetto dei diritti dei
lavoratori e dellambiente.
Sviluppo della Tecnologia. Il continuo investimento in questa funzione
consente alla Levi Strauss non solo di realizzare prodotti qualitativamente
migliori ed eco-compatibili, ma anche di competere con successo in tutto il
mondo senza dover ricorrere allo sfruttamento dei lavoratori nei paesi in via
di sviluppo.
Gestione delle Risorse Umane. La Levi Strauss molto attenta a garantire
una elevata qualit del lavoro stimolando il lavoro di gruppo e attraverso un
processo di coinvolgimento delle risorse umane legato alla concessione di
un maggior livello di autonomia.
Attivit Infrastrutturali. La Direzione dellazienda contribuisce a diffondere
a tutti i livelli dellorganizzazione e anche allesterno i principi della
filantropia e della responsabilit sociale.
Fonte: Preece, Fleisher, Toccacelli (1995), Building a reputation along the value chain at
Levi Strauss, in Long Range Planning, Vol.28, n.6, pp. 88-98.

10

Di pianificazione strategica, perch individuando il contributo in

termini di costo e valore per ogni singola attivit il manager pu
definire in quali aree intervenire per raggiungere un vantaggio
competitivo.

La Catena del Valore dellOlio Extravergine da agricoltura biologica

Lo strumento della Catena del Valore stato utilizzato dallOsservatorio
Internazionale di Olivicoltura Biologica per evidenziare, attraverso una analisi
delle attivit strategicamente rilevanti e del loro contributo al margine nel
processo di trasformazione e di confezionamento dellolio biologico, le
possibili fonti del vantaggio competitivo per i due operatori che partecipano a
questo processo: lazienda agricola e limbottigliatore.
DETERMINAZIONE DELLE ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE.
ATTIVITA' PRIMARIE
- Logistica in entrata:
Stoccaggio olio sfuso (per l'imbottigliatore)
Stoccaggio olive certificate (per l'azienda agricola)
- Attivit operative:
Confezionamento
Manutenzione
Energia
Mano d'opera
- Logistica in uscita:
Stoccaggio olio confezionato
Trasporto olio confezionato
- Marketing e vendite
Pubblicit
Promozione
ATTIVITA' DI SUPPORTO
- Approvvigionamento
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Ammortamento impianti di confezionamento

Olio BIO
Bottiglia
Tappo, dosatore, sigillo ed eventuale collarino
Etichetta e controetichetta
Imballaggi
- Sviluppo della tecnologia
Spese di ricerca e sviluppo
Costo della certificazione (considerandolo come attivit che migliora la
qualit del prodotto e genera valore, ma indirettamente).
Eventuali assicurazioni
Analisi e controllo di qualit
- Attivit infrastrutturali
Amministrazione Direzione -Pianificazione.
CONTRIBUTO AL MARGINE
Analizzando la struttura della catena del valore per le due aziende, si nota che
l'incidenza delle attivit primarie simile per le due tipologie, ma la
composizione diversa, in quanto, per l'imbottigliatore, hanno un'incidenza
maggiore le attivit di marketing e vendite (mediamente del 4%), mentre per
l'azienda agricola risultano avere un'incidenza maggiore le attivit operative,
in particolare le attivit di molitura (intorno al 5-6%).(figg.1-2)
Per le attivit che Porter classifica come di supporto, ha un peso rilevante la
materia prima (olio bio); nel caso dell'imbottigliatore pi del 50% in media,
mentre per l'azienda agricola, considerando l'attivit di molitura, si registra
una incidenza inferiore (intorno al 34-35%).
Infine l'analisi dei margini evidenzia la diversit delle due tipologie
esaminate; in quanto per l'imbottigliatore i margini aziendali sono contenuti
in un range che va dal 7,58%, nel caso di vendita alla GDO, al 9,64% per la
cessione del prodotto sul mercato estero. I margini spuntati dalla distribuzione
si attestano su un livello che va dal 14% circa per la GDO, al 22% nel caso
dei mercati esteri.
Nel caso dell'azienda agricola, integrata verticalmente che produce, trasforma
, imbottiglia e commercializza, la situazione diversa, in quanto i margini

12

aziendali sono pi alti, anche in considerazione delle minori quantit

commercializzate come olio imbottigliato. Essi sono compresi in un intervallo
che va dal 15 al 18%. In questo caso non si riesce a seguire il prodotto fino
allo scaffale, ma ,mediamente, i margini della distribuzione si attestano su un
livello che varia dal 30 al 40% circa.
Fig.1: Catena del Valore dellazienda agricola e incidenza sul margine delle
diverse attivit

Amministrazione, direzione, pianificazione (0.5%)

Gestione delle risorse umane
R&S, certificazione, controllo qualit (0.5%)
Ammortamento, olive, imballaggio(34-35%)
Stoccaggi
o olive
certificate
(0.20%)

Confezion
amento,
manutenzi
one,energ
ia,manod
opera
(10%)

Stoccaggi
oe
trasporto
olio
sfuson
(1.5%)

Pubblicit,
promozion
e
(4.2%)

Servizi

Fonte: rielaborazione da Porter (1985)

Fig.2: Catena del Valore dellimbottigliatore e incidenza sul margine delle

diverse attivit

13

Amministrazione, direzione, pianificazione (0.3%)

Gestione delle risorse umane
R&S, certificazione, controllo qualit (3%)
Ammortamento, olio, bottiglia, etichetta (60%)
Stoccaggi
o olio
sfuso
(2.6%)

Confezion
amento,
manutenzi
one,energ
ia,manod
opera
(1.7%)

Stoccaggi
oe
trasporto
olio
confezion
ato (2.1%)

Pubblicit,
promozion
e
(4.2%)

Servizi

Fonte: rielaborazione da Porter (1985)

ANALISI DELLE FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO

Le peculiarit del settore e dellolio biologico hanno evidenziato alcune voci
in grado di esprimere una eventuale strategia di differenziazione. In
particolare per entrambi gli operatori si notato la rilevante incidenza del
costo della materia prima, lelevata qualit di questo input influisce
direttamente sulla qualit del prodotto finale, essa rappresenta una delle
principali fonti di differenziazione. Per limbottigliatore la differenziazione si
pu attuare anche intervenendo sulle attivit operative al fine di rendere pi
attraenti i prodotti, sulla logistica in uscita per migliorare la puntualit delle
consegne, sullo sviluppo delle tecnologie migliorando il controllo di qualit.
Per questo soggetto risultano strategicamente rilevanti anche le attivit di
marketing e vendite sulle quali lazienda interviene per comunicare ai clienti
unimmagine di qualit del proprio prodotto.
Per lazienda agricola, invece, risultano maggiormente rilevanti come fonte di

14

differenziazione le attivit operative, solo una gestione attenta di queste

ultime, infatti, consente allazienda di migliorare la qualit della sua
produzione, qualit che lazienda agricola comunica ai suoi clienti attraverso
un contatto diretto con gli imbottigliatori che la prediligono come fornitore
proprio in ragione di questa caratteristica.
Fonte: Osservatorio Internazionale Olivicoltura Biologica

Di valutazione delle strategie, perch ladozione di una

strategia piuttosto che di unaltra modifica la configurazione della
Catena del Valore con conseguente modifica del margine. Ci
consente al manager di valutare se la strategia adottata in passato ha
contribuito ad incrementare o meno il valore per lazienda.
3.1.2 Le critiche al modello tradizionale della Catena del Valore
Il modello della Catena del Valore stato oggetto di numerose critiche da
parte di Autori di epoche successive che ne hanno evidenziato
linadeguatezza sia come strumento descrittivo, in quanto sia la
classificazione delle attivit proposta dal modello tradizionale sia la
definizione di valore da esso fornita sembrano non riuscire a cogliere la
complessit dellimpresa moderna, sia come strumento di pianificazione, in
ragione della sua natura statica.
Con riferimento al primo aspetto stato osservato che la funzione
Finanza stata trascurata dallAutore che la include tra le Attivit
Infrastrutturali in posizione di supporto, mentre sarebbe pi corretto
considerarla come unattivit primaria, in quanto a questa funzione che
compete limpiego e il reperimento dei fondi necessari per loperativit e lo
sviluppo aziendale. Anche la Tecnologia viene inclusa tra le funzioni di
supporto, ma si notato come, con lavvento dellinformatica, essa non pu
pi essere considerata solo di competenza della Ricerca e Sviluppo ma
pervade tutte le attivit aziendali influenzando il Vantaggio Competitivo in
tutte le funzioni chiave del management. Anche la funzione Marketing
sembra non essere adeguatamente rappresentata nel modello proposto da
Porter che ne evidenzia esclusivamente laspetto operativo trascurandone il

15

ruolo strategico1, in sostanza il modello della catena del valore sembra non
allontanarsi pi di tanto dal concetto di filiera produttiva, che identifica
nella trasformazione fisica del prodotto il processo fondamentale
dellimpresa2, elemento, questo, che lo rende poco adatto ad esprimere la
complessit dellimpresa moderna.3 Infine, analizzando la concezione di
valore proposta nel modello alcuni autori hanno sottolineato come la
definizione di valore generato dallimpresa presente nel modello della
Catena del Valore non comprenda il concetto di creazione di valore per il
consumatore che deve costituire uno dei principali obiettivi di unimpresa
che voglia ottenere un vantaggio competitivo.
Al contrario con riferimento alle potenzialit di utilizzo del modello
stata sottolineata la difficolt di applicazione come strumento decisionale ex
ante, utile a definire quale tipo di strategia attuare, in quanto, da un lato, la
configurazione della catena e la distribuzione dei costi per le singole attivit
cambia in funzione della strategia adottata4 e, dallaltro, tale configurazione
si basa sullindividuazione di legami generici attuali allinterno delle
strutture esistenti, mentre lelaborazione della strategia competitiva deve
1

Day (1992) rielabora il modello di Porter costruendo una Catena del Valore orientata al
Marketing, che compare sia tra le attivit primarie che tra le attivit di supporto come
funzione di integrazione della Direzione Generale per garantire un orientamento al mercato
nello svolgimento di tutte le attivit creatrici di valore.
2
<< Lobiettivo dellAutore in questo tipo di classificazione sembra essere soprattutto
empirico e corrisponde allidea di identificare dei nuclei di base (attivit) secondo un
criterio di comodo che segue le linee della tradizionale funzione di produzione
dellEconomia Politica (con la trasformazione fisica al centro, sequenza primaria di
operazioni cui tutto il resto finalizzato) arricchita, per, con le valenze dei servizi alla
produzione (funzioni di supporto) che nella realt industriale hanno reso pi complessa la
formula matematica della relazione input-output (). C da domandarsi se la
trasformazione fisica sia oggi - e per tutte le imprese il cuore della generazione del valore
o se non si debba rivedere in senso meno vincolante la distinzione tra attivit primarie e di
supporto, per tenere conto della multidimensionalit che limpresa ha conseguito o tende
comunque a conseguire anche in questo aspetto.>>in Di Bernardo (1989) op. cit pag
3
Nel lavoro di Porter, invece, come nota lAutrice, appare sottovalutato il problema dei
costi e dei rendimenti congiunti che sono invece il terreno essenziale del funzionamento dei
sistemi complessi dato che una parte non ha alcun valore utile se si prescinde dalla sua
collocazione sistemica.
4

. La catena del valore, quindi, pu essere utilizzata solo come strumento di valutazione
ex post al fine di definire le possibili aree di inefficienza allinterno dellazienda.(Di
Bernardo, 1989).

16

essere il risultato di una proiezione futura e deve considerare le verosimili

risposte dei rivali.
3.1.3 Catena del valore e competenze distintive
Alla luce di queste considerazioni, alcuni autori, facendo leva sui limiti
dellapproccio porteriano, hanno rilevato la necessit di integrare il modello
classico con informazioni e strumenti orientati a misurare il contributo delle
risorse immateriali per il raggiungimento del vantaggio competitivo
(Resouce based View) (Wernerfelt,1984; Rumelt, 1984; Barney,
1986,1991).
A tal proposito, sembra opportuno richiamare il modello proposto dallo
stesso Porter (1991) che descrive il percorso che partendo dai drivers di
base consente di identificare le attivit della catena del valore sulle quali
interagire per raggiungere un vantaggio competitivo. Questi drivers possono
essere ricondotti alle risorse materiali o immateriali a disposizione
dellimpresa che, combinate tra loro, danno luogo alle diverse attivit. Tale
combinazione non avviene allo stesso modo per tutte le imprese in quanto
dipende, da un lato, dalla catena del valore iniziale e, dallaltro, dalle scelte
manageriali che agiscono in modo longitudinale lungo tutto il processo di
creazione del valore.
Ogni attivit della Catena del Valore pu essere interpretata come un
insieme di risorse perch occupa risorse umane, utilizza specifiche
tecnologie e specifici input, fa uso di capitali (Hofer e Schendler, 1976).Tali
risorse, per, non sono utilizzate singolarmente ma devono essere combinate
tra di loro per produrre un qualche valore, danno luogo cio a specifiche
competenze: competenze produttive, logistiche, di commerciali....(Teece,
Pisano e Shuen,1994). Il modello di Porter pu essere, quindi, arricchito alla
luce di una visione dellimpresa come insieme di competenze, pi che di
una catena di attivit si pu parlare di una catena di competenze (primarie e
di supporto), che identificano unit distinte e non ulteriormente divisibili. La
necessit di collegare i due approcci teorici deriva anche dalla
considerazione che lottica delle competenze, proprio perch appare
concentrata esclusivamente allinterno dellazienda, non consente di
evidenziare tutte le motivazioni che sono alla base della generazione di
elevate performance aziendali. Del resto proprio attraverso questa
interazione tra impresa e mercato che si possono generare nuove risorse per
limpresa nella misura in cui le risorse e le capacit emergono sul mercato e
17

generano un vantaggio competitivo per lazienda (Ray, Barney, Muhanna,

2004).
La descrizione dellimpresa come una catena di competenze isolate non
consente di determinare le effettive fonti del vantaggio competitivo. Avere
elevate competenze nellattivit di produzione pu consentire allimpresa di
ottenere un vantaggio pro-tempore rispetto ai concorrenti, ma non di
assicurarsi una posizione difendibile sul mercato. Le competenze distintive
(Hamel e Prahalad,1995) travalicano i confini delle diverse attivit e
risiedono pi che altro nella capacit di coordinare e ottimizzare le diverse
competenze di base, riguardano cio quelli che Porter definisce
collegamenti interni alla catena del valore. Per ottenere un vantaggio
competitivo, di qualsiasi natura esso sia, non basta agire su una singola
attivit della catena del valore (singola competenza di base) ma necessario
coordinare pi attivit (competenze distintive). Per esempio il vantaggio di
leadership di costo si pu ottenere coordinando lattivit di produzione con
lattivit logistica, ci, infatti, consente allazienda di ridurre i costi
riducendo il volume delle scorte attraverso la realizzazione di un sistema
integrato di gestione difficilmente imitabile dai concorrenti, per certi versi
contenuto nellattivit trasversale di approvvigionamento.
Daltra parte, i confini di una attivit, intesa, cos come intende Porter,
come entit fisicamente e tecnologicamente distinta, non sempre
corrispondono ai confini della specifica competenza (per esempio le attivit
di logistica in entrata e di logistica in uscita richiedono competenze simili
tanto da giustificare lattribuzione della loro gestione ad un singolo
manager, lo stesso si pu dire delle attivit di marketing e servizi post
vendita). Questo consente una prima modifica del modello classico, poich
la necessit di identificare delle competenze distinte e indivisibili conduce
ad una riduzione del numero di attivit primarie, ad esempio logistica in
entrata e logistica in uscita sono considerate ununica competenza integrata,
cos come marketing e vendite e servizi post vendita.
Quindi alla classificazione tradizionale delle attivit primarie se ne
sovrappone una nuova basata sulle competenze primarie, che possono essere
divise in competenze logistiche, produttive e commerciali. Tali competenze
appaiono come combinazioni di risorse elementari e possono essere definite
competenze di base perch prese singolarmente non garantiscono il
raggiungimento di un vantaggio competitivo (non sono competenze
distintive).

18

Fig. 3: La catena delle competenze aziendali

Competenze di general management

Competenze per lo sviluppo della tecnologia
Competenze per la valorizzazione delle risorse umane
Competenze per lapprovvigionamento

Competenze
logistiche
Magazzino
inputs
Scorte
Vettori

Competenze
produttive

Competenze
logistiche

Competenze
commerciali

Magazzino
outputs
Scorte
Vettori

Competenze
commerciali

Anche per le attivit di supporto possibile pensare ad una nuova

riclassificazione che distingue tra competenze di general management, di
innovazione, di gestione delle risorse umane e di approvvigionamento. A
differenza delle competenze primarie, queste competenze possono essere
considerate come distintive proprio in ragione della loro trasversalit.
Infatti, si gi accennato come la fonte del vantaggio competitivo non
risieda nelle singole attivit ma nella capacit di gestire i collegamenti tra le
diverse attivit della catena del valore interna e tra la propria catena del
valore e quella degli altri attori che compongono il sistema. Le attivit di
supporto (competenze trasversali) svolgono proprio questo compito di
coordinamento dei collegamenti trasversali, in quanto alcune hanno il
compito di agire sulla gestione e sulla organizzazione delle risorse presenti
19

in pi attivit primarie (per esempio le competenze di general management

gestiscono le risorse finanziarie, quelle di gestione delle risorse umane
gestiscono il personale, quelle di sviluppo della tecnologia gestiscono le
risorse tecnologiche), mentre altre attivit, come quelle di
approvvigionamento, gestiscono le relazioni con le altre imprese e, in
particolare, si occupano di coordinare in modo adeguato i collegamenti con
la catena del valore dei fornitori.
Sul piano teorico, dunque, se chiaro, che non si pu pi accettare
lipotesi che vede i due approcci teorici, quello porteriano e quello della
Resource Based View, come contrapposti pur vero che potrebbe essere
utile rivisitare un modello teorico che, da un lato, consideri quelle che sono
le competenze presenti allinterno dellazienda, dallaltro, valuti come
queste competenze si identificano nelle singole attivit per contribuire a
realizzare le performance aziendali.
Per cui, piuttosto che approfondire lo strumento della catena del valore in
unottica tradizionale quale elemento di scomposizione del processo di
generazione del valore, pu essere utile utilizzarlo quale traccia, ossatura di
un discorso mirato ad evidenziare e scomporre il complesso di risorse e
competenze a disposizione del management strategico.
3.2. Risorse e competenze nelle attivit primarie
3.2.1. La produzione
Indipendentemente dalle loro caratteristiche, tutte le imprese svolgono, al
proprio interno, unattivit di trasformazione (produzione)5.
Il concetto di trasformazione si lega strettamente al concetto di
produzione ma pi generale. Infatti, il concetto di produzione evoca,
generalmente, un processo chimico-fisico di trasformazione di materiali in
altri materiali aventi diverse caratteristiche e funzioni d'uso. Il processo
chimico-fisico, in realt, quasi sempre presente ma, in molti casi, non
rappresenta la parte sostanziale della trasformazione: per esempio, il
trasporto finalizzato a spostare qualcosa nel tempo e nello spazio e come
tale viene studiato (velocit del trasporto, sicurezza, ecc.): il fatto che il
gasolio per autotrazione subisca una trasformazione chimico-fisica in
5

Il termine produzione e generalmente utilizzato con riferimento alle trasformazioni

finalizzate alla realizzazione di beni da immettere sul mercato in un momento successivo
mentre negli altri casi e opportuno utilizzare il termine, piu generico, di trasformazione.
20

seguito al suo utilizzo nel motore diesel, non appare, in questo caso,
l'aspetto rilevante delta trasformazione. Anche le imprese commerciali non
effettuano una trasformazione chimico-fisica, come le banche e molte
imprese del settore dei servizi.
Limpresa manifatturiera trasforma materie prime, componenti,
semilavorati in prodotti che possono essere destinati ad un mercato finale o
ad un mercato intermedio. Un'impresa automobilistica, per esempio, utilizza
materie prime, semilavorati (lamiere di acciaio, ecc.) e componenti (il
cruscotto, i vetri, gli pneumatici) per produrre autovetture destinate ad un
mercato finale.
I semilavorati sono materiali che hanno bisogno di ulteriori lavorazioni
per poter entrare a far parte del prodotto finito; i componenti entrano a far
parte del prodotto finito (automobile) e non hanno bisogno di ulteriori
lavorazioni (per esempio, gli pneumatici).
Ai fini dello studio delle trasformazioni, l'impresa pu essere vista come
una "scatola nera" avente la propriet di trasformare gli input (materie
prime, semilavorati, prodotti finiti) in output (prodotti). Questo processo di
trasformazione governato dalla funzione di produzione.
Le scelte che tale funzione deve affrontare sono varie e si possono
distinguere in scelte a livello infrastrutturale (dimensione, localizzazione,
grado di focalizzazione degli impianti, grado di integrazione verticale ed
orizzontale), scelte a livello organizzativo (struttura organizzativa,
meccanismi di coordinamento, competenze e incentivazione delle risorse
umane) e scelte pi strettamente produttive. In questo ambito specifico, le
principali modalit di intervento risultano costituite dallintroduzione di
soluzioni produttive a diversi gradi di contenuto tecnologico e gestionale
che determinano i livelli di automazione ed integrazione delle
apparecchiature e i sistemi di governo delle stesse (pianificazione e
controllo della produzione e sistemi di qualit) (fig.1).

21

Fig. 1 Aree decisionali nella politica di produzione

Strategia aziendale

Strategia di
area di affari

Politica di
marketing/vendite

Scelte Infrastrutturali

Politica di
R&S

Scelte Produttive
Impianti

Dimensione
Localizzazione
Grado di focalizzazione
Grado di integrazione
verticale e orizzontale

Politica di
produzione

Grado di automazione
Grado di integrazione delle
apparecchiature
Sistemi di programmazione
e controllo della produzione
Sistemi di qualit

Scelte Organizzative
Competenze delle
risorse umane
Struttura organizzativa
Meccanismi di
coordinamento

Fonte: ns. adattamento da Hayes e Wheelwright, 1984.

Nonostante l adozione di una adeguata politica di produzione

coinvolga tutte le attivit della catena del valore, possibile, tuttavia,
isolare delle problematiche peculiari della funzione di produzione e che
devono essere affrontate allinterno di questa attivit. Si fa riferimento,
in particolare alla scelta di un adeguato processo produttivo, alla
definizione del livello di capacit produttiva ottimale, alla scelta delle
tecnologie produttive da adottare. Tali decisioni dovrebbero essere
orientate al soddisfacimento delle priorit competitive della funzione di
produzione.

Priorit competitive della funzione di produzione

22

Una delle priorit competitive citata con pi frequenza in letteratura e

ricercata con maggiore insistenza nella pratica operativa riguarda la
riduzione dei costi di produzione attraverso un aumento della produttivit.
Le nuove soluzioni tecnico-produttive influenzano marcatamente il costo
di produzione in tutte le componenti elementari, dal costo delle
immobilizzazioni tecniche al costo del lavoro diretto ed indiretto; dal costo
delle materie prime, dei componenti e dei semilavorati necessari per lo
svolgimento del processo produttivo al costo del capitale.
La riduzione di costo totale ottenibile con una nuova tecnologia dovrebbe
essere la risultante di un saldo positivo tra la riduzione del costo del lavoro
diretto e laumento del costo delle immobilizzazioni tecniche (atteso che
nulla dato inferire a priori sulleffetto delle nuove soluzioni tecnicoproduttive sul costo delle materie prime, dei componenti e dei semilavorati e
che dallintroduzione di una nuova tecnologia vi semmai da attendersi, in
prima istanza, un aumento del lavoro indiretto).
Laumento di produttivit pu essere ottenuto attraverso una riduzione
dei lead-time produttivi che sono generalmente associati alle nuove
tecnologie: riuscire a comprimere i tempi dei cicli significa, infatti, a parit
di costo del lavoro, delle materie prime e delle immobilizzazioni tecniche,
ridurre il costo unitario di produzione per laumento della quantit prodotta
nel periodo di tempo considerato.
Va osservato che la riduzione dei tempi di produzione potrebbe anche
ottenersi dalladozione di soluzioni potenzialmente svincolate da costosi
investimenti (tipicamente il JIT e il Kanban, che possono richiedere
investimenti minimi); in questo caso il costo delle immobilizzazioni
tecniche da controbilanciare sarebbe esiguo. Proprio il ridotto costo di
queste soluzioni, daltra parte, ne spiega la pervasivit.
Mentre la produttivit incide sul risultato economico attraverso una
funzione moltiplicativa (quantit prodotta nellunit di tempo), la flessibilit
influisce attraverso lampiezza della gamma6. La relazione esistente tra
6 Il concetto di flessibilit assume molteplici aspetti che, ove si vogliano enunciare
nel dettaglio, fanno aumentare notevolmente la complicazione formale. Browne e al.
(1984) e Sethi e Sethi (1990) fanno il punto sulle definizioni comunemente accettate
della flessibilit, sia in letteratura che nella pratica operativa, pervenendo al seguente
complesso insieme:
Flessibilit della macchina: capacit di realizzare varie modalit di funzionamento senza
richiedere eccessivi costi e tempi nel passare da una modalit allaltra.
Flessibilit dellhandling del materiale: capacit di movimentare efficientemente i

23

queste due priorit competitive pu essere dedotta dalla figura 2 in cui sono
descritti gli andamenti della produttivit e flessibilit dal punto di vista
tecnico.
Il significato (tecnico) che le grandezze considerate assumono nella
figura 2 sono, rispettivamente, quelli di volume di produzione ottenuto in un
dato periodo di tempo (produttivit) e di numero di famiglie di prodotti
differenti che un impianto pu produrre nel periodo considerato. Al
riguardo, va osservato che la flessibilit tecnica ha un significato ed
unimportanza soprattutto potenziali 7.
Per effetto dei significati attribuiti alle grandezze considerate, gli
impianti collocati nella zona in basso a destra della figura 2 sono pi
flessibili, mentre quelli prossimi al vertice in alto a sinistra presentano la
maggiore produttivit. Dalla figura, si evince, in primo luogo, che le due
priorit competitive sono tra loro inversamente correlate e ci pone un
severo vincolo allattuazione di politiche volte alla loro ottimizzazione
congiunta.

differenti tipi di componenti per unadeguata lavorazione e posizionamento attraverso

limpianto di produzione.
Flessibilit di funzionamento dellimpianto: capacit di svolgere le attivit in modi
differenti (generalmente attraverso il cambiamento della sequenza delle operazioni).
Flessibilit di processo: numero di prodotti (componenti) che il sistema pu produrre
senza incorrere in set-up rilevanti.
Flessibilit di prodotto: facilit con cui nuovi prodotti possono essere aggiunti o
sostituiti al mix corrente.
Flessibilit di routine: capacit di disporre itinerari alternativi di produzione attraverso
il sistema.
Flessibilit di volume: capacit di funzionamento efficiente ai differenti livelli
quantitativi di output (elasticit).
Flessibilit di espansione: facilit con cui le capacit e le potenzialit possono essere
aumentate quando necessario (modularit).
Flessibilit di programma: capacit del sistema di funzionare per un lungo periodo
anche in assenza di manutenzione.
Flessibilit di produzione: ampiezza della gamma producibile senza dovere effettuare
ulteriori investimenti in immobilizzazioni tecniche.
Flessibilit di mercato: facilit con cui il sistema di produzione pu adattarsi ai
mutamenti di mercato.
7 Slack (1983) sottolinea che i prodotti che un impianto realmente produce non
necessariamente ne riflettono la flessibilit. Rispetto alle altre priorit competitive,
quali il basso costo o lalta qualit, che devono necessariamente tramutarsi in capacit
competitive (priorit realizzate), la flessibilit tipicamente una capacit potenziale
piuttosto che effettiva.
24

10.000

Alta

Alta

2.000

Produttivit

Fig. 2 - Relazione tecnica tra produttivit e flessibilit

Bassa

Alto

IMPIANTI
CONTINUI

AUTOMAZIONE
RIGIDA

Media

FMS

Basso

500

Alta

Bassa

CELLE FLESSIBILI

Bassa
25

DI PRODUZIONE

MACCHINE CONVENZIONALI
A CONTROLLO NUMERICO

1o2
Bassa

100

500
Alta

Media

Fonte: ns. adattamento da Goldhar e Jelinek (1983) e da Upton (1992).

Nonostante il campo elettivo di perseguimento della flessibilit sia

costituito proprio dalle imprese ad ampia gamma (produzioni di piccola e
media serie), essa riveste importanza strategica e interessa qualunque
tipologia di produzione; stato osservato (Noori, 1989; Tarondeau, 1987)
che i tradizionali produttori di piccola e media serie perseguono
principalmente economie di scopo, mentre le imprese operanti con impianti
tradizionali ricercano economie di scala.

25

Assumendo la prospettiva del mercato, le nuove soluzioni tecnicoproduttive possono, dunque, consentire alle imprese operanti con piccole
serie di rivolgersi a segmenti di mercato pi ampi (per le manovre di prezzo
che le economie di scala consentono) ed alle aziende con linee produttive di
maggiori dimensioni di posizionarsi in nicchie precedentemente presidiate
da produttori su misura (Bianchi 1983).
La qualit, come la flessibilit, un concetto multidimensionale in
quanto investe molteplici aspetti dei prodotti e dei processi. In letteratura ne
sono state date molteplici interpretazioni, alcune delle quali costituiscono
vere e proprie pietre miliari 8 sulla strada della costruzione del concetto.
Ognuno dei cosiddetti guru della qualit ha fornito una sua diversa
definizione, spesso modificata nel tempo, del concetto di qualit, ciascuna
delle quali ha consentito di ricomprendere dimensioni precedentemente non
incluse.
Si va, quindi, da conformit alle specifiche ad idoneit alluso, da
soddisfazione del cliente fino a qualit totale per poter approfondire le
tematiche pi strettamente produttive, poi quelle della progettazione, del
marketing e, infine, quelle organizzative e gestionali relative alle relazioni
interne ed esterne allimpresa. Questa caratteristica evolutiva del concetto di
qualit ha portato ad affermare che esso non rappresenta una categoria
logica, sempre valida e con uguale significato, ma una categoria storica, che
trae significati dal contesto (Rullani, 1990).
Pertanto, nellesaminare i diversi aspetti della qualit sembra opportuno
riconoscere i concetti maggiormente pertinenti allambito della produzione,
partendo dalla classificazione ormai classica di Garvin (1987), che
enumera otto aspetti, tutti relativi al prodotto: prestazioni primarie,
prestazioni secondarie, affidabilit, conformit, durevolezza, utilit, estetica
e qualit percepita 9.
8 Copiosi contributi classici al tema provengono da Deming, Juran e Crosby; una
rassegna del loro pensiero e i riferimenti alle opere pi significative sono contenuti in
Reeves e Bednard (1994).
9 Le prestazioni primarie riguardano le caratteristiche di funzionamento di un
prodotto o di un servizio nella sua funzione duso (ad es. la nitidezza dellimmagine di
un apparecchio televisivo), mentre le prestazioni secondarie attengono gli accessori alluso
stesso (ad es. i sintonizzatori automatici su un televisore). Laffidabilit la probabilit
che un prodotto o un servizio divenga inidoneo alla sua funzionalit durante un
periodo specificato di tempo. La conformit data dal livello di rispetto degli standard
predeterminati da parte di un prodotto o un servizio. La durata rappresentata dalla

26

Tutti gli aspetti della qualit considerati nascono prevalentemente

nellambito delle funzioni di ricerca e sviluppo e ingegneria, sono garantiti
ad opera della funzione di produzione e valorizzati a cura di quella di
marketing.
dunque chiaro che la qualit, nel suo carattere pluridimensionale, si
ottiene con il concorso di pi aree funzionali aziendali sebbene alcuni dei
suoi aspetti siano maggiormente correlati a specifiche funzioni; in
particolare, nellambito di quella tecnico-produttiva, laspetto pi rilevante
dato dalla conformit10.
La conformit diventa il presupposto per il conseguimento dei risultati
anche sugli altri aspetti della qualit e sulle altre priorit competitive (ad
esempio, la velocit di consegna e laffidabilit possono essere
compromesse dal tempo sprecato nel riparare i guasti dovuti ad una scarsa
conformit del prodotto agli standard).
Nellassicurare la conformit, la produzione non si limita ad applicare le
tecniche di controllo statistico; infatti, la ricerca della conformit in ambito
produttivo richiede limpiego di tutti i principi, le pratiche e le tecniche
sviluppate dal movimento della qualit.
Per garantire la conformit, la funzione produttiva non potr basarsi sulle
modalit tayloristiche dorganizzazione del lavoro: sebbene il primo
concetto di conformit alle specifiche fosse coerente e funzionale alla
parcellizzazione fordista, accade che, allorquando si deve organizzare la
produzione su una base nuova, la qualit fordista, in cui la conformit
relativa a standard rigidi e interni, diventa disfunzionale (Rullani, 1995).
La conformit, vista nellambito di un nuovo e pi ampio concetto di
qualit, del quale essa rappresenta solo un aspetto particolare, implica il
superamento di due punti cardine dellorganizzazione tayloristica: la
parcellizzazione spinta delle attivit elementari e la burocratizzazione delle
strutture con il conseguente predominio delle procedure (Cozzi, 1995). Al
quantit duso che un prodotto pu sostenere, prima di deteriorarsi fisicamente o fino
allinsorgere della necessit di una riparazione non economicamente conveniente. Il
livello di servizio riguarda la velocit, la cortesia e la competenza dellassistenza. Lestetica
relativa a tutti gli attributi dei prodotti/servizi percepibili sensorialmente. Infine, la
qualit percepita indica la valutazione, da parte del cliente, degli elementi rilevanti per la
sua soddisfazione.
10 Va osservato, a rigore, che anche la conformit potrebbe essere meglio assicurata
da particolari soluzioni progettuali e costruttive, compresi i materiali con i quali il
prodotto realizzato, questioni tipicamente affrontate nella ricerca e sviluppo e
nellingegneria.
27

contempo, la ricerca della conformit richiede lapplicazione dellinsieme, il

pi ampio, delle innovazioni a rilevante impatto gestionale ed organizzativo
incluse nel TQM.
Le diverse tipologie dei processi produttivi
La classificazione dei processi produttivi universalmente meglio nota
(Woodward, 1965) individua tre tipologie alle quali possibile, nella
griglia concettuale dellAutrice, ricondurre tutte le altre: produzione
continua (di processo); produzione in grande serie (di massa); produzione
unitaria e in piccola serie.
Successivamente la letteratura si arricchita di proposte di
classificazione alternative, integrative o complementari a quelle della
Woodward 11. Tra quelle di maggiore interesse ai fini di un collegamento
con il sistema tecnico-produttivo sottostante si ricordano le
classificazioni evidenzianti distintamente i processi di fabbricazione e di
assemblaggio, tra cui quella di Brandolese, Pozzetti e Sianesi (1991).
Questo modo di effettuare le classificazioni ha un carattere integrativo
rispetto a quello della Woodward in quanto evidenzia una quarta
fattispecie produttiva (lassemblaggio) avente caratteri di processo
affatto diversi rispetto ai precedenti 12.
Sempre in base al sistema tecnico-produttivo necessario per lo
svolgimento delle attivit, risulta importante la classificazione proposta
da Tarondeau (1982) che, nellindividuare le tipologie produttive
rilevanti, collega ad esse i sistemi di produzione appropriati individuando
gli stessi in base ad un loro grado di flessibilit. Cos, i sistemi rigidi
o poco flessibili, in cui le macchine sono interconnesse funzionalmente
o tecnicamente in un reticolo rigido, sono adatti per le produzioni
continue e per le produzioni di massa; i sistemi tendenzialmente
flessibili sono idonei per le produzioni intermittenti a piccoli lotti su
modello per magazzino; i sistemi flessibili, in cui le singole
apparecchiature sono tra loro disconnesse, sono idonei a trattare i
problemi posti dalle produzioni di piccola serie o su commessa.
Una rassegna estesa delle pi rilevanti proposte di tassonomie dei processi
produttivi enunciate in letteratura contenuta in Faccipieri e Calcagno (1995).
12 Nella classificazione originale di Woodward, lassemblaggio (produzione di
grande serie su linee di assemblaggio) in realt inclusa nella produzione per grandi
lotti o di massa (Faccipieri e Calcagno, 1995).
11

28

La tassonomia proposta si fonda su quattro tipologie produttive

costituite dalle tre basilari della Woodward cui si aggiunge
lassemblaggio. Oltre alladozione di tale impostazione, le produzioni
continue vengono distinte in due classi (denominate tradizionale e
batch) mentre quelle in serie vengono suddivise in cinque gruppi con
riferimento alle diverse combinazioni flessibilit-produttivit che esse
presentano (tab.1).

Tab.1. Una classificazione dei processi produttivi basata sulle tipologie

di impianti, sul grado di automazione e sul grado di integrazione
Tipologia produttiva
Produzione continua
Produzione in serie

Grado di automazione e di integrazione

Tradizionale
Automatizzata
Ripetitiva
Tradizionale
Automatizzata
Flessibile a celle
Flessibile a sistemi integrati

Assemblaggio
Produzione unitaria e a piccoli
lotti
Fonte: ns. elaborazione

Assemblaggio
Si tratta di un processo attraverso il quale differenti tipologie di
semilavorati vengono assemblati insieme al fine di realizzare un prodotto
29

finito. La principale ragione per la quale sembra necessario mantenere

lassemblaggio separato dalle altre modalit produttive risiede nella
difficolt di automatizzare il collegamento di parti diverse sotto il profilo
geometrico e delle caratteristiche costruttive e funzionali; tanto elevata
questa difficolt che gli studi e le esperienze sullautomazione
dellassemblaggio sono tuttora ad uno stadio iniziale e riguardano parti di
processo circoscritte.

Produzioni continue
In questambito si possono riconoscere due tipologie di processi,
denominabili rispettivamente tradizionale e batch, in funzione del grado
di automazione e di integrazione richiesto dalle singole fattispecie
produttive, che vanno dalla realizzazione di prodotti allingrosso,
destinati al consumo o allutilizzo come input di altri processi produttivi
(ad es. nylon, carta), alla produzione di specialities (ad es. i prodotti
farmaceutici).
La produzione tipicamente per il magazzino, salvo le sporadiche
eccezioni in cui limpresa sia legata a particolari clienti esprimenti
unelevata domanda di un dato prodotto o facciano parte di una rete di
imprese tutte concorrenti alla produzione di determinati beni.
La principale caratteristica delle produzioni continue consiste nella
prescrizione di standardizzazione degli output, degli input e delle condizioni
di funzionamento degli impianti. Scostamenti anche lievi di temperatura e
pressione di una sezione di una torre di distillazione in un processo
petrolchimico derivante, ad esempio, dallutilizzo di un greggio petrolifero
avente caratteristiche diverse anche di poco rispetto a quelle usuali
determinano alterazioni significative in tutto il processo. Collegata alla
rigida interconnessione degli impianti, altre caratteristiche della produzione
continua sono lottenimento di beni congiunti e sottoprodotti; la necessit
del controllo di qualit e di processo.
Nonostante una forte analogia tra la produzione continua di tipo
tradizionale e batch, la manifattura di prodotti speciali presenta un
potenziale elevato di variabilit nella creazione e nel completamento di un
prodotto, realizzato in base ad una ricetta che svolge, in questo tipo di
produzioni, il ruolo di una distinta dei materiali . La ricetta pu

30

cambiare radicalmente secondo le specifiche del cliente, la disponibilit

delle apparecchiature, delle materie prime, ecc.
Per quanto attiene il sistema tecnico, il principale tratto distintivo tra le
due tipologie produttive che la prima include imprese utilizzanti impianti
di produzione continui e controlli automatici che non hanno la necessit di
automatizzare il loro processo di programmazione della produzione n la
produzione strettamente intesa n la progettazione per la determinatezza di
funzionamento dellimpianto. La seconda, invece, utilizza vari sistemi di
automazione, primariamente MRP, JIT o Kanban, utili appunto a governare
la variet e la variabilit richieste dal cambiamento della ricetta.
Nella classificazione proposta, si pu riscontrare unanalogia con la
divisione tradizionale fra automazione fissa e flessibile; lanalogia
consiste nel fatto che la produzione continua tradizionale suscettibile di
applicazioni di automazione fissa mentre quella di tipo batch ha una
prospettiva di maggiore flessibilit.
Nellautomazione fissa, infatti, il sistema automatizzato strettamente
finalizzato a realizzare il prodotto nel modo pi efficiente possibile sulla
base delle specifiche di progetto dello stesso. Nellautomazione
flessibile, per converso, le macchine presentano gradi di libert anche
notevoli rispetto al prodotto in quanto possono essere riprogrammate per
fabbricare molti beni (o famiglie di prodotti) diversi.
Produzioni in serie
La tipologia produttiva costituita dalle produzioni in serie ampia e
composita. In essa si ritrovano produzioni che vanno dagli altissimi ed
alti volumi di pochi prodotti standardizzati (produzioni di massa) a
volumi limitati di un numero a volte consistente di famiglie diverse di
prodotti.
In questambito, una prima distinzione opportuna quella tra
produzione di grandi serie (ripetitiva) e di medio-piccole serie.
Nella tipologia di produzione ripetitiva, il modello cui si ispira il
processo produttivo fondamentalmente quello di tipo continuo. Nella
tipologia produttiva di media serie, invece, ricadono una serie di
sottoclassi. Nel primo tipo di produzione, il vincolo di interconnessione
tra le singole apparecchiature costituenti limpianto tale da configurare
impianti rigidi che nel loro funzionamento presentano molte analogie con
le produzioni continue. Nella produzione di grande serie, infatti,
31

caratterizzata da una standardizzazione vincolante sia di processo che di

prodotto, risultano importanti gli alti volumi di produzione e le economie
di scala ottenibili attraverso lesercizio dellimpianto in modo pi
ripetitivo e continuo possibile. Questa circostanza distingue
sensibilmente la produzione ripetitiva dagli altri processi presenti nella
classe in esame in quanto essa si basa su impianti dedicati (tipicamente
linee transfert rigide) mentre gli altri hanno a base singole macchine a
controllo numerico (CN) tra loro pi o meno collegate.
Ci impedisce di pensare a percorsi di sviluppo tecnico-produttivo
diversi da consistenti ristrutturazioni (sostituzioni dellintero impianto) e
dalle razionalizzazioni di processo possibili attraverso la
programmazione della produzione basata sulla produttivit (Kanban, Just
in Time). Nelle altre classi identificate, i volumi produttivi sono
tipicamente inferiori rispetto a quelli della produzione ripetitiva. In
questambito si possono riconoscere ulteriori sottoclassi, definite nel
seguito, sulla base del tipo di sistema tecnico che utilizzano e,
precisamente, da:
produzione in serie flessibile a sistemi integrati. In questa
tipologia produttiva, le imprese tendono a realizzare lintegrazione tra
pi macchine o tra pi celle di produzione fino a configurare un
sistema flessibile alimentato da un sistema di trasporto automatico dei
pezzi su cui eseguire le lavorazioni e governato da un calcolatore
centrale.
produzione flessibile a celle. In questo caso, il processo
fortemente orientato allottenimento di unelevata produttivit (sebbene
inferiore naturalmente a quella conseguibile nel caso precedente) in
presenza di livelli di flessibilit anchessi elevati. Le singole celle
flessibili di produzione (che possono essere anche pi di una nello stesso
impianto), costituite da due o tre macchine tra loro collegate, dispiegano,
infatti, unelevata produttivit mentre linsieme delle celle, proprio per il
fatto di costituire un sistema disconnesso, presenta una flessibilit
elevata.
produzione job shop automatizzata. In questa classe vengono
perseguite combinazioni di flessibilit e produttivit comunque inferiori
rispetto al caso precedente attraverso lintegrazione delle macchine con
software di controllo della produzione e sistemi nella programmazione
della produzione;
produzioni job shop. Qui il sistema produttivo essenzialmente
32

costituito da insiemi di macchine tra loro svincolate; relativamente alle

altre classi, questa presenta la massima flessibilit e la pi bassa
produttivit.
Anche la classificazione precedente riguardante il complesso delle
produzioni in serie richiama la divisione tradizionale fra automazione
fissa e flessibile. La prima categoria di produzione in serie (ripetitiva) ,
infatti, pi vicina allautomazione fissa, poich le imprese si basano
sullautomazione in blocco dellintero processo produttivo. Le imprese
nelle categorie automatizzate, flessibili a celle e flessibili a sistemi
integrati a diversi gradi forniscono, invece, esempi dautomazione
flessibile.

Produzione di piccole serie, produzione per unit distinte

Nella produzione in piccola serie o per unit distinte, una parte
generalmente fondamentale di un prodotto progettata per un cliente
specifico (cantieristica navale, macchine utensili, ecc.). In questo modo,
la progettazione diviene parte integrante del processo di produzione.
Molti prodotti sono costruiti soltanto per clienti specifici e potrebbero
non essere mai pi realizzati in futuro; in ogni caso, sebbene i volumi dei
prodotti siano bassi, la complessit dei disegni e dei prodotti finiti tende
ad essere alta.
In questo caso sono necessari sistemi specializzati di progettazione e
ingegnerizzazione tali da garantire il fit tra i componenti.
A conclusione di questo breve esame delle caratteristiche delle
produzioni continue e di quelle di serie va osservato che nelle produzioni
continue e ripetitive si riscontra un minor grado di automazione. Ci in
realt perch lautomazione in generale rivolta allintegrazione dei
sistemi ed il processo continuo, tipicamente, gi di per s integrato.

La dimensione tecnico-produttiva
Con riferimento alle scelte relative alla capacit produttiva sembra
opportuno distinguere tra breve e lungo periodo. Tale differenza non tanto

33

legata alla effettiva durata temporale quanto alle ipotesi che si fanno sulla
possibilit dell'impresa di modificare la dimensione dell'impianto.
Pertanto, nel lungo periodo (5-10 anni) limpresa pu cambiare
limpianto, mentre nel breve periodo (lesercizio) limpianto stesso resta
invariato.
La scelta della dimensione produttiva ottimale nel breve periodo
relativa, esclusivamente, alla possibilit di ridurre il costo medio unitario di
produzione aumentando il volume produttivo per ogni singolo impianto fino
al raggiungimento del punto di minimo (economie di scala di breve
periodo).

Fig. 3 - Rappresentazione grafica della curva dei costi unitari nel breve
periodo.

Cu = C
Q

cmin

Qe

34

CPE

Invece, nelle analisi relative al lungo periodo, si ammette che l'impresa

possa modificare la propria struttura di costi fissi, aumentando le proprie
dimensioni.
Con riferimento al grafico dei costi totali, si supponga che un'impresa
raddoppi le proprie dimensioni in termini di capacit produttiva sostituendo
l'impianto A con l'impianto B (QB = 2 QA).
Come si evince dal grafico 4 i costi assumono un andamento a scalino;
infatti, lordinata relativa ad A data dalle quote di ammortamento
dellimpianto A pi gli interessi sui debiti dellimpianto A (QAA + iDA)
mentre lordinata relativa a B data dalle quote di ammortamento
dellimpianto B pi gli interessi sui debiti dellimpianto B (QAB + iDB).
Nel passaggio da un impianto A ad un impianto B di dimensioni doppie,
le quote di ammortamento dellimpianto B nonch la quota di interessi sui
debiti saranno pi elevate rispetto allimpianto A, in relazione all'entit
dell'investimento, quindi lordinata trasler.
Lo stesso dicasi per impianti di dimensioni triple, ecc.

Fig. 4: Andamento dei costi totali allaumentare del numero degli impianti

CT

C = 3A
B = 2A

QA
35

QB

Landamento a scalino dei costi fissi, integrato con i costi variabili

collegati alla tipologia dellimpianto, rappresentato nella fig. n. 5:

Fig. 5: Andamento a scalino dei costi fissi, integrato con i costi variabili
CT

C = 3A
B=

QA

QB

Nel passare dallimpianto A allimpianto B, limpresa consegue le

cosiddette economie di scala collegate proprio all'aumento dimensionale
dell'impianto; in particolare, esse rappresentano una diminuzione del costo
medio unitario del prodotto o servizio derivante dallaumento della
dimensione dell'impianto. Con altre parole, l'aumento della produzione pi
che proporzionale rispetto all'incremento dei costi determinato da siffatto
ampliamento (al raddoppiare della dimensione dellimpianto, il costo
aumenta, ma non raggiunge il doppio).
Molteplici sono i caratteri e le fonti delle economie di scala.
In primo luogo esistono economie legate alla complessiva configurazione
dellimpianto (per esempio le attrezzature a bordo di una nave quali radar,
motori, ecc. possono essere uguali indipendentemente dalla dimensione
della nave stessa).

36

In secondo luogo, esistono economie di scala legate alla struttura fisica

dellimpianto: esse derivano dal fatto che, in linea generale, mentre la
capacit produttiva degli impianti varia secondo una legge cubica (il
volume), il costo di costruzione allestimento e attrezzano determinato da
una legge quadratica (la superficie).
Si prenda ad esempio un serbatoio, che un tipico componente di un
impianto industriale; generalmente il serbatoio per i liquidi ha una forma
cilindrica, mentre per il gas ha una forma sferica per una questione di
distribuzione delle pressioni. Nel costruire un serbatoio, ci che incide sul
costo il materiale impiegato; per costruire un serbatoio cilindrico che abbia
un volume doppio rispetto ad un altro, non si deve utilizzare una quantit di
materiale doppia. Infatti, il volume di un serbatoio cilindrico dato da V =
r 2 h mentre la superficie e data da S = 2 r h. Cos, al raddoppiare di r,
si ha che V = 4 r2 h mentre S = 4 r h. Ci significa che al raddoppiare
del raggio, la superficie raddoppia mentre aumenta 4 volte. Questo tipo di
economia di scala viene denominata economia di scala geometrica.
Tali economie di scala rappresentano una fattispecie delle economie di
scala di tipo tecnologico strettamente legate alla funzione manifatturiera
dell'impresa, che determinano diminuzioni del costo medio di produzione
fino alla realizzazione dell'impianto di dimensione ottima.
Considerando le curve di breve periodo relative ad impianti di diversa
scala dimensionale, misurata dalla quantit Q producibile nellesercizio, e
tenendo presente che i costi fissi al raddoppiare della dimensione
dellimpianto non subiscono un aumento di pari entit, si avr uno
spostamento della curva del costo medio a destra perch la capacit
produttiva passa da QA a QB, dove QB il doppio di QA; inoltre, il costo
unitario medio - minimo di ciascuna curva di capacit - diminuisce per le
ragioni precedentemente delineate.

37

Fig. 6: Curva delle economie di scala di lungo periodo

C =cmu
Q
A

DOM

38

DEM

Secondo tale schema, limpresa tende gradualmente a raggiungere la

dimensione di impianto C, che presenta i costi medi unitari pi bassi.
La curva che unisce i costi minimi di ciascuna dimensione economica
dimpianto, rappresentata da ciascuna delle curve di breve periodo,
rappresenta la tendenza di lungo periodo a variare le combinazioni
produttive verso quelle a maggiore dimensione, cio verso strutture di costo
pi efficienti. Tale curva prende il nome di curva di inviluppo o curva dei
costi unitari medi di lungo periodo.
In termini economici, crescere lungo la curva di inviluppo, significa
realizzare ingenti immobilizzazioni tecniche (interessi sui debiti, quote di
ammortamento).
La tendenza dell'impresa a conseguire elevati volumi di produzione ,
daltra parte, vincolata alla presenza di determinate condizioni di mercato,
espresse da una domanda poco varia e poco variabile, cio di un ambiente
essenzialmente stabile, che sia in grado di assorbire le produzioni di massa.
In quest'ottica l'impresa punta a conseguire quella dimensione in
corrispondenza del minimo della curva di inviluppo, oltre il quale si registra
una tendenza allaumento dei costi medi unitari. Dunque, anche in
condizioni di mercato favorevoli, in cui limpresa riesce a collocare tutta la
produzione, si possono verificare alcune condizioni sfavorevoli che
scoraggiano un ulteriore crescita dimensionale.
Ad esempio, nel caso di una nave che abbia una dimensione pari a 400
mila tonnellate, anche in condizioni di mercato favorevoli, si pu incorrere
nella difficolt di ordine tecnico, legata, ad esempio, allimpossibilit di
attraversare il canale di Suez e alla necessit, dunque, di circumnavigare
IAfrica, con ricadute negative in termini di costi.
Ritornando all'esempio dei serbatoi cilindrici e sferici, si consideri che i
materiali necessari per la loro costruzione sono generalmente disponibili sul
mercato con dimensioni standardizzate: in tal caso si ottiene uneconomia di
scala se acquistando materiale con dimensioni doppie il costo aumenta
meno del doppio. Viceversa, se tale materiale non e disponibile sul
mercato nelle dimensioni richieste e limpresa deve commissionare la
realizzazione del componente ad unaltra impresa, il costo, probabilmente,
aumenta in misura pi che proporzionale rispetto allaumento dimensionale.
Tale situazione implica che, superata una certa scala di produzione pari alla
dimensione C dellimpianto, leffetto scala tende ad interrompersi o in modo
netto o gradualmente.

39

Nel caso pi frequente, la curva di inviluppo presenta un tratto parallelo

allasse delle ascisse, in cui si riscontra, cio, la presenza di dimensioni di
impianto diverse (C e D) che hanno gli stessi costi medi unitari;
successivamente, tale curva risale in presenza di un impianto di dimensioni
maggiori di D, a causa dellinsorgere di elementi di diseconomia; in altre
parole, i costi fissi crescono pi che proporzionalmente rispetto alla
dimensione dellimpianto.
La tendenza dell'impresa, dunque, a non andare oltre una determinata
dimensione deriva da almeno due cause fondamentali:
1) il vincolo imposto dal mercato: l'impresa deve valutare il tasso di
crescita della
domanda;
2) il vincolo tecnico-economico che impone di non superare una certa
soglia dimensionale.
I punti di minimo di questa curva si definiscono rispettivamente
Dimensione Ottima Minima (DOM) e Dimensione Efficiente Massima
(DEM).
La DOM la dimensione ottimale minima, quella che segna l'inizio del
tratto di curva parallelo; la DEM rappresenta il punto a partire dal quale la
curva ricomincia a risalire, cio la dimensione oltre la quale non si pi
efficienti da un punto di vista economico perch il costo medio unitario di
produzione tende ad aumentare.
Allorch si abbia un unico punto di minimo del costo medio ( e dunque
una curva non a L ma a U) la dimensione ottima minima coincider con la
dimensione efficiente massima (DOM = DEM).
Come si gi accennato precedentemente, l'obiettivo di minimizzazione
dei costi attraverso il conseguimento delle economie di scala e, dunque,
I'esistenza di una dimensione ottima d'impresa che garantisca le condizioni
di efficienza, deve essere preso in considerazione nell'ipotesi che il mercato
sia guidato dall'offerta, ovvero sia in grado di assorbire l'intera produzione.
Per esempio le fabbriche automobilistiche negli anni 60 e fino agli anni
70 potevano ragionevolmente contare su un mercato guidato dallofferta;
quello degli anni 60, infatti, era un mercato in espansione economica e di
prima motorizzazione.
Pertanto, le fabbriche automobilistiche avevano l'obiettivo prioritario di
produrre a costi medi unitari minimi di produzione, tali da rendere pi
40

elevati i margini lordi commerciali; alla fine degli anni 60 le principali

fabbriche automobilistiche crescevano dimensionalmente, alla ricerca di
economie di scala sempre maggiori; in quest'ottica, esse si dotavano di
stabilimenti sempre pi grandi e sempre pi specializzati organizzati in base
ad una spinta divisione del lavoro.
Successivamente, tali tendenze sono cambiate per la loro scarsa
congruenza con la complessit della realt economica attuale. Il mercato
delle automobili diventato, nel tempo, molto pi vario e variabile rispetto
a quello degli anni 60
Per quanto attiene Ia forza lavoro, considerata una componente dei costi
variabili, noto che nella generalit dei casi le imprese si trovano a dovere
sostenere questa voce di costo indipendentemente dalla quantit prodotta.
Pertanto, nellattuale contesto ambientale, le imprese non tendono in
modo indiscriminato ad un tipo di crescita interna, cio ad aumentare le
proprie dimensioni per conseguire la minimizzazione dei costi di
produzione; sebbene vi siano alcuni settori ed alcune tipologie di impresa il
cui sviluppo subordinato all'aumento dimensionale, in linea generale,
aumenta il peso percentuale di settori e di imprese che tendono ad una
crescita esterna, che punta sostanzialmente alla realizzazione degli accordi
con altre imprese oppure utilizzando la tecnica della sub-fornitura; in tal
modo, le imprese abbandonano i tradizionali criteri di gestione basati
sull'orientamento alla produzione (abbassamento dei costi medi unitari) e
tendono a soddisfare le esigenze di mercato attraverso una struttura
flessibile.
Nellattuale contesto delle economie mondiali, le attivit di servizi, le
attivit terziarie stanno crescendo, in peso percentuale, rispetto allattivit
industriale; cosa vuol dire peso percentuale? Leconomia fino a 100 anni fa
si fondava, essenzialmente, sullagricoltura, si stima per un valore pari
all'incirca all80%, e al 20% sulle produzioni industriali; nel tempo, questo
rapporto cambiato, ribaltandosi, fino ad arrivare negli anni del dopoguerra
ad un valore, rispettivamente, pari al 20% e al 70%, e subentrava il settore
del terziario che contava il 10%; attualmente, con lo sviluppo
delleconomia, il terziario conta per il 40%, le attivit industriali conteranno
per il 45%, e lagricoltura per- il 15%.
Le considerazioni svolte sui costi medi unitari di produzione sembrano
scarsamente applicabili al settore dei servizi.

41

Caratteristiche distintive delle soluzioni innovative nel processo

produttivo
Lapplicazione di conoscenze e tecnologie dellinformazione allinsieme
delle attivit riconducibili alla funzione di produzione ha trovato, negli anni
recenti, la sua espressione pi avanzata in una serie di apparecchiature e
filosofie gestionali in grado di gestire livelli crescenti di complessit
(Rullani, 1978).
Sistemi definiti correntemente con espressioni quali FMS (Flexible
Manufacturing System), TQM (Total Quality Management), AMT
(Advanced Manufacturing Technology), ecc. 13 sono stati largamente
adottati nel mondo operativo e ampiamente analizzati dalla letteratura
economico-aziendale. Va, tuttavia, osservato, che nelle analisi teoriche, la
loro trattazione non affronta in modo esauriente gli aspetti definitori che
potrebbero, al contrario, facilitare la comprensione di analogie, aree di
sovrapposizione e complementarit.
Emerge, quindi, la necessit di una distinta classificazione, la quale
potrebbe essere di notevole utilit pratica nel complesso processo che,
partendo dallidentificazione delle necessit di introdurre uninnovazione in
ambito tecnico-produttivo, induce i manager ad informarsi sulle soluzioni
tecnologiche esistenti; a scegliere tra esse quella pi appropriata; a valutare
la soluzione prescelta, almeno in termini di metodi classici di valutazione
degli investimenti; infine, ad introdurre linnovazione affrontando i
problemi e sfruttando le opportunit ad essa connesse.
Le classificazioni disponibili seguono criteri da cui emergono alcuni
sottoinsiemi che, nel caso delle apparecchiature, privilegiano il contenuto
tecnologico (in termini di hardware e di software) oppure il loro grado
dintegrazione. Meredith e Hill (1987) classificano le innovazioni in
funzione del loro grado di integrazione (apparecchiature singole, collegate
in celle, collegate in isole e pienamente integrate) 14.
Rossetto (1991) sottolinea come tali acronimi richiamano applicazioni dai
contorni non troppo chiari per gli stessi addetti ai lavori, vittime, essi pure, di
quellermetismo per iniziati, di cui sono stati e restano corresponsabili.
14 I livelli considerati da Meredith e Hill (1987) sono: le apparecchiature standalone (robot o singole macchine a controllo numerico), le celle flessibili di produzione
utilizzanti il CAD e le tecniche di Group Technology, le isole di produzione (celle
flessibili tra loro collegate e utilizzanti sistemi CAD-CAM, magazzini automatici, JIT e
MRPII), i sistemi di produzione che realizzano la piena integrazione nellambito della
funzione di produzione e tra questa e i sistemi informativi aziendali. Questa
13

42

Unanalisi pi approfondita va fatta per la tassonomia proposta da Upton

(1996), il quale suddivide le possibili innovazioni nella funzione di
produzione in strutturali, di sistema e filosofiche (gestionali) 15.
Le innovazioni strutturali riguardano: lapertura o la chiusura di nuovi
impianti; loutsourcing di interi prodotti complessi o di funzioni aziendali
rilevanti quali, ad esempio, il sistema informativo; la costituzione di accordi
con altre imprese, ecc. Il tratto comune pi rilevante di queste innovazioni
risiede nel fatto che esse modificano lintera catena del valore di
unimpresa.
Lutilizzo di un approccio di natura strutturale ai problemi dellefficacia
e dellefficienza della funzione tecnico-produttiva , generalmente,
problematico e rischioso. Il motivo principale di ci risiede nel fatto che le
tecniche di selezione delle iniziative da chiudere o da tenere in vita
nellambito dellimpresa piuttosto che esternalizzare, sono particolarmente
deboli.
Le iniziative su cui intervenire, infatti, dovrebbero essere identificate
sulla base delle performance di costo e di efficienza. Tuttavia, con gli attuali
strumenti di contabilit analitica, risulta solitamente difficile riuscire a
valutare con la dovuta precisione tali prestazioni ed il contributo reale sia di
un determinato prodotto o processo rispetto al complesso delle attivit di
una fabbrica sia della stessa fabbrica rispetto ai costi ed allefficienza
tecnica ed economica dellintera azienda.
Le innovazioni di sistema, le quali si sostanziano nel complesso insieme
di soluzioni tecnico-produttive note attraverso i relativi acronimi FMS,
CAD, CIM, ecc., sono rappresentate dalle tecnologie e dai processi di
produzione la cui funzionalit si esplica in relazione al funzionamento
dellhardware e del software e non tanto per effetto di pratiche gestionali.
Tali innovazioni, avendo in comune una base tecnologica consistente,
possono differire fortemente tra loro in base al grado dintegrazione, alla
proporzione in esse esistente tra hardware e software e ai costi di acquisto.
Esse provocano, inoltre, impatti di diversa ampiezza sullorganizzazione e
tassonomia integra quella proposta da Meredith e Suresh (1986) che considerano solo
tre livelli di integrazione (apparecchiature stand-alone, linked ed integrated).
15 Su questa posizione allineato Bianchi (1983), il quale partendo, tra laltro,
dallosservazione della realt italiana, afferma che lintroduzione di sistemi innovativi
di produzione rappresenta solo un aspetto del complesso processo di ristrutturazione
dellattivit produttiva che, in una fase di intense trasformazioni ambientali, le imprese
avviano al fine di rimanere competitive.
43

sui processi gestionali nella funzione tecnico-produttiva, negli ambiti

funzionali ad essa adiacenti e, in taluni casi, in contesti funzionali lontani
dalla produzione.
Il ricorso alladozione di strumenti tecnologici si avviato ed ha
conosciuto grande diffusione negli anni 80 per effetto dellallentamento del
vincolo tecnologico che, fino ad allora, si era opposto alla capacit di gestire
complessit elevata con tempi e costi contenuti. Fino a quellepoca,
lutilizzo dei computer era stato limitato pressoch esclusivamente ai
dominii del controllo di processo nelle industrie di produzione continua; del
controllo delle linee transfer rigide di produzione nelle realizzazioni di
massa; della manifattura di un pur ampio spettro di componenti effettuata da
singoli centri di lavoro a controllo numerico computerizzato nellambito
delle realizzazioni di medio-piccole serie. A partire dagli anni 80, le
tecnologie informatiche hanno pervaso tutti i livelli della produzione, tanto
da far intravedere il concetto di fabbrica automatica, il CIM (Computer
Integrated Manufacturing), la fabbrica senza persone, come possibile
traguardo del progresso scientifico e tecnologico del XX secolo (Sciarelli,
1987) 16.
Le soluzioni di sistema si applicano a tre diversi aspetti e problemi
dellambiente tecnico-produttivo:
progettazione e ingegneria, al cui ambito appartengono sistemi come
CAD e CAE, di ausilio computerizzato rispettivamente alla progettazione e
allingegnerizzazione di prodotti e processi;
produzione vera e propria, in cui agiscono una serie di sistemi quali i
robot, i centri di lavoro a controllo numerico tra loro variamente collegati a
formare celle flessibili di produzione o FMS, i sistemi automatici di
trasporto, i magazzini automatici, ecc.;
programmazione e controllo della produzione, i cui sistemi sono
rappresentati dagli MRP, dalla loro evoluzione costituita dagli MRPII e,
oggi, dai moduli di gestione della produzione nellambito dei pi vasti
sistemi di impresa (ERP).
Gli approcci di sistema ai problemi di costo e defficienza nella funzione
tecnico-produttiva hanno dato risultati la cui interpretazione stata spesso
ambigua. In merito ai livelli di produttivit conseguibili con lapplicazione

16 Osservazioni pi recenti sulla parabola discendente della propensione verso il

CIM, tuttavia, sono tali da ricacciare la prospettiva della fabbrica automatica tra le
iperbole fantascientifiche (Mariotti, 1995).

44

delle nuove tecnologie tuttora in corso, infatti, un dibattito di rilevante

interesse scientifico, che vede interpretazioni a volte contrapposte. Una
scuola di pensiero di cui fa parte Skinner (1986) sostiene che la produttivit
dellimpresa non si accresce significativamente introducendo le nuove
tecnologie; Brynjolfsson e Hitt (1993) ritengono, sulla base dei risultati di
unindagine empirica, che ladozione dellinnovazione tecnologica
positivamente correlata con la produttivit dellimpresa sebbene sia difficile
dimostrare una relazione di causa-effetto tra i due fenomeni osservati.
Le innovazioni filosofiche o manageriali. Allo sviluppo degli
approcci di sistema primariamente basati sul ruolo della tecnologia si
accompagnata una serie di tecniche gestionali riguardanti fondamentalmente
le procedure (JIT, TQM, ecc.) o gli orientamenti di fondo dellimpresa ai
problemi della funzione tecnico-produttiva; ad esempio, quelli relativi alla
produzione nel rispetto dellambiente naturale quale lEnvironmentally
Conscious Manufacturing (ECM) 17. In questo caso le innovazioni
attengono in prevalenza agli aspetti gestionali e possono non essere
connesse ad investimenti rilevanti in apparecchiature e nel relativo software.
Il tratto comune pi rilevante di questi strumenti risulta la razionalizzazione
di interi processi o singole procedure attraverso un programma da svolgere
in continuo (JIT, TQM) o episodicamente (BPR). Il motivo della recente
diffusione di queste tecniche risiede, verosimilmente, nel fatto che le
soluzioni di sistema hanno fatto rapidamente intravedere, una volta adottate,
lopportunit di un ripensamento delle procedure e, in alcuni casi, di vere e
proprie riorganizzazioni delle attivit e dei processi gestionali della fabbrica
che, altrettanto rapidamente, si sono diffuse fino ad interessare lintera
impresa.
Il fatto che le soluzioni di sistema costituiscano il presupposto per la
crescita e lo sviluppo di approcci manageriali ai problemi della funzione
tecnico-produttiva deriva, essenzialmente, dallesistenza di interdipendenze
reciproche molto intense tra le soluzioni di sistema e quelle manageriali, che
trovano nelle prime il substrato idoneo al loro utilizzo generalizzato
(Thompson, 1967).

17 Per una descrizione dettagliata dellECM si vedano Sarkis e Rasheed (1995); per
unanalisi delle relazioni esistenti tra tecnologie produttive avanzate ed ECM si veda
Florida (1996).

45

Gli strumenti gestionali ed organizzativi hanno molto influito sulle

modalit attuali di concepire la produzione e si sono rivelati vantaggiosi in
molte situazioni.
Va, tuttavia, osservato che essi, al pari della maggioranza delle soluzioni
produttive avanzate costituite dai sistemi, sono essenzialmente volti a
generare benefici strategici che si manifestano nel lungo periodo. Una loro
adozione, sulla base di obiettivi di produzione di tipo tattico (es. riduzione
delle scorte), e una loro valutazione sul livello di raggiungimento di questi
obiettivi, pu, pertanto, indurre lerrata convinzione di aver ottenuto risultati
applicativi modesti. Al riguardo, Hayes e Pisano (1994) osservano che
programmi come JIT, lean production e TQM conferiscono allimpresa una
flessibilit strategica che consente alla stessa di cambiare produzione
rapidamente e con un consumo di risorse minimo: la vera strategia di
produzione nel moderno ambiente competitivo costituita, secondo questi
Autori, dallo sviluppare abilit e competenze da far valere sui concorrenti
nel lungo periodo. A ben vedere, le impostazioni seguite in tema di
classificazione delle innovazioni presentano un denominatore comune
costituito dal grado di contenuto materiale o tasso di intensit tecnologica
incorporato in ciascuna di esse.
Il contenuto materiale massimo nel caso delle soluzioni strutturali (in
quanto attiene lapertura o la chiusura di interi impianti) e va
progressivamente riducendosi nel passare dalle soluzioni di sistema (in cui
loggetto materiale unapparecchiatura, anche complessa, quale un
Flexible Manufacturing System ma, tuttavia, certamente meno complessa di
un intero impianto) a quelle filosofiche o manageriali, che presentano
una limitata componente materiale ma che perseguono profondi
cambiamenti concettuali nel modo di considerare i processi dellambito
tecnico-produttivo e di quelli adiacenti 18.
Al fine di ricercare una tassonomia che, in tutto o in parte, superi i limiti
delle impostazioni fin qui dati alla questione, opportuno sottolineare che,
nonostante il contenuto materiale sia un parametro fondamentale in base
al quale classificare le innovazioni (non fosse altro che per il livello dei costi
ad esso associato), esso non appare sufficiente ad esaurire la problematica di

18 A questo contenuto materiale si pu associare la complessit della tecnologia,

come definita da Gottardi e Ferretti (1997), rappresentata dallammontare e della
natura delle conoscenze che essa incorpora.

46

un raggruppamento in famiglie delle innovazioni al fine di affrontare

sistematicamente i problemi posti dallidentificazione dellinnovazione
appropriata, dalla sua valutazione e dal processo di implementazione.
Occorre, pertanto, considerare unaltra dimensione, concettualmente
indipendente dalla prima, costituita dalla rilevanza delle implicazioni
(impatti) organizzative e gestionali derivanti dallapplicazione delle nuove
tecnologie. Tale rilevanza riguarda, essenzialmente, il numero di funzioni e
di procedure aziendali coinvolte e la profondit del cambiamento delle
stesse conseguente ladozione della nuova tecnologia.
Le due dimensioni considerate, cui ci si riferisce nel seguito come
intensit tecnologica e rilevanza delle implicazioni (impatti)
organizzative e gestionali, individuano famiglie di soluzioni
tecnologiche in ambito tecnico-produttivo alle quali corrispondono
problematiche ed opportunit comuni sui piani della loro valutazione ed
implementazione e della dinamica con cui esse si diffondono nellimpresa.
La classificazione proposta ha lobiettivo di raggruppare le innovazioni
in ambito tecnico-produttivo in base principalmente alle loro dinamiche di
sviluppo in impresa ed ai loro problemi di valutazione ed implementazione.

47

Fig. 7 Le dimensioni dell'innovazione nella funzione di produzione

Rilevante

FMS
LINEE

JIT, TQM, ECM,

LEAN PRODUCTION,

TRANSFER

ERP

RIGIDE

CELLE
PRODUZIONE

DI

CAD CAM
III

II

MRP II
CM,
G T,

MRP
CN

ROBOT

CAD,
CAE,
CPS

Moderato

Impatto organizzativo e gestionale

IV

Bassa

Elevata

Intensit tecnologica

Fonte: ns. elaborazione.

Essa, pertanto, non ha lo scopo di stabilire una tassonomia precisa in

termini di intensit tecnologica e ampiezza delle implicazioni
organizzative e gestionali delle soluzioni individuate: tale definizione,
infatti, non pu che passare attraverso la identificazione puntuale e
dettagliata di ogni singola soluzione 19.

Si consideri, ad esempio, il JIT: esso, se riferito allintera supply chain dellimpresa

e se basato su sistemi di gestione integrata della stessa, si colloca in una zona di
elevato impatto e contenuto tecnologico; se riguarda, invece, singole fasi del processo
produttivo e si basa su semplici soluzioni tecniche, si colloca in una zona a basso
contenuto tecnologico ed a basso livello di impatto gestionale e organizzativo.
19

48

La figura 7 sintetizza visivamente le precedenti considerazioni: gli assi

rappresentano, rispettivamente, lintensit tecnologica dellinnovazione (alta
o bassa) e lampiezza delle implicazioni organizzative e gestionali della
stessa (rilevante o moderata).
Lungo lasse orizzontale si evidenzia la presenza di due famiglie di
soluzioni aventi rispettivamente bassa ed elevata intensit tecnologica;
lungo lasse verticale possibile individuare soluzioni aventi rilevanti e
moderate implicazioni organizzative gestionali.
Per quanto riguarda le classi di innovazioni situate lungo lasse
orizzontale importante rilevare che esse presentano, generalmente,
cammini distinti di applicazione in impresa assimilabili ai percorsi di
crescita dellefficienza competitiva associata allinnovazione stessa definiti
da Hayes e Wheelwright nel 1984 (figura 2.2).
Fig. 8 Modalit di diffusione delle innovazioni intra-impresa
Livello tecnologico

Miglioramento
incrementale

Tempo

Tempo

Fonte: ns. elaborazione da Hayes e Wheelwright (1984).

Il primo percorso riguarda le innovazioni che si diffondono nellimpresa

e dispiegano i relativi benefici attraverso una serie di discontinuit pi o
meno intense nel tempo. Tali innovazioni sono quelle appartenenti ai
quadranti situati a destra della figura 7, caratterizzate da un elevato
contenuto tecnologico; in questi casi, la dimensione della discontinuit
aumenta in funzione del contenuto tecnologico e dellampiezza delle
implicazioni organizzative e gestionali dellinnovazione introdotta.
49

 evidente che quanto pi forte la discontinuit, tanto maggiori saranno

i benefici che limpresa pu conseguire in seguito allintroduzione
dellinnovazione; parimenti evidente che, in questa condizione, pi
difficile risulta ottenere il successo nellimplementazione dellinnovazione
stessa.
Con il secondo meccanismo, linnovazione si diffonde nellimpresa e
dispiega i relativi benefici seguendo un andamento di crescita costante nel
tempo senza sensibili discontinuit. In generale, questo il caso delle
innovazioni tecnologiche situate nei quadranti a sinistra della figura 7, in cui
il contenuto filosofico prevalente rispetto a quello tecnologico.
Le risorse umane vengono considerate, in questo approccio,
essenzialmente come i destinatari passivi delle innovazioni: tipicamente,
infatti, il personale non partecipa alla decisione essendo la stessa
tipicamente di competenza della tecnostruttura 20.
Il meccanismo di miglioramento incrementale, per converso, pu non
legarsi a consistenti investimenti e si fonda su un coinvolgimento
considerevole delle risorse umane interne che utilizzeranno linnovazione
gi nella fase di decisione di adozione dellinnovazione stessa.
I meccanismi esaminati di diffusione dellinnovazione sono,
naturalmente, modelli ideali; infatti, nella realt operativa le innovazioni
stesse si diffondono e dispiegano benefici attraverso un continuum di
percorsi tra tali modelli ideali, alternando salti strategici e miglioramenti
progressivi. La fondamentale differenza esistente tra i due meccanismi di
crescita sta nella generale applicabilit delle tecniche del miglioramento
continuo, che possono essere implementate da sole o accompagnare
lintroduzione di processi ad elevata intensit tecnologica, con ci
esaltandone i benefici.
Passando ad un esame di maggior dettaglio, va osservato che nel primo
quadrante della figura 7 trovano posto le soluzioni ad elevata intensit
tecnologica e aventi rilevanti implicazioni organizzative e gestionali. il
caso di sistemi complessi generalmente finalizzati alla predisposizione della
capacit tecnico-produttiva globale. Tali sistemi hanno in comune la
difficolt di riconoscere lappropriatezza della loro adozione rispetto alla
tipologia produttiva tipica del settore ed alla strategia aziendale; la difficolt

In questo contesto, al termine tecnostruttura viene attribuito il significato dato

da Mintzberg (1979).
20

50

di valutare le loro prospettive in termini di rendimenti futuri; gli elevati

tempi e costi di implementazione.
Nel secondo quadrante si collocano, tipicamente, sistemi destinati alla
soluzione di problemi puntuali in un ambito circoscritto (robot, singole
macchine a controllo numerico, sistemi CAD), per i quali possono
prevedersi problemi tecnici e di media entit ed impatti organizzativogestionali moderati. Questi ultimi presentano un rilevante impatto
limitatamente alla singola attivit aziendale alla quale sono dedicati; in
termini di hardware e software sono evidentemente strumenti meno
complessi di quelli precedentemente considerati; le problematiche poste
dalla loro identificazione risultano pi attenuate, quelle di valutazione pi
strutturate, quelle di implementazione semplificate.
Tra il I e il II quadrante si evidenzia una zona caratterizzata
essenzialmente dalla presenza delle stesse apparecchiature del secondo
quadrante, legate per tra loro da qualche forma di interconnessione (celle
flessibili di produzione, sistemi CAD-CAM). Queste soluzioni tecniche
esemplificano le problematiche e le opportunit portate dallintegrazione ai
suoi primi livelli.
Il terzo quadrante il dominio della miriade di soluzioni tecniche
escogitate a livello del floor-shop dai responsabili della produzione o da
singoli addetti. Si tratta di innovazioni tese a risolvere qualche problema
locale specifico o a migliorare taluni aspetti del processo di produzione; esse
richiedono investimenti generalmente modesti per i quali la decisione pu
generalmente essere presa in ambito locale. A questa famiglia appartengono
sicuramente strumenti quali il cellular manufacturing e la group
technology (naturalmente quando non si debbano acquistare le relative
macchine ma le stesse siano preesistenti). Gli strumenti in esame, che pure
richiedono la soluzione di complessi problemi di ricerca operativa nella
pianificazione del loro utilizzo 21, sono volti essenzialmente a razionalizzare
procedure ed organizzazione esistenti attraverso una semplice redisposizione delle macchine (cellular manufacturing) ed il raggruppamento
21 Stecke (1983) propone una tassonomia dei problemi di pianificazione
concernente i sistemi flessibili di produzione. Tra le cinque classi di problemi
considerati vi quello della selezione del tipo di pezzo (a partire da un insieme dei tipi
di pezzi che hanno determinati requisiti di produzione, determinare un sottoinsieme
per lelaborazione simultanea) proprio della group technology e quello del
raggruppamento delle macchine (in modo tale che ogni macchina in un gruppo
particolare pu realizzare lo stesso insieme di operazioni), tipico del cellular
manufacturing.

51

dei prodotti (o parti di essi) in base alla loro omogeneit e programmazione

della produzione ma nel rispetto di tale raggruppamento.
Il quarto quadrante contiene le soluzioni tecnico-produttive a matrice
prevalentemente gestionale, tra le quali il JIT, il TQM e la lean-production
sono quelle universalmente pi conosciute. A differenza delle innovazioni
finora considerate, attribuite ai quadranti in modo incondizionato, in questo
caso lassegnazione al singolo quadrante avviene assumendo lipotesi
preliminare che ladozione di tali strumenti non richieda rilevanti
investimenti in hardware o software. Questipotesi, che genera la
convenzione utilizzata nel presente lavoro - per cui tali soluzioni non siano
collegate a rilevanti investimenti -, necessaria perch, in taluni casi reali,
al contrario, ladozione di tali strumenti pu richiedere consistenti impieghi
di capitale. Va, tuttavia, osservato che, in queste circostanze, la presenza del
carattere di elevata intensit tecnologica assorbe gli altri caratteri e riporta i
casi considerati nel primo quadrante (ad esempio programmi Business Reengineering basati sulladozione di sistemi dimpresa).
Come si chiarir pi avanti, si accostano a questi strumenti i cosiddetti
ECM (Environmentally Conscious Manufacturing) e i DFE (Design for
Environment), finalizzati alla salvaguardia ambientale nellintero ciclo di
vita fisico del prodotto 22. Essi, infatti, hanno una rilevanza notevole in
termini di numero e di funzioni aziendali coinvolte, richiedono un
ripensamento complessivo dellintero processo aziendale sia al suo interno
che con riferimento allambiente economico-competitivo, possono escludere
investimenti rilevanti.
La classificazione proposta non rappresenta il modo esclusivo di definire
una tassonomia delle innovazioni nella funzione tecnico-produttiva.
22 Per ciclo di vita fisico del prodotto si intende la sequenza di trasformazioni in
materiali ed energia che include lestrazione ed il primo trattamento dei materiali, la
fabbricazione del prodotto e lassemblaggio, la distribuzione, lutilizzo e lo
smaltimento o il riciclaggio dei materiali. Analogamente, il ciclo di vita fisico del processo
include lestrazione e la prima trasformazione dei materiali utilizzati per le
apparecchiature di processo, lo svolgimento ed il controllo del processo stesso, la
pulizia e la manutenzione degli impianti ed il recupero o lo smaltimento dei materiali.
In tutte le fasi dei cicli di vita fisici dei prodotti e dei processi si evidenziano, a varie
scale spaziali e temporali, le interazioni con lambiente; queste vanno considerate
unitariamente per avere una valutazione dellimpatto ambientale complessivo
dellattivit dellimpresa. Ci viene realizzato attraverso la tecnica del life-cycle
assessment che consiste, essenzialmente, nel contabilizzare, secondo una variet di
approcci, gli impatti ambientali dei flussi di materiali e di energia associati a ciascuno
stadio del ciclo di vita fisico dei prodotti e dei processi.

52

Unaltra classificazione possibile quella, gi introdotta, che distingue gli

strumenti in relazione alla loro destinazione applicativa (progettazione ed
engineering, programmazione e controllo della produzione, produzione vera
e propria). Ancora, linnovazione tecnico-produttiva potrebbe riguardare
limpianto, la fabbrica e lintera impresa (Williams, 1988).
Tutte le classificazioni proposte potrebbero essere utilizzate
congiuntamente cos da definire, a livello concettuale, uno spazio
tridimensionale per lo studio delle innovazioni tecnologiche in ambito
tecnico-produttivo. Di tale spazio tridimensionale, la prima dimensione
rappresentata dal livello problematico (impianto, fabbrica, impresa); la
seconda dimensione attiene le attivit interessate (ingegneria, produzione,
programmazione della produzione); infine, la terza dimensione considera le
caratteristiche di intensit tecnologica e di impatto organizzativo e
gestionale.
Questo modo di procedere esalterebbe la valenza delle classificazioni
esaminate poich consentirebbe lindividuazione delle problematiche
principali primariamente quelle di valutazione e di implementazione che
si legano ad un progetto di innovazione produttiva con un sufficiente grado
di dettaglio.

3.2.3. Vendite e servizi post-vendita

Le competenze commerciali per il vantaggio competitivo
Lattivit di marketing e vendite e lattivit di servizi post vendita si
avvalgono di competenze commerciali dellazienda perch mettono in
relazione la catena del valore dellimpresa con la catena del valore del
consumatore finale. In particolare lattivit di marketing include tutte quelle
azioni che spingono il consumatore ad acquistare il prodotto (marca,
pubblicit promozione) e tutte quelle decisioni che riguardano il percorso
che il prodotto deve seguire per entrare nella sfera di disponibilit del
consumatore (scelta dei canali di distribuzione). I servizi post vendita
includono tutte quelle azioni atte a migliorare e a mantenere il valore del
prodotto anche dopo che questo stato venduto (installazione, ricambi,
etc..), si tratta, cio, di tutti quei servizi che accompagnano il prodotto fisico
allatto della vendita. Pur essendo, quindi, attivit differenti dal punto di
vista della distinguibilit fisica e tecnologica sembra opportuno considerarle
53

congiuntamente perch richiedono, comunque, lo sviluppo di competenze

comuni in termini di costruzione della relazione con il consumatore finale.
opportuno precisare che le attivit considerate includono solo gli aspetti
operativi e, in un ottica sequenziale, sono poste a valle del processo
produttivo; esse, cio, si limitano a spingere un prodotto gi fisicamente
realizzato verso il mercato finale non a progettare un prodotto diverso al
fine di soddisfare il consumatore23. Inoltre le attivit in questione presentano
la caratteristica di essere aperte, esse, cio, non hanno dei confini specifici
ma si caratterizzano per un continuo scambio di informazioni sia con altre
attivit della catena del valore interna allimpresa, come lo Sviluppo della
Tecnologia, sia con le catene del valore dei consumatori finali e delle
imprese distributrici. In ottica di competenze le attivit di marketing e di
servizi post vendita appaiono come combinazione di risorse elementari
prevalentemente di carattere finanziario, umano e informativo. Per definire,
per, la loro distintivit necessario valutare se consentono la generazione
di un vantaggio competitivo in termini di leadership di costo o
differenziazione, se generano elementi di unicit dellazienda che siano
sostenibili nel tempo nei confronti della concorrenza, se non riguardano il
singolo prodotto ma sono trasversali alle singole Sbu (Hamel-Heene, 1995).
Con riferimento al primo aspetto le attivit sia di marketing che di servizi
post vendita possono contribuire a generare sia un vantaggio di
differenziazione che di leadership di costo. A tal proposito lattivit di
marketing pu generare un vantaggio di differenziazione, per esempio,
incrementando la percezione dellunicit del prodotto da parte del
consumatore attraverso una opportuna politica di marca, sostenuta da una
adeguata campagna pubblicitaria, oppure attraverso una adeguata scelta dei
canali di distribuzione, al fine di aumentare la reperibilit del prodotto o, al
contrario, di renderlo maggiormente ricercato. Anche il prezzo pu essere
utilizzato come elemento di differenziazione, si pensi ad esempio agli sconti
fedelt oppure alle diverse tariffe applicate dagli operatori di telefonia fissa
e mobile. I servizi post vendita, invece, possono contribuire alla definizione
di un prodotto unico per il consumatore, per esempio, attraverso una
adeguata gestione del mercato dei pezzi di ricambio che, nel caso dei beni
durevoli, spesso rappresenta il presupposto per lacquisto di un prodotto.
Un esempio di differenziazione: il caso LOral
23

Di conseguenza tutte le attivit di analisi di mercato, segmentazione e posizionamento,

progettazione del prodotto sono inserite nelle attivit di supporto.
54

L'Oral, societ che opera nel mercato della cosmetica presente in 130 Paesi con un
fatturato al 31 marzo 2005 di 3,54 miliardi di euro. Comprende marchi come lOral
Paris, Maybelline, Garnier, Soft Sheen Carson, Matrix, Redken, lOral
Professionnel, Vichy, La Roche-Posay, Lancme, Helena Rubinstein, Biotherm,
Kiehls, Shu Uemura e Armani e le fragranze Cacharel e Ralph Lauren.
La strategia complessiva di l'Oral linnovazione di prodotto ottenuta attraverso
una continua attivit di ricerca e sviluppo che mira a proporre unofferta completa
nella cosmesi ovvero capace di fornire soluzioni simili a livello di brand e di
prodotti trattati per settore merceologico e differenziate a livello di componenti
accessorie che accompagnano il servizio. La mission di l'Oral infatti quella di
soddisfare tutte le esigenze della clientela che ricerca nei prodotti cosmetici un
elevato contenuto di immagine ed un prezzo adeguato alla propria capacit di spesa.
Il portafoglio prodotti di l'Oral in Italia suddiviso in quattro aree strategiche
daffari (ASA):
1.

Customer Retailing, che offre prodotti haircare, skincare, cosmetici e

profumi rivolgendosi al mercato di massa con prezzi competitivi e
utilizzando i diversi canali del dettaglio. La divisione conta 5 marche
mondiali: l'Oral Paris, Garnier, Maybelline New York, Softsheen Carson e
Le Club des Crateurs Beaut.
2. Professional: soddisfa le richieste dei saloni mondiali con una ampia
gamma di prodotti professionali innovativi in termini di cura di capelli. La
divisione conta 4 marche: l'Oral Professionnel, Krastase, Redken 5
Avenue NYC, Matrix.
3. Luxury. Si tratta di unarea di affari che offre prodotti di elevato profilo. La
divisione conta 10 marche: Lancme, Helena Rubinstein, Biotherm, Shu
Uemura, Kiehls, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Paloma
Ricasso, Guy La roche.
4. Active Cosmetics. Si offrono prodotti per la cura della pelle (dermocosmetici) e del corpo venduti in farmacie e negozi specializzati, con la
stessa efficacia assicurata da farmacisti e dermatologi. La Divisione conta 3
marche: Vichy, La Roche-Posay, Inneov.
Ciascuna ASA dunque caratterizzata da una serie di brand capaci di assecondare le
differenziate esigenze del mercato di riferimento e definibili in funzione:

- della tipologia di cliente da servire;

- del canale distributivo da utilizzare.
In altre parole, la struttura del portafoglio prodotti concepita in termini di
assortimento sempre pi coerente con le preferenze del cliente e non standardizzato a
cui i consumatori devono adattarsi.
Infatti, le diverse linee di prodotti: creme, profumi, trucchi, eccconsentono a
lOral di non avere vuoti di offerta rispetto ai competitors, tra i quali P&G
Gillette, UNILEVER, HENKEL, Shiseido, Rimmel, ecc.. e di proporre, prodotti a
differenziato contenuto di servizio traducibile in differenti combinazioni di prezzo e
55

qualit.
E attraverso le attivit di marketing e vendite (marche, prezzo, distribuzione e
comunicazione) che lOral si rivolge ai diversi segmenti serviti con una politica di
differenziazione di prodotto.

Le attivit commerciali possono anche contribuire alla generazione di un

vantaggio di leadership di costo. In particolare anche nel marketing e nei
servizi post vendita si possono realizzare economie di scala gestionali
derivanti, ad esempio, dalla ripartizione dei costi di pubblicit su un volume
pi elevato di prodotti. Altro esempio di riduzione di costo pu essere l
adozione, in caso di domanda stagionale, di opportune politiche
promozionali che hanno il compito di smaltire la produzione in eccesso
durante i periodi di flessione della domanda (si pensi ad esempio alla
vendita dei gelati). Uno degli elementi dellattivit di marketing sul quale si
pu agire in modo pi efficace nel senso della riduzione dei costi, la scelta
del canale di distribuzione, per esempio la vendita on line di particolari
prodotti quali biglietti aerei o ferroviari consente un notevole risparmio in
termini di riduzione del personale impiegato nella vendita diretta e in
termini di ripartizione del valore aggiunto del prodotto tra un numero
minore di intermediari.

Un esempio di leadership di costo: il caso Rayanair

Nata nel 1985, Ryanair, ha cominciato a servire la tratta quotidiana da Waterford nel
sud-est dell'Irlanda a Gatwick Londinese con un aereo di dimensioni ridottissime.
Oggi, Ryanair il vettore irlandese leader nel mercato europeo delle compagnie
aeree low-cost, la cui mission si caratterizza per tariffe basse e puntualit dei voli.
Il successo di Ryanair dovuto principalmente alla scelta di competere nel mercato
del trasporto aereo low-cost attraverso una politica di riduzione dei prezzi, offrendo
voli no frills, ovvero proponendo ai passeggeri biglietti aerei a basso costo
eliminando le componenti accessorie del servizio non strettamente legate
allerogazione del trasporto: non sono inclusi pasti, t, caff o bevande gratuite, ma
disponibile un servizio bar completo a pagamento e duty free per i passeggeri; si
prevede un sistema di posti liberi a bordo; lofferta del tipo ticketless travel
(senza biglietti), con il vantaggio per la compagnia di vendere direttamente il proprio
servizio on line.

56

Considerata la compagnia aerea low cost in crescita per eccellenza, la strategia di

Ryanair mira a consolidare il vantaggio competitivo strettamente legato alla sua
capacit di contenimento dei costi.
In termini di gestione, lesistenza di costi operativi pi bassi del settore dovuta a:
- lutilizzo del solo personale di bordo: handling aeroportuale e biglietteria
sono forniti dalle autorit locali direttamente o attraverso intermediari;
- lacquisto della nuova flotta costituita da: velivoli non pi di seconda
mano e, di un unico modello; con i vantaggi di maggiore capacit (189
posti); di riduzione sia di costi rispetto alle compagnie che utilizzano vari
modelli, sia di manutenzione;
- lesistenza di tariffe minime che stimolano anche la crescita dei passeggeri,
migliorando il load factor (% di occupazione del velivolo).
Lo sfruttamento dei vantaggi di costo connessi allerogazione del servizio di
trasporto deriva dallassunzione di precise politiche di marketing e post-vendita:
- selezione del canale commerciale (internet e call center) che, eliminando il
peso dellintermediazione, stimola la crescita del traffico e riduce
fortemente i costi distributivi grazie allassenza della funzione
amministrativa e dei costi diretti e indiretti della gestione delle biglietterie;
- scelta di servire aeroporti secondari dove i costi per luso (landing fee, uso
di parcheggi e hangars, passenger charges) sono di molto inferiori rispetto a
quelli degli scali primari;
- servizio no frills.
Sintetizzando, tali considerazioni, consentono di sostenere che: combinando la
politica tariffe minime con lofferta di un servizio no frills, Ryanair presenta una
catena del valore orientata al conseguimento di una strategia di leadership di costo in
cui appare decisivo il contributo delle attivit di marketing e vendita al fine di
operare con i costi del settore low cost pi bassi.

Se vero che le competenze commerciali possono consentire il

raggiungimento di un vantaggio competitivo, anche vero che non
necessariamente il vantaggio ottenuto con lazione esclusiva su queste
specifiche attivit della catena del valore sostenibile nel tempo. Tale
sostenibilit pu essere costruire nei confronti dei consumatori e nei
confronti dei concorrenti. Ad esempio, unimpresa che differenzia il suo
prodotto attraverso una opportuna campagna pubblicitaria a sostegno
dellimmagine di marca e poi non agisce sullattivit di produzione per
garantire un minimo livello qualitativo potrebbe incorrere in una pericolosa
perdita di immagine. Si pensi, inoltre, al caso di una impresa che organizza
57

una particolare campagna promozionale per aumentare temporaneamente le

vendite, se il prodotto per non inserito nellassortimento dei punti vendita
o questi ultimi non si riforniscono in modo tempestivo, i vantaggi che
potrebbero nascere dalla promozione vengono annullati. In sostanza, le
competenze commerciali non possono considerarsi competenze distintive
perch non garantiscono la sostenibilit del vantaggio competitivo. Per
realizzare un vantaggio competitivo sostenibile , infatti, necessario
sfruttare sia i collegamenti interni esistenti tra le attivit commerciali e le
altre attivit primarie e di supporto, sia i collegamenti verticali esistenti tra
la catena del valore dellimpresa e la catena del valore delle imprese
distributrici.
La gestione del marketing e delle vendite.
La consegna del valore al mercato costituisce la responsabilit prevalente
assegnata alle attivit di marketing e vendite in cui rientrano un complesso
di decisioni il cui obiettivo la massimizzazione dellefficienza e
dellefficacia nel processo di acquisizione, da parte del mercato, del valore
offerto dallimpresa mediante una determinata combinazione di
prodotto/servizio. Tra le principali leve di marketing possibile annoverare:
la scelta dellinsieme degli attributi di un prodotto/marca; la definizione del
prezzo di vendita; la scelta del canale e degli sbocchi distributivi; la gestione
della forza vendita; la pianificazione delle attivit promozionali e di
comunicazione commerciale. Lattivit commerciale dellimpresa,
responsabile della gestione delle transazioni tra limpresa stessa ed il
mercato di riferimento, completata dalle azioni dirette al servizio postvendita ed alla valutazione della soddisfazione dei clienti.
Anche le attivit comprese nella gestione commerciale possono
rappresentare per limpresa una potenziale fonte di vantaggio competitivo.
Le imprese che operano nel settore dei beni di largo consumo, ad esempio,
hanno lopzione di ricercare la creazione di un vantaggio competitivo nello
sviluppo di una marca, nellaccrescimento del potere contrattuale nei
confronti degli intermediari commerciali, della selezione di canali
distributivi innovativi, etc.
opportuno precisare, comunque, che le attivit di marketing appena
descritte non sono altro che la parte pi evidente di un processo decisionale
complesso costituito dai momenti di analisi, pianificazione ed
implementazione.

58

Negli attuali contesti competitivi, infatti, lorientamento al mercato

dellimpresa si prefigura come una condizione gestionale per garantire
allimpresa stessa una maggiore probabilit di sopravvivenza.
Ladattamento della proposta di valore allesigenza della domanda
costituisce il fondamento principale dellorientamento al mercato
dellimpresa. In tal senso lattivit decisionale commerciale deve prevedere
un processo con una prima fase di analisi, seguita da unaltra strategica e,
infine, chiudersi con limplementazione delle politiche prescelte.
Nel modello della Catena del Valore le attivit primarie di marketing e
vendite, insieme ai servizi, coincidono, come accennato in precedenza,
con la fase di implementazione delle strategie da ricondurre
convenzionalmente al marketing mix (prodotto/servizio, prezzo,
distribuzione e comunicazione). La fase analitica e quella strategica non
rientrano nellambito delle suddette attivit primarie ma sono da includere
nelle attivit infrastrutturali insieme al complesso delle attivit di
pianificazione strategica. La sequenza delle decisioni di marketing pu
comunque riferirsi a cinque fasi principali: 1) definizione del mercato; 2) la
segmentazione del mercato; 3) la scelta del segmenti obiettivo; 4) la
selezione del posizionamento del prodotto; 5) la progettazione e
limplementazione delle azioni di marketing.

Marketing e creazione del valore: alcuni esempi

La Danone basa il proprio successo di mercato oltre che sulla capacit di

innovazione di prodotto nella categoria yogurt/derivati del latte e sulla
capacit logistica di consegna capillare ai punti vendita anche sulla
notoriet ed affidabilit del brand Danone (il benchmark della categoria),
sulla disponibilit di una gamma di prodotto completa (anche ricorrendo
ad alleanze strategiche con altre imprese come accade, ad esempio con
Danone/Coca-Cola nel caso dei prodotti Minute Maid in Europa) e sulla
presenza capillare nei punti vendita che trattano la categoria di prodotto,
ricercando, in questo caso, la massimizzazione della copertura distributiva.
In altri settori, le imprese possono basare la loro differenziazione anche
sullutilizzo innovativo del canale distributivo. Prendendo in
considerazione la condotta strategica di Benetton nel settore
dellabbigliamento, infatti, il vantaggio competitivo detenuto dallimpresa
ha origine non solo dalle capacit di design, logistiche e produttive ma,
anche dalla gestione della marca e dalla configurazione del canale
59

distributivo. Mediante lutilizzo del franchising, limpresa riesce ad avere

un controllo diretto dei propri prodotti sul mercato di sbocco senza dover
sostenere gli investimenti tipici di un canale diretto. Tale configurazione
distributiva ha rappresentato per Benetton una fonte del successo
competitivo imitata, non solo dai principali concorrenti, ma anche in altri
settori.
Altre imprese ricorrono allofferta di un servizio quale leva per la creazione
di un vantaggio competitivo. A titolo esemplificativo, si pensi alla criticit
dellassistenza e manutenzione nel settore automobilistico. Sono vari i casi
di costruttori, specialmente quelli nipponici nel mercato europeo, che
cercano di differenziare la propria offerta utilizzando la politica
dellestensione della garanzia sul prodotto. In questo modo, oltre a
stimolare il miglioramento della percezione di affidabilit del prodotto, si
offre una promessa futura di servizio in un determinato periodo di
utilizzo del prodotto stesso.
Lutilizzo delle attivit di marketing quale leva per la creazione di vantaggi
competitivi pu essere riscontrato anche nel settore distributivo. Sono vari
i casi di imprese commerciali che mediante la ridefinizione dei concept di
vendita hanno contributo a modificare regole competitive consolidate.
FNAC, category killer francese presente in vari mercati europei tra i quali
lItalia, propone un assortimento diretto al soddisfacimento dellimpiego
del tempo libero mediante lofferta di elettronica di consumo, libri, video e
musica. Linnovativit del formato distributivo risiede nella localizzazione
nelle zone urbane ad elevato traffico, di superfici di vendita di grande
dimensione, nellutilizzo della marca propria in alcune categorie di prodotti
di consumo, nella convenienza, nella consulenza tecnica da parte del
personale di vendita e, parallelamente, nella proposta di numerosi servizi a
valore aggiunto correlati ai prodotti offerti (tra i quali lo sviluppo
fotografico, la vendita di biglietti di eventi musicali e lassistenza tecnica).
Lappellativo di category killer dovuto alla lobiettivo di offrire
contemporaneamente un elevato livello di servizio e un basso livello di
prezzo dellassortimento. Tale condotta strategica costituisce una rottura
delle regole del gioco nel settore distributivo dove tradizionalmente si
osserva una relazione diretta tra prezzo dellassortimento e livello di
servizio prestato. Il vantaggio competitivo di FNAC pertanto si basa sia
sulla ridefinizione del concetto di punto di vendita, sia sulla attivit
produttiva capace di generare ingenti economie di scala ed incrementare il
potere contrattuale verso i fornitori.
.

60

La segmentazione del mercato: individuazione dei segmenti e scelta dei

target
La segmentazione del mercato rappresenta la suddivisione degli
acquirenti/consumatori di unarea prodotto/mercato in gruppi in funzione
delle loro caratteristiche intrinseche e/o di comportamento. In altre parole, la
segmentazione consente di identificare i gruppi distinti di consumatori ed
acquirenti che evidenziano bisogni relativamente omogenei al loro interno.
Lobiettivo della segmentazione del mercato quello di identificare delle
dimensioni critiche rispetto alle quali gli acquirenti si differenziano tra loro
e fornire ai decisori di marketing i profili e le caratteristiche dei gruppi
individuati. Tra tali gruppi limpresa proceder alla selezione del segmento
(o dei segmenti) di mercato in cui intende competere soddisfacendo un
bisogno specifico mediante la definizione di uno o pi programmi di
marketing basati su risorse e competenze specifiche.
Le decisioni inerenti la segmentazione del mercato devono rispettare un
processo logico che prevede lidentificazione dei possibili criteri di
segmentazione, la presentazione delle caratteristiche dei segmenti ottenuti,
la valutazione dellattrattivit degli stessi e, in ultimo, la selezione dei
segmenti target. opportuno precisare che i mercati non sono auto
segmentati. Lanalisi del mercato diretta allidentificazione dei segmenti ,
invece, un processo soggettivo compiuto da ogni impresa che, in funzione
degli strumenti e delle variabili danalisi utilizzate, pu evidenziare risultati
interpretativi completamente eterogenei.
I criteri utilizzati per lidentificazione dei segmenti di mercato sono
variegati ed ognuno caratterizzato da diversi livelli di accuratezza
dellanalisi e di costo.
Le variabili di tipo descrittivo sono rappresentate da quelle sociodemografiche, economiche, geografiche e psicografiche quali, ad esempio,
sesso, et, livello di istruzione, dimensione della famiglia, religione, reddito,
classe sociale e stili di vita (Cozzi e Ferrero, 2004). Nel settore finanziario,
ad esempio, le banche utilizzano criteri di segmentazione del mercato
riconducibili alle variabili demografiche e psicografiche. relativamente
facile osservare lofferta differenziata in funzione dellet dei clienti, del
loro livello di reddito e della fase del ciclo di vita della famiglia in cui si
trovano. Un prodotto finanziario come il mutuo, ad esempio, diretto alle

61

persone relativamente giovani (single o coppie) che devono provvedere

allacquisto di una abitazione.
La conoscenza del comportamento dacquisto e di consumo degli acquirenti
costituisce unulteriore opportunit di segmentazione del mercato. Le
imprese distributive basano la loro politica di assortimento e di marketing
proprio in funzione di questo criterio. Si pensi, ad esempio, agli ipermercati
(grandi superfici di vendita di beni di consumo non problematici ad acquisto
frequente), che rispondono ad acquisti tipicamente pianificati (con
frequenza settimanale, bisettimanale o mensile) condotti dalla famiglia.
Altri punti vendita di piccola dimensione, invece, pur proponendo prodotti
della stessa tipologia, soddisfano situazioni di acquisto demergenza
ubicandosi in zone residenziali o ad elevato traffico urbano e mantenendo
orari di apertura al pubblico differenziati rispetto ai punti di vendita
tradizionali. Un esempio di tale tipologia di punti di vendita rappresentata
dallimpresa 7-Eleven, convenience store americano diffuso a livello
internazionale. Linsegna prende il nome dallorario di apertura dei negozi:
dalle 7 alle 23, 7 giorni la settimana.
Unulteriore categoria di variabili di segmentazione rappresentata dal
beneficio ricercato da parte del consumatore. Mediante luso di tale
variabile limpresa cerca di individuare le motivazioni di scelta di un
determinata alternativa dofferta in funzione della valutazione da essi
condotta sui benefici primari e secondari conseguibili. La benefit
segmentation tipicamente utilizzata nei beni di consumo quali i detergenti
ed i dentifrici. La proposta di prodotti specifici per capi in lana o di colore
nero, ad esempio, rappresenta un adeguamento dellofferta delle imprese
quali Henkel, Procter & Gamble e Unilever alle specificit delluso del
prodotto stesso durante il lavaggio dei capi dabbigliamento. Alla stessa
stregua, nellambito dei dentifrici possibile osservare una condotta di
marketing molto simile. La proposta di dentifrici specifici per i denti
sensibili, alito fresco e denti bianchi pu considerarsi come ladeguamento
delle marche quali Mentadent, AZ e Colgate alle specificit proprie dei vari
segmenti individuati in funzione del beneficio ricercato.
Le stesse variabili di segmentazione possono trovare utilizzo nelle decisioni
di marketing delle imprese di beni industriali. Tali imprese hanno quali
clienti di riferimento altre organizzazioni che denotano motivazioni e
comportamenti dacquisto orientate prevalentemente allaspetto economico
e funzionale, a differenza di quanto accade nei mercati di consumo (di beni
durevoli e non) dove gli acquisti ed i consumi sono spesso caratterizzati da
aspetti emozionali.
62

Dalle esemplificazioni appena proposte possibile osservare come lanalisi

e lindividuazione dei segmenti di mercato costituiscano insieme un
momento critico per la definizione delle politiche di marketing. La scelta del
segmento di mercato (target) in cui operare, difatti, rappresenta il punto di
partenza del processo di definizione delle politiche commerciali. La
selezione dei segmenti dipender da alcune caratteristiche intrinseche degli
stessi che consentiranno di valutarne agevolmente lattrattivit (ad esempio,
dimensione del potenziale, tasso di crescita, accessibilit mediante politiche
distributive e comunicazionali, etc.), e dalla contemporanea valutazione
delle capacit competitive dellimpresa necessarie per operarvi con
successo.
La definizione del posizionamento del prodotto
La scelta del target seguita dalla decisione del come caratterizzare la
proposta dellimpresa in modo da soddisfare tre condizioni:
- il sistema dofferta dellimpresa deve rappresentare per il segmento
obiettivo una fonte di valore duso, vale a dire deve essere capace di
soddisfare i bisogni che ne configurano lacquisto;
- la proposta di valore deve essere percepita come differente rispetto
a quella proposta dai concorrenti;
- limmagine complessiva della proposta di valore deve essere
facilmente riconoscibile e memorizzabile in modo da orientare i
comportamenti dacquisto voluti.
Il processo a cui demandato il raggiungimento di tali obiettivi
rappresentato dal posizionamento, vale a dalla definizione della posizione
nella mente del consumatore rispetto allinsieme delle scelte inerenti
limmagine desiderata, gli attributi del prodotto, la comunicazione, la
distribuzione ed il prezzo. La definizione di tali scelte di marketing mix,
pertanto, discende direttamente dalla decisione di posizionamento che
predefinisce limpresa.
La soggettivit decisionale del consumatore nei processi di scelta tra
alternative di prodotti si basa sulla diversa interpretazione di utilit
assegnata alle caratteristiche di ogni singola proposta di valore. In funzione
dei propri bisogni lindividuo assegna utilit differenziate ai vari prodotti
esistenti sul mercato. Lanalisi della capacit dei prodotti di soddisfare il
bisogno avviene mediante la scomposizione degli stessi in attributi. Il
prodotto considerato come un insieme di attributi, ognuno diretto, con

63

una intensit variabile e soggettivamente percepita come tale, a soddisfare

alcuni aspetti specifici del bisogno evidenziato dal consumatore.
Lanalisi del posizionamento: la prospettiva dellacquirente di unautomobile

Unautomobile, ad esempio, pu essere facilmente scomposta in vari

attributi, alcuni tangibili ed altri intangibili. Tra i primi potremmo
annoverare le caratteristiche del motore, il consumo, le prestazioni,
labitabilit, la qualit dei materiali, la dotazione di sistemi di sicurezza
attiva e passita. Nellambito degli attributi intangibili, invece,
rientrerebbe la marca e in particolare la valutazione della capacit di
soddisfare un bisogno di tipo simbolico, lo status. Prendendo in
considerazione linsieme conosciuto da ogni individuo delle marche e
modelli dautomobile presenti sul mercato, ogni alternativa potrebbe
essere prima scomposta in attributi (la numerosit e la variet di quelli
identificati sono soggettivi) e, successivamente, ognuno di essi valutato
nella intensit della sua presenza. In altri termini, dopo aver identificato
quali elementi (gli attributi) sono rilevanti per la scelta di unauto (per
ipotesi: prezzo, velocit, potenza, abitabilit, marca, servizio postvendita) si proceder a confrontare le varie marche prese in
considerazione (il cosiddetto insieme evocato) in funzione della
maggiore o minore presenza di ogni attributo in ogni alternativa. Si
ottiene in tal modo una gerarchizzazione soggettiva delle varie
alternative. Riprendendo lesempio, sar possibile per ogni individuo
definire una sorta di classifica delle marche e dei modelli di auto in
funzione della maggiore potenza del motore, del minore livello di
consumo, del prezzo, etc. Pur essendo molto semplificata rispetto alla
complessit reale del processo di acquisto, lesemplificazione appena
proposta dimostra quale sia il ruolo cruciale ricoperto dalle decisioni di
posizionamento del prodotto e della marca fatte dallimpresa.

Le finalit del posizionamento, pertanto, sono definire e far percepire gli

attributi tangibili ed intangibili del prodotto in funzione dei benefici attesi
rilevanti stabiliti dal consumatore potenziale nel processo dacquisto,
procedendo ad una differenziazione dellofferta dellimpresa rispetto ai
concorrenti. Lobiettivo la creazione di una preferenza stabile per la marca
che rientra nellinsieme evocato stabilito nel processo decisionale
dellindividuo.

64

La decisione di posizionamento, inoltre, deve essere coerente con la

motivazione che spinge i clienti a prescegliere un prodotto o una marca
rispetto alle altre alternative disponibili sul mercato. Il processo decisionale
prevede due momenti distinti. Nel primo, si determina limmagine del
prodotto/marca dellimpresa e dei concorrenti nella mente del segmento di
mercato rispetto agli attributi principali utilizzati nel processo dacquisto. La
seconda fase prevede il vero e proprio momento decisionale basato
sullanalisi precedente. Si procede alla valutazione del posizionamento
percepito dal segmento e, se questo non coincide con quello prestabilito
dallimpresa, si proceder a delle rettifiche di alcune politiche commerciali
in modo da ridurre nel tempo tale gap percettivo.
Gli aspetti su cui basare la differenziazione dellimmagine del prodotto da
proporre al segmento di mercato sono vari e, tra questi, possibile
considerare alcune tipologie quali: gli attributi fisici o simbolici (ad
esempio, il prezzo o la marca); i benefici promessi (ad esempio, con il
claim Pi bianco non si pu! Procter & Gamble vuole posizionare il
prodotto Dash come particolarmente efficace nel garantire il bianco del
bucato; allo stesso modo la Henkel con Perlana garantisce un lavaggio
delicato dei capi in lana tanto da farli percepire al tatto come nuovi);
loccasione duso; lidentificazione del prodotto con la categoria ( il caso di
Bayer con lAspirina, oppure della Kraft Foods con il Caff Hag).
La scelta del posizionamento rappresenta il punto di riferimento pi
rilevante per la formulazione del marketing mix. Ogni politica di marketing,
infatti, deve essere definita coerentemente con gli obiettivi di immagine e di
differenziazione prescelti dal management.
Con il posizionamento si chiude la fase analitico-strategica delle attivit
di marketing che, come accennato in precedenza, nel modello della Catena
del Valore inquadrata nellambito delle attivit di supporto infrastrutturali.
Le scelte riferite alle politiche in senso stretto, vale a dire le decisioni
inerenti la proposta e la consegna del sistema dofferta dellimpresa
raggruppabili in quattro elementi fondamentali quali il prodotto, il prezzo, la
comunicazione e la distribuzione, sono riconducibili alle attivit primarie di
vendita e di servizio. Tali politiche oltre a dover essere coerenti con le linee
guida definite nelle fasi di segmentazione e di posizionamento, devono
anche prevedere tra loro un elevato livello coordinamento e di integrazione.
Nel prosieguo di questo capitolo si proporr, in sequenza, lanalisi delle
quattro leve di marketing e un approfondimento sulle attivit di servizio
proposte dallimpresa al proprio mercato di riferimento.
65

I benefici offerti dallimpresa: cenni sulla politica di prodotto

Il coordinamento delle attivit primarie e di supporto individuate dal
modello della Catena del Valore diretto allofferta di un pacchetto di
utilit da proporre al mercato di riferimento. Tale proposta di valore deve
essere percepita dal mercato come effettivamente idonea al soddisfacimento
delle proprie esigenze, nonch essere percepita come differenziale dallo
stesso rispetto alle alternative proposte dalle imprese concorrenti.
Da tale considerazione discende che, la definizione dellinsieme di utilit da
proporre al mercato diviene un momento critico nella gestione dellimpresa.
Tale scelta strettamente correlata sia alla disponibilit di determinate
competenze, sia alla dotazione delle risorse critiche da utilizzare nei
processi di generazione di valore. In unimpresa orientata al mercato un
aspetto da considerare la stretta interrelazione esistente tra due attivit
critiche nellambito dellimpresa, gi individuate come le capacit di
innovazione e di interpretazione delle modalit di espressione delle
aspettative e delle preferenze del mercato. Un processo decisionale efficace
dovrebbe prevedere, alla luce delle analisi fin qui condotte, una
comunicazione interna interattiva allimpresa tra i responsabili
dellinnovazione di prodotto ed i manager di marketing.
Nellottica commerciale la definizione di prodotto supera lidentificazione
di un insieme di semplici caratteristiche fisiche ad esso correlate, facendo
riferimento esclusivo, invece, alla capacit di tali caratteristiche ed attributi
di generare delle utilit per lacquirente. Come evidenziato in precedenza,
lutilit offerta allacquirente mediante la proposta di un pacchetto di
attributi tangibili ed intangibili. In funzione della tipologia di
prodotto/servizio e delle caratteristiche della domanda, in termini di variet
della stessa, ogni attributo, anche se a prima vista superficiale, pu essere
rilevante per la determinazione della percezione di valore da parte del
segmento di mercato di riferimento. Nei beni alimentari, ad esempio, il
packaging (la confezione), pu rappresentare un importante elemento di
differenziazione dellofferta dellimpresa. Ne consegue che, le scelte della
combinazione delle caratteristiche del prodotto/servizio devono essere
effettuate tenendo in considerazione in primo luogo le preferenze del
mercato e, solo in seconda battuta, le interpretazioni soggettive del
management. Se ci non avvenisse, limpresa correrebbe il rischio di cadere
in una sorta di trappola strategica, detta anche di Miopia del Marketing
(Levitt, 1960). Tale situazione prevede un processo decisionale
66

esclusivamente autoreferenziato che non si preoccupa del confronto costante

con le esigenze palesate dal target.
Le caratteristiche del prodotto/servizio incidono in maniera rilevante sui
processi dacquisto dellacquirente. evidente, infatti, la differenza di
complessit esistente nellacquisto frequente di un prodotto di basso prezzo
come un detersivo, rispetto ad unautomobile. Le implicazioni gestionali di
tale considerazione sono rilevanti in quanto le risorse e le competenza
dellimpresa necessarie per competere con successo variano in funzione
delle caratteristiche del prodotto e del servizio offerto. Lintera definizione
del marketing mix fortemente influenzata da tali caratteristiche. Il legame
esistente tra complessit del prodotto e diversit comportamentali
dellacquirente evidenziato nella classificazione dei beni proposta
dallAmerican Marketing Association. Le categorie di beni sono identificate
in funzione del livello di informazione richiesto dallacquirente nel processo
dacquisto e dal rischio che percepisce nella decisione. Il fattore rischio pu
essere ricondotto, in una prima approssimazione, alla componente prezzo
del prodotto/servizio prescelto. Le prime due categorie identificate sono i
beni convenience e preference. Si tratta in ambo i casi di prodotti di largo
consumo, di prezzo ridotto ad acquisto frequente. Lunica diversit risiede
nella rilevanza della marca quale elemento utilizzato per la differenziazione.
Nei beni preference, infatti, limpresa investe in attivit di comunicazione
(prevalentemente pubblicit) per creare unimmagine di marca unica rispetto
ai concorrenti. Riprendendo le esemplificazioni proposte in precedenza,
detersivi e dentifrici con marche note rientrerebbero in questa categoria.
La percezione di rischio da parte dellacquirente molto ridotta a causa di
un prezzo limitato e, parallelamente, lo anche la disponibilit a dedicare
tempo e risorse alla raccolta di informazioni ed al confronto tra le
alternative esistenti. Prodotti convenience e preference sono distribuiti in
modo capillare sul territorio proprio per rispondere alla necessit di
compensare tale scarsa predisposizione informativa da parte del cliente. Una
categoria pi complessa rappresentata invece dai beni problematici di tipo
shopping. In questa categoria rientrano prodotti e servizi ad acquisto
sporadico, con un prezzo sensibilmente superiore rispetto ai casi precedenti
e caratterizzati da un significato simbolico rilevante. Per tali tipologie di
prodotti lacquirente disposto a dedicare tempo e risorse alla ricerca delle
informazioni, al confronto tra alternative ed alla visita in vari punti di
vendita. In questa categoria potrebbero rientrare alcune categorie di beni e
servizi di uso comune, dallabbigliamento, ai servizi bancari ed assicurativi,
ai viaggi, fino a combinazioni complesse di prodotto/servizio quali
67

unautomobile. Lultima tipologia rappresentata dai beni specialty. In

questo caso, il rischio percepito e lo sforzo per la ricerca delle informazioni
sono massimi. Beni di lusso ed investimenti legati allabitazione posso
rientrare nella categoria specialty caratterizzata, pertanto, da aspetti di
unicit e di irripetibilit (Guatri et al., 1999).
La classificazione appena proposta evidenzia quale possa essere linfluenza
della natura del prodotto/servizio sulla definizione delle politiche di
marketing mix. Tali relazioni saranno riprese di seguito nellambito
dellanalisi di ogni leva di marketing non ancora illustrata, vale a dire il
prezzo, la distribuzione e la comunicazione.
Le scelte di prezzo
La determinazione del prezzo rappresenta un momento critico nellambito
del processo decisionale di marketing. Partendo dallosservazione che il
prezzo costituisce lunica decisione di impresa che determina direttamente i
ricavi (tutte le altre sono fonte di costi), eventuali errori nella sua
definizione potrebbero minare il successo di un determinato
prodotto/servizio.
Nel processo dacquisto dellacquirente, il prezzo costituisce un parametro
di riferimento primario sia per inferire il livello qualitativo del
prodotto/servizio, sia per confrontare tra loro le varie alternative disponibili.
facilmente osservabile, infatti, come di fronte ad un acquisto sporadico di
un prodotto lindividuo utilizzi il prezzo quale elemento discriminante per
percepirne il livello qualitativo differenziale tra le varie proposte di valore
offerte dalle imprese. A prezzi pi elevati si assegna, normalmente, un
livello qualitativo superiore del prodotto corrispondente. Il livello
qualitativo, ovviamente, non deve riferirsi esclusivamente agli aspetti
intrinseci del prodotto, ma deve considerare la capacit dello stesso di
soddisfare le esigenze espresse dallacquirente.
Il prezzo, quindi, costituisce la quantificazione monetaria del valore che il
segmento obiettivo assegna al pacchetto di utilit offerto dallimpresa. Tale
valore rappresenta lestremo superiore nella sua fissazione, mentre quello
inferiore costituito dallinsieme di costi imputabili direttamente ed
indirettamente al prodotto.
Laccesso ad un segmento di mercato ed il relativo posizionamento possono
dipendere dalla definizione del prezzo. Tale problematica diviene
particolarmente critica per i beni specialty dove il beneficio ricercato
prevalentemente coincide con quello simbolico. Il possesso del prodotto ed
68

il valore assegnato alla marca corrispondente rappresentano elementi fonte

di utilit per lacquirente. Trattandosi di beni unici anche il loro prezzo
deve rispecchiare tale esclusivit, posizionandosi, cos, su livelli molto
elevati. Nella categoria di prodotto orologi da polso possibile osservare
come necessariamente le marche di lusso mantengano un differenziale di
prezzo elevato rispetto alle altre marche presenti sul mercato. In questo
modo, dal punto di vista simbolico, garantiscono il raggiungimento degli
obiettivi di posizionamento di esclusivit e status. Al contrario, nel caso dei
beni convenience il prezzo ha una valenza esattamente opposta, nel senso
che diviene un elemento di valutazione e di scelta rilevante verso il basso.
Per la natura di tali prodotti, infatti, la competizione delle imprese avviene
ricercando, tra laltro, lofferta a prezzi ridotti in quanto lacquirente ne
premia proprio la convenienza.
Un momento critico per il management di marketing rappresentato dalla
fissazione del prezzo del prodotto nella fase di introduzione del prodotto nel
mercato. Le opzioni a disposizione dellimpresa sono fondamentalmente
due:
1. vendere il prodotto ad un prezzo elevato ad un parte limitata del
mercato;
2. ricercare la massimizzazione dei volumi di vendita.
La prima opzione, detta di scrematura, si utilizza per garantire una
copertura del mercato graduale. La proposta di valore offerta ai segmenti
pi alti del mercato, particolarmente sensibili alle innovazioni (i cosiddetti
pionieri) e con elevate disponibilit di reddito. Nel tempo, il prezzo sar
ridotto per garantire laccesso ai segmenti di mercato pi bassi e, quindi, un
incremento del livello produttivo dellimpresa. Tale approccio utilizzato
tipicamente per i prodotti ad elevato contenuto tecnologico ovvero
caratterizzati da un valore prevalentemente simbolico.
Allopposto, la penetrazione del mercato evidenzia lorientamento
dellimpresa di sviluppare le quantit vendute nel minor tempo possibile in
modo da ridurre i costi unitari e migliorare la redditivit nel lungo periodo.
Tale approccio pu risultare efficace se si verificano alcune condizioni, tra
le quali lelevata elasticit al prezzo della domanda e la possibilit di
sfruttare economie di scala e di esperienza nellambito produttivo,
distributivo e di comunicazione.
La configurazione del canale distributivo

69

Le scelte legate al canale distributivo dellimpresa industriale ricoprono una

particolare rilevanza nellambito delle decisioni di configurazione della
Catena di Valore, in particolare rispetto alle attivit primarie di Logistica in
Uscita. Dalla diversa lunghezza assegnata al canale e dal livello distinto di
pressione distributiva dipende la discrezionalit decisionale della logistica.
Tale fase del processo di creazione di valore, inoltre, in molti casi
costituisce un momento critico per lo sviluppo di vantaggi competitivi.
Nelle imprese di prodotti alimentari freschi, ad esempio, al controllo della
fase di consegna del prodotto ai punti di vendita al dettaglio collegata la
soddisfazione del consumatore finale.
Le decisioni inerenti la distribuzione dellimpresa industriale implicano
anche la definizione del livello di utilizzo dei servizi di intermediazione
commerciali offerti dalle imprese specializzate. Le imprese commerciali,
infatti, tradizionalmente svolgono delle funzioni rilevanti nel processo di
consegna del valore al mercato. Tra queste possibile annoverare: il
contatto diretto con la domanda; la raccolta e la trasmissione di
informazione; la conservazione fisica del prodotto; il finanziamento e la
prestazione di servizi post-vendita; ladattamento commerciale del prodotto
alle richieste dei clienti.
Il canale distributivo costituito dalla successione dei passaggi
dallindustria al mercato di sbocco. La diversa configurazione di tale
sequenza, in termini di numerosit degli intermediari utilizzati, dipende da
alcuni fattori, tra i quali: le caratteristiche del prodotto in termini di
deperibilit, complessit, prezzo, valore simbolico, etc.; le risorse
finanziarie ed umane disponibili; la struttura dei costi di produzione e di
uso della rete distributiva; le decisioni dei concorrenti; la tipologia dei
punti di vendita disponibili nelle aree territoriali prese a riferimento (in
termini di dimensione, specializzazione nellassortimento, livello di servizio
prestato, localizzazione, etc.).
La lunghezza da assegnare al canale rappresenta la prima scelta da
compiere. Si tratta di definire il numero di livelli di intermediazione da
porre tra impresa di produzione ed il mercato finale. Una prima
configurazione prevede un utilizzo intensivo di intermediari ai livelli di
ingrosso e di dettaglio. In questo caso, si definisce un canale indiretto
lungo in quanto gli intermediari intervengono in due fasi. La componente
di costo di tale canale da ricondurre tipicamente al costo variabile,
costituito principalmente dal margine concesso ad ogni fase di
intermediazione, rispettivamente ai grossisti e, a cascata, ai dettaglianti. Il
canale indiretto lungo risponde allesigenza di distribuire il pi
70

capillarmente possibile prodotti convenience la cui componente deperibilit

non rilevante.
Una seconda alternativa, sempre indiretta, prevede luso diretto
dellintermediazione del dettagliante. In questo caso, quindi, limpresa
industriale dovr instaurare un numero di relazioni superiore al canale
indiretto lungo, in quanto dovr raggiungere direttamente i vari punti di
vendita in cui includere la propria offerta nellassortimento. Ne consegue
che, il costo da sostenere per le imprese industriali non solo rappresentato
dal margine al distributore, ma diviene rilevante anche la componente fissa
dovuta allutilizzo di una struttura logistica a cui demandata direttamene la
consegna. La Danone, come le altre imprese del settore, distribuisce
direttamente i propri prodotti freschi ai vari punti di vendita (di ogni
dimensione, dagli ipermercati ai negozi tradizionali di alimentari), mediante
luso di una flotta di furgoni refrigerati. Oltre al caso dei beni deperibili, il
canale indiretto breve spesso utilizzato anche per beni in precedenza
inclusi nella categoria shopping. In questo caso, infatti, la necessit di
trasferire informazione rilevante sul prodotto al distributore affinch questi
la trasmetta allacquirente finale, spinge limpresa industriale a sviluppare
relazioni dirette con il dettagliante.
Lultima modalit di estensione del canale distributivo lopzione diretta. In
tal caso, limpresa non usufruisce del servizio di intermediazione
commerciale, occupandosi direttamente della consegna del valore al
mercato di sbocco. Le imprese industriali impegnate in settori business to
business e le imprese di servizi tipicamente prescelgono tale configurazione
di canale. In realt, opportuno precisare che non sono pochi i casi di
imprese operanti in settori di beni di consumo che utilizzano un canale
diretto. Tale utilizzo favorito dalluso di Internet quale strumento di
contatto diretto con il mercato finale.
Le configurazioni di lunghezza del canale appena illustrate non devono
essere necessariamente considerate come alternative, ma, al contrario, le
imprese utilizzano contemporaneamente canali differenziati in funzione
delle specificit dei contesti competitivi e di mercato. Nei settori dove i
distributori esercitano un potere negoziale rilevante verso i produttori (ad
esempio, si pensi nel contesto dei beni di largo consumo al ruolo svolto
dalla Grande Distribuzione Organizzata nellindirizzare le politiche di
marketing dei produttori) la multicanalit diviene una scelta quasi
obbligata.
La seconda categoria di decisioni nellambito distributivo rappresentata
dallintensit (o pressione distributiva). Lobiettivo di queste decisioni
71

definire il numero di punti vendita che trattano la stessa categoria di

prodotto con cui limpresa vuole essere presente. Le alternative di pressione
distributiva sono tre: intensiva, selettiva ed esclusiva. La scelta della
pressione indipendente da quella della lunghezza e, logicamente, si
riferisce solo alle configurazioni indirette.
La distribuzione intensiva quando limpresa si prefigge lobiettivo di
garantire unelevatissima copertura del mercato. Si rende necessaria, quindi,
la presenza nella maggioranza dei punti di vendita che hanno in
assortimento quel particolare prodotto. la situazione tipica dei beni
convenience e preference, vale a dire beni poco differenziati, di basso valore
unitario e la cui vendita non necessita di fabbisogno informativo rilevante.
Lintensit selettiva, invece, consiste nel selezionare un numero limitato di
punti di vendita in modo da poter esercitare un maggior livello di controllo
sul canale. I beni shopping in genere sono distribuiti utilizzando tale livello
di pressione. La scelta dei punti di vendita avviene in funzione delle
caratteristiche dellintermediario, del prodotto e del segmento obiettivo.
Lultima modalit possibile di pressione la distribuzione esclusiva. In
questo caso, limpresa industriale assegna a pochi punti di vendita
unesclusivit territoriale per la vendita del prodotto. Il sistema distributivo
del settore automobilistico e qualsiasi rete di franchising riflettono tale
modalit.
Alle decisioni distributive sono correlati anche gli investimenti nel
personale di vendita dellimpresa. La forza vendita costituisce un
elemento critico nellambito della gestione commerciale in quanto
responsabile della gestione del contatto con i clienti diretti dellimpresa,
vale a dire gli intermediari ed altre imprese.
La comunicazione commerciale
Nelle transazioni tra impresa e mercato, oltre al flusso di beni, servizi e
risorse finanziarie, un ruolo primario volto dal flusso informativo. Le
imprese raccolgono informazioni sulle caratteristiche del mercato e si
preoccupano di inviare allo stesso un insieme di conoscenze dirette a
stabilizzarne le preferenze. La comunicazione commerciale si occupa di
offrire ai segmenti target una serie di informazioni inerenti la
differenziazione della propria offerta. In tal modo, limpresa cerca di
convincere il mercato della superiorit del proprio prodotto/servizio, di
stimolarne la prova e di stabilizzarne una determinata immagine.

72

La leva di comunicazione svolge un ruolo essenziale per il perseguimento

delle politiche di posizionamento, in quanto contribuisce a definire e
rafforzare limmagine di una marca. Lattivit di comunicazione, pertanto,
va necessariamente combinata con le altre leve del marketing mix. La
ricerca della differenziazione psicologica, basata sulla costruzione di una
ben definita immagine di marca, inoltre, trova nella comunicazione
lelemento principale.
Gli strumenti a disposizione dellimpresa nellattivit di comunicazione
commerciale sono vari, il pi noto dei quali la pubblicit. In questi ultimi
anni le imprese hanno incrementato luso di altri strumenti quali il direct
marketing, le pubbliche relazioni,le sponsorizzazioni e le promozioni.
Luso integrato di tali strumenti diretto al raggiungimento di vari obiettivi
di comunicazione. Esiste un modello, detto AIDA (Attenzione, Interesse,
Desiderio, Azione) dalle iniziali dei quattro obiettivi identificati, che
consente di definire una sequenza gerarchica delle reazioni del mercato
ricercate dallimpresa. Al primo livello, lattenzione, gli individui devono
conoscere lesistenza di un prodotto o di alcune sue caratteristiche e devono
ricordarne alcuni elementi fondamentali. Il secondo livello prevede la
manifestazione da parte degli individui di un interesse verso il prodotto e
capacit corrispondenti di soddisfare il bisogno. Il terzo passo consiste nel
far desiderare il prodotto al mercato, stimolando, cos, la formazione di
unintenzione dacquisto. Lultimo stadio rappresentato dallazione, vale a
dire dalla volont di indurre lindividuo ad acquistare il prodotto.
Lobiettivo da perseguire cambia in funzione del livello di novit del
prodotto e della marca, della situazione competitiva e delle caratteristiche
del segmento di mercato.

La rilevanza della componente servizio post-vendita nellofferta

dellimpresa
Il fattore servizio diventato assai rilevante nelle strategie delle
imprese che, attraverso continui sforzi di differenziazione della propria
offerta, tendono anche attraverso tale componente di acquisire e/o meglio
qualificare il vantaggio competitivo sul mercato.
La crescente attenzione prestata dai clienti al prodotto cosiddetto
ampliato (prodotto/servizio) ha imposto alle imprese, siano esse di grandi,
medie o piccole dimensioni, di arricchire il proprio output di componenti,
anche intangibili, atti a garantire la pi ampia e durevole soddisfazione,
73

tanto nellacquisto, quanto nellutilizzo del prodotto acquistato; in altre

parole, il profilo di un cliente sempre pi esigente ed esperto richiede un
continuo sforzo da parte delle imprese ad elevare lo standard dei propri
prodotti e dei servizi correlati, pre e post vendita, allo scopo di vincere la
serrata competizione sul mercato e fidelizzare, al tempo stesso, la clientela.
Lattenzione verso i bisogni del cliente ed i continui tentativi di
soddisfare anche le esigenze pi particolari e pi o meno espresse, sono
frutto degli articolati meccanismi di regolazione delle dinamiche dei
mercati. In particolare, la contrazione della domanda, la dilatazione
dellofferta e la difficolt di mantenimento di vantaggi competitivi induce le
imprese allabbandono delle tradizionali politiche di sensibilizzazione del
mercato, che avevano nella leva prezzo il carattere prevalente di
differenziazione concorrenziale, per orientarsi, invece, ad unazione di
marketing pi complessa, in cui la massimizzazione della soddisfazione
della clientela non pu che trovare risposta in un potenziamento dellofferta,
in un consolidamento del rapporto tra mercato e impresa e, quindi, in una
tensione costante delle reciproche attese.
Il peso assunto dal prodotto quale paniere di attributi o insieme di valori
riconduce ad un concetto di assoluta importanza: ogni bene
commercializzato/acquistato ha in s un valore funzionale, (servizio di
base), un valore aggiunto (servizi supplementari) che fortificano,
completandolo e arricchendolo, il servizio di base del bene stesso. Tale
assunto, riletto in ottica di Catena del Valore (cfr. 2.1.1), permette di
assegnare anche alla categoria Servizi un posto criticamente rilevante tra
le attivit tese a migliorare e/o a mantenere il valore dei prodotti,
contribuendo, tra laltro, alla ricerca e al consolidamento del vantaggio
competitivo aziendale.
Si gi accennato, nel presente volume, al fatto che il conseguimento di
un vantaggio competitivo legato allottimizzazione della gestione di
diverse attivit; in tal senso, allora, anche la gestione dei servizi, in generale,
e dei servizi post vendita, in particolare, giocano un ruolo fondamentale,
tanto in termini economici (risparmio di costi), quanto in termini strategici
(maggiore penetrazione del mercato e rafforzamento del rapporto con il
cliente). Giova ricordare, infatti, che, lefficienza e lefficacia di un processo
sono indubitabilmente influenzati dal modo in cui tutte le attivit dello
stesso sono state realizzate, compresi i servizi relativi alle installazioni, alle
riparazioni, alladdestramento, alla fornitura di ricambi, nonch il personale
addetto a queste attivit.
74

I servizi supplementari, in cui il servizio post vendita rientra, consentono

allimpresa di affiancare il cliente durante tutto il tempo di
sfruttamento/utilizzo del prodotto, cercando di conoscere i problemi, le
difficolt, intervenendo tempestivamente al fine di migliorare la
fidelizzazione. Tali servizi successivi allacquisto, che riguardano in
particolare lassistenza tecnica (manutenzione, riparazione, addestramento,
ecc..) sono, dunque, una componente strategicamente rilevante per il
successo dellimpresa e la qualificazione del suo vantaggio competitivo
sulla concorrenza. Ad esempio, il servizio di assistenza influenzato dal
modo in cui il disegno del prodotto, lispezione e linstallazione sono
realizzati e tali collegamenti possono essere estesi al di fuori dellimpresa
per comprendere le attivit di fornitori, canali e acquirenti.
Lassistenza tecnica rappresenta, dunque, una delle attivit a supporto
della vendita dei prodotti, ovvero dei prodotti di natura durevole e semidurevole. Essa si qualifica come il complesso delle attivit di servizio
rivolte al consumatore e, in generale, agli acquirenti di un prodotto
realizzato o commercializzato dallazienda industriale, commerciale o di
servizio. Lo scopo , dunque, quello di garantire un buon livello di servizio
allutente, indirizzandone la scelta, orientandone lacquisto e sollecitandone
lutilizzo ripetuto.
In tale logica, il guasto o il malfunzionamento non vanno intesi
quale eventi assolutamente negativi in quanto, la necessit di intervento per
ripristinare la funzionalit del prodotto rappresenta, al tempo, unoccasione
per ripristinare anche il dialogo con il cliente e, quindi, per meglio
fidelizzare il rapporto. Infatti, lintervento tecnico pu indurre allo stimolo
verso proprie nuove soluzioni tecniche, nonch consente di raccogliere una
serie di informazioni utili a migliorare la progettazione del prodotto.
In effetti, la produzione di beni durevoli comporta, comunque, la
consapevolezza che i componenti incorporati in essi siano soggetti a guasti e
ci implica la fornitura, da parte dellazienda produttrice di tali beni, di un
servizio di assistenza tecnica post-vendita (detto anche service) fornito da
specialisti diretti o collegati.
In determinati settori, come ad esempio quello degli ascensori o dei
montacarichi, il service contribuisce per il 90% alla formazione dellutile e
viene, per questo, considerato dalle aziende produttrici come unattivit
addirittura prevalente; in altre parole, una redditizia attivit post-vendita
pu celarsi dietro un acquisto primario assolutamente conveniente per
lacquirente.

75

Il service assume, cos, una sostanziale valenza strategica. In

particolare, quale:
- leva per la fidelizzazione del cliente;
- fonte del vantaggio competitivo;
- business autonomo ad alta redditivit.
Complessivamente, il servizio post-vendita diventa un elemento
determinante e imprescindibile per lofferta delle imprese e ci, sia in ottica
di tutela del consumatore per tutto il tempo di durata della garanzia, sia in
ottica di consolidamento del legame impresa-cliente. Il post-vendita, pur
non essendo spesso esplicitamente contemplato nellambito delle politiche
di marketing mix, non pu essere ignorato nella sua portata e nel suo
contributo al successo delle altre azioni coordinate sul prodotto, sul prezzo,
sulla distribuzione e sulla comunicazione, similmente proiettate alla
creazione, ma anche al ripristino delle condizioni di fiducia con il mercato
penetrato:
- il sistema prodotto si arricchisce con il service di componenti di
corredo tangibili e intangibili;
- il sistema distribuzione, che si sostanzia di strutture di vendita diretta
(venditori, capi area, responsabili commerciali) o indiretta
(intermediari quali grossisti, negozianti, agenti, rappresentanti,
concessionari), oppure caratteristiche di organizzazioni commerciali
(negozi, supermercati, depositi) e logistiche (magazzini, trasporti,
ecc..). vive sulla garanzia di una effettiva presenza territoriale del
marchio di fabbrica, resa concreta dai cosiddetti centri di assistenza
quali punti di riferimento e di contatto immediato per il cliente che
identifica lunit di servizio con lazienda stessa;
- il sistema comunicazione trova nel servizio post-vendita un idoneo
ed efficace veicolo di comunicazione diretta tra impresa e cliente. In
particolare, attraverso le insegne dei centri di assistenza, la
cartellonistica, le inserzioni sugli elenchi telefonici, gli sconti e le
offerte speciali sulle riparazioni, gli articoli su giornali o riviste
specializzate e non, labbigliamento da lavoro, le attrezzature, ecc..;
- infine, il sistema prezzo, riscopre nel post-vendita una importante
componente di costo che, oltre ad incidere nellatto primario di
acquisto, consente di recuperare e/o proiettare nel futuro margini di
remunerazione integrativi.

76

In sintesi conclusiva alla presente sezione, si ribadisce, dunque, il peso

rilevante assunto dal servizio post-vendita nellattivit di ciascuna tipologia
di impresa. Tale peso dipende, comunque, dai connotati di qualit che
caratterizzano il prodotto nelle sue componenti di base e nelle sue
componenti accessorie e, ci, si risolve in una migliore efficienza ed
efficacia produttiva. Tali aspetti trovano riscontro, poi, nellauspicabile
riacquisto (fidelizzazione), nellaccrescimento dellimmagine aziendale e,
non da ultimo, nella scarsa sostituibilit a favore di altri marchi.
3.3. Risorse e competenze nelle attivit trasversali
3.3.1. Lo sviluppo della tecnologia
Nellambito dellanalisi della catena del valore di Porter lo Sviluppo della
Tecnologia rientra tra le attivit di supporto, volte principalmente a
sostenere le attivit primarie.
Nello specifico, lo Sviluppo della Tecnologia riguarda tutta una serie di
operazioni finalizzate al miglioramento dei prodotti e dei processi; da ci si
evince il motivo per cui a tale attivit possono essere imputati sia i costi
relativi specificamente allattivit di ricerca e sviluppo sia, in genere, tutti i
costi relativi allo sviluppo del know-how, delle procedure informatiche,
delle tecnologie di produzione, dei progetti e degli studi di fattibilit.
La tecnologia, come determinante fondamentale del vantaggio competitivo,
presente in tutte le attivit della catena del valore, perch qualsiasi attivit
necessita di conoscenze tecnologiche. Tuttavia, se pur vero che esiste
questa trasversalit tecnologica, anche vero che risulta necessario
individuare un luogo interno allazienda nel quale queste conoscenze
tecnologiche vengono generate. Questo luogo pu essere individuato
nellattivit di sviluppo della tecnologia, che, proprio per la particolare
caratteristica delloutput generato, abbraccia aree che vanno al di l della
semplice attivit di ricerca e sviluppo per definire lintero complesso delle
conoscenze necessarie per la realizzazione di innnovazioni di processo e di
prodotto (Porter, 1985).
Lattivit di sviluppo della tecnologia viene, quindi, inserita tra le attivit di
supporto, sia perch essa deve fornire le conoscenze a tutte le attivit della
catena del valore, sia perch deve continuamente dialogare con queste
ultime per determinare quali sono le innovazioni necessarie allimpresa per
il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Infatti lo sviluppo dell
innovazione non pu seguire un modello lineare o a cascata secondo cui
77

linnovazione prima viene progettata, poi realizzata e, infine,

commercializzata. Linnovazione segue un modello di sviluppo
concatenato che richiede la costante integrazione tra le attivit di Sviluppo
della Tecnologia, Marketing e Produzione (Kline-Rosenberg, 1986).
Come qualsiasi attivit della catena del valore, lo sviluppo della
tecnologia una competenza che nasce dalla combinazione di particolari
risorse materiali, come ad esempio le strumentazioni scientifiche;
immateriali, quali le conoscenze ed infine umane, tra queste ultime rientrano
i ricercatori o gli ingegneri che costituiscono il capitale umano impegnato.
Non necessariamente queste risorse sono presenti allinterno
dellazienda, se, infatti, unazienda farmaceutica di solito possiede un vero e
proprio laboratorio di ricerca e sviluppo dotato di particolari strumentazioni
scientifiche, non altrettanto si pu dire di unazienda che produce beni di
largo consumo. Tuttavia se lattivit si sviluppo della tecnologia pu essere
considerata esterna alla catena del valore, il ruolo che essa svolge di
collegamento con le attivit primarie e di supporto non pu essere
esternalizzato. Lo sviluppo della tecnologia , quindi, una competenza di
base dellazienda ottenuta dalla combinazione di diversi segmenti di
conoscenza, ma essa pu anche qualificarsi come competenza distintiva nel
momento in cui genera un vantaggio competitivo in termini di leadership di
costo o differenziazione, genera elementi di unicit dellazienda che siano
sostenibili nel tempo nei confronti della concorrenza, non necessariamente
incorporata in un singolo prodotto ma trasversale alle singole Sbu(HamelHeene, 1995).
Con riferimento al primo aspetto, la tecnologia pu contribuire a
generare un vantaggio di costo o di differenziazione sia attraverso
innovazioni mirate alla modifica dei processi produttivi e gestionali che
mediante innovazioni che coinvolgono direttamente la realizzazione dei
prodotti. In particolare essa pu riorientare le determinanti di costo
dellimpresa o agendo direttamente su queste ultime o rendendo obsolete le
determinanti di costo dei concorrenti. A tal proposito essa pu contribuire a
ridurre i costi sviluppando, ad esempio, processi di produzione a basso
costo, oppure sviluppando progetti che inducano lautomazione nello
svolgimento di alcune attivit migliorandone lefficienza o riducendone
limpiego di personale, oppure, in ultima analisi, relizzando innovazioni di
prodotto che consentano il raggiungimento di un vantaggio di costo, ad
esempio progettando un prodotto che richiede per la sua realizzazione un
numero ridotto di componenti standard che facilitino il raggiungimento di
economie di scala.
78

Un esempio di innovazione per il vantaggio di costo: il caso Tetra Pac

La Tetra Pac, leader mondiale nel settore del packaging di succhi

alimentari (latte, succhi di frutta, yogurt, ecc.) nasce come azienda
produttrice di carta per imballaggio. Successivamente entrata nel
settore del packaging in carta e cartone. Lo scopo della sua strategia
era quello di controllare la filiera dellimballaggio fornendo ai propri
clienti non solo carta, ma anche le macchine per limballaggio. In
questo suo tentativo di integrazione furono investite risorse nello
sviluppo di innovative macchine industriali per il packaging. Lazienda
svilupp una tecnologia di imballaggio proprietaria che si dimostr
essere particolarmente efficace. Oggi la maggioranza dei produttori
mondiali di succhi utilizza, per le confezioni in cartone, le macchine e
la carta Tetra Pac.

Fonte: Ferretti, 2004

Lo sviluppo della tecnologia pu anche garantire il raggiungimento di

un vantaggio di differenziazione agendo sulle fonti che fanno percepire
come unico il prodotto al consumatore, attraverso la riduzione dei costi che
esso sostiene o attraveso il miglioramento delle prestazioni del prodotto. In
particolare, limpresa pu adottare innovazioni di processo per garantire la
scelta di materie prime di qualit elevata o una maggiore efficienza della
logistica, al fine di assicurare un pi elevato livello di servizio per
lacquirente, oppure pu sceglire di adottare innovazioni di prodotto che ne
migliorino le prestazioni e ne esaltino gli elementi di unicit.

Esempi di innovazione per il vantaggio di differenziazione

Il caso Blusei Srl (Italia)

Interessante il caso della Blusei, azienda di Grumo Nevano in provincia
di Napoli nata in seguito alle invenzioni del proprio fondatore, un
ingegnere noto per la sua creativit. Lidea sviluppata alla Blusei consiste
79

in un nuovo tipo contenitore per bevande che normalmente si consumano

calde (cioccolato, caff, t).
Tale contenitore caratterizzato da un triplo fondo. Il primo contiene
dellacqua; il secondo contiene un sale che, a contatto con lacqua,
sprigiona energia, provocandone laumento della temperatura. A sua
volta, lacqua calda viene a contatto con il vero fondo del recipiente che
contiene la bevanda da riscaldare. Nel giro di 40 secondi la bevanda
raggiunge una temperatura di circa 70 gradi centigradi ed pronta per
essere consumata. In seguito a tale invenzione stata costituita una
societ di produzione, la Blusei appunto con una linea di produzione di
bevande autoriscaldanti. Grazie a questa innovazione lazienda ha
creato un nuovo mercato di cui naturalmente diventata leader. La
Blusei ha quindi proseguito nella sua azione creativa introducendo sul
mercato la prima bevanda autoraffreddante denominata Freddo
Freddo.
Oggi la Blusei una societ entrata a far parte del gruppo alimentare
Malgara Chiari & Forti SpA.

Il caso Xootr Ltd (USA)

Altro esempio di innovazione nata in seguito alla capacit creativa
degli imprenditori, quello della Xootr Ltd. Questa azienda
quella che ha rilanciato, sul finire degli anni Novanta, il
monopattino. Il fondatore di questa azienda, Karl Ulrich, un
ingegnere di Boston, Massachusetts, laureato al MIT, professore di
Sviluppo Nuovi Prodotti presso lo stesso ateneo ed autore del libro
pi diffuso al mondo di metodologie sullo sviluppo nuovi prodotti.
Il Professor Ulrich, nel 1997, decise di prendere un anno sabbatico
per dedicarsi alla sperimentazione delle sue teorie ed a questo
periodo che si fa risalire lidea di sviluppare e rilanciare il
monopattino, mezzo di trasporto/giocattolo ampiamente diffuso
negli anni Cinquanta e Sessanta.
Il suo monopattino, a differenza di quelli oggi in commercio in
Italia, si caratterizza per un design innovativo, e per luso di
materiali e tecniche di produzione avanzate, che garantiscono
prestazioni di scorrevolezza, guidabilit e sicurezza decisamente
superiori a qualsiasi altro prodotto oggi presente sul mercato.

80

Oltre al monopattino a spinta, la Xootr ha sviluppato un

monopattino elettrico dalle notevoli prestazioni ed oggi lazienda si
accinge a lanciare sul mercato una innovativa bicicletta elettrica. I
prodotti della Xootr hanno mietuto negli ultimi anni prestigiosi
premi per il design. Il successo dellazienda confermato
dallinteresse che questa ha suscitato anche nel mondo finanziario
americano. Dopo il successo dei suoi primi prodotti, Steve Jobs
fondatore e CEO di Apple Computer ha deciso di finanziare lo
sviluppo della Xootr sui mercati internazionali attraverso un suo
fondo chiuso.
Fonte: Ferretti, 2004

Lo sviluppo della tecnologia pu garantire anche la sostenibilit del

vantaggio competitivo realizzato dallimpresa; in particolare le innovazioni
relative ai processi, che hanno il compito di ridurre i costi, sono spesso
difficilmente imitabili dai concorrenti, perch la loro replicazione
richiederebbe una riorganizzazione dellintera catena del valore. Anche con
riferimento al vantaggio di differenziazione lattivit in questione pu
garantire la sostenibilit creando, attraverso innovazioni di prodotto, delle
barriere allentrata per i concorrenti e degli elevati costi di sostituzione per i
clienti.
In sostanza proprio la capacit di rendere sostenibile il vantaggio
competitivo realizzato induce alla considerazione che lo sviluppo della
tecnologia, in quanto attivit trasversale, pu essere considerata una core
competence a differenza di ci che accade per le singole attivit primarie.
Infatti, lattuazione di uninnovazione, qualsiasi essa sia, implica la
riconfigurazione di altre attivit della catena del valore, e questo rende il
processo difficilmente imitabile da parte dei concorrenti. Quando invece si
agisce su una singola attivit primaria limpresa pu anche riuscire ad
ottenere un vantaggio competitivo ma tale vantaggio di breve termine a
meno che non sia supportato da una modifica di altre attivit della catena sia
primarie che di supporto.
Lo sviluppo della tecnologia e lattivit di R&S
Riprendendo quanto detto prima, lo sviluppo della tecnologia riguarda
le attivit volte al miglioramento dei prodotti e dei processi (sviluppo del
81

know-how, delle procedure informatiche, delle tecnologie di produzione, dei

progetti e studi di fattibilit). In questi termini la realizzazione di un nuovo
processo produttivo, di un nuovo prodotto, o il miglioramento di uno gi
esistente, richiede attente analisi, valutazioni effettuate nellambito di un
processo che parte, semmai, da concettualizzazioni teoriche, per ottenere,
poi, conferme sperimentali delle teorie. E in questambito che la ricerca e
sviluppo (R&S) assume un ruolo primario poich trattasi di una funzione
aziendale che vive di innovazione e che fa dellinnovazione il fulcro della
propria attivit (Sobrero, 2000).
A tale scopo, Porter parla di sviluppo della tecnologia e non di ricerca e
sviluppo (R&S) per intendere un qualcosa di pi esteso; la tecnologia
diffusa in tutta limpresa e dipende in parte sia dalle influenze con i canali
dei clienti che dalla tecnologia dei fornitori.
Secondo limpostazione tradizionale, con il termine R&S si indicano le
attivit attraverso le quali le imprese studiano e sperimentano la
realizzabilit tecnica di nuovi prodotti (ricerca) e traducono queste
conoscenze in una forma standardizzata e organizzata che ne consenta la
realizzazione industriale (sviluppo)24 (Volpato, 1992).
Lattivit di R&S nasce, secondo Kimura (2002), nellindustria delle
sostanze coloranti in Germania nella seconda met del diciannovesimo
secolo ma listituzione di veri e propri laboratori di ricerca, il cui ruolo
principale doveva essere quello delle attivit di R&S, si diffusa agli inizi
del ventesimo secolo. Agli inizi degli anni 50-60 i manager iniziano a
valutare lopportunit di affidarsi ad enti di ricerca capaci di dar vita a nuovi
prodotti, nuove tecnologie dalle caratteristiche, per quei tempi, straordinarie
ma le tendenze dominanti erano basate per lo pi su modelli technology
push; era questa la R&S di prima generazione. Negli anni 70 iniziano a
svilupparsi riflessioni critiche nei confronti della R&S di prima generazione,
poich si considerava che nonostante fosse indispensabile affidarsi ad unit
di ricerca centralizzate, la ricerca doveva portare allo sviluppo di prodotti,
tecnologie basati sui bisogni dei clienti e del mercato; R&S di seconda
generazione. I concetti portati avanti nella R&S di terza generazione
diventano dominanti negli anni 80 o, meglio, agli inizi degli anni 90.

24

(Dodgson, 2002) definisce la R&S le attivit per mezzo delle quali le imprese hanno la
possibilit di: offrire supporto alle attivit preesistenti, creare nuovi sbocchi e opportunit
di mercato, facilitare la diversificazione di attivit correlate

82

Si tratta di concetti che cercano di gestire a livello globale la ricerca e

sviluppo, con obiettivi illuminati dalle strategie dellazienda e del business.
Nonostante questapertura, questa visione globale della R&S, per Kimura
(op.cit.) solo negli anni pi recenti che le attivit di R&S sono divenute
energiche, vitali, tanto da parlare di Dynamic R&D. Non pi solo la
produttivit ad essere oggetto dellattenzione del management di ricerca e
sviluppo e degli enti di ricerca ma, soprattutto, la capacit di trasformare gli
investimenti di R&S in risultato. In questo contesto, lente di ricerca diventa
la funzione principale nella creazione di valore dellazienda, le strategie di
R&S diventano la fonte delle strategie di business, o meglio delle strategie
di nuovi business, i teams, gli addetti alla ricerca, i tecnici si impegnano con
tutte le loro energie per ottenere risultati eccellenti (Kimura, op.cit.).
Il ruolo della funzione R&S nella attivit di gestione
Il dibattito letterario ha continuato a ribadire il ruolo focale svolto dalla
funzione (R&S) nella crescita del valore economico dellimpresa, ma da un
attenta analisi emerge come tale ruolo, soprattutto nelle Pmi, resti ancora
marginale.
Nel tempo si sviluppata lidea che le differenze nellinnovazione
determinate dagli investimenti in R&S, generino vantaggi comparati
(Grossman Helpman, 1990) e sono state individuate dagli economisti
diverse tipologie di ricerca e sviluppo.
Gilardoni (1990) vede la ricerca di base come produzione di nuove
ipotesi, teorie e leggi generali e non diretta in via prioritaria al
conseguimento di risultati pratici ed applicativi. Distingue al suo interno la
ricerca pura, quando linteresse scientifico dellinvestigatore che
determina i soggetti di studio, e la ricerca orientata, nella quale lente che
impiega linvestigatore a finalizzare il suo lavoro verso campi di interesse
scientifico, economico e sociale, presenti e potenziali. I risultati della ricerca
di base, non negoziabili e pubblicati in riviste scientifiche, sono, almeno in
teoria, accessibili a tutti e facilmente trasferibili.
Lautore riconosce poi la ricerca applicata, che tende a nuove
conoscenze scientifiche e tecniche e mira a scopi pratici. In questo caso le
ricerche sono condotte per individuare possibili utilizzi degli output degli
studi di base o per determinare nuove metodologie o vie per ottenere
specifici e predeterminati obiettivi.
In particolare lattivit di R&S genera due tipi di conoscenza, una
conoscenza relativa ad uno specifico prodotto ed una esternalit positiva
83

spillover di conoscenza (Bertamino,2000), che riduce il costo delle

innovazione future. Strettamente connessa con lattivit di R&S la
sperimentazione dei nuovi prodotti, definita da Thomke (2001) come
enlightened experimentation che si articola, secondo lautore, in diverse
fasi, tutte utili e complementari per lo sviluppo delle innovazioni.
Tralasciando lidea di imbattersi casualmente in un innovazione25 essa
frutto di un ben determinato processo di sperimentazione che deve seguire
regole precise. Innanzitutto necessaria velocit nelleffettuare i test sul
prodotto. A tale proposito si riporta lesempio della BMW, che costruiva
prima i prototipi delle autovetture su cui effettuava le diverse operazioni di
monitoraggio e solo dopo averli testati passava alla produzione in serie.
Oggi tutto svolto dai computer ed addirittura possibile effettuare tutti i
test senza la costruzione materiale del prodotto. Ruolo non secondario nello
sviluppo delle innovazioni attribuito agli errori in cui ci si pu imbattere
nella sperimentazione, che sono la base per poter migliorare le tecnologie
prodotte (Dodgson, 2002).
I processi di approvvigionamento di nuove conoscenze tecnologiche
possono seguire percorsi estremamente differenziati in funzione degli
obiettivi che lazienda intende perseguire, delle risorse che ha a
disposizione, del grado di controllo che ha sulla tecnologia e su numerosi
altri fattori.
In linea di principio, lo sviluppo dellinnovazione pu seguire tre
percorsi fondamentali:
Sviluppo attraverso risorse interne
Sviluppo attraverso risorse esterne
Combinazione tra sviluppo interno ed esterno
Tra lo sviluppo attraverso risorse interne e lacquisizione
dellinnovazione dallesterno, esiste un insieme di possibili alternative cui
limpresa pu ricorrere. Tali alternative, consentono allazienda di spaziare
tra lo sviluppo interno vero e proprio, sino allacquisizione di aziende o rami
di altre aziende con propria tecnologia. Tra questi due estremi limpresa pu
muoversi in funzione delle proprie caratteristiche, risorse, strategie e
capacit.

25

Lautore dice the innovation dont trop from the sky (Thomke, 2001)

84

Sviluppo attraverso risorse interne

In questa forma di sviluppo, si possono far rientrare sia il processo di
trasferimento delle conoscenze tacite che la realizzazione di un reparto di
R&S interno.
In molti settori industriali, le aziende eccellenti nello sviluppo di
innovazioni tecnologiche di processo e di prodotto, non sono
necessariamente quelle che investono di pi in attivit di ricerca e sviluppo,
piuttosto quelle che sono in grado di mettere in atto, con successo, azioni
organizzative volte ad accrescere in modo significativo le proprie capacit,
di creare conoscenza sullo shop floor attraverso un approccio strutturato alla
soluzione dei problemi e alla costante analisi, raccolta, elaborazione,
conservazione e distribuzione dellinformazione emergente dagli impianti o
immessa dallesterno.
Tale processo coinvolge, organicamente e diffusamente, tutti i livelli
dellorganizzazione. In specifici settori industriali le aziende di successo
tendono dunque a sviluppare un modello di ingegneria diffusa. In esso la
gestione della tecnologia e lo sviluppo della conoscenza necessaria a
controllare e migliorare i processi non sono concentrati in specifici enti o
figure professionali, ma sono diffusi nellorganizzazione e sostenuti dalla
cooperazione tra individui, dal consenso sugli obiettivi e da una cultura
aziendale che riconosce il valore della conoscenza tecnica.
Le conoscenze tacite di cui dispongono le aziende rappresentano,
quindi, una leva competitiva fondamentale. Tali conoscenze sono costituite
dallinsieme delle esperienze maturate, che consentono allimpresa di
ottenere continui incrementi di produttivit, di qualit e di miglioramento
delle condizioni di lavoro (Hayes e Wheelwright, 1984). Le conoscenze
tacite, per loro stessa natura, sono difficilmente codificabili e
standardizzabili. Esse sono infatti incorporate nelle persone impegnate in
azienda e vengono trasferite tra i dipendenti attraverso meccanismi e routine
organizzative informali.
In genere, i meccanismi di trasferimento delle conoscenze tacite pi
ampiamente diffusi sono quelli della job rotation e del lavoro di gruppo.
Lelemento caratterizzante delle conoscenze tacite, nonch il loro principale
punto di forza, consiste nel fatto di essere patrimonio esclusivo dellazienda
che le possiede e difficilmente imitabili a causa della loro intangibilit.
Ulteriore vantaggio di questa forma di sviluppo dellinnovazione
rappresentato dal loro basso costo. Tali conoscenze sono, infatti, il frutto di
esperienze che si stratificano in azienda nel corso degli anni.
85

Lindustria giapponese rappresenta un caso particolarmente

significativo di innovazione dellassetto organizzativo che risponde alla
complessit dellambiente utilizzando, piuttosto che la R&S, sistemi di
governo e di guida standardizzati, conosciuti e applicati da tutti i livelli
gerarchici, una gestione dellinformazione trasparente ed efficace, ed una
gestione delle risorse umane orientata al forte supporto nei confronti dei
ranghi intermedi, la vera spina dorsale dellintero sistema produttivo.
Nel secondo caso lo sviluppo attraverso un proprio reparto di Ricerca &
Sviluppo (R&S) rappresenta una delle forme pi sofisticate e impegnative di
creazione della conoscenza. Lazienda che sceglie tale strategia deve
disporre al proprio interno di un gruppo di lavoro dedicato allinnovazione.
Il reparto di R&S non implica che lazienda gestisca lintero processo
innovativo al proprio interno, semplicemente indica che le innovazioni sono
frutto di iniziative interne allazienda stessa e che questa gestisce buona
parte del processo di generazione dellinnovazione.
Tale approccio tra i pi impegnativi per limpresa, specie quella di
piccole e medie dimensioni. Lo sviluppo interno infatti un processo dai
costi elevati, rischioso e che richiede la disponibilit di risorse umane e
tecnologiche adeguate agli obiettivi che lazienda si pone. Per le PMI non
infrequente disporre di un reparto R&S al proprio interno.
Tuttavia, il livello di sofisticazione delle innovazioni sviluppate
internamente dalle PMI, non mai troppo spinto, a causa della limitatezza
delle risorse tecniche, finanziarie ed umane disponibili. Ci nonostante,
sono numerose le aziende che scelgono questo approccio e grazie a questo
riescono a tenere una posizione ampiamente competitiva sul mercato.
Lo sviluppo interno attraverso un reparto di R&S presenta numerosi
vantaggi per limpresa innovatrice. Chi sviluppa in proprio ha il pieno
controllo sullinnovazione e sulle sue future evoluzioni. La conoscenza
approfondita della tecnologia consente, allimpresa che la ha sviluppata, di
adattarsi rapidamente ad eventuali cambiamenti richiesti dal mercato; la
posizione dellinnovatore pu portare a rendite temporanee particolarmente
favorevoli.
Inoltre, in molti paesi, lattivit innovativa viene promossa a livello
governativo, mediante finanziamenti per lo sviluppo interno (in Italia sono
numerosi gli incentivi alla ricerca offerti sia a livello centrale dal Ministero
dellIstruzione, Universit e Ricerca, e dal Ministero delle Attivit
Produttive, sia a livello regionale dagli Assessorati allinnovazione
tecnologica delle varie regioni italiane).

86

Nonostante i numerosi vantaggi, lo sviluppo interno presenta anche

significativi svantaggi e difficolt. I problemi maggiori sono legati ai costi
ed ai tempi di sviluppo delle innovazioni. Le PMI hanno spesso difficolt a
sostenere un gruppo di R&S in grado di portare avanti progetti i cui tempi
ed i relativi risultati sono incerti. La stessa aleatoriet dellattivit di R&S
richiede un gravoso impegno finanziario e tecnico, spesso poco sostenibile
da parte delle PMI.
Tuttavia, il successo delle PMI si fonda sempre pi frequentemente
sulla capacit innovativa di piccoli reparti di R&S in grado di proporre
soluzioni innovative. In molti casi, le aziende nascono e si sviluppano in
seguito allinnovazione concepita e sviluppata dallimprenditore innovatore;
in altri casi, quelli pi diffusi, il reparto R&S rappresenta una vera e proprio
unit organizzativa dellazienda.

Sviluppo attraverso risorse esterne

Rientrano tra le forme di sviluppo della tecnologia attraverso risorse
esterne le seguenti modalit:
Contratti di licenza
I contratti di licenza attribuiscono allazienda contraente il diritto di
utilizzare innovazioni sviluppate dallazienda che cede il diritto di utilizzo.
Tali contratti possono prevedere forme di licenza esclusiva in termini
temporali e/o geografici. Questa forma di acquisizione delle innovazioni
estremamente diffusa sia tra le PMI, sia tra le aziende di maggiori
dimensioni. La diffusione dovuta al fatto che, attraverso questa forma di
contratto, lazienda ha la possibilit di saltare in pieno la fase di sviluppo,
per passare direttamente a quella di implementazione della tecnologia.
Quanto detto, evidentemente, non solo consente di ridurre in modo
significativo i costi ed i tempi di sviluppo, ma consente allimpresa che
acquista la licenza di diluire nel tempo il costo legato al contratto. I contratti
di licenza, infatti, prevedono generalmente il pagamento di royalties legate
al volume di fatturato.
Gli svantaggi legati a questa forma di acquisizione delle innovazioni
dipendono dal fatto che: il licenziatario non ha il controllo del know how
dellinnovazione; ha una rendita che in genere limitata nel tempo (i
contratti di licenza hanno una durata prefissata e alla loro scadenza le
condizioni possono essere rinegoziate) e il titolare dellinnovazione pu
offrire contratti non in esclusiva.
87

Lacquisto di tecnologie
Lacquisto rappresenta la forma pi immediata per ottenere la
disponibilit di innovazioni. In genere, lazienda acquista un bene che ha
incorporata una tecnologia innovativa. Questo approccio ampiamente
diffuso nel mondo industriale ed un modo estremamente rapido ed agevole
per ottenere lo stato dellarte dellinnovazione.
E, questo, un approccio a basso rischio per limpresa, che consente di
ottenere la disponibilit di innovazioni gi sperimentate ed affidabili.
Spesso, lazienda ricorre allacquisto della tecnologia quando linnovazione
riguarda tecnologie non core. In altri casi, si ricorre a questo approccio
quando le innovazioni richiedono competenze altamente specializzate non
disponibili allinterno dellazienda.
Un altro vantaggio di ricorrere allacquisto di innovazioni sviluppate da
imprese terze, oltre ai gi menzionati fattori di costo, tempo e affidabilit,
relativo alla possibilit di contare sul supporto del fornitore nelle fasi di
implementazione.
Chi acquista non ha in genere n il controllo delle conoscenze legate
allinnovazione, n il diritto di esclusiva sullinnovazione stessa. Pertanto
questo approccio consigliato in tutti i casi in cui linnovazione non
rappresenta un fattore critico di successo per limpresa acquirente. Altri
problemi possono derivare dalle difficolt di implementazione e dai costi di
acquisto.
Acquisto di aziende con tecnologie propria
Lacquisto di aziende con tecnologia propria rappresenta una modalit
particolarmente efficace per entrare in possesso del patrimonio di
conoscenze dellazienda acquisita. Lacquisizione pu riguardare il
trasferimento del pacchetto di controllo dellazienda innovatrice, in altri casi
pu implicare lacquisto del 100% delle azioni.
Questa modalit presenta numerosi vantaggi. Lazienda che si
acquisisce dispone gi di una propria tecnologia e spesso anche di un
proprio mercato. Ci consente quindi di essere rapidamente operativi ed a
condizioni di rischio relativamente limitate. Maggiori difficolt nel valutare
lopportunit di seguire questa strategia si presentano quando lazienda che
si intende acquistare dispone di tecnologie intangibili. In questi casi
particolarmente indicato prevedere accordi di pre-acquisizione durante i
quali lacquirente approfondisce la conoscenza delle tecnologie di cui il
cedente dispone. Lacquisizione rende spesso necessario adattare le
88

tecnologie dellazienda acquisita alle specifiche esigenze dellacquirente.

Tuttavia, le maggiori difficolt nelle acquisizioni si riscontrano nel processo
di integrazione tra le diverse realt coinvolte.
Il Reverse Engineering
Unaltra modalit di sviluppo interno rappresentato dal reverse
enginnering. In questo caso, lo sviluppo avviene cercando di risalire alle
tecnologie incorporate in un prodotto, realizzato da unaltra impresa,
studiandone le sue caratteristiche salienti. Il reverse engineering viene
portato avanti da ingegneri esperti che, attraverso lo studio di prodotti della
concorrenza, cercano di risalire ai processi necessari per la sua
realizzazione, alle competenze tecniche di cui si ha bisogno per poter essere
competitivi con quel prodotto e ai criteri seguiti per il suo sviluppo. Tale
forma di accesso allinnovazione presenta numerosi vantaggi.
Evidentemente si tratta di un percorso poco rischioso rispetto allo sviluppo
interno mediante R&S. Il rischio di fallimento viene, infatti, sopportato da
chi per primo ha sviluppato linnovazione e non da chi cerca di risalirvi
attraverso il reverse engineering. Altro vantaggio di questa modalit che il
costo dello sviluppo , evidentemente, inferiore rispetto a chi ha concepito
lidea per la prima volta. Inoltre, chi segue questo approccio con efficacia
spesso in grado di promuovere sul mercato prodotti imitati ma anche
migliorati rispetto a quelli del first mover.
Nonostante i numerosi vantaggi, il reverse engineering presenta
numerosi punti di debolezza. Chi segue questa approccio sceglie di essere
un
follower, lasciando ad altre imprese il ruolo di leader del mercato.
Un altro rischio legato allapproccio che non sempre possibile risalire
con precisione al design dellimpresa innovatrice. Infine, questo approccio
porta spesso alla violazione di brevetti contenuti nei prodotti oggetto di
studio. La violazione brevettale pu portare a lunghe battaglie legali i cui
costi sono difficili da prevedere. Si tratta quindi di una pratica da utilizzare
con molta cautela e rispetto per le norme sulla tutela dei diritti della
propriet intellettuale.
Il reverse engineering una pratica ampiamente diffusa anche tra
imprese che dispongono di reparti R&S veri e propri. Nel settore
automobilistico, ad esempio, usanza comune quella di acquistare prodotti
delle concorrenza e su questi effettuare reverse egnineering approfonditi.
Nel settore meccanico in generale il reverse engineering ampiamente
diffuso. Meno frequente questo approccio nelle industrie di processo.
89

Imitazione e ricerca
Lo sviluppo attraverso imitazione combinata ad una propria attivit di
R&S, rappresenta una variante del reverse engineering in cui limitatore
copia illegalmente innovazioni sviluppate da imprese terze. Le informazioni
ottenute vengono quindi utilizzate come base per la propria attivit di
sviluppo.
Limitatore si pu avvantaggiare dei progressi fatti dallimitato e,
attraverso il proprio staff di ricerca, realizzare prodotti e processi
particolarmente avanzati.
Tale approccio, presenta il vantaggio di consentire uno sviluppo veloce
ed a basso rischio; inoltre, limitatore spesso capace di migliorare il
progetto originario riuscendo ad essere particolarmente competitivo. Gli
svantaggi di tale approccio sono sia di tipo legale e morale, sia di tipo
strategico e tecnico.
Da un punto di vista etico, limitazione illegale del lavoro altrui pu sia
minare la reputazione dellazienda, sia portare a costosi contenziosi legali.
Da un punto di vista strategico, la scelta di tale approccio
allinnovazione implica che lazienda agisca come follower. Infine, da un
punto di vista tecnico, limitatore non sviluppa al proprio interno un forte
know how che gli consente di essere competitivo nel lungo termine.
Un caso molto diffuso in Italia di imitazione lo si riscontra nel settore
farmaceutico: il cosiddetto fenomeno del comparaggio. Molte PMI operanti
nel settore farmaceutico attendono che brevetti di prodotti molto diffusi
vadano in scadenza, per poterli imitare e distribuirli a prezzi estremamente
concorrenziali.
Combinazione tra sviluppo interno ed esterno
Il trasferimento di tecnologie
Il trasferimento di tecnologie rappresenta una forma di acquisizione
delle conoscenze di tipo combinato. Da una parte infatti necessario
disporre di un donor della tecnologia, ovvero di una azienda disposta a
cedere proprio know how, dallaltro, lazienda receiver deve disporre di
risorse nel proprio staff in grado di interpretare conoscenze sviluppate da
terzi e di promuoverle allinterno della propria azienda. Questo tipo di
approccio presenta dei costi relativamente contenuti, in quanto lo sviluppo
viene promosso e sostenuto da imprese terze, e anche il time to market
risulta pi breve rispetto a forme di sviluppo interno.
90

Gli svantaggi legati a tale forma di acquisizione delle conoscenze, sono

principalmente legati al fatto che il know how viene sviluppato
esternamente ed quindi spesso difficile fare accettare innovazioni
provenienti dallesterno (la cosiddetta sindrome del NIH Not Invented
Here che porta a rifiutare qualsivoglia innovazione che non risulta essere
patrimonio dellimpresa).
Il trasferimento di tecnologie viene spesso utilizzato per trasferire
innovazioni di processo pi che innovazioni di prodotto.
Contratti esterni di Ricerca e Sviluppo
Tale approccio ampiamente diffuso sia tra le PMI, che non
dispongono di un proprio reparto di R&S, sia tra le grandi imprese che, per
alcuni progetti di ricerca, possono scegliere di svolgere parte della propria
attivit innovativa ricorrendo a risorse esterne specializzate. I contratti
esterni vengono affidati a centri di ricerca specializzati pubblici e privati, a
dipartimenti universitari e ad aziende specializzate nella ricerca applicata.
Le PMI spesso ricorrono a tale forma di sviluppo per poter acquisire
competenze di cui non hanno disponibilit, per accedere a risorse
specializzate in particolari settori innovativi e per poter realizzare
innovazione senza dover sostenere al proprio interno costi fissi in ricerca.
Per le grandi imprese, il ricorso a contratti di ricerca si spiega in parte
con gli stessi motivi delle PMI, ma anche con il fatto che le grandi imprese,
in alcuni casi, possono avere bisogno di competenze non disponibili nei
propri centri di ricerca, o comunque, possono rivolgersi ad enti che
rappresentano la stato dellarte nel campo della ricerca. Molte industrie
farmaceutiche anche di rilievo multinazionale, ricorrono spesso, per le
ricerche nel campo delle biotecnologie, a PMI nate in seguito a spin off
universitari. Larea di Kendall Square di Cambridge Massachusetts un
fiorire continuo di imprese fondate da PhD del MIT impegnate in attivit di
ricerca per conto terzi che viene venduta a grandi imprese multinazionali.
Non ultimo, il caso dellazienda fondata dal napoletano Puca, PhD di
Harvard, che, insieme ad altri suoi colleghi, ha creato una realt che porta
avanti progetti di ricerca, i cui risultati verranno utilizzati dalle imprese
farmaceutiche per la creazione di nuove molecole.
Analogo discorso vale per le imprese operanti nel settore
dellinformation technology. In questultimo settore accade spesso che, per
motivi principalmente di costo, le grandi imprese dellIT trasferiscano
lattivit di sviluppo software a favore di aziende di minori dimensioni,
specializzate nello sviluppo di applicazioni.

91

Gli svantaggi, derivanti da questa forma di sviluppo, sono quelli

comuni ad altre forme di sviluppo esterno delle innovazioni. Innanzitutto,
limpresa che ricorre al contatto di ricerca non, ha il pieno controllo delle
tecnologie; in secondo luogo, lente esterno che sviluppa linnovazione per
un cliente, potrebbe facilmente proporre ad altre aziende soluzioni analoghe
o molto simili a quelle sviluppate. Infine si possono pu avere tempi e costi
assolutamente paragonabili a quelli sostenuti attraverso un proprio reparto di
R&S.
I contratti esterni di ricerca e sviluppo si configurano come delle
alleanze alleanze transitorie che, per loro stessa natura consentono quindi di
mantenere relazioni flessibili tra partner (Neill, Pfeiffer e Young-Ybarra,
2001). Rientrano in questa tipologia di accordi i consorzi di ricerca, le
concessioni di licenza incrociata, i contratti di ricerca ed altre attivit di
sviluppo congiunto.
I Contract Research Technology sono una forma singolare di accordi di
collaborazione che permettono alle imprese di accedere a tecnologie
complementari e a competenze tecnologiche non possedute, di mantenere un
certo controllo sullattivit innovativa, di conseguire economie di
dimensione e di ampiezza, senza moltiplicare gli sforzi organizzativi e gli
impegni finanziari (Izzo, op.cit). Essi consentono ad unazienda di trasferire
i processi di R&S a partner con alta specializzazione, di beneficiare degli
investimenti, delle capacit innovative, delle abilit, di organizzazioni
dedicate alla ricerca, senza dover affrontare autonomamente elevati
investimenti (Alberghina e Chiesa, 2002).
E da considerare, inoltre, che mentre la maggior parte degli studi sulle
alleanze e sulle altre forme di collaborazione privilegia il profilo delle
relazioni esterne, in questi contesti, invece, le unit interne di R&S si
trovano al centro del processo innovativo, esse assumono il ruolo di
scanner di tecnologie innovative, poich impegnate a ricercare e a
selezionare risorse critiche di know how, nonch di acquirenti e di adattatori
di conoscenze generate al di l dei confini dimpresa26.
Gli accordi contrattuali sono stipulati perch la contract research
organization si impegni a realizzare particolari compiti e, normalmente,
sono destinati ad interrompersi allorch le attivit da svolgere per contratto
sono state eseguite (Izzo, op.cit.). Nonostante si tratti di accordi di breve o
media durata facile che la relazione possa prolungarsi in una successione
di progetti collegati. A volte e persino la contract research organization a
26

Izzo (2002).
92

mostrarsi attiva, impegnandosi nello ricerca di potenziali clienti; ci fa si

che la Cro diventi lattore chiave del processo innovativo facendo assumere
allimpresa industriale un ruolo marginale o comunque periferico nel
processo (Malek, 2000).
Contratti esterni di Ricerca e Sviluppo con partnership
Questa forma di sviluppo molto simile a quella presentata nel
precedente paragrafo. La differenza sostanziale sta nel fatto che, in questa
modalit, ci sono pi aziende in alleanza a stipulare contratti di ricerca con
soggetti esterni. Queste, possono sia essere tra loro concorrenti, ovvero
essere operanti nello stesso settore ma in segmenti diversi della filiera
industriale.
Se le aziende sono tra loro concorrenti, i contratti di ricerca sono in
genere di tipo pre-competitivo.
Si opera in alleanza quando i progetti di ricerca sono troppo rischiosi da
poter essere sostenuti da una singola impresa, pertanto, le aziende si
consorziano per ripartire il rischio e per ridurre i costi dello sviluppo.
Questo approccio presenta anche il vantaggio che deriva dal confronto con
altre realt: le aziende possono apprendere forme di conoscenza non solo
attraverso lattivit di ricerca vera e proprio, ma anche facendo del
benchmarking rispetto ai propri partner.
Gli svantaggi di questa soluzione, derivano dalla necessit di
condividere con le imprese partner i risultati della ricerca e di dover
successivamente adattare i risultati a ciascuna specifica realt aziendale.
Joint venture e consorzi
Le joint venture rappresentano un modello di acquisizione delle
innovazioni sviluppate da altre imprese; esse possono essere costituite sotto
forma di societ vere e proprio o sotto forma di accordi contrattuali che
coinvolgono due o pi imprese; in particolare, nel caso in cui laccordo
coinvolga un numero pi elevato di attori si configurano i consorzi.
Le joint venture ed i consorzi vengono costituiti da imprese con risorse
complementari o in grado di generare sinergie positive e possono consentire
di ridurre i tempi ed i costi di accesso al mercato se i rapporti si instaurano
con aziende che gi dispongono di una propria immagine.
I problemi maggiori delle joint venture riguardano la condivisione degli
obiettivi strategici dei partner della nuova unit organizzativa; in tal senso
gli obiettivi condivisi devono diventare gli obiettivi della joint venture.
Lalleanza, perch sopravviva deve avere progetti di durata definita e
risorse proprie sufficienti al conseguimento degli obiettivi prefissati. E,
inoltre, fondamentale che i partner condividano le informazioni a loro
93

disposizione per evitare il sorgere di problemi una volta avviata liniziativa:

la storia ricca di esempi di joint venture di successo, ma altrettanto ricca
di esempi di fallimento.
Casi di joint venture
Il caso STMicroelectronics-Alenia Spazio
STMicroelectronics, produttore globale di chip, e Alenia Spazio, leader
nella produzione di sistemi satellitari, hanno presentato un prototipo
funzionante di una tecnologia sviluppata congiuntamente, che
permetter di migliorare notevolmente il modo in cui gli utenti
possono ricevere e usufruire a casa propria dei servizi della TV
interattiva.
Nel 2001, la ST diventata, infatti, un partner del progetto
EuroSkyWay di Alenia Spazio, sviluppato nellambito di un progetto
di ricerca sostenuto dallESA (European Space Agency), con
lobiettivo di realizzare una nuova generazione di satelliti per servizi di
Internet e di TV Interattiva. La tecnologia sviluppata da STM e Alenia
Spazio permette di accedere a servizi di TV interattiva, registrazione e
riproduzione video, connessione ad Internet ad alta velocit, video
conferenza e altri servizi multimediali tramite ununica parabola
satellitare e un decoder TV, estremamente sofisticato ma di costo
contenuto. Ci realizzabile grazie allesperienza di Alenia Spazio nei
sistemi satellitari e alla leadership mondiale della ST nella tecnologia
System-on-Chip.
Secondo STMicroelectronics, questa cooperazione rende disponibili,
al mercato di massa, nuovi sofisticati sistemi di intrattenimento, poich
sfrutta gli anni di esperienza che lazienda ha acquisito nel settore dei
chip per decoder TV, per realizzare una piattaforma che soddisfa tutte
le diverse esigenze dei consumatori, utilizzando ununica piattaforma a
basso costo, compatibile con tutti gli standard attuali e quelli
prevedibili per il futuro.
La messa in comune, da parte delle due societ, dei rispettivi punti di
forza, che per lattivit intrapresa risultano altamente complementari,
permetter di progettare ed implementare soluzioni innovative, basate
su tecnologie digitali avanzatissime per lintera catena di
trasmissione/ricezione. Questo approccio fondamentale per garantire
un prodotto di alta qualit per la nuova generazione di satelliti digitali,

94

che richiedono una progettazione

componenti per lo spazio e di terra.

strettamente

collegata

dei

Fonte: www.STMicroelectronics.it

La condivisione delle informazioni, diviene ancora pi difficile

allorquando i partner della joint venture sono localizzati in contesti diversi
in termini di credi, valori e comportamenti imprenditoriali.
Occorrono in tal caso, per una efficace gestione della comunicazione tra
i partner, quei fattori moltiplicativi dellefficacia dei processi che, per alcuni
autori (Barrocci, 1998), si individuano nella base tecnologica data
dallelettronica e nella possibilit di codificare una quota crescente di
informazioni e di conoscenza.
La codificazione riveste un ruolo decisivo in quanto linguaggi
omogenei e codificati permettono un dialogo pi fluido tra i partner ed una
trasformazione di informazioni che mantengono costante il loro significato
durante il processo di comunicazione.
Per Weick (1993) le internazioni cognitive possono collocare i singoli
partner lungo una catena del valore articolata ed estesa oltre i confini locali,
con una complementarit tra le varie fasi ricercata al di fuori dellambito
esclusivamente locale.
Il processo di generazione dellinnovazione tecnologica
Il processo di generazione dell'innovazione si articola in due momenti
fondamentali, quello dell'invenzione e quello dell'innovazione propriamente
detta. L'invenzione il risultato dell'uso creativo della conoscenza, cio
implica lo sviluppo di un concetto specifico che, se sfruttato
economicamente sotto forma di processo produttivo o prodotto, pu
considerarsi innovazione. Lo sviluppo di un'invenzione pu non richiedere
la profusione di grandi risorse e non tutte le invenzioni si trasformano
necessariamente in innovazioni (Ferretti, 2003). L'innovazione, al contrario,
pu richiedere l'investimento di ingenti risorse umane e finanziarie per
poterne sostenere tutte le fasi di sviluppo, dalla definizione del concetto, alla
verifica empirica, allo sviluppo del prototipo, alla ingegnerizzazione e
produzione, fino alla distribuzione al cliente finale.

95

Tale distinzione risente degli studi di Schumpeter che distingue una

fase inventiva, in cui individua linvenzione come latto di concepire un
nuovo prodotto o un nuovo processo e risolvere i problemi tecnici associati
alla sua realizzazione, da una successiva fase innovativa, che comprende
le funzioni imprenditoriali richieste per tradurre per la prima volta in pratica
economica una nuova possibilit tecnica, valutarne il mercato raccogliere i
fondi, costruire una nuova organizzazione, coltivare il mercato (Ferretti,
2002).
Seguendo questo schema, la letteratura ha poi individuato, accanto alla
fase dellinvenzione e dellinnovazione, unultima fase detta di diffusione.
Non tutti gli autori sono per concordi sulla netta distinzione tra invenzione
ed innovazione. Sassu (1986) sottolinea che la cesura tra innovazione ed
invenzione nei suoi contributi legata ad una concezione del cambiamento
tecnologico, incentrata esclusivamente sulla dimensione economica del
fenomeno e nella quale il meccanismo di generazione di nuove tecnologie
lasciato fuori dal campo di analisi. Schumpeter, infatti, avendo distinto i
fattori che determinano una situazione economica, in interni ed esterni,
partendo dal presupposto che lanalisi economica in grado di spiegare
solo dei primi, colloca linvenzione nel campo della tecnica, considerandola
pertanto esogena, mentre ritiene di pertinenza
delleconomia solo
linnovazione. (Boccardelli, 2002). Nonostante nel secondo periodo degli
studi Schumpeteriani si riconosca limportanza della ricerca e sviluppo per
la generazione delle innovazioni, per cui lottica di generazione
dellinnovazione diventa endogena, la critica a tuttoggi ritiene che il
problema sia ancora irrisolto (Pugno, Santarelli, 1986).
Allinterno di uno schema la Schumpeter si individua come ultima
fase, la diffusione delle innovazioni, a cui le indagini economiche hanno
riservato un ambito distinto. Presupposto di base che dopo la fase
innovativa le dinamiche diffusive, di imitazione o di adozione, non
modifichino linnovazione originaria, che viene considerata definita prima
che il processo inizi (Boccardelli, 2002).
Gli studi condotti sulla diffusione delle innovazioni (Mansfield, 1961,
1977) hanno seguito schemi molto razionali, basati sulla costruzione di
indicatori della velocit della diffusione, ignorando completamente la
questione della concezione delloggetto tecnico, considerato immutabile
dopo la fase innovativa, con un campo di applicazione stabile e noto ex ante,
e assegnando a quanti adottano linnovazione un ruolo passivo di fronte
allofferta tecnologica. Al contrario si avuto modo di riscontrare il ruolo
attivo di chi adotta linnovazione, che spesso cerca di adattarla al proprio
96

processo produttivo e che, anche quando essa acquistata dallesterno,

apporta modifiche per cui, in particolare le piccole imprese, diventano
inconsapevoli innovatori.
Resta fredda e distaccata lanalisi condotta da Mansfield (1961), che
individua, quali elementi determinanti della diffusione dellinnovazione, la
proporzione delle aziende che lhanno adottata, la redditivit del processo e
lammontare dellinvestimento, senza considerare limportante ruolo svolto
dalle variabili tecnologiche, sociologiche e culturali.
Molti studiosi, tra cui Rosenberg (1970) e, pi di recente, Metcalfe
(1988), hanno per converso enfatizzato il ruolo dei processi di diffusione,
evidenziando come unanalisi condotta su linee causali e temporali ben
definite, invenzione, innovazione, diffusione, non dia giustizia
allimportanza rilevata di alcuni elementi, indispensabili a comprendere la
natura dei fenomeni innovativi. La fase diffusiva non affatto una fase
statica, caratterizzata dalla
semplice applicazione dellinnovazione
sviluppata, anzi un periodo in cui lattivit inventiva continua e conduce
a generazioni successive del prodotto, a modelli differenti, a forme di
utilizzazione non previste in fase iniziale (Boccardelli, 2002). Basti pensare
che molti studi hanno sottolineato limportanza della fase post-adozione da
parte degli utilizzatori, enfatizzando il ruolo creativo da essi svolto.
Von Hippel (1986, 1988), riconoscendo lattivit innovativa come un
processo diffuso, alimentato non solo da competenze interne allimpresa,
ma anche dallinsieme di relazioni funzionali che legano limpresa
allambiente generale, transazionale e competitivo, individua pi fonti di
innovazione, nei confronti delle quali limpresa pu essere non solo
produttore, ma anche utilizzatore. Enfatizza, in tale contesto il ruolo svolto
dagli utilizzatori, definiti lead users, i quali rappresentano la fonte maggiore
di innovazione.
A tale proposito emblematico lo studio condotto con Riggs (1992) che
prende in esame, nel settore degli strumenti scientifici, un campione di 62
innovazioni per lanalisi spettroscopica. Dallanalisi dei dati risultano
evidenti le differenze tra le innovazioni sviluppate dalle aziende produttrici
e quelle sviluppate dagli utilizzatori. Mentre le aziende produttive mirano
soprattutto allimpatto commerciale delle innovazioni, gli utilizzatori ne
curano maggiormente laspetto scientifico Non tutti gli utilizzatori per
sono caratterizzati dalle stesse necessit di modifica e miglioramento del
prodotto. Solo una particolare categoria di utilizzatori di supporto
allimpresa nello sviluppo dellidea innovativa ed costituita dagli
utilizzatori pi sofisticati, basti pensare al campo dei piloti di formula uno,
97

utilizzatori per le case automobilistiche. Quanto pi lutilizzatore

sofisticato tanto pi sar propenso non solo a sperimentare le nuove
soluzioni offerte, ma addirittura sar capace di offrirne delle nuove
(Gilardoni, 1988).
Si arriva cos, nello sviluppo di nuovi prodotti, al modello di
collaborazione utilizzatore/produttore, in cui le fasi iniziali, generazione
dellidea ed identificazione di soluzioni preliminari, sono trasferite
direttamente allutilizzatore, mentre le fasi successive, ingegnerizzazione e
definizione del prototipo sono svolte dal produttore. La collaborazione con
lutilizzatore ritorna al momento del collaudo e della messa a punta del
prototipo. Tuttavia nellindividuazione delle diverse fasi di sviluppo
dellinnovazione bene notare come i confini tra esse appaiano sfumati,
esistendo una sostanziale compenetrazione (Boccardelli, 2002) che non
permette di discernere in modo definito luna dallaltra.
Il processo innovativo si presenta come complesso e articolato ed
emerge la necessit da parte dellimpresa di potenzialit che le permettano
di essere un elemento capace di generare, utilizzare e scambiare conoscenze.
Si riportano di seguito le principali tipologie di innovazione tecnologica
riscontrabili nella gestione dimpresa.
Innovazioni di processo e innovazioni di prodotto
Nellambito dellinnovazione tecnologica, quale esclusivo asset fisico,
si individua la dicotomia tra innovazione di prodotto e innovazione di
processo.
Linnovazione di processo riguarda gli interventi finalizzati ai
miglioramenti dei processi produttivi, della gestione, della logistica, dei
flussi produttivi, allintroduzione dei sistemi informativi. Tali innovazioni
consentono una pi efficiente gestione dei processi, che, in definitiva si
traduce in valore per lazienda sotto forma di riduzione degli sprechi,
riduzione dei difetti di produzione, maggiore sincronia e migliore
comunicazione fra le funzioni aziendali, maggiore produttivit.
Linnovazione di prodotto riguarda il lancio sul mercato di prodotti
completamente nuovi o interventi finalizzati ad incrementare la gamma dei
prodotti esistenti. Studi focalizzati sulla dicotomia tra le due diverse forme
di innovazione hanno messo in luce la loro complementarit.
Utterback ed Abernathy (1978) costruiscono modelli al fine di spiegare
le dinamiche dellinnovazione nellindustria, nei quali si dimostra come
innovazioni di prodotto e di processo seguano un andamento ben preciso e,
98

in particolar modo, evolvano allinterno dellimpresa in maniera

interdipendente. Allinterno di tale processo gli Autori distinguono un
momento iniziale, nel quale un ruolo fondamentale svolto dalle
innovazioni di prodotto, necessarie per la conquista di maggiori quote di
mercato con prodotti innovativi. In questa fase, detta di performance
maximizing, stimoli allinnovazione sono dati da informazioni circa i
bisogni degli users e gli input tecnici degli stessi, lobiettivo un
cambiamento radicale dei prodotti per poter ottenere un vantaggio
competitivo.
Nella seconda fase, detta sales maximizing, stimoli allinnovazione
sono ricercati nelle opportunit generate dallevoluzione delle competenze
interne ed essa viene applicata soprattutto per migliorare le caratteristiche
funzionali del prodotto al fine di una maggiore variet del prodotto stesso.
Lultima fase quella del cost minimizing, nella quale la pressione alla
riduzione dei costi di produzione spinge allo sviluppo di innovazioni, per
cui necessaria lapplicazione di innovazioni di processo perch si riducano
i costi di produzione.
La nozione di interdipendenza tra le innovazioni di prodotto e processo
mette in luce un pi generale collegamento tra variabile tecnologica e
attivit dellimpresa, sottolineando la necessit, per questultima, di
adeguarsi ai progressi della prima.
Dalla scelta della tecnologia dipende la scelta dl target e del modo di
competere. Il management della R&S ha come obiettivi principali la scelta
delle tecnologie che pi di altre possano dare vantaggi competitivi sui rivali,
lapplicazione di tali tecnologie ai processi e ai prodotti dellimpresa,
lallocazione delle risorse che alimentano la superiorit tecnologica e la
scelta delle forme organizzative che stimolano linnovazione tecnologica.
Quanto pi intensa la dinamica del settore, tanto pi la R&S incide sul
successo delle strategie.
In particolare si possono distinguere due aree applicative della R&S: la
R&S di prodotto e la R&S di processo. Mentre la prima mira ad assicurare
innovazione nella offerta al mercato, la seconda punta allefficienza, quindi
alla riduzione dei costi, alla qualit e alla migliore utilizzazione dei fattori
produttivi. In genere le imprese che adottano strategie di bassi costi puntano
su una R&S di processo e la capacit del management di svilupparla
indicata da una consistente riduzione nei costi di produzione e nei difetti dei
prodotti. Le organizzazioni che adottano invece strategie di differenziazione
danno pi importanza alla R&S di prodotto e in tal caso la misura migliore
della capacit del management la percentuale delle vendite e dei profitti
99

generata dai nuovi prodotti introdotti nel mercato. Inoltre le due tipologie di
sviluppo della R&S hanno un peso relativo diverso secondo le fasi del ciclo
di vita del prodotto. In genera la prima domina le fasi iniziali (introduzione
e sviluppo), mentre la seconda prevale nelle fasi di maturit, quando cio i
costi e la qualit divengono fattori determinanti.(Pellicelli, 1996)
Innovazioni radicali e incrementali
Secondo alcuni autori difficolt analoghe si riscontrano in alcune
classificazioni basate, sulla scia degli studi schumpeteriani, sulla distinzione
tra innovazioni maggiori e minori, innovazioni incrementali o discrete,
fondamentali o radicali. Si ritiene tuttavia che tali classificazioni siano utili
a definire le diverse tipologie di innovazioni riscontrabili allinterno delle
imprese.
Tra le tassonomie pi note vi quella di Freeman (1982), che individua
cinque categorie, innovazioni incrementali, innovazioni maggiori,
innovazioni radicali, nuovi sistemi tecnologici, rivoluzioni tecnologiche. Tra
queste si enfatizzata soprattutto la sostanziale distinzione tra innovazione
incrementale e radicale.
Le innovazioni incrementali rappresentano i miglioramenti apportati al
prodotto o a processi produttivi, si manifestano con una successione
costante nel tempo e, secondo Freeman sono le innovazioni stimolate dalla
domanda, dalla collaborazione dunque tra limpresa e gli utilizzatori. Altri
autori invece (Calvelli, Vito, 2001), partendo dai mutamenti apportati dalla
rivoluzione informatica e allargando lo spettro delle tipologie di
innovazioni, non solo tecnologiche ma anche organizzative, finanziarie,
manageriali e di mercato, hanno definito le innovazioni incrementali frutto
di una condotta manageriale creativa, ma non volta a modificare gli assetti
esistenti. Esse non comportano discontinuit con il patrimonio tecnologico
o di mercato dellimpresa e presentano limitati livelli di incertezza e di
investimento. Tali innovazioni, insomma, richiedono lacquisizione, da
parte dellimpresa, di conoscenze e competenze non significativamente
diverse da quelle che fanno parte del patrimonio cognitivo gi acquisito
(ibidem).
Le innovazioni radicali, al contrario, si distribuiscono in modo
discontinuo nel tempo, tendono a diffondersi in tutte le imprese appartenenti
al settore e a spostarsi rapidamente da un settore allaltro. Esse hanno
notevoli implicazioni in termini di dinamica industriale e sono spesso
dipendenti dallattivit di R&S (Boccardelli, 2002). Le innovazioni radicali
100

sono rappresentate da eventi di grande portata tesi a sostituire o almeno a

relegare tecnologie e filosofie manageriali esistenti ad un ruolo di
secondaria importanza (Calvelli,Vito, 2001). Esse aprono nuove
opportunit di sviluppo dei mercati e introducono elevate variazioni nei
costi di produzione, nei prodotti e nei processi. La forza del cambiamento da
esse apportato tale da creare nuovi business o distruggere gli esistenti
(ibidem). Riecheggia il tema della tempesta di distruzione creatrice di
Schumpeteriana memoria, limpeto della innovazione, che con forza si
impone sul mercato riducendo in polvere chi non innova.
La differenza tra innovazioni incrementali e radicali non deve essere
caricata di unaccezione negativa, a svantaggio delle prime, infatti alcuni
studiosi si sono mossi per sottolineare il ruolo rilevante da esse svolto.
Archibugi (1988) sottolinea come sia linsieme degli sviluppi
incrementali, che ogni innovazione radicale comporta, a consentire una
valutazione dellimpatto economico. Da ci nasce lesigenza di considerare
linnovazione incrementale congiuntamente a quella radicale per cogliere
linfluenza che questultima ha esercitato nei settori di produzione e di
utilizzazione. Sono numerosi, a conferma, gli esempi di piccole innovazioni
o semplici miglioramenti che hanno prodotto considerevoli modificazioni
alla dinamica industriale (Santarelli, Archibugi, 1990).
La dicotomia tra innovazione radicale ed incrementale non vuole
accentuare limportanza delluna rispetto allaltra, anzi lottica da
considerare sempre quella della complementarit delle due tipologie di
innovazione. A tal proposito rilevante il contributo di Calvelli, Vito (2001)
che, pur individuando la distinzione tra le due tipologie di innovazione,
sottolinea nello stesso contesto, come limpresa non pu perseguire
cambiamenti innovativi senza soluzione di continuit in quanto sono tanti i
pericoli che discendono dal perseguimento continuo del nuovo e dalla scarsa
attenzione manageriale a creare routines dalle sperimentazioni che hanno
avuto successo. Per raggiungere il successo nello sviluppo innovativo le
imprese devono,ogni tanto, addirittura frenare il cambiamento, cio a fasi di
maggiori cambiamenti devono intervallarsi fasi di minori cambiamenti in un
approccio di stabilit dinamica (ibidem). Potrebbe capitare infatti che
limpresa, innovando, si ritrovi a fronteggiare rischi non controllabili in
quanto entra in attivit per le quali non possiede appropriate conoscenze.
A conclusione, senza dimenticare che la distinzione tra innovazioni
radicali e incrementali va sempre posta in relazione con le caratteristiche del
settore (Nelson, Winter, 1982), lottica da considerare quella che mette al
centro lattivit dellimpresa. Questa infatti, pur procedendo per fasi di
101

innovazioni radicali e incrementali, deve essere sempre capace, per la

sopravvivenza, di poter mutare il proprio patrimonio genetico in funzione
dei mutamenti imposti dal mercato e dai cambiamenti rivoluzionari che si
manifestano nellambiente in cui opera attraverso un processo sistematico
di monitoraggio dei fenomeni esterni e con la creazione di una cultura
organizzativa predisposta ad apprendere in continuo nuovi comportamenti e
nuove conoscenze (Calvelli, Vito 2001).

102