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NDICE
O PROJECTO EMPREENDEDORISMO FEMININO ............................................................. 3
NOTA PRVIA ....................................................................................................... 4
INTRODUO ....................................................................................................... 5
Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E QUESTES DE GNERO ................................ 15
Captulo 1. CONSIDERAES GERAIS SOBRE O/A EMPREENDEDOR/A ................................... 15
1.1. MOTIVAO SUBJACENTE CRIAO DE UMA EMPRESA ............................................................. 16
1.2. FUNES E PERFIL DO/A EMPRESRIO/A ....................................................................................................... 20
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002) ......................................... 14
Figura 2. EXEMPLO DE FICHA ..................................................................................................................................... 35
Figura 3. GRELHA GERENCIAL.................................................................................................................................... 41
Figura 4. MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL ................................................................................................ 44
Figura 5. EQUILBRIO NA DELEGAO .................................................................................................................... 55
Figura 6. ELASTICIDADE DA PROCURA .................................................................................................................... 98
NOTA PRVIA
Este Manual Tcnico para Formadores/as de Empreendedorismo Feminino pretende ser um
instrumento de utilizao simples que deve ser gerido pelo/a formador/a. No pretende ser um
manual jurdico, mas sim sobretudo pedaggico, e pretende dar uma noo do que criar uma
empresa no contexto actual.
A sua utilizao no dispensa a/ao formanda/o ou empreendedor/a potencial de consultar
outros manuais jurdicos, comportamentais, de economia ou de empresa em geral, citados ao
longo do texto.
INTRODUO
EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO SCIO-ECONMICO
O comportamento empreendedor assume-se como um factor de grande importncia para
uma nao, na medida em que leva prosperidade e revoluciona o seu sistema econmico.
Na mesma ptica, a Comisso das Comunidades Europeias refere, em 2003, que o esprito
empresarial o motor da inovao, da competitividade, da criao de emprego e do
crescimento econmico. O auto emprego pode permitir transformar ideias inovadoras em
empresas de xito, e permite tambm aproveitar de forma significativa o potencial de grupos
sociais que ainda manifestam uma reduzida adeso a iniciativas desta ndole, tais como
mulheres, pessoas desfavorecidas, imigrantes, etc.1.
Neste mesmo ano, a Unio Europeia tem vindo a manifestar grande preocupao na
dinamizao do Empreendedorismo, tendo lanado, em 2003, o seu Livro Verde sobre o esprito
empresarial, no qual questiona a forma de fomentar mais iniciativas empreendedoras nos seus
pases e de preparar as/os cidads/os para esta nova realidade.
Ao nvel das vantagens do empreendedorismo, o esprito e uma cultura empreendedora
apresenta benefcios para os indivduos que empreendem, para as empresas e para a prpria
comunidade.
Para o indivduo, a criao do prprio emprego oferece independncia e controlo sobre a
sua prpria vida, permite superar situaes de desemprego ou dificuldades de integrao
laboral, auferir maiores rendimentos e promover valorizao pessoal, social e/ou profissional.
Para as empresas criadas por estes indivduos, as iniciativas empresariais produzem um
incremento em termos da criatividade e iniciativa, gerando dinamismo e motivao.
Para a comunidade, o empreendedorismo imprime um novo vigor sociedade, pois
apresenta-se como uma possibilidade de desenvolvimento que promove energia, dinamismo,
orientao para o trabalho, variedade, elasticidade, aco, inovao e criatividade. Estes
atributos assumem-se como componentes principais dos valores culturais e sociais das economias
mais desenvolvidas, pois, por um lado, fortalecem a sociedade para ultrapassar dificuldades e
assegurar um melhor nvel de crescimento e um melhor nvel de vida s comunidades.
Segundo dados da Comisso Europeia relativos a 2002, na Unio Europeia podemos
encontrar notrias diferenas ao nvel do tamanho das empresas; nos pases com PIB mais
1
As mulheres e os grupos minoritrios representam uma importante fonte de potenciais empreendedores em toda a Europa, mas h
uma srie de barreiras especficas, o que significa que esto sub-representados nesta rea. A Comisso comeou a remover estas
barreiras e a incentivar mais mulheres e minorias a optar pela carreira empresarial. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pg..
6.
elevado, o tamanho mdio das empresas superior, enquanto que nos pases com um PIB per
capita inferior, como a Espanha, Portugal ou a Grcia, o tamanho das empresas
significativamente menor. Verificamos igualmente que pases como Blgica, Sucia ou Portugal
apresentam um ndice de actividade empreendedora inferior a 4%.
Estes reduzidos ndices de empreendedorismo prendem-se com uma srie de obstculos e
dificuldade que os empreendedores se vem forados a superar para criar a sua prpria
empresa. Estes obstculos podem ser classificados em trs grandes categorias: barreiras
externas, barreiras inibidoras e barreiras invisveis (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).
Entre as barreiras externas encontramos as dificuldades de financiamento e o excesso de
burocracia e trmites legais associados criao de uma empresa.
Em relao ao primeiro aspecto, segundo dados da Comisso Europeia relativos a 2002, a
maioria dos empreendedores da Unio Europeia e dos EUA apontam a falta de financiamento
como a principal barreira para criar uma empresa.
O problema da complexidade e morosidade da realizao dos trmites legais inerentes a
uma empresa est fortemente ligado poltica e burocracia de cada governo. Segundo o Eurobarmetro da Comisso Europeia (2007)2, Portugal o pas europeu com maior percentagem de
pessoas que consideram a complexidade de procedimentos administrativos como um obstculo
importante para criar uma empresa3.
Outro tipo de obstculos, as barreiras inibidoras (Pihkala & Vesalainen, 2000), tm um
importante efeito na deciso pessoal de desenvolver a carreira profissional atravs do autoemprego. Para super-las, o/a empreendedor/a deve desenvolver expectativas realistas sobre as
dificuldades inerentes a trabalhar por conta prpria e tentar antecipar-se a estes problemas na
medida do possvel.
Estas barreiras referem-se: mudana de estilo de vida que acarreta trabalhar por conta
prpria (receio mais forte entre as mulheres pois a transio mais complexa); ao risco
financeiro de perder as suas posses e contrair dvidas; ao risco social de fracassar e de cair no
ridculo se a ideia de negcio no resulta (receio mais forte no contexto europeu); falta de
competncias e conhecimentos necessrios para criar e gerir uma empresa e falta de
compromisso com a iniciativa empreendedora, sendo incapaz de cumprir com as exigncias de
tempo e energia que trabalhar por conta prpria exige.
Por fim, as barreiras invisveis (Michail, 2000) relacionam-se com acontecimentos que
ocorrem no entorno do/a empreendedor/a, podendo ser intencionadas ou no intencionadas.
2
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/index_en.htm
Dado que o perfil empresarial predominante em Portugal est motivado pela necessidade de ultrapassar uma situao determinada,
no surpreendente constatar que os portugueses esto entre os que encaram a criao de empresas como difcil (em termos de falta
de apoio financeiro, complexidade administrativa e uma grande dificuldade em receber informao sobre como iniciar um negcio).
Flash EB No 192 Entrepreneurship: secondary analysis, Pg.. 3.
3
GNERO E EMPREENDEDORISMO
Nos ltimos tempos, Portugal tem vindo a incrementar mudanas polticas, econmicas e
sociais no sentido de estimular as iniciativas empreendedoras, especialmente ao nvel do
empreendedorismo feminino e empreendedorismo imigrante. Estas medidas representam uma
forma de progresso e de melhoria da estabilidade social e econmica, na medida em que o
empreendedorismo pretende, em ltima estncia, promover uma melhor qualidade de vida na
sociedade.
Nesta ptica, o fomento de iniciativas empreendedoras e de criao do prprio emprego
entre as mulheres e a populao imigrante, dois grupos sociais com uma reduzida adeso a
iniciativas empreendedoras, assume-se como uma importante prioridade nacional, patente em
diversos planos estaduais, nomeadamente no Plano Nacional de Emprego (2005-2008), no Plano
Nacional de Aco para a Incluso (2008-2010), no Plano para a Integrao dos Imigrantes (20072009) e no III Plano Nacional para a Igualdade Cidadania e Gnero (2007-2010)4.
No entanto, verificamos que as questes de gnero se manifestam tambm ao nvel do
Empreendedorismo. Vrios estudos a nvel europeu e mundial indicam que a proporo de
mulheres que ingressam pela via empresarial , notoriamente, inferior dos homens (Winn,
2004).
De facto, a transio de uma vida de trabalho dependente para uma dinmica de autoemprego supe uma mudana drstica para qualquer pessoa, tanto a nvel pessoal como laboral.
Porm, este processo significativamente mais difcil para as mulheres, pois encontram mais
barreiras do que os homens em enveredar pelo empreendedorismo (Carter et al, 2003; Marlow
and Patton, 2005).
4 O Programa Operacional de Valorizao do Potencial Humano e Coeso Social para o perodo 2007-2013 especificou, nos moldes
determinados pelos regulamentos comunitrios, a prossecuo da prioridade estratgica do Plano de Desenvolvimento Econmico e
Social da Madeira 2007-2013, com a mesma designao: Potencial Humano e Coeso Social. A promoo da igualdade de
oportunidades entre as mulheres e os homens corresponde a uma prioridade comunitria, nacional e regional que determina o seu
carcter transversal e a sua qualidade de integrao dos Programas Operacionais e das suas componentes.
IMIGRAO E EMPREENDEDORISMO
As estratgias empresariais no so uniformes entre as diferentes nacionalidades ou etnias,
uma vez que so o resultado de negociao, imaginao e adaptao a um dado contexto
temporal e espacial.
A maior propenso de alguns grupos de imigrantes para criar negcios prprios advm da
conjugao de recursos pessoais, recursos tnicos e economia tnica, com as especificidades do
mercado de trabalho e dos contextos institucional e poltico da sociedade de acolhimento
(Oliveira, 2008).
Os recursos pessoais so as caractersticas socioeconmicas (classe/estatuto social),
caractersticas scio-demogrficas (idade, sexo, estado civil), qualificaes, redes familiares,
experincia profissional, conhecimentos lingusticos, situao legal, experincia migratria,
poupanas, etc.
Os recursos tnicos so produzidos e reproduzidos por membros de um mesmo grupo e
baseiam-se em formas de fidelidade, confiana, cooperao e solidariedade (Oliveira, 2005).
Respeitando determinadas regras do grupo tnico, as/os membros tm acesso a recursos
econmicos (emprstimos pessoais, poupanas e associaes de crdito), culturais (lngua e
prticas tradicionais), sociais (redes de fidelidade e obrigaes mtuas) e polticos (participao
em associaes). O grupo tnico pode ainda ser uma fonte de trabalhadores, consumidores e
fornecedores para as actividades empresariais.
empreendedorismo (Boissevain, 1984; Chan & Cheung, 1985; Jones et al, 2000; Rekers &
Kempen, 2000).
Neste sentido, outros autores (Waldinger et al, 1990) propuseram um modelo interactivo
de negcios tnicos, explicando as iniciativas empresariais imigrantes por 3 componentes:
a) Estrutura de oportunidades: o lado da procura. So as condies do mercado de
trabalho, tais como a relao entre empresrios/as, consumidores/as (da economia genrica ou
tnica) e concorrentes (nativos, co-tnicos ou de outros grupos de imigrantes;
b) Caractersticas do grupo tnico: factores como a predisposio e mobilizao de
recursos;
c) Estratgias tnicas: resultado da interaco entre as duas primeiras componentes.
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Como vimos, podemos afirmar que, de um modo geral, para desenvolver iniciativas
empreendedoras, a populao imigrante necessita ter acesso s oportunidades do mercado da
sociedade de acolhimento e ter a possibilidade de beneficiarem dos recursos intra-comunitrios.
Para enquadrar a situao do empreendedorismo imigrante em Portugal, Catarina Oliveira
(2005) realizou um estudo de investigao que permitiu definir trs estratgias empresariais,
estratgias tnicas, estratgias individuais e estratgias familiares, paradigmticas de trs
comunidades imigrantes em Portugal: Chinesa, Cabo-verdiana e Indiana, respectivamente.
Nas Estratgias tnicas, o ponto de partida para integrar o mercado de trabalho so
recursos tnicos, pelo que o caso paradigmtico o empreendedorismo chins em Portugal.
Neste tipo de estratgia empresarial, o/a empresrio/a mobiliza essencialmente
oportunidades e recursos intrnsecos a uma determinada populao tnica ou de origem
imigrante. Estes partem de recursos culturais, financeiros, humanos, polticos e sociais
adquiridos a partir de redes de solidariedade e reciprocidade inerentes a um grupo tnico. Os
atributos mais estruturantes desta estratgia so assim o recurso a ajudas financeiras de
amigos/as ou co-tnicos/as e a contratao de trabalhadores/as co-tnicos/as.
O caso Cabo-verdiano paradigmtico no recurso a Estratgias Individuais baseadas em
recursos pessoais (poupanas prprias, empresa fundada). As estratgias individuais partem
principalmente da mobilizao de recursos pessoais do indivduo, tais como poupanas prprias
(como a principal fonte financeira do investimento) e a experincia profissional. Assim, a
estratgia empresarial parte do individuo, pois ele quem, autonomamente, funda o negcio,
normalmente face a discriminao e dificuldades na integrao laboral.
Neste tipo de estratgia, a/o empresria/o no se cinge apenas ao enclave tnico, mas
concorre maioritariamente ao nvel da economia aberta, no estando limitados comunidade
co-tnica.
O caso Indiano paradigmtico noutro gnero particular de estratgias baseadas em
recursos pessoais; as Estratgias Familiares, adquiridas por herana. Apesar de se basearem em
recursos pessoais do/a empresrio/a imigrante, as estratgias familiares distinguem-se pelo
recurso particular a oportunidades intrnsecas a uma rede familiar.
Ainda que estas estratgias sejam protagonizadas por um indivduo, resultam de um
projecto familiar, so herdadas e mantidas a partir de recursos financeiros e sociais da famlia,
tais como qualificao, experiencia no negcio, patrimnio herdado, etc.
A transmisso familiar de capital econmico e social pode-se transformar num factor
decisivo para a aptido e disposio empresarial e, consequentemente, determinar as
trajectrias individuais e familiares. Neste tipo de estratgia empresarial a participao e
descendncia familiar tm papis centrais.
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O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
O comportamento empreendedor constitudo por dimenses nucleares, que especificam
as condies mnimas para se falar em comportamento empreendedor, e dimenses perifricas,
que descrevem o comportamento empreendedor mais eficaz para conquistar o xito na criao e
gesto de uma nova empresa (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).
As dimenses nucleares do comportamento empreendedor referem-se identificao
constante de novas oportunidades de negcio, disposio para assumir riscos, comprometendo
o seu capital, patrimnio, prestgio e futuro profissional em prol de uma ideia, e por ltimo, o
acto de criar efectivamente uma nova empresa.
A identificao de oportunidades assume-se como o elemento mais mencionado, pois a
essncia de ser empreendedor/a descobrir oportunidades onde os outros no as vem e
transform-las em negcios rentveis. O/a empreendedor/a encontra-se constantemente alerta
a novas oportunidades de negcio, explorando contnua e exaustivamente o seu entorno.
As dimenses perifricas do comportamento empreendedor referem-se eficcia na
obteno e utilizao de recursos e capacidade de inovao. Estas so dimenses perifricas,
12
pois sem elas o negcio no fracassa necessariamente, mas tambm no atinge elevados nveis
de xito.
Em relao ao primeiro aspecto, o/a empreendedor/a no necessita dispor de todos os
recursos necessrios para criar a sua empresa; deve sim, por um lado, conseguir o capital e os
meios para comear o negcio e, por outro, gerir adequadamente os que j possui.
No que concerne a realizao de inovaes, estas permitem abrir caminho num mercado
muitas vezes saturado, atravs da criao de novos produtos ou servios, ou melhoria dos
existentes. Esta orientao de criatividade e inovao contnuas permitem alcanar grande
sucesso e xito nas suas empresas e caracteriza um tipo especfico, os/as empreendedores/as
pioneiros/as (Manimala, 1999).
As dimenses nucleares e perifricas apresentadas no so, porm, exclusivas do
comportamento empreendedor, assumindo-se como fulcrais a outros perfis laborais, tais como
cargos de Direco, Administrao, Gesto ou Tcnicos. O que torna o perfil empreendedor
especfico a sua orientao de pensamento para o futuro, pois consegue imaginar se uma
determinada ideia se converter num negcio de sucesso, a sua necessidade de controlo dos
recursos, materiais e humanos, para converter a sua viso em realidade, e o seu desejo de
mudana e criao de novas oportunidades (Gerber, 1997).
O PROCESSO EMPREENDEDOR
O processo empreendedor divide-se em trs etapas: a) o Pr-lanamento, fase antes do
lanamento da nova empresa, b) o Lanamento, perodo de lanamento da nova empresa, e c) o
Ps-lanamento, desenvolvimento posterior da empresa (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron,
2002).
O processo empreendedor comea quando a pessoa explora o seu entorno em busca de
oportunidades, identifica que oportunidade vai seguir, desenvolve uma ideia de negcio e avalia
a viabilidade do seu projecto empresarial.
Assim, a fase de Pr-lanamento reveste-se de extrema importncia, pois requer tempo
para amadurecer a ideia de negcio e desenvolver o planeamento da empresa. Devido ao medo
de perder a oportunidade de negcio, muitos/as empreendedores/as no dedicam tempo
suficiente ao desenvolvimento desta fase inicial, pelo que se precipitam irracionalmente na
criao do seu negcio, bloqueando os aspectos negativos e sobre-representando os aspectos
positivos do seu projecto.
Aps este planeamento inicial, o/a empreendedor/a entra na fase de Lanamento, na qual
cria efectivamente a sua empresa. Nesta fase, para estabilizar a organizao e evitar o fracasso
13
Neste sentido,
muitos/as
factores
sociais
(exposio
modelos
que
desenvolvem
actividades
empreendedoras, influncia e/ou apoio da famlia e dos amigos, tamanho da rede social, valores
culturais ou grupais) e factores ambientais/contextuais (polticas do Governo, factores
econmicos, situao do mercado laboral e avanos tecnolgicos).
Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002)
14
15
Neste ponto, uma viso slida de um negcio gera motivao atravs da antecipao de
resultados futuros desejados que actuam como recompensas, dando poder para prosseguir com
as aces. Quanto melhor a visualizao do objectivo, maior a motivao para os atingir, e
quanto maiores so os objectivos, melhor o desempenho do/a empreendedor/a (Locke &
Baum, 2007).
16
Paixo egosta
Tenacidade
CARACTERSTICAS
- Desejo de tomar as decises-chave
- Pensar de forma independente e no convencional
- Capacidade para fazer juzos independentes
- Crena na capacidade de ter um desempenho de sucesso,
atingir objectivos e derrotar obstculos
- Desejo de melhorar, alcanar elevados padres e atingir
objectivos
- Tendncia para agir e fazer as coisas acontecerem
- Forte desejo de atingir resultados elevados
- Vontade de tornar algo real
- Alcanar padres elevados
- Perseverana e resistncia
- Agir em nome dos interesses pessoais
- Paixo em seguir os seus prprios objectivos
- Sacrificar outros aspectos em nome das suas prprias
prioridades
- No significa ignorar as outras pessoas
- Ser persistente em caso de problemas
- No desistir perante o fracasso
- Seguir as ideias prprias com determinao
empresa,
levando
distinguir
entre
empreendedorismo
de
oportunidade
empreendedorismo de necessidade.
O primeiro tipo (oportunidade) refere-se ao empreendedor/a clssico/a, que busca
independncia, auto-realizao e maximizao de lucro, sendo tpico de economias mais
desenvolvidas.
No empreendedorismo por necessidade, os sujeitos buscam segurana laboral ou segurana
na sua vida, pelo que enveredam pelo empreendedorismo devido a falta de outras alternativas e
por necessidade, sendo tpico de economias em desenvolvimento ou transio.
Verificou-se que empreendedores/as por oportunidade tendem a ser melhor sucedidos/as
porque os seus objectivos so mais altos e mais ambiciosos, e esto melhor equipados a nvel de
recursos em geral. Este facto consistente com a premissa de que as probabilidades de criao
de um negcio aumentam quando os objectivos possuem maior factor de atraco (pull),
fornecendo mais energia e persistncia.
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Motivaes
Empurro (Push)
Atraco (Pull)
Ambiente/Entorno
Indivduo
Escapar situao
actual
- Desemprego
- Evitar desemprego
- Situao de
emergncia
- Insatisfao com a
situao vocacional
- Insatisfao com as
condies, contedos e
horrios laborais
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19
A mesma entidade analisou outros estudos das Naes Unidas com mulheres imigrantes na
Polnia, Litunia e Ucrnia, verificando que o risco de perder o emprego no sector pblico e a
conscincia da dificuldade de arranjar um novo emprego so elementos fulcrais na deciso de
criar o seu prprio emprego.
De facto, nas economias em desenvolvimento ou transio mais comum o
empreendedorismo por necessidade (Push), motivado pelo desemprego ou falta de possibilidades
de integrao laboral (Oliveira, 2008). Com particular nfase neste segundo tipo de economias, o
auto-emprego assume-se como um factor significativo no combate ao desemprego feminino.
pois
possuem
de
antemo
caractersticas
individuais
fulcrais
ao
20
5 Os dados do esperana para o futuro. A juventude da UE, especialmente nos novos Estados-Membros, parece ser mais atrada, do
que seus pais e mes, a se tornarem empresrios. A educao e o ensino do empreendedorismo so importantes para promover o
esprito empresarial na UE. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pg.. 5.
21
no
planeamento,
nas
polticas
de
marketing
distribuio,
no
Perder o navio: Este o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido
muito rentvel, por no a ter aproveitado na altura certa. Neste caso, o/a
empreendedor/a demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que realiza diversas
investigaes comerciais ou estudos de mercado, que lhe tomam muito tempo.
Consequentemente, este comportamento conduz paralisia pela anlise e perda de
uma boa ocasio de negcio por no ter arriscado no momento oportuno. Pode acontecer
quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criao do negcio e a concorrncia
se antecipa ou as condies do mercado se alteram.
22
No obstante esta propenso para assumir riscos, assume-se tambm como caracterstica
de empreendedores/as de xito calcular cuidadosamente os riscos que vo assumir, bem como
as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes (Drucker, 1985; Timmons, 1989 cit in Moriano,
2005, p. 78). De facto, a planificao e preparao da nova empresa implica um rduo trabalho
para minimizar o risco associado criao de um novo negcio.
Quanto maior o planeamento, menor o risco de afundar o navio, uma vez que o/a
empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua empresa,
identificar os melhores sistemas de produo, marketing ou distribuio. Por outro lado, o risco
de perder o navio aumenta medida que o tempo passa, j que pode desaparecer a
oportunidade de negcio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar.
Por outro lado, o locus de controlo dos indivduos impele-os ou inibe-os a assumir um
desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivduo percebe o xito e/ou o
fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo interno) ou do
contexto que o rodeia (locus de controlo externo) (Rotter, 1966 cit in Moriano, 2005, p. 80).
O locus de controlo interno est relacionado com o estado de alerta, descoberta de
oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a (Gilad, 1982 cit in
Moriano, 2005, p. 80). Relaciona-se igualmente com a disposio para assumir riscos, pois os
indivduos com locus de controlo interno tm tendncia a subestimar a probabilidade de fracasso
e decidir a favor de opes arriscadas (Dej, 2008; Dej & Shemla, 2008; Hendrickx, Vleck & Calje,
1992 cit in Moriano, 2005, p. 81).
Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno
desenvolvem os planos de expanso do seu negcio quando as condies de mercado no so
apropriadas e, por isso, correm um risco considervel (Wand, 1993 cit in Moriano, 2005, p. 81).
Um dos factores associados a este locus de controlo interno e digno de anlise o autoconceito definido como a percepo que cada indivduo tem de si mesmo, em termos do que
conhece e pensa sobre si prprio.
Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domnio da sua vida
e esta avaliao ou juzo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou desempenho
social.
Uma pessoa com um auto-conceito mais elevado, ter certamente uma reaco e resposta
diferente a uma outra com um auto-conceito mais desvalorizado, e isto influencia
frequentemente os resultados obtidos.
23
24
25
A tcnica dos Chapus de Bono (Bono, 2005) permite induzir o pensamento criativo e
divergente, ao colocar o sujeito a abordar uma situao ou problemtica especfica de vrios
pontos de vista, mais convencionais, mais criativos, etc. Assim, permite ao/ empreendedor/a,
no s aperceber-se do estilo de pensamento que utiliza em determinadas situaes, como
permite distinguir a diferena entre eles. Adicionalmente, promove o pensamento inovador e
criativo, pois este apresenta mais solues e mais recursos para encarar qualquer situao ou
assunto.
A tcnica do Brainstorming, permite potencializar o pensamento criativo em equipa,
envolver os/as colaboradores/as no processo de desenvolvimento da empresa e apontar ideias
inovadoras que sero submetidas a um processo de refinamento ao longo da sesso.
O Brainstorming processa-se em duas fases: a primeira podemos considerar que a
libertao de ideias com um grupo de pessoas s quais apresentamos um tema de trabalho e
pedimos para verbalizarem todas as ideias associadas a esse tema. Nesta exposio deve-se
desencorajar qualquer opinio crtica relativamente s intervenes de cada um/a, isto , devese encorajar as/os participantes a expressarem mesmo as ideias mais caricatas ou anedticas,
sem qualquer avaliao por parte da pessoa ou do grupo. O mais importante nesta fase o
Enunciar.
Segundo vrias correntes tericas so estas ideias mais alternativas ou mais diferentes que
permitiro o insight individual e grupal, o que far surgir opes muito vlidas e inovadoras para
a anlise. Estas ideias podero ser registadas num cavalete, quadro ou simplesmente em post-its
distribudos previamente ao grupo.
Na segunda fase procede-se anlise com esprito crtico das ideias apresentadas e
registadas na fase anterior. Para tal, o/a moderador/a faz uma pausa, sistematiza a informao
exposta anteriormente para a entregar aos participantes. Aqui, descartam-se as ideias discutidas
que no tm interesse para o assunto em questo e debatem-se criticamente as ideias
verdadeiramente teis, analisando seus prs e contras.
26
Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem activa para o trabalho e
caracteriza-se pela auto-motivao ou prontido para agir (Frese et al., 1996 cit in Moriano,
2005, p. 85).
Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
Estas
competncias
intervm
directamente
sobre
capacidade
de
identificar
uma
oportunidade
favorvel
(Stevenson
&
Gumpert,
1985),
percepcionar
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caracteriza-se por ser sinttico, indutivo, expansivo, espontneo, divergente, informal, difuso e
criativo.
Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem
manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar prticas utilizadas noutras
reas especficas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prtica
empreendedora.
28
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aparece ou se torna insustentvel, em vez de uma postura proactiva que nos permite antecipar e
evitar situaes desagradveis.
A implementao de prticas e estratgias de organizao e gesto de tempo vai-se
repercutir em mais tempo disponvel, melhores desempenhos profissionais (do/a prprio/a e da
sua equipa), melhor comunicao e relaes interpessoais com o seu grupo de trabalho, maior
responsabilizao dos/as seus/suas colaboradores/as, maior motivao de todos/as (mais justia
e estabilidade) e melhor capacidade de previso e planeamento;
Alguns sinais de uma m gesto de tempo facilmente identificveis no nosso quotidiano laboral
so:
Servios atrasados;
Lei dos 20/80 (Pareto): 20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O
essencial leva pouco tempo, o acessrio muito.
Lei das Sequncias Homogneas de Trabalho: Todo o trabalho interrompido ser menos
eficaz e levar mais tempo do que se for executado de modo contnuo.
30
Lei de Parkinson: O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e
no do necessrio.
Lei da Alternncia: H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa, pelo que
devemos fazer uma coisa de cada vez e faz-la bem.
Lei dos Ritmos Biolgicos: Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.
Lei da Dimenso Subjectiva do Tempo: O tempo tem uma dimenso objectiva e uma
dimenso subjectiva, que funo do interesse pela actividade exercida.
O/A empreendedor/a de sucesso deve ser uma pessoa organizada e transmitir uma imagem
de rigor e transparncia. Neste sentido, revela-se fulcral planear de forma mais eficiente e
profissional o nosso trabalho, e o dos/as que connosco fazem equipa, seleccionar de forma
equilibrada as tarefas qualitativas (as que requerem tempo para a reflexo), e as quantitativas
(as que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao de tempo), e separar
criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Para tal, devemos trabalhar as trs
principais estratgias de organizao e gesto de tempo: a) Definio de objectivos, b)
Identificao de tarefas importantes e urgentes, c) Planeamento e organizao pessoal.
a) Definio de objectivos
A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so guiadas
pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pensemos em
termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de resultados, dentro
de prazos previamente estabelecidos.
De facto, fixar objectivos , mais do que uma necessidade, uma inevitabilidade, e obriganos permanentemente a orientar o raciocnio e a aco para o futuro, a definir exactamente
para onde queremos ir e a estabelecer prioridades.
H cinco requisitos bsicos para definir objectivos de forma operacional que convm no
esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objectivos:
31
E (Especficos): Para ser especfico, um objectivo dever conter a aco que se espera (ex:
deveremos vender uma percentagem significativa de caixas de flores este ms), as
condies nas quais ser realizada a aco (ex: estas caixas sero vendidas
utilizando como meios uma divulgao na internet e um servio de venda pelo
telefone) e os seus critrios de xito (ex: o xito ser alcanado quando
chegarmos ao nmero 1000, sendo razovel uma venda superior a 800 caixas).
A (Alcanveis): Os objectivos devem ser exequveis, sob pena de desmotivar partida qualquer
aco no sentido da sua implementao, e devem ser definidos com o consenso
dos vrios intervenientes de forma a se ponderarem as dificuldades que podero
surgir ao longo do caminho que se pretende percorrer.
R (Registveis): Depois de se seguirem os passos anteriores, devem ficar registados por escrito
todos os aspectos associados ao objectivo a atingir para facilitar a fluidez e a
assertividade do processo.
Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes questes:
Para onde quero ir?
O que quero realizar? O que devo evitar?
Qual o resultado final que quero alcanar?
Em que prazo pretendo atingi-lo?
Que condies tenho que respeitar?
De que apoios necessito?
32
o "Amanh". Isto prende-se tambm com a questo da sustentabilidade e do uso que damos ao
tempo.
As tarefas importantes so aquelas que contribuem directamente para atingir os nossos
objectivos e incluem as metas. So tarefas de longo prazo, e, na maioria das vezes, importantes
apenas para si pois sente prazer ao execut-las, uma vez que trazem resultados positivos.
As tarefas urgentes so todas aquelas que tm um prazo de finalizao imediato e que
podem no contribuir de nenhuma forma para a concretizao do seu objectivo.
Assim, torna-se necessrio gerir o tempo de uma forma que se afaste de mtodos
tradicionais baseados na Urgncia e Eficincia, para alcanar um novo modelo assente na
Importncia e Flexibilidade. Nisto baseia-se a Matriz de Covey, um quadro de anlise da gesto
do tempo, e um importante instrumento de trabalho para planearmos as nossas tarefas e as
necessidades da nossa empresa.
Tabela 3. QUADRO DE ANLISE DA GESTO DO TEMPO: MATRIZ DE COVEY
Urgente
No Urgente
Importante
Crises
Problemas
inadiveis
Projectos com
data limite
Preveno
Capacidade de
melhoria
Reconhecer
novas
oportunidades
Estabelecer
novos
relacionamentos
Planeamento
No Importante
Interrupes
Certos
telefonemas e
Reunies
Alguns
Relatrios
Trivialidades
Certos
telefonemas e
correio sem
importncia
(junk mail)
Actividades
agradveis
33
Vimos assim que fulcral classificar e hierarquizar as tarefas e actividades, para que no
desperdicemos tempo, nem consagremos um tempo insuficiente correcta concretizao das
mesmas. E no caso de termos duas tarefas ao mesmo nvel (importantes ou urgentes), na escolha
da prioridade e curso de aco a seguir para cada uma importa, contudo, no perder de vista o
objectivo ltimo, que o de alcanar resultados e, ser eficaz.
Consequentemente, para aproveitar ao mximo o tempo de que se dispe, importa ter
sempre presentes duas dimenses: a eficincia fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia
fazer a tarefa certa. Assim, habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia: Quanto
tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais? H tarefas que se
poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho?
Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
34
EFICCIA
Relao objectivos
resultados
Desempenho interno
Gerar alternativa
Resoluo de problemas
Optimizao de recursos
Cumprimento de deveres
Obteno de resultados
Durao
Previso Real Fazer
Deciso
Delegar Rejeitar Adiar
35
Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se o considerar
pertinente, use smbolos e cores;
Marque um prazo para efectuar cada tarefa e para a realizao dos objectivos de longo
prazo. Pense quanto tempo gastar e acrescente mais algum tempo de contingncia;
Tente controlar as tarefas dos Quadrantes III e IV, pois so estas tarefas que mais se
podem tornar ladres de tempo;
As tarefas importantes devero ser realizadas no perodo do dia em que se sente mais
produtivo/a, seguindo o Princpio dos Ritmos Biolgicos. Planeie os assuntos mais
importantes nos perodos do dia em que a sua energia e concentrao esto mais
elevadas. Este factor est relacionado com o bio-ritmo pessoal; h pessoas que por
natureza gostam e se concentram melhor de noite, outras preferem-no fazer da parte da
manh. Gerir o tempo envolve saber ouvir o nosso corpo as suas necessidades,
potencialidades e fraquezas;
Utilize os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na
medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.
36
Agende as reunies com antecedncia; o ideal enviar uma agenda de trabalhos com
uma antecedncia de 3 dias teis;
Determine a hora de incio e a hora de fim da reunio, e seja inflexvel com os horrios; o
rigor temporal fundamental e constitui um parmetro de eficincia organizacional;
No estenda a reunio mais do que uma hora, pois tendem a ser menos produtivas e mais
cansativas.
Agende a reunio para horas estratgicas como uma hora antes da hora de almoo ou de
sada;
No permita que a reunio seja interrompida por ningum a no ser que seja um assunto
urgente;
37
Apresentamos, assim, uma lista de sugestes para lidar com outros ladres de tempo ao
nvel da nossa organizao pessoal:
Estabelea um horrio para ver e-mails, evitando ver aqueles cujo assunto no seja do
seu interesse;
Classifique a papelada que tem a tratar por grau de prioridades (Muito Importante,
Importncia Mdia e No Importante) para investir o tempo maioritariamente nos papis
importantes;
Perante uma visita inesperada, seja amvel com as pessoas, mas rigorosa/o com o
tempo;
Feche ciclos de trabalho, isto , na medida do possvel, no deixe tarefas a meio antes
de comear uma outra; termine cada tarefa que comea antes de passar prxima;
Use a Internet apenas para assuntos importantes, como pesquisas teis realizao do
seu trabalho, e no em temas pessoais como conversaes no Messenger, Skype ou
outros, estabelecendo um horrio e um prazo para as pesquisas relevantes.
Aps a exposio mais alargada sobre prticas e mtodos de organizar, planear e gerir o
nosso tempo, tarefas e recursos, faremos uma sntese dos seis factores mais importantes neste
mbito:
1. Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de
forma a adequar o tempo actividade a realizar;
2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo
a libertar memria para outros assuntos da vida;
3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e
isole-se; se desenvolve actividade em espao aberto, a soluo poder passar, se
possvel, por mudar-se para outra sala; se recebe muitos telefonemas, pea para que
sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilidade);
38
4. Delegar tarefas, de modo a ficar com mais tempo para as questes que s voc pode
resolver e preocupar-se menos com as questes operacionais. Delegar aumenta
simultaneamente as competncias e motivao dos/as seu/suas colaboradores/as;
5. Definir prioridades de modo a distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e
o importante;
6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.
1.2.5. LIDERANA
A liderana assume-se, de facto, como uma das competncias mais importantes de um/a
empreendedor/a, embora esta caracterstica seja tambm comum entre outros grupos
especficos, como por exemplo lderes, cargos directivos, gestores/as, entre outros (Brockhaus,
1982; Gartner & Shane, 1995)
A liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercido em determinada situao
atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados
objectivos (Fachada, 1998). Entende-se por liderana a influncia que o/a lder exerce sobre as
pessoas de modo a modificar, intencionalmente, o seu comportamento atravs da forma como
utiliza o seu poder e autoridade. E aqui surgem os diferentes tipos de liderana, isto , o tipo de
comportamento do/a lder o que faz e como faz no seu relacionamento com aquele/a que lhe
subordinado/a.
White e Lippit (1975) definiram trs estilos de liderana: a autocrtica, a democrtica e a
liberal ou laissez faire.
No estilo de liderana autocrtico, as directrizes so fixadas pelo/a lder, sem qualquer
participao do grupo. As tcnicas e providncias necessrias para a execuo do trabalho so
determinadas pelo/a lder medida que so necessrias para o grupo e, uma de cada vez. a/o
lder tambm quem determina qual a tarefa que cada elemento deve executar e qual o/a
seu/sua companheiro/a de trabalho. Neste estilo de liderana, o/a lder dominador/a e, no
que se refere a elogios e crticas ao trabalho executado, f-los apenas em termos pessoais.
No estilo democrtico, as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel
da/o lder o de assistir e estimular. As tcnicas e providncias necessrias para atingir os
objectivos so esboadas pelo grupo, solicitando aconselhamento tcnico ao/ lder, se
necessrio, cabendo a este/a sugerir uma ou mais alternativas para o grupo escolher. Assim, as
tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates, pois cabe ao grupo
decidir sobre a diviso de tarefas, tendo cada elemento a liberdade de escolher o/a seu/sua
companheiro/a de trabalho. Neste estilo de liderana, a/o lder no se encarrega muito das
39
tarefas, procurando ser um/a igual aos outros. Nas suas instrues, o/a lder tem de ser
objectivo e no que se refere a elogios e crticas limita-se aos factos.
Finalmente, no estilo de liderana liberal ou laissez faire a participao do/a lder
mnima, cabendo aos elementos do grupo tomar as decises com total liberdade. Ao/ lder
cabe, apenas esclarecer a quem compete fornecer indicaes ao grupo restando-lhe uma
participao bastante limitada, Assim, a deciso da diviso de tarefas tomada pelo grupo, sem
a participao do/a lder. Consequentemente, o que se passa no grupo no regulado nem
avaliado pelo/a lder; este limita-se a alguns comentrios espordicos se para tal for solicitado.
As caractersticas diferenciadas destes estilos de liderana vo aportar diferentes
consequncias para o grupo liderado, impacto este que desemboca em diferentes dinmicas
entre o/a lder e as/os membros.
No caso da liderana autocrtica, o grupo manifesta uma grande tenso, agressividade,
frustrao, ausncia de iniciativa e de espontaneidade. Apesar dos elementos do grupo poderem
gostar do que fazem no manifestam satisfao em relao tarefa em que esto envolvidos. A
execuo das tarefas s acontece perante a presena do/a lder. Na sua ausncia a
produtividade diminui e vm ao de cima os sentimentos recalcados, tornando-se o grupo
indisciplinado. O/A lder autocrtico/a dominador/a, o que pode provocar tenso e frustrao
no grupo.
Por sua vez, num estilo de liderana democrtico, os vrios elementos do grupo
manifestam sentimentos de amizade entre si. Entre o/a lder e subordinadas/os estabelecem-se
comunicaes espontneas, de cordialidade e franqueza, enquanto o trabalho se desenrola a um
ritmo seguro, mas suave, mesmo que o/a lder no se encontre presente. Em suma, respira-se
um clima de satisfao. O/A lder democrtico/a promove a amizade e o bom relacionamento
entre o grupo e desenvolve um ritmo de trabalho progressivo e seguro.
Finalmente, numa situao de liderana liberal a actividade dos elementos do grupo
intensa, no entanto a produo no corresponde s necessidades. Existe uma grande perda de
tempo em discusses e como resultado as tarefas ocorrem ao acaso e com oscilaes. comum
existir um individualismo agressivo e falta de respeito pelo/a lder. O/A lder liberal no se
impe perante o grupo e, por isso, no respeitado. Este estilo de liderana promove o
individualismo e as discusses pessoais.
40
The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Blake & Mouton
41
42
E1 Dirigir (alta orientao para a tarefa e superviso rgida). A/o lder define os papis e
informa os/as liderados/as sobre o qu, como, quando e onde executar as tarefas; nfase no
comportamento directivo.
E2 Persuadir (alta tarefa e alto relacionamento). O/A lder fornece comportamento
directivo e apoio. Explica decises e proporciona oportunidades para clarificar; Dialoga e Explica
o porqu?
E3 Participar (baixa tarefa e alto relacionamento). O processo decisrio partilhado,
sendo o papel principal do/a lder de facilitador/a e comunicador/a. Solicita ideias, discute,
apoia, facilita e envolve os/as liderados/as na tomada de deciso, criando um ambiente
participativo.
E4 Delegar (baixa tarefa e baixo relacionamento). O/A lder intervm menos, tanto no
relacionamento como na tarefa. Delega responsabilidades na tomada de deciso e na sua
implementao; Observa e Controla.
43
Sempre que as/os lideradas/os atingem elevados graus de maturidade, o/a lder responde
pela diminuio do controlo sobre as actividades e diminuio do comportamento de
relacionamento. No estdio M1, os/as liderados/as necessitam de clareza de instrues e
direco especfica. No M2, precisa-se de um elevado comportamento de tarefa para compensar
a insuficiente capacidade dos/as liderados/as, e igualmente de elevado comportamento de
relacionamento para integrar os/as liderados/as e faz-los/as participar dos desejos do/a lder.
No M3, um estilo participativo o mais adequado para solucionar os problemas motivacionais.
Por fim, no M4, o comportamento da/o lder quase reduzido, porque os/as liderados/as so
44
Um dos papis da/o lder providenciar que a equipa tenha um ambiente de trabalho
que permita motivar mais facilmente;
Todos somos motivados/as de formas diferentes (mas com base em esquemas gerais).
45
A este nvel, um dos factores motivacionais em contexto laboral que assume maior
importncia para os/as colaboradores/as refere-se ao Sistema de Remunerao. Tendo em
considerao que a maior parte dos/as trabalhadores/as atribui um elevado valor ao salrio,
este deve, de acordo com a teoria das expectativas, estar directamente associado ao
desempenho. Se a um determinado comportamento sucede imediatamente um aumento do
salrio, ento, segundo a teoria do reforo, esse comportamento tende a repetir-se.
Alm destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de
confiana que os/as empregados/as tm na empresa, o qual por vezes reduzido em
consequncia, por exemplo, de constantes alteraes do mtodo de clculo dos prmios de
produtividade. Em segundo lugar, a cultura da organizao, pois se, por exemplo, a atitude das
pessoas em relao s remuneraes como forma de premiar o esforo extra no for de
receptividade, a possibilidade daquela funcionar muito reduzida.
Um outro factor de satisfao ou insatisfao no trabalho relaciona-se com a definio,
enriquecimento e alargamento dos cargos.
46
47
Para a promoo de cada um destes pontos, devem-se fazer uso das seguintes estratgias e
prticas:
a) Reconhecimento do Desempenho
48
Facultar-lhe informao.
Minimizar erros;
Delegar mais;
Dar autonomia;
No interferir desnecessariamente;
Progresso/Desenvolvimento (acompanhar);
Criticar construtivamente;
Proporcionar formao;
49
Utilize algum tempo para conhecer melhor os/as colaboradores/as e as suas reais
capacidades e competncias;
50
Tolere os erros das pessoas quando ainda no dominam totalmente uma tarefa ou uma
funo;
Disponibilize tempo para uma pequena conversa em vez de se limitar a dar o bom dia;
No espere pela reunio anual de avaliao para discutir o empenho de cada um;
Estas boas prticas podem ser operacionalizadas em algumas expresses que devemos utilizar:
Eu sei que estou a pedir o impossvel, mas tambm sei que esta equipa capaz de fazlo!
Obrigado pelo trabalho fantstico, penso que agora esto preparados/as para algo ainda
mais importante!
Se conseguirmos transpor esta contrariedade, atingir aquele objectivo vai parecer uma
brincadeira de crianas!
51
Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento, para a discusso
dos problemas e para a procura das suas solues?
52
Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os/as
meus/minhas colaboradores/as?
Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para abandonar desde j? Existe
algum na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliao? Sero eles os
mais fiveis?
Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e tempos
estimados;
53
O plano prtico de delegao de tarefas, como qualquer processo de delegao, deve respeitar
cinco passos:
54
Para que a delegao seja bem sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre o poder e a
responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem poder. , pois,
fundamental verificar se os/as colaboradores/as dispem de poder, na justa e exacta medida da
responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se, em
momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por
tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e muito menos
demisso, porque a autoridade inerente ao cargo e no se delega.
Podemos afirmar que s se verifica uma delegao de tarefas eficaz se: a) se definirem e
fixarem objectivos aos/s colaboradores/as, b) se existir uma dupla responsabilidade, na qual,
por um lado, o/a colaborador/a aceita a delegao e se compromete a alcanar a meta, e por
outro, a chefia se compromete a facilitar o sucesso do/a delegado/a, e c) se existir uma relao
contratual, na qual a chefia chama a si as responsabilidades prprias em termos de fixao de
objectivos, assumindo os sucessos e os fracassos da equipa.
55
Desenvolver a percepo;
Desenvolver a auto-anlise;
56
Usar a empatia.
Chegar atrasado/a
Ameaar o grupo;
Ser inflexvel
57
Caractersticas
Passivo
Comportamento Outros
e Resultados
decidem por
ns. No
lutam pelos
seus direitos.
Agressivo
Decidem por
outros. Sem
considerao.
Lutam pelos
seus direitos,
mais deixam
de lado os
direitos do
outro.
PassivoAgressivo
Aparentemente
de acordo,
pouco claro e
pouco honesto.
Implica violao
dos direitos do
outro.
Assertivo
Escolha por ele
prprio.
Expresso clara,
directa de
preferncias.
Respeito pelos
direitos dos
outros e luta
pelos prprios.
58
Para nos ajustarmos s necessidades das outras pessoas, torna-se essencial que nos
expressemos com assertividade. A Assertividade um estilo comunicacional aberto s opinies
da/o outra/o, pelo que parte do respeito por ns prprios e pelas outras pessoas em igual
medida. Torna-se importante educar em assertividade, uma vez que no importante apenas
aquilo que se diz, mas tambm a forma como se diz. Alm disso, a conduta assertiva d-nos uma
viso do mundo mais aberta e flexvel.
59
Aceite que a postura das outras pessoas, no tem que coincidir com a prpria;
Evite conflitos, sem por isso expressar o que se quer dizer de forma aberta e honesta;
Existem
metodologias
prticas
especficas
que
permitem
desenvolvimento
da
60
Competio: Surge quando uma pessoa ou grupo se tenta impor aos outros e a segunda
pessoa adopta a mesma atitude. As pessoas lutam para conseguir o seu objectivo sem a
mnima sensibilidade para os outros. Esta estratgia implica que uma das partes ganha e
a outra perde.
Imposio: Neste contexto uma das partes impe-se e a outra cede. Esta atitude no s
no contribui para resolver a situao, como pode agrav-la de forma significativa, uma
vez que ao criar uma situao injusta, pode levar ao ressentimento.
Evaso: Neste caso, o conflito omitido por medo, por considerar que no importante
pelo menos para uma das partes, que acaba por renunciar consecuo do seu objectivo
em detrimento do outro.
A atitude mais assertiva e benfica de resolver qualquer conflito mediante a negociao;
para tal, revela-se necessrio fazer uma boa anlise do conflito sob o ponto de vista de ambas as
partes e sobre o que se encontra em negociao e dialogar de forma a permitir que a outra parte
61
possa fazer o mesmo para alcanar um acordo satisfatrio para ambas, onde a relao no saia
deteriorada.
A negociao de uma soluo conciliadora e benfica para ambas as partes implica o
ajustamento das necessidades prprias s necessidades das outras pessoas. Esta competncia
revela-se fulcral para qualquer empreendedor/a, visto que o sucesso do seu negcio depende em
grande medida da sua capacidade para utilizar as suas redes sociais, primrias e secundrias, e
estabelecer contactos que lhes permitam captar os recursos necessrios para criar a sua prpria
empresa
O principal atributo de uma boa negociadora ou negociador ouvir o outro lado e entender
quais so os seus interesses reais. O dilogo, compreenso, empatia, capacidade de escuta so
competncias essenciais para resolver conflitos e ajustar-se s necessidades das outras pessoas,
buscando solues benficas para ambas as partes numa situao de conflito.
Procure tratar de aproximar posies; para isso haver que fazer concesses mtuas;
No deve encarar a outra parte como inimigo, e sim como uma pessoa como ns, com
ideais e motivaes diferentes das nossas;
62
Juzos de valor e
preconceitos
Diferenas de
interculturalidade
Stress provocado pelas
Presses de tempo
Contexto temporal
Heterogeneidade da
audincia
Caractersticas do meio/canal
BREVE EXPLICAO
Quando impera a desconfiana, as pessoas retraem-se na
transmisso de informaes, as mensagens so alvo de
segundas interpretaes, vinga a concepo de que,
h qualquer coisa que no bate certo.
A interpretao projectada sobre a mensagem
influenciada pela avaliao que se faz do/a emissor/a.
Se gostamos ou temos afinidade a mensagem ser viste
desde uma perspectiva positiva, se pelo contrrio no
gostamos da pessoa tudo o que ela refere ser
desvalorizado.
As pessoas de diferentes culturas interpretam
distintamente as palavras e a linguagem no verbal.
As presses de tempo provocam descuidos na
comunicao, induzem aces e palavras precipitadas,
desviam a ateno do feedback, diminuem a
disponibilidade para ouvir.
O momento em que uma mensagem comunicada pode
interferir nos seus efeitos. Por exemplo se pedimos a
uma chefia para avaliar um relatrio quando esta mal
disxposto/a concerteza a sua avaliao ser muito mais
negativa.
Quanto mais heterognea a audincia, mais difcil
comunicar. Por exemplo, torna-se extremamente
complicado falar num curso de sade para mdicos,
enfermeiros e auxiliares de aco mdica ao mesmo
tempo.
Por no comportarem mensagens no verbais como as
entoaes de voz, as expresses faciais, os gestos alguns
meios empobrecem a comunicao.
Por exemplo ao telefone h mais probabilidades de que
a nossa mensagem seja interpretada de forma erra da do
que pessoalmente.
As mensagens escritas, por exemplo no nos permitem
um feed-back imediato.
EXPLICAO/COMENTRIOS
Aspectos como a posio das sobrancelhas, formato dos olhos e boca, podem
influenciar em grande medida a imagem que transmitimos. Actualmente se
desenvolvem cursos de marketing pessoal onde cada um destes aspectos
tratado de forma exaustiva.
A forma como as pessoas se sentam, levantam, se mantm erectas pode
63
Tempo
Colocao
Aspectos no
verbais do
discurso
Algumas razes pelas quais as pessoas no escutam devidamente (Hamlin, 2005) so: o fenmeno
do diferencial de processamento da informao entre o emissor e o receptor, a pressa, a ideia
do receptor poder considerar que escutar uma perda de tempo, desinteresse, receio de ser
influenciado pelo emissor, atitude de presuno do receptor, atitude defesiva do emissor
perante um receptor presunsoso, o receptor utilizar o tempo de escutar a preparar os seus
prprios argumentos, falta de ateno por passividade,....
64
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70
de
Gnero,
como
um
requisito
essencial
para
formao
na
rea
do
71
72
73
74
75
76
estabelece que as listas para a Assembleia da Repblica, para o Parlamento Europeu e para as
autarquias locais so compostas de modo a assegurar a representao mnima de 33% de cada um
dos sexos.
Esta medida pretende fomentar o acesso das mulheres esfera poltica, mas no est livre
de crticas. Por um lado, uma grande maioria afirma que esta lei ir colocar no poder pessoas
mediante o seu gnero e no a sua preparao profissional. Por outro lado, se a sociedade
composta igualmente por mulheres e homens, a percentagem de 33% no equitativa.
De facto, o acesso esfera poltica, a cargos de chefia, autoridade ou a outras esferas
tradicionalmente masculinas continua a ser limitado para as mulheres, no por uma questo de
preparao ou competncias, mas por questes que se prendem com o seu gnero.
sociedade mais inclusiva, solidria e paritria necessria a difuso dos valores da igualdade de
gnero em domnios como a educao, sade, ambiente e territrio, desporto e cultura. Mas
tambm ao nvel da independncia econmica e conciliao entre a vida profissional, familiar e
pessoal e ainda da incluso e desenvolvimento social;
Cidadania e Gnero. Para atingir este objectivo necessrio identificar duas prticas que
77
Foi apenas com o 25 de Abril de 1974 e posterior adeso do pas ento Comunidade
Econmica Europeia, que se produziu uma importante evoluo a nvel legislativo relativamente
igualdade de gnero, supondo a utilizao do direito como motor para a consecuo da
igualdade real entre homens e mulheres. O direito passou a tratar as mulheres como seres
humanos iguais em direitos aos homens, passaram a ter o mesmo estatuto jurdico,
desaparecendo a lei da figura do chefe de famlia e todas as disposies que consideravam as
mulheres com uma capacidade diminuda. Em 1976 entra em vigor a nova constituio, que
estabelece a igualdade entre homens e mulheres em todos os domnios (25 de Abril de 1976).
Em 1978 entra em vigor a reviso do Cdigo Civil (Decreto Lei n 496/77, de 25 de
Novembro). Segundo o Direito da Famlia, a mulher casada deixa de ter estatuto de dependncia
para ter um estatuto de igualdade com o homem. A gesto domstica deixa de pertencer, por
direito prprio, mulher. Deixa de existir o poder marital, pelo que ambos dirigem a vida
comum e cada um a sua. Cada um dos cnjuges pode exercer qualquer profisso ou actividade
sem a necessidade do consentimento do outro.
Foi assegurada, em 1979, a igualdade de gnero no trabalho e no emprego (DL 392/79, de
20 de Setembro), criando-se para o efeito uma Comisso tripartida a CITE com poderes
definidos e especficos neste mbito, junto do Ministrio do Trabalho; visa garantir s mulheres
a igualdade em relao aos homens em oportunidades e tratamento no trabalho e emprego.
Em 1980 (Lei n 23/80, de 26 de Julho), Portugal ratifica a Conveno das Naes Unidas
sobre a Eliminao de Todas as formas de discriminao contra as Mulheres.
78
Em 1984, entram em vigor as leis sobre educao sexual e planeamento familiar (Lei n
3/84, de 24 de Maro), proteco da maternidade (Lei n 4/84, de 5 de Abril), excluso de
ilicitude em alguns casos de interrupo voluntria da gravidez (Lei n 6/84, de11 de Maio) e os
direitos das associaes de mulheres (Lei n 95/88, de 17 de Agosto).
Em 1997, entrou em vigor o I Plano Global para a Igualdade (Resoluo do Conselho de
Ministros n 49/97, de 24 de Maro). No mesmo ano, a Lei Constitucional n 1/97, de 20 de
Setembro, procedeu 4 reviso da Constituio, passando o art. 9 a incluir nas tarefas
fundamentais do Estado a promoo da igualdade entre homens e mulheres e estabelecendo o
art. 109 que a lei deve promover a igualdade no exerccio dos direitos cvicos e polticos e a
no discriminao em funo do sexo no acesso a cargos polticos.
Em 1998, a Lei 65/98, de 2 de Setembro, alterou o Cdigo Penal: no crime de maus-tratos
por parte do cnjuge, passou a permitir-se ao Ministrio Pblico dar incio ao procedimento
criminal se o interesse da vtima o impuser e no houver oposio do ofendido antes de deduzida
a acusao. Tambm se autorizou a consecuo dos crimes de coaco sexual e de violao
atravs de abuso de autoridade resultante de uma relao de dependncia hierrquica,
econmica ou de Trabalho.
Em 2003, a Resoluo do Conselho de Ministros n. 88/2003, de 7 de Julho, aprova o II
Plano Nacional contra a Violncia Domstica, o qual tem como objectivo principal de
interveno o combate violncia exercida sobre as mulheres no espao domstico.
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 184/2003, de 25 de Novembro aprova o II Plano
Nacional para a Igualdade de Gnero. Este plano visa a promoo da igualdade de oportunidades
entre as mulheres e os homens, a todos os nveis e em todas as reas, e segue uma dupla
abordagem a integrao de uma perspectiva de gnero em todas as polticas e programas e a
adopo de aces especficas que incluam aces positivas.
Em 2005, a Lei n. 52/2005, de 31 de Agosto, aprova as Grandes Opes do Plano para
2005-2009, onde constam diversos compromissos em matria de concretizao e promoo das
polticas para a igualdade de gnero, como a promoo de uma educao para todos e para
todas, combatendo os efeitos de gnero, o reforo da participao da poltica das mulheres em
todas as esferas de deciso e a promoo da conciliao entre a vida profissional e a vida
familiar.
A Resoluo do Conselho de Ministros n. 88/2006, de 18 de Julho, que cria a Estrutura de
Misso do Ano Europeu da Igualdade de Oportunidades para Todos/2007, com a misso de
preparar e garantir a execuo de um programa de aco para este Ano Europeu e sob a
coordenao da presidente da CIDM (Comisso para a Igualdade e para os Direitos das Mulheres).
79
A Lei Orgnica n. 3/2006, de 21 de Agosto, Lei da Paridade estabelece que as listas para a
Assembleia da Repblica, para o Parlamento Europeu e para as autarquias locais so compostas
de modo a assegurar a representao mnima de 33% de cada um dos sexos.
O Decreto-Lei n 202/2006, de 27 de Outubro (rectificado 26 de Dezembro) aprova a Lei
Orgnica da Presidncia do Conselho de Ministros e cria a Comisso para a Cidadania e a
Igualdade de Gnero, com a misso de garantir a execuo das polticas pblicas no mbito da
cidadania e da promoo e defesa da igualdade de gnero. Extingue, por fuso, a Comisso para
a Igualdade e para os Direitos das Mulheres e a Estrutura de Misso contra a Violncia Domstica,
sendo as suas atribuies integradas na Comisso para a Cidadania e a Igualdade de Gnero. Esta
fuso s produz efeitos com a entrada em vigor do diploma orgnico da Comisso para a
Cidadania e a Igualdade de Gnero.
Em 2007, a Lei n. 5/2007, de 16 de Janeiro (Lei de Bases da Actividade Fsica e do
Desporto), consagra que todos tm direito actividade fsica e desportiva, independentemente
do sexo, e que a sua prtica deve contribuir para a promoo de uma situao equilibrada e no
discriminatria entre homens e mulheres.
A Lei n. 14/2008, de 12 de Maro, probe e sanciona a discriminao em funo do sexo no
acesso a bens e servios e seu fornecimento, transpondo para a ordem jurdica interna a
Directiva n. 2004/113/CE, do Conselho, de 13 de Dezembro.
O Decreto-Lei n. 105/2008, de 25 de Junho, institui medidas sociais de reforo da
proteco social na maternidade, paternidade e adopo integradas no mbito do subsistema de
solidariedade e altera o Decreto-Lei n. 154/88, de 29 de Abril.
80
81
82
Esta
situao
prejudica-as
gravemente
sobrecarregando-as
de
trabalho
uma
disponibilidade
total
da/o
funcionria/o,
no
tendo
em
conta
83
84
No que respeita questo da satisfao pessoal por parte das mulheres, est-se a ter em
conta a importncia do cuidado prprio, e no s familiar, da importncia da auto-realizao e
de alcanar metas.
Estas mudanas de comportamentos encontram-se ainda na sua gnese, o que implica que
o caminho para o equilbrio entre mulheres e homens se assume como um trabalho em processo
e que as assimetrias continuam a subsistir. Actualmente, encontramo-nos no processo de tomada
de conscincia por parte de todos/as da importncia de partilhar tarefas domsticas e conciliar
vida laboral e familiar. Falta agora pr em prtica esta tomada de conscincia em todas as
esferas da vida para alcanar a igualdade real entre homens e mulheres e a participao
equilibrada na actividade profissional e na vida pessoal e familiar.
A mudana de prticas e de atitudes deve ainda contar com os esforos de homens e
mulheres na sua vida familiar. Contudo esta mudana s possvel se as mulheres alterarem a
sua atitude e disponibilidade para partilhar um espao que em grande parte tem constitudo
domnio de poder feminino. , pois, fundamental que as mulheres abram mo de algum desse
poder. H, no entanto, que ter presente que no exigvel s mulheres que partilhem com os
homens o nico poder de que dispem, sem que os homens partilhem com elas o poder do
espao pblico e poltico. A participao equilibrada dos homens e das mulheres em todas as
esferas da vida tem, assim, que ser recproca e simultnea.
85
86
o homem assume o papel de liderana, para mandar e dirigir, enquanto que a mulher deve
obedecer e ser repreendida sempre que no cumpre com as suas funes. Desta forma, os
homens aprendem que a violncia um meio adequado para solucionar conflitos e as mulheres
assumem os maus-tratos como algo normal na relao.
Em Portugal, a violao dentro do casamento s foi considerada crime a partir de 1982. A
lei anterior considerava que a cpula entre pessoas casadas era sempre legtima, ainda que
contra a vontade da mulher; logo, violar a esposa no era na verdade um crime, mas apenas o
exerccio de um legtimo direito conjugal.
Os principais factores que perpetuam a violncia so a falta de informao e a informao
errnea que se tem, o silncio e medo, a vergonha, a aceitao de papis estereotipados, uma
educao patriarcal que fomenta a superioridade dos homens e a submisso das mulheres, a
ausncia de leis adequadas e eficazes de salvaguarda dos direitos da vtima, o uso da violncia e
discriminaes contra as mulheres nos meios de comunicao, o uso da linguagem sexista, a
aceitao por parte da sociedade da violncia de gnero, entre outros.
Estes comportamentos violentos so limitativos da liberdade das vtimas e tm
consequncias negativas a nvel da sua auto-estima, da sua capacidade de tomar decises e
fazer escolhas, do bom desempenho das suas funes e da confiana nas suas capacidades
pessoais e profissionais.
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91
Identificar as variveis utilizadas numa anlise SWOT que permitem clarificar a ideia de
Empresa;
Caracterizar e adequar aos vrios interesses as vrias normas existentes para melhorar o
funcionamento de uma empresa (Qualidade, Higiene e Segurana no Trabalho,
Responsabilidade Social...).
92
93
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
94
de investimento no o aceitem, uma vez que est mal fundamentado em termos de mercado,
apesar de ser vivel.
95
Se quisermos elaborar uma previso sobre a procura de um novo produto, por exemplo
fraldas descartveis, qual a informao estatstica a recolher? Estrato social, mulheres que
trabalham de rendimento mdio, rea geogrfica, reas urbanas, faixa etria, idades de maior
fertilidade, so elementos potenciais a recolher e que podero explicar a procura desse tipo de
fraldas.
Uma vez identificado o produto e o/a consumidor/a temos que elaborar previses sobre as
vendas possveis. Para fazermos previses de vendas, temos que estimar qual a procura
potencial e a procura efectiva desse produto no mercado, bem como a nossa quota de mercado
(dependente, por exemplo, da relao preo/qualidade dos produtos da nossa empresa em
relao concorrncia).
Caso no haja qualquer consumo desse produto na rea do mercado em causa, podemos
obter sries estatsticas do mesmo produto noutro mercado. Por exemplo, se queremos
determinar a procura potencial de televisores de alta resoluo, posso fazer uma previso dessa
procura potencial recorrendo informao disponvel sobre a procura de televisores a cores.
Teremos de ter o cuidado de identificar as diferenas que existem entre a substituio de
televisores a preto e branco por televises a cores da que ocorre entre televisores a cores por
televisores de alta resoluo (o que poder implicar inquritos aos consumidores/as)
96
q = quantidade
Procura Elstica
97
Procura Elstica
Uma vez recolhida toda a informao, estamos em condies de elaborar previses. Temos
duas vias principais para o fazer:
- Recurso a mtodos quantitativos, nomeadamente:
Projeco de tendncias.
Regresso mltipla.
- Utilizao de mtodos qualitativos, tais como:
Tcnica de Delphos.
Painel de Especialistas.
Analogia.
Cenrios.
Entrevista a consumidores.
Mtodos Quantitativos:
1. Projeco de Tendncias
Nos mtodos de projeco de tendncias, o que se faz extrapolar para o futuro o
crescimento registado no passado. Este mtodo tem o inconveniente de no permitir introduzir
alteraes significativas em relao evoluo registada no passado. til, portanto, para
98
Portanto posso fazer uma previso baseada numa srie de outras previses. As vantagens
deste mtodo, entre outras, so:
1 - Encontrar uma forma clara de raciocnio.
2 - provvel que os erros que se cometem nas pequenas previses se possam anular
mutuamente.
99
Logaritmizando, posso passar 2 etapa que a estimao do modelo com base nas
observaes disponveis referentes ao passado. O modelo a estimar ser ento dado, neste caso,
por:
Mtodos Qualitativos:
So mtodos que predominantemente no recorrem a quantificaes precisas, isto , neles
predomina uma lgica indutiva.
1. Tcnica de Delphos
Corresponde a reunir um painel de especialistas, no permitindo no entanto que se
registem fenmenos de liderana, isto , cada responsvel pela previso f-lo isoladamente e
obtm em cada uma das etapas de previso apenas informao sobre a mdia, valores mnimos e
mximos, desvio-padro, etc. Cada especialista faz tantas previses quantas as necessrias para
haver convergncia.
2. Painel de especialistas
Corresponde a uma previso em que se admite o fenmeno de liderana. Um conjunto de
especialistas discute as previses at chegarem a um consenso mnimo.
100
3. Analogia
til quando estamos perante uma previso de venda dum bem para o qual no dispomos
de informao histrica (exemplo: televiso de alta resoluo). Neste caso d-se informao
aos/s especialistas sobre uma situao anloga que pode ser para o mesmo bem noutro pas
(mercado), ou para outro bem anlogo no mesmo mercado.
Os/As especialistas tero, com base numa avaliao das circunstncias, que fazer uma
previso (previso essa feita com base nas diferenas). Este mtodo no inconsistente com,
por exemplo, o uso de informao da entrevista feita a consumidores/as sobre a aceitao do
produto.
4. Cenrios
Corresponde a uma previso em que se pem especialistas perante os cenrios mais
diversos possveis (exemplo: se acontecer tal, como acha que vo ser as vendas?). Esta tcnica
dos cenrios revela-se particularmente til quando queremos fazer uma anlise do projecto em
situao de risco.
5. Entrevista a consumidores/as
Corresponde a fazer inquritos segundo uma amostra estruturada, introduzindo um nmero
de indivduos correspondente populao geral. Esta metodologia tem elementos quantitativos,
podendo pois, ser includa igualmente no grupo anterior de metodologias.
3.2.2.
INSTALAES,
EQUIPAMENTOS,
AVALIAO
DAS
NECESSIDADES
DE
b)
c)
ambiente.
d)
101
102
103
104
105
106
107
108
3.4.1.FONTES DE FINANCIAMENTO
Autofinanciamento
O financiamento da empresa feito pelos meios libertos pelo seu funcionamento. O
financiamento interno sempre preciso, j que a sua presena indicativa de fortaleza
financeira da empresa, e facilitar o recurso a outras fontes de financiamento complementares.
Capital Social
Divida da sociedade perante os seus scios que tem origem nas entradas que estes
realizaram para a consecuo das actividades do objecto social da empresa. O capital social no
pode normalmente ser inferior a determinado montante, e a sua alterao pode ser feita com a
incorporao de novos scios, incorporao de reservas ou pela fuso societria.
Suprimentos
Considera-se contrato de suprimento aquele pelo qual o scio empresta sociedade
dinheiro ou outra coisa fungvel, ficando aquela obrigada a restituir outro tanto do mesmo
gnero e qualidade, ou pelo qual o scio convenciona com a sociedade o diferimento do
vencimento dos seus crditos sobre ela, desde que, em qualquer dos casos, o crdito tenha um
prazo de reembolso superior a um ano7.
Obrigaes
Valores mobilirios emitidos pelas sociedades annimas que conferem direitos de crdito iguais.
As obrigaes podem conferir o direito a um juro ou a um prmio de reembolso e podem
apresentar um plano de reembolso, podendo estes elementos ser fixos ou depender dos lucros da
sociedade. Podero ser convertveis em aces8.
7
8
109
Financiamento Bancrio
Livrana:
Ttulo ordem (transmissvel por endosso), atravs do qual uma pessoa se compromete
pura e simplesmente a pagar uma quantia determinada9.
Conta Corrente Caucionada:
Contrato de conta bancria aquele celebrado entre um Banco e o/a seu/sua cliente em
que ao primeiro se obriga, mediante a abertura de uma conta ordem a proporcionar um servio
por conta do segundo, ficando com o direito respectiva remunerao e a ser reembolsado das
despesas efectuadas. O banco actua como mandatrio para pagar e receber10.
A conta-corrente caucionada um instrumento de financiamento das necessidades de
explorao corrente das empresas por um tempo determinado e com um montante mximo de
crdito, que as empresas podem utilizar com grande flexibilidade, j que admite movimentos de
crdito e de dbito, e em que poder existir uma garantia.
Emprstimo
Emprstimo ou Mtuo o contrato pelo qual uma das partes empresta a outra dinheiro ou
outra coisa tangvel, ficando a segunda obrigada a restituir outro tanto do mesmo gnero e
qualidade11.
Os emprstimos bancrios podem ser classificados segundo o prazo de vencimento em:
Crditos a curto prazo, se no exceder um ano, crditos a mdio prazo, se for superior a um
ano, mas no a sete e crditos a longo prazo, quando exceder sete anos12.
Outros instrumentos Financeiros
Leasing:
Contrato pelo qual a instituio financeira (locadora) adquire um bem (mvel ou imvel) e
cede o seu uso temporariamente a uma entidade (o/a locatrio/a) mediante o pagamento de um
aluguer pelos mesmos13. Decorrido o perodo acordado, o/a locatrio/a poder comprar, por um
preo determinado ou determinvel o bem objecto de contrato.
Factoring:
9
Art. 75 e 76 do Decreto-Lei 26 556, de 30 de Abril de 1936 da Lei Uniforme Relativa s Letras e Livranas.
Acrdo n 0014822 de Supremo Tribunal Administrativo, de 19 Junho 1997
11
Art. 1142 do Cdigo Civil.
12
Decreto-Lei n. 344/78 de 17 de Novembro que regula os prazos dos emprstimos bancrios.
13
Regulado pelo Decreto-lei 149/95 de 24 de Junho que regula o contrato de locao financeira. Existem outras alternativas ao leasing
como o Aluguer de Longa durao e o Renting. So contratos de locao de viaturas automveis, e diferenciam-se pela durao
inicialmente prevista para cada um deles. Representam uma alternativa ao Leasing, e integram servios adicionais como o seguro, a
manuteno, veculo de substituio, etc.
10
110
incentivos
criao
desenvolvimento
de
empresas
visam
apoiar
os/as
14
Art. 2 do Decreto-Lei n. 171/95 de 18 de Julho do Regime Jurdico das sociedades e do contrato de factoring. No pargrafo 2 deste
artigo estende a actividade de factoring a aces de colaborao entre as entidades e os seus clientes, designadamente de estudo dos
riscos de crdito e de apoio jurdico, comercial e contabilstico boa gesto dos crditos transaccionados.
15
Programa Operacional de Valorizao do Potencial Econmico e Coeso Territorial da Regio Autnoma da Madeira (Programa
Intervir+), adoptado pela Comisso Europeia na Deciso C (2007) 4622 de 5.10.2007.
16
Foi criado pelo Decreto Legislativo Regional n. 28-A/99/M que define o seu Estatuto. O IDE-RAM tem por objecto a promoo do
desenvolvimento empresarial e o apoio, directo ou indirecto, ao fortalecimento e modernizao das estruturas empresariais da Regio
Autnoma da Madeira, nos sectores secundrio e tercirio, em especial no que se refere s pequenas e mdias empresas (Art. 4).
111
112
17
Pelo Decreto Legislativo Regional n. 11/2009/M de 4 de Abril de 2009, foi criado o Instituto de Emprego da Madeira, IP -RAM e
extinto o Instituto Regional de Emprego. O IEM, IP -RAM coordena e executa a poltica de emprego na Regio Autnoma da Madeira,
promovendo a criao e a qualidade do emprego e combatendo o desemprego, atravs da implementao de medidas activas e da
execuo de aces de promoo do emprego.
113
114
3.4.3.CONSTITUIO DA EMPRESA
Empresa na Hora
Atravs do Regime especial de constituio imediata de sociedades ou Empresa na Hora22
estabelece-se um regime especial de constituio imediata de sociedades unipessoais por
quotas, sociedade por quotas e sociedade annima, com ou sem a simultnea aquisio, pelas
sociedades, de marca registada. O regime no aplicvel s sociedades annimas europeias.
Os postos de atendimento so muitos e tem vindo a aumentar desde 2005. O regime de
empresa na hora da competncia das conservatrias do registo comercial que pode estar a
funcionar junto dos centros de formalidades de empresas (CFE).
So requisitos para a constituio imediata de sociedades:
Sujeitos a registo, os bens devem estar definitivamente registados no nome do/a scio/a
Escolha de firma constituda por expresso de fantasia previamente criada e reservada a favor
do Estado, associada ou no aquisio de uma marca previamente registada a favor do Estado
ou Apresentao de certificado de admissibilidade de firma;
Depsito das entradas ou declarao, sob sua responsabilidade, de que ser realizado no
21
22
115
singulares e acta da assembleia-geral que confere poderes para o acto no caso de pessoas
colectivas.
116
117
Assim, nas seguintes linhas analisamos as diferentes caractersticas das diferentes formas
jurdicas possveis.
CAPITAL: No existe exigncia legal relativamente a existncia de um capital social mnimo para
o desenvolvimento de uma actividade empresarial.
DENOMINAO COMERCIAL: O/A empresrio/a individual deve adoptar como nome o seu prprio
nome, completo ou abreviado, podendo aditar-lhe alcunha ou expresso alusiva actividade
exercida e ainda a indicao Sucessor de ou Herdeiro de e a firma do estabelecimento que
tenha adquirido27.
2. Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.).
CONCEITO: Pessoa singular que exerce uma actividade comercial afectando ao estabelecimento
individual de responsabilidade limitada uma parte do seu patrimnio, cujo valor representa o
capital inicial do estabelecimento28.
26
27
28
118
CAPITAL: O capital mnimo do estabelecimento no pode ser inferior a 5000 euros. O capital
deve estar integralmente disponvel no momento em que for requerido o registo do
estabelecimento e a parte em numerrio, deduzidos impostos e taxas, encontrar-se depositada
numa instituio de crdito ordem do/a titular do estabelecimento h menos de trs meses.
Ter de ser depositado em conta especial, que no poder ser movimentada at o registo do
documento constitutivo.
NOME COMERCIAL: O nome do estabelecimento ser constitudo pelo nome do titular, acrescido
ou no de uma referncia ao objecto do comrcio nele exercido, e incluir sempre o aditamento
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada ou E. I. R. L.30.
3. Sociedade Unipessoal por Quotas
CONCEITO: A sociedade unipessoal por quotas constituda por um/a scio/a nico/a, pessoa
singular ou colectiva, que: a) o titular da totalidade do capital social, b) pode resultar da
concentrao na titularidade de um nico scio das quotas de uma sociedade, ou c) pode ter
origem num estabelecimento individual de responsabilidade limitada mediante declarao
escrita do/a interessado/a.
CAPITAL SOCIAL: A sociedade por quotas no pode ser constituda com um capital inferior a 5000
euros. S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o
quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas, juntamente com a soma dos valores
nominais das quotas correspondentes s entradas em espcie, deve perfazer o capital mnimo
fixo na lei31.
29
119
RESPONSABILIDADE: O patrimnio social responde para com os/as credores/as pelas dvidas da
sociedade32.
NOME COMERCIAL: O nome destas sociedades deve ser formado pela expresso 'sociedade
unipessoal' ou pela palavra 'unipessoal' antes da palavra 'Limitada' ou da abreviatura 'Lda.'
32
120
NOME COMERCIAL: O nome destas sociedades deve ser formada, com ou sem sigla, pelo nome ou
firma de todos/as, algum/uma ou alguns/umas dos scios/as, ou por uma denominao
particular, ou ambos elementos, mas em qualquer caso concluir pela palavra limitada ou a
abreviatura Lda.40.
2. Sociedade Annima
CONCEITO: A sociedade annima aquela sociedade mercantil detida pelos seus scios pela
participao no capital social atravs de ttulos ou aces. A sociedade annima no pode ser
constituda por um nmero de scios inferior a cinco, salvo quando a lei o dispense41, sendo
comum a existncia de um nmero elevado de scios. possvel a constituio de uma sociedade
annima que seja detida completamente por uma pessoa jurdica (domnio total inicial) e ainda
um domnio total superveniente que pode manter-se no tempo42. As aces so em princpio
facilmente transmissveis, mas o pacto social pode subordinar a transmisso das aces
nominativas ao consentimento da sociedade, estabelecer um direito de preferncia condicionado
dos outros accionistas ou subordinar a transmisso de aces nominativas existncia de
determinados requisitos, subjectivos ou objectivos, em concordncia com o interesse social43.
RESPONSABILIDADE: A responsabilidade est limitada ao valor das aces que se detenham por
cada scio/a47.
NOME COMERCIAL: O nome das sociedades annimas formado, com ou sem sigla, pelo nome ou
firma de um/a ou alguns/umas dos/das scios/as ou por uma denominao particular, ou pela
40
121
reunio de ambos elementos, mas em qualquer caso concluir pela expresso sociedade
annima ou pela abreviatura S. A.. Na firma no podem ser includas ou mantidas expresses
indicativas de um objecto social que no esteja especificamente previsto48.
3.Outras formas societrias colectivas
Existem diversas formas societrias para alm das citadas: algumas delas no so objecto
de estudo, como o caso das sociedades em nome colectivo ou em comandita, ou as sociedades
europeias. As primeiras tem cado em desuso e a ltima representa uma situao de carcter
particular.
4.Sociedades Cooperativas
Conceito: So pessoas colectivas autnomas, de livre constituio, de capital e composio
variveis, que, atravs da cooperao e entreajuda dos suas/seus membros, com obedincia aos
princpios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfao das necessidades e aspiraes
econmicas, sociais ou culturais daqueles.49.
O objectivo da mesma mutualista e reside no interesse dos cooperativistas de obter vantagens
no prprio patrimnio, tais como aceder directamente ao mercado sem o recurso a
intermedirios (por ex., uma cooperativa de produtores) ou em comprar certas mercadorias em
condies vantajosas.
48
49
122
As cooperativas podem ser do primeiro grau ou de grau superior. As de primeiro grau so aquelas
cujas/os membros sejam pessoas singulares ou colectivas. As de grau superior so as unies,
federaes e confederaes de cooperativas50.
Capital: no pode ser inferior a 2500 euros, salvo se for outro o mnimo fixado pela legislao
complementar aplicvel a cada um dos ramos do sector cooperativo. Os ttulos representativos
do capital social tem um valor nominal mnimo de 5 euros ou um seu mltiplo e cada
cooperativista deve entrar como mnimo com o equivalente a trs ttulos do capital em geral51.
Denominao:
Dever
ser
sempre
seguida
das
expresses
cooperativa,
unio
de
50
123
124
Principio 15 de Declarao de rio, cit in Comisso das Comunidades Europeias, Bruxelas, 2.2.2000, COM (2000) 1 final,
Comunicao da Comisso sobre o recurso ao princpio de precauo.
Deming, E., Out of the Crisis, Publisher: MIT Press, Pub. Date: 2000, ISBN: 9780262541152, N. Pg..: 507, Pg.. 23-24.
59
125
Definies
Qualidade60: Grau de satisfao de requisitos definido por um conjunto de caractersticas
intrnsecas61.
Processo: Conjunto de actividades inter-relacionadas ou inter-actuantes que transformam
elementos de entrada em elementos de sada62.
Sistema: Um conjunto de elementos relacionados entre si que funcionam conjuntamente para
atingir um determinado objectivo.
No-Conformidade: No satisfao de uma necessidade.
Sistema de Gesto da Qualidade
Um sistema de Gesto da Qualidade implica uma gesto sistmica duma organizao pela
implementao de uma poltica determinada para orientar as actividades da mesma na procura
da satisfao das expectativas do cliente.
Liderana: Os/as lderes devero criar e manter um ambiente interno que permita o
60
As definies do conceito qualidade so diversas; a ttulo de exemplo qualidade a reduo das variaes volta de uma mdia, ou
mais simplesmente a satisfao das expectativas do/da cliente.
61
NP EN ISO 9000:2005
62
NP EN ISO 9000:2005
126
organizao o envolvimento das pessoas permite que as suas aptides sejam utilizadas no
benefcio da organizao;
relacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja os seus objectivos de
forma eficaz e eficiente;
127
Fazer (Do) Efectuar mudanas para resolver os problemas numa pequena escala experimental
numa primeira fase. Isto evita afectar a actividade principal da empresa no momento em que
so ensaiadas as medidas para perceber se so ou no funcionais.
Comprovar (Check63) Comprovar se as mudanas experimentais atingem o resultado desejado
ou no.
Actuar (Act) Actuar para levar a cabo mudanas numa escala maior. Isto implica a mudana da
parte rotineira da actividade e implica envolver outras pessoas (outro departamento, clientes,
fornecedores, etc.).
Uma vez completada esta check-list ou ciclo obteremos uma soluo para o nosso problema.
Voltaremos fase de Planeamento para identificar aquilo que no funciona bem. Cada uma das
fases da check-list pode ser desenvolvida com a aplicao de diferentes tcnicas de gesto.
128
Objectivo da Segurana do Trabalho: Tem por objectivo evitar os acidentes de trabalho, numa
perspectiva no mdica, fundamentalmente pela eliminao dos factores de risco na sua origem
e por uma gesto do risco.
129
66
Art. 4. Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho
Art. 9 e 10 da Lei n. 98/2009 de 4 de Setembro que Regulamenta o regime de reparao de acidentes de trabalho e de doenas
profissionais incluindo a reabilitao e reintegrao profissionais, que entra em vigor em 1 de Janeiro de 2010, nos termos do Artigo
284. do Cdigo do Trabalho.
68
Lei n. 7/2009 de 12 de Fevereiro que aprova a reviso do Cdigo do Trabalho. O Cdigo do Trabalho adaptado Regio
Autnoma da Madeira Decreto Legislativo Regional n. 21/2009/M de 27 de Julho de 2009 em que as competncias atribudas no
Cdigo do Trabalho aos vrios rgos e servios nacionais, consideram-se cometidas, no mbito da Regio Autnoma da Madeira,
aos correspondentes rgos e servios regionais, com excepo daquelas competncias estabelecidas em alguns Artigos atribudas
ao servio com competncia inspectiva, que so competncia, na Regio Autnoma da Madeira, da Direco Regional do Trabalho
(Art. 2).
69
Art. 94, pargrafo 1 e 2 da Lei n 98/2009 de 4 de Setembro.
70
Art. 15, 19, e 20 da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho.
67
130
Zelar pela segurana e pela sade prpria e das outras pessoas que possam ser afectadas
pelas suas aces ou omisses;
71
Art. 15 da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro Regime jurdico da promoo da segurana e sade no trabalho.
131
Se o risco inevitvel:
1. Isolar e afastar a fonte de risco;
2. Eliminar ou reduzir o tempo de exposio e o nmero de trabalhadores/as expostos/as ao
risco;
3. Minimizar o trabalho montono, repetitivo e cadenciado;
As empresas tm a obrigao de contar com um servio de higiene e segurana interno ou
externo, que tem como funo a coordenao da higiene e segurana.
Responsabilidade Social Corporativa
A responsabilidade social-RS das organizaes vai para alm do cumprimento da legislao.
Supe a integrao voluntria na sua gesto de topo de preocupaes sociais, laborais, de meio
ambiente e de respeito aos direitos humanos em geral como resultado do dilogo transparente
entre grupos de interesse.
A origem pode ser encontrada no Cooperativismo que procurava compatibilizar a actividade
empresarial com princpios sociais de auto-ajuda e apoio comunitrio72.
Definies
Responsabilidade Social Corporativa: conjunto de prticas, estratgias e sistemas de gesto de
empresa que procuram o equilbrio entre o contexto econmico, social e ambiental73.
Sistema de Gesto Social
Como antecedente temos de referir a ISO 26000: Guia que emitir recomendaes em matria
de Responsabilidade Social estabelecidas pela Organizao Internacional para a Estandardizao
(ISO).
Caractersticas e Objectivos:
Apoiar
as
organizaes
estabelecer,
implementar,
manter
ou
melhorar
72
132
No inclui requisitos.
Ambiente;
Consumidores/as;
Envolvimento da Comunidade.
3.6.3. LICENCIAMENTOS
Licenciamento Ambiental
A planificao de um projecto faz com que seja imprescindvel determinar os efeitos que
pode ter sobre o meio ambiente. O licenciamento ambiental em Portugal regulado pelo
Decreto-Lei n. 173/2008, de 26 de Agosto que surge como resposta necessidade de
actualizao do Decreto Lei194/2000, de 21 de Agosto, para tornar mais clere o procedimento
133
74
http://www.apambiente.pt
Art. 9 do Decreto-Lei n. 173/2008 de 26 de Agosto do regime de preveno e controlo integrados da poluio proveniente de
certas actividades e o estabelecimento de medidas destinadas a evitar ou a reduzir as emisses dessas actividades.
76
Lei n. 60/2007 de 4 de Setembro que procede sexta alterao ao Decreto -Lei n. 555/99, de 16 de Dezembro, que estabelece o
regime jurdico da urbanizao e edificao sem prejuzo do diploma legal que procede s necessrias adaptaes na regio
autnoma da Madeira (Decreto Legislativo Regional n. 23/2009/M). O Decreto-Lei n. 26/2010 de 30 de Maro procede dcima
alterao ao Decreto-Lei n. 555/99, de 16 de Dezembro, que estabelece o regime jurdico da urbanizao e edificao, e procede
primeira alterao ao Decreto-Lei n. 107/2009, de 15 de Maio.
77
Art. 1 e 4 Decreto-Lei n. 259/2007 de 17 de Julho de instalao de estabelecimentos de comrcio alimentar e de certos
estabelecimentos de comrcio no alimentar e de prestao de servios.
78
Art. 1 e 2 do Decreto-Lei n. 21/2009 de 19 de Janeiro do regime jurdico da instalao e da modificao dos estabelecimentos de
comrcio a retalho e dos conjuntos comerciais. O Decreto-Lei n. 21/2009, de 19 de Janeiro que revogou a Lei n. 12/2004, de 30 de
Maro, est adaptado Regio Autnoma da Madeira pelo Decreto Legislativo Regional n. 1/2006/M, de 3 de Janeiro, com as
alteraes da Portaria da Regio Autnoma da Madeira n. 22/2008, de 29 de Fevereiro. Concretamente A instalao ou modificao
de estabelecimentos de comrcio a retalho est sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea de venda igual
ou superior a 500 m2, pertenam a uma mesma empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que
disponham, a nvel regional, uma rea igual ou superior a 5.000 m2. A instalao ou modificao de estabelecimentos de comrcio por
grosso em livre servio est sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea de venda igual ou superior a 1.200
m2 ou pertenam a uma mesma empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que disponham, a nvel
regional, uma rea de venda acumulada, em funcionamento, igual ou superior a 7.500 m2. A instalao de conjuntos comerciais est
sujeita a autorizao desde que os estabelecimentos tenham uma rea bruta locvel igual ou superior a 4.500 m2. Consultar
http://drcie.gov-madeira.pt/drcie/index.php/comercio/areas-sectoriais/registo-e-licenciamento-comercial/estabelecimentoscomerciais/registo-dos-estabelecimentos-abrangidos-pelo-regime-de-declaracao-previa
75
134
empresa que utilize uma ou mais insgnias ou estejam integrados num grupo, que disponham, a
nvel nacional, de uma rea de venda acumulada igual ou superior a 30 000 m2;
- Conjuntos comerciais que tenham uma rea bruta locvel igual ou superior a 8000 m2;
- Estabelecimentos e conjuntos comerciais referidos nas alneas anteriores e que se encontrem
desactivados h mais de 12 meses, caso os respectivos titulares pretendam reiniciar o seu
funcionamento.
Licenciamento Industrial
O licenciamento industrial tem como objectivo a preveno dos riscos e inconvenientes
resultantes da explorao dos estabelecimentos industriais, visando salvaguardar a sade pblica
e dos/as trabalhadores/as, a segurana de pessoas e bens, a higiene e segurana dos locais de
trabalho, a qualidade do ambiente e um correcto ordenamento do territrio, num quadro de
desenvolvimento sustentvel e de responsabilidade social das empresas79.
O/A industrial deve exercer a sua actividade de acordo com as disposies legais e
regulamentares aplicveis e adoptar medidas de preveno e controlo no sentido de eliminar ou
reduzir os riscos susceptveis de afectar as pessoas e bens, garantindo as condies higienosanitrias, de trabalho e de ambiente, minimizando as consequncias de eventuais acidentes80.
O licenciamento industrial tem visto a simplificao dos processos requeridos com a incluso de
um interlocutor nico, a Direco Regional de Economia, que nomeia um/uma gestor/a do
processo de licenciamento. Este/a gestor/a do processo de licenciamento actua como
responsvel de acompanhamento do processo de licenciamento e tem por misso o envio do
processo s diferentes instituies envolvidas.
79
Art. 1 do Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento
Industrial.
80
Art. 4 do Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento
Industrial.
135
Proporcionar-lhe boas condies de trabalho, tanto do ponto de vista fsico como moral;
profissionais;
Cumprir todas as demais obrigaes decorrentes do contrato de trabalho e da legislao
que o regula;
Deveres do/a trabalhador/a83
O/A trabalhador/a est sujeito/a aos seguintes deveres previstos na lei:
81
Decreto-Lei 69/2003, de 10 de Abril na redaco dada pelo Decreto-lei 183/2007, de 9 de Maio do Licenciamento Industrial.
Art. 127 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
Art. 128 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
82
83
136
Seja paga, com determinada periodicidade, uma quantia certa ao/ prestador/a de
actividade, como contrapartida da mesma;
84
85
137
No entanto o/a empregador/a deve informar o/a trabalhador/a sobre aspectos relevantes
na prestao de trabalho87:
Perodo Experimental
O perodo experimental88 corresponde ao tempo inicial de execuo do contrato de
trabalho, durante o qual as partes apreciam o interesse na sua manuteno. O mesmo pode ser
reduzido ou excludo por instrumento de regulao colectiva ou por acordo escrito entre partes.
Durante o perodo experimental qualquer das partes pode denunciar o contrato sem aviso
prvio e invocao de justa causa, sem direito a indemnizao.
Cessao
86
138
A sua cessao produz-se nos termos da lei. Assim, a morte do/a empregador/a89 sem
proceder a transmisso da empresa ou continuao da actividade por parte do/a sucessor/a
determina a caducidade do contrato.
Contrato de Trabalho sem Termo
Noo
O contrato de trabalho sem termo aquele que no tem uma durao previamente fixada
pelas partes. Considera-se sem termo90 o contrato de trabalho em que:
A estipulao de termo tenha por fim iludir as disposies que regulam o contrato sem
termo;
Converso
Converte-se em contrato de trabalho sem termo.
Aquele contrato a termo em que se excedam trs renovaes ou aquele que exceder 18
meses, no caso de pessoas procura do primeiro emprego ou trs anos nos restantes casos,
salvo outras situaes previstas na lei.
Perodo Experimental
O contrato de trabalho por tempo indeterminado91 tem a seguinte durao:
90 Dias em geral;
180 Dias para os trabalhadores que exeram cargos de complexidade tcnica, elevado
grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificao, bem como os
que desempenhem funes de confiana;
240 Dias para trabalhador/a que exera cargo de direco ou quadro superior.
89
139
Noo
O contrato de trabalho a termo, certo ou incerto, s ser celebrado para satisfao de
necessidade temporria da empresa e pelo perodo estritamente necessrio satisfao dessa
necessidade92.
O termo pode ser certo ou incerto dependendo do facto que produz a sua cessao
que pode ser no primeiro caso data ou outra circunstncia que se produzir em um momento
determinado, e no segundo um acontecimento com data incerta como a substituio do/a
trabalhador/a ausente ou a concluso da actividade, tarefa ou obra para que foi contratado.
Formalidades
Est sujeito a forma escrita, devendo ser assinado por ambas as partes e conter, entre
outras, as seguintes indicaes:
O contrato renova-se no final do termo, por igual perodo se no existir outro acordo entre as
partes.
Admissibilidade
Nomeadamente, s admitida93 a celebrao de contratos de trabalho a termo, nos
seguintes casos:
Substituio temporria de trabalhador/a;
Acrscimo temporrio ou excepcional da actividade da empresa;
Actividades sazonais;
Execuo de uma tarefa ocasional ou servio determinado precisamente definido e no
duradouro;
Lanamento de uma nova actividade de durao incerta, bem como o incio de laborao
de uma empresa ou estabelecimento;
92
93
140
Perodo Experimental
O perodo experimental94 tem a durao de 30 dias em caso de contrato com durao igual
ou superior a seis meses e de 15 dias em caso de contrato a termo certo com durao inferior a
seis meses ou de contrato a termo incerto cuja durao previsvel no ultrapasse aquele limite.
Converso
Considera-se sem termo95 o contrato em que falte:
A reduo a escrito;
Aquele cuja renovao tenha sido feita em violao da lei ou em que tenha excedido
trs renovaes ou aquele que exceder de 18 meses ou 3 anos, dependendo dos casos.
94
95
96
141
97
O Art. 12 do Cdigo de Trabalho presume-se a existncia de contrato de trabalho quando, na relao entre a pessoa que presta
uma actividade e outra ou outras que dela beneficiam, se verifiquem determinadas caractersticas.
98
Art. 1180 do Cdigo Civil.
99
Art. 1178 e Art. 258 do Cdigo Civil do mandato e da representao.
100
Art.1207 a 1209 do Cdigo Civil.
101
Art. 172 da Lei 7/2009 de 12 de Fevereiro, Cdigo de Trabalho.
142
resolutivo, pelo qual esta se obriga, mediante retribuio, a ceder quele um/uma ou mais
trabalhadores/as temporrios/as.
Admissibilidade
O contrato de utilizao de trabalho temporrio s pode ser celebrado102 nas seguintes
situaes:
duradouro;
preenchimento;
dias ou partes de dia, desde que a utilizao no ultrapasse semanalmente metade do perodo
normal de trabalho maioritariamente praticado no/a utilizador/a;
Proteco Social
Direitos e Deveres de Entidade Empregadora
Inscrio na Segurana Social: A inscrio o acto administrativo pelo qual se efectiva a
vinculao ao sistema previdencial da segurana social. A inscrio confere a qualidade de
102
143
Pagar contribuies;
Taxas Contributivas
A taxa contributiva global do regime geral de 34,75%, cabendo 23,75% entidade
empregadora e 11% ao trabalhador/a.107
Seguro de acidentes de trabalho
O/A empregador/a obrigado/a a transferir a responsabilidade pela reparao de
acidentes de trabalho e de doenas profissionais para entidades legalmente autorizadas a
realizar este seguro108.
104
Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana Social, que entra
em vigor a partir de 1 de Janeiro de 2010. Esta legislao inclui na base de incidncia contributiva os subsdios de refeio em dinheiro
e as ajudas de custo. A incluso num s texto legal facilita a consulta das diferentes taxas.
105
Art. 1 da Portaria n. 121/2007de 25 de Janeiro.
106
Art. 57 da Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana Social.
107
O Art. 55 da Lei n. 110/2009 de 16 de Setembro do Cdigo dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurana
Social, entra em vigor a partir de 1 de Janeiro de 2011 e prev uma adequao da taxa contributiva modalidade de contrato de
trabalho (assim ser reduzida num ponto para os contratos de trabalho por tempo indeterminado e acrescida em trs pontos).
144
Noo
O Contrato de seguro aquele pelo qual a entidade seguradora, mediante o recebimento
de um prmio, se obriga, perante o segurado, ao pagamento de uma indemnizao no momento
em que ocorra determinada eventualidade a que est exposto.
Obrigaes Fiscais
So diversas e para um estudo mais exaustivo recomendamos a visita ao portal das finanas
http://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/apoio_contribuinte/
As mesmas esto relacionadas com impostos de carcter directo e indirecto e as mais
importantes so as obrigaes fiscais sobre o rendimento e do Imposto sobre o Valor
Acrescentado.
O rendimento tributado nas sociedades pelo IRC ou imposto das sociedades colectivas e
para as pessoas singulares pelo IRS ou imposto dos Rendimentos das pessoas singulares.
O Imposto sobre o Valor acrescentado IVA grava o consumo feito pelo destinatrio dos
bens.
Para alm destes impostos existem outros e ainda uma srie de obrigaes declarativas. No
site das finanas pode ser consultado o calendrio fiscal relativo s obrigaes de pagamento e
s obrigaes declarativas:
http://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/apoio_contribuinte/calendario_fiscal/
108
Art. 69 da Lei n. 98/2009 de 4 de Setembro que Regulamenta o regime de reparao de acidentes de trabalho e de doenas
profissionais incluindo a reabilitao e reintegrao profissionais.
145
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO
Abecassis, F. & Cabral, N. (1988). Anlise Econmica e Financeira de Projectos. Lisboa: Edies Fundao
Calouste Gulbenkian
Cebola, A. (2000). Elaborao e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
CIDM (1995). Criar uma actividade econmica, Coleco Bem me Quer, n 4 pg. 1 a 51. Lisboa: Edio
CIDM
Cohen, E. (1996). Anlise Financeira. Lisboa: Editorial Presena
Levasseur, M. & Aimable, Q. (1990). Finance. Paris: Editions Economica
Lopes, J. (2007). Fundamental dos Estudos de Mercado: Teoria e Prtica. Lisboa: Edies Slabo
Marques, A. (2000). Concepo e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
Martins, C. (1996). Avaliao do Risco "A Posteriori" no Investimento Produtivo. Porto: Edies Vida
Econmica
Moura, R. (1991). Gesto e Desenvolvimento Scio-Organizacional. Lisboa: Edio CIDEC
MTS (2000). Empowerment um novo olhar sobre a incluso e as estratgias para o emprego. Lisboa:
Edio MTS GICEA
Peumans, H.(1991). Teoria e Prtica dos Clculos de Investimento. Edies Rs, Porto.
Roldo, V. (1990). Guia para Preparao e Avaliao de Investimentos. Lisboa: Edies Monitor
146
147
() the equal rights, responsibilities and opportunities of women and men and girls and
boys. Equality does not mean that women and men will become the same but that womens and
mens rights, responsibilities and opportunities will not depend on whether they are born male
or female. Gender equality implies that the interests, needs and priorities of both women and
men are taken into consideration, recognizing the diversity of different groups of women and
men. Gender equality is not a womens issue, but should concern and fully engage men as well
as women. Equality between women and men is seen both as a human rights issue and as a
precondition for, and indicator of, sustainable people-centered development.109
A luta pela equidade nas empresas passa pela obteno dos seguintes resultados:
- Igualdade de remunerao;
- Igualdade de tratamento nos regimes de segurana social;
- Igualdade de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, formao e promoo
profissionais, assim como s condies de trabalho.
109
http://www.un.org/womenwatch/osagi/conceptsandefinitions.htm
148
gentico,
capacidade
de
trabalho
reduzida,
deficincia,
doena
crnica,
nacionalidade, origem tnica ou raa, territrio de origem, lngua, religio, convices polticas
ou ideolgicas e filiao sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais
direitos.
[citado em 9 de Setembro de 2009 - 18h00]. Disponvel em URL:
http://www.cite.gov.pt/pt/acite/igualdade.html
149
relativas
especial
proteco
de
patrimnio
gentico,
gravidez,
150
maiores
dificuldades
em
aderir
iniciativas
empreendedoras
devido,
151
como
os/as
clientes,
accionistas,
colaboradores/as,
fornecedores/as,
Compromisso de colaboradores/as;
Como se implementa?
152
153
gerao de cash-flow. Devemos, portanto, obter financiamentos bancrios (por exemplo) a longo
prazo (por exemplo de 5 a 8 anos ou mais) e negociar um perodo de carncia de capital, ou
seja, um perodo durante o qual apenas temos de pagar periodicamente os juros do
financiamento, no pagando o reembolso do capital. usual negociar esse perodo de 1 a 2 anos,
de forma a que o arranque do investimento no seja bloqueado com necessidades de recursos
que a empresa dificilmente gera numa fase de arranque.
A negociao com as instituies financeiras importante e devemos tentar recorrer a
todos os apoios pblicos disponveis para o efeito.
Um exemplo so os apoios que os Institutos do Emprego concedem a quem estiver
desempregado/a e queira montar a sua prpria empresa, recebendo de uma s vez a totalidade
do subsdio de emprego a que tenha direito.
Existem tambm muitas vezes subsdios de ndole nacional ou comunitria que podem ser
solicitados junto de entidades competentes para anlise, atravs de submisso electrnica.
Alguns compreendem uma parte em fundo perdido de apoio ao investimento e outra parte sob a
forma de emprstimo reembolsvel (parte pode at ser depois transformada em fundo perdido,
em funo do projecto atingir ou no os objectivos propostos aps a implementao do
projecto).
154
155
BIBLIOGRAFIA DO CAPTULO
A Igualdade de Oportunidades nas empresas, coleco Bem me Quer n. 1. Lisboa: Edio CIDM
Abecassis, F. & Cabral, N. (1988). Anlise Econmica e Financeira de Projectos. Lisboa: Edies Fundao
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Guerreiro, M. & Loureno, V. (2000). Boas Prticas de Conciliao entre a Vida Profissional e Vida
Familiar: Manual para Empresas. Lisboa: Edio CITE
Igualdade de Oportunidades entre Mulheres e Homens no Trabalho, no Emprego e na Formao
Profissional, Legislao. Lisboa: Edio CITE
Levasseur, M. & Aimable, Q. (1990). Finance. Paris: Editions Economica
Marques, A. (2000). Concepo e Anlise de Projectos de Investimento. Lisboa: Edies Slabo
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Econmica
Moura, R. (1991). Gesto e Desenvolvimento Scio-Organizacional. Lisboa: Edio CIDEC
Roldo, V. (1990). Guia para Preparao e Avaliao de Investimentos. Lisboa: Edies Monitor
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