CCCC

Escuela de Ciencias
de la Comunicacin

ESTRATEGIAS DE
MARKETING
Semana 3
5 FUERZAS DE PORTER, ANLISIS INTERNO.

Karl Torres Mirez

Normas de convivencia
Entrada 1:00 p.m.

70% de asistencias.
Presentacin de trabajos puntuales.
Respeto.
Trabajo en equipo
Receso 3:30 p.m. (puede ser)

TRABAJO EN CONJUNTO
Ejecucin del Plan de comunicaciones Interno y
externa de la EAP CCCC que fortalezcan la
comunicacin institucional.
Objetivo General del Proyecto

Objetivos Especficos
Identificar
Posicionar
Mejorar
Esclarecer

CASO DE EMPRESA
TAREA FINAL
PRIMERA PARTE:
1.

Introduccin: Cmo funciona el negocio?

2.

Anlisis del entorno.

3.

Anlisis del sector (Michael Porter).

4.

Anlisis interno.

5.

Situacin estratgica presente.

SEGUNDA PARTE:
6. Planeamiento estratgico.
7.

Conclusiones.

LINEAMIENTOS DE TRABAJO
FINAL

Cada equipo de trabajo desarrollar un Plan Estratgico de

Marketing (con componentes de un Plan Estratgico
Empresarial).
El tema y empresa ser determinado por cada equipo.

Los equipos sern de 2 integrantes y como son 11, habr uno

de 3.

Uno de ustedes coordinar.

Empresa, tema y lista de equipo en la sesin 2.
Primera exposicin: puede suplir Exa. P.
Se evala presentacin y respuesta a preguntas de la
plenaria.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Productos
Substitutos

Proveedores

Rivalidad entre
Competidores

Ingreso
Nuevos
Competidores

Compradores

1. Rivalidad entre competidores

Algunos
ejemplos de estas
La rivalidad entre competidores tiende
a aumentar
estrategias son:
principalmente a medida que stos aumentan
en nmero
- aumentar la calidad de los
y se van equiparando en tamao y capacidad.

productos.
- reducir
los precios.
Pero adems de ello, la rivalidad entre
competidores
tambin suele aumentar cuando: - dotar de nuevas
caractersticas a los
la demanda por los productos de la industria
disminuye.
productos.
existe poca diferenciacin en los productos.
- brindar nuevos servicios.
- aumentar la publicidad.
las reducciones de precios se hacen comunes.
- aumentar las promociones
los consumidores tienen la posibilidadde
deventas.
cambiar fcilmente

de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial aAlgunos
la industria
de de estas
ejemplos
empresas que producen o venden el mismo
tipo deson:
producto.
estrategias
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente
una
- aumentarala
calidad de los
industria, la intensidad de la competencia
aumenta; sin
productos.
embargo, ingresar a un mercado no suele
ser algo
- reducir
lossencillo
precios.
debido a la existencia de barreras de entrada.
- aumentar los canales de

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas ventas.

son:
la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

- aumentar la publicidad.
la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
- ofrecer mejores condiciones
la falta de experiencia.
de ventas, por ejemplo,
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
ofrecer un mayor
grandes necesidades de capital.
financiamiento o extender las
falta de canales adecuados de distribucin.
garantas.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.
saturacin del mercado.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores Nuevos ingresos
Barreras de entrada:
Economas de escala
Diferencias propias del producto
Identidad de marca.
Costos intercambiables

Cuota de mercado
suficientemente grande que les
permita volmenes considerables
los costes fijos se reparten entre
un mayor nmero de unidades
La diferenciacin del producto
quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los
clientes

Requerimientos de capital

Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas de costo
Curva de aprendizaje

Acceso a los insumos necesarios

Diseo propio de productos de bajo costo

Polticas gubernamentales
Retornos esperados

La necesidad de invertir grandes

recursos financieros para competir

3. Poder del proveedor

Diferencias de insumo.
Costos intercambiables de proveedores y empresas en el
sector industrial.
Presencia de insumos sustitutos.
Concentracin de proveedores y empresas en el sector
industrial.
Presencia de insumos sustitutos.
Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para el proveedor.
Costo relativo a las compras totales en el sector industrial.
Impacto de insumos en el costo o diferenciacin.
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la
amenaza de integracin hacia atrs en las empresas en el
sector industrial.

4. Poder del comprador

DETERMINANTES PARA EL PODER DEL COMPRADOR
Palanca negociadora:
Concentracin de compradores contra concentracin de empresas.
Volumen de compra.

Negociacin para absorcin de costos por parte del comprador o proveedor.

Informacin del comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.

Productos de sustitucin.
Empuje.

Sensibilidad al precio
Precio/compras totales.
Diferencias en productos.
Identidad de marca.

Impacto sobre calidad/desempeo.

Utilidades del comprador.
Incentivos de los tomadores de decisiones.

5. Amenaza de productos sustitutos

DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIN
Desempeo del precio relativo de los sustitutos.
Costos intercambiables.

Propensin del comprador a sustituir. Los productos SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutos son

bienes que compiten en el
mismo mercado. Se puede
decir que dos bienes son
sustitutos cuando satisfacen
la misma necesidad.

SUSTITUTOS son los

productos que
desempean la
misma funcin para el
mismo grupo de
consumidores, pero que se
basan en una
tecnologa diferente.

 Video
https://www.youtube.com/watch?v=EvGLMMeCFyk

 BRANDING_MATRIZ MPC CUMBRE.xlsx

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis
Competidores
C

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
clave de
xito

Competitividad

SITUACIN

ACTUAL

Establecimiento
de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Intereses
Organizacionales

Objetivos
de
largo
plazo

Estructura organizacional

Proceso

Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Responsabilidad social

ESPERADA

Medio ambiente/ecologa

Principios
Cardinales

Auditora
Interna

Organizacin

Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Planeamientos para Diversas

Organizaciones
Pas
Regin (Estado)
Distrito
Ciudad
Sistema
Sector industrial
Subsector industrial
Corporacin
Empresa
Institucin: con o sin fines de lucro

Informacin para la Situacin Actual

Localizacin geogrfica
Lmites, latitud, longitud, altitud
Alcance(rea) geogrfico(a), poblacin, densidad
poblacional
Geografa, clima, ecologa
Cultura, educacin, turismo

Empresas, industrias, produccin, PBI

Economa, PEA, ocupacin de la PEA, ingresos promedios

Historia
LA HISTORIA DEL GRAN INICIO DE LA EMPRESA

El inicio de esta gran empresa se remonta a 1876, ao en que llega a

lima Rodolfo Barton Wilde, padre de los fundadores de la empresa,
Leopoldo y Alberto Barton. Ingles de nacimiento y farmacutico de
profesin, Rodolfo Barton radico largos aos en Argentina, de donde
tuvo que salir por razones de ndole poltico. Venir al Per
representaba la posibilidad de asegurar el porvenir de su familia.
Llego acompaado de su esposa doa Augusta, Rodolfo, Alejandro,
Arminda y Alberto a los que se sumaron los otros hijos nacidos en
tierras peruanas.

Barton instalo una pequea fabrica de jarabes y aguas gaseosas a la

que llamo "La Pureza". Inicialmente funciono en la calle Rufas Nro 63,
hoy primera cuadra del Jr. Huanta, en los limeisimos Barrios Altos,
para luego trasladarse a mediados de 1880 a las Chacritas, Calle
ubicada al Sur de la ciudad, llamada aos despus Jr. Tipuani, como
se le conoce hasta la actualidad.

A la muerte de Barton en 1821, asumi la direccin de la fabrica su

primognito Rodolfo Alejandro quien estuvo doce aos al frente de
"La Pureza" periodo en el cual la empresa consolido su liderazgo
dentro de las fabricas embotelladoras de agua gaseosa en Lima. En
1904 Leopoldo Barton reemplazo a su hermano en la direccin de la
fabrica, inicindose as un largusimo periodo de xitos en la
elaboracin de gaseosas.

Leopoldo Barton decidi iniciar un agresivo plan de reformas,

renovando los conceptos y procedimientos de embotellado de
aguas gaseosas. Para eso adquiri nueva maquinaria, nuevos
envases en los que se popularizo el uso de la tapa corona (chapita) y
un nuevo concepto de higiene, la "Asepsia Integral Barton" hicieron
de "La Pureza" la indiscutible empresa lder del ramo.

De estos aos datan varias marcas de gaseosas como "Toni Kola",

"Premier Ginger Ale", "Spring Water", algunas de las ocho nuevas
marcas que incluan bebidas dulces, ginger ales y aguas minerales,
entre las que se destaco y perdura hasta hoy "Pasteurina" evidente
tributo a la memoria del Sabio Pasteur.

Coca Cola

Visin

El concepto de la Visin responde a la

pregunta:
Qu queremos llegar a ser?

Misin

El concepto de la Misin responde a la

interrogante:
Cul es nuestro negocio?
Cul es nuestra razn de ser?

Misin

El que a la misin empresarial rara vez se le de la adecuada

atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso

P. Drucker

Visin y Misin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los
empleados
Desarrollan una generalidad de intereses

Ayudan a enfocar las oportunidades y retos

Es importante contar con la mayor participacin
posible de gerentes durante el desarrollo de la visin
y misin
Muchas empresas desarrollan ambos conceptos

Ejemplos
1
Concepto de Visin

El Hospital Bellavista es el LDER en ofrecer recursos

necesarios para lograr el nivel ms alto de SALUD de la
comunidad a lo largo de toda su vida

Ejemplos
1
Concepto de Misin

El Hospital Bellavista con respeto,

compasin, integridad y voluntad,
honra
la
individualidad
y
confidencialidad
de
nuestros
pacientes, empleados y comunidad; y
somos progresistas en prever y prestar
futuros servicios de salud

Ejemplos
2
Concepto de Visin
La visin de USGS es llegar a ser un lder mundial en las ciencias
naturales a travs de nuestra excelencia cientfica y observancia
de las necesidades de la sociedad

U.S. Geological Survey

Ejemplos
2
Concepto de Misin

La misin de USGS es servir a la Nacin facilitando la

informacin cientfica confiable para:
Describir y conocer la Tierra;
Minimizar prdidas de vida y de propiedad por causa
de desastres naturales;
Manejar adecuadamente los recursos hidrolgicos,
biolgicos, energticos y minerales; as como mejorar
y salvaguardar nuestra calidad de vida

Ejemplos
3
Concepto de Visin
La visin de la Comisin de Energa de California es que los
californianos tengan diversas opciones de energa que
sean accesibles, diversas, confiables, seguras y
ambientalmente aceptables

Ejemplos
3
Concepto de Misin
La misin de la Comisin de Energa de California es la de
asesorar, mediar y actuar a travs de consorcios
pblicos/privados para mejorar sistemas de energa que
fomenten una economa fuerte y un entorno favorable

Ejemplos
32

4
Concepto de Visin
Sector Industrial del Pisco
Ser el aguardiente lder en calidad y prestigio en el mbito
mundial, que represente y evoque el sabor tradicional del Per

Ejemplos
33

4
Concepto de Misin
Sector Industrial del Pisco
Ofrecer al mercado mundial un producto de reconocida pureza y
calidad homognea e insuperable

Ejemplos
34

5
Concepto de Visin
Clster de Residencia y Turismo del Distrito de
Asia, al Sur de Lima

Ser reconocido como un clster modelo de

residencia y turismo en Amrica del Sur a
partir del 2010.

Ejemplos
35

5
Concepto de Misin
Clster de Residencia y Turismo del Distrito de Asia, al Sur de Lima

Satisfacer las necesidades de descanso y distraccin de sus

residentes y visitantes; garantizando que las opciones
existentes de alojamiento, entretenimiento y otros servicios
sean de primer nivel y que se renueven de manera
permanente, pero, tambin, ordenada. Promover el
desarrollo econmico, social y ecolgico de las poblaciones
del distrito, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de
todos sus habitantes actuales y las generaciones futuras.

Ejemplos
36

6
Concepto de Visin
La Alcachofa del Per

En el 2021, el Per ser reconocido

internacionalmente, como el pas lder a nivel
mundial en la exportacin de alcachofas en
conserva y continuar fortaleciendo su presencia
con otras presentaciones demandadas por el
mercado internacional

Ejemplos
37

6
Concepto de Misin
La Alcachofa del Per
Somos un pas agro exportador que integra a agentes privados y
pblicos, fundamentalmente de alcachofas en conservas y
congeladas, las cuales, satisfacen las expectativas de los
consumidores ms exigentes en cualquier mercado del mundo. El
uso de la tecnologa que nos permita ser competitivos, el
cumplimiento de normativas internacionales, la preocupacin por
la comunidad en la cual se desenvuelven las operaciones y el
desarrollo del recurso humano involucrado en el proceso,
repercuten en un crecimiento sostenido y rentable que permiten
el desarrollo holstico del sector agro exportador del Per

Concepto de la Visin
Estratgica
La visin direcciona el Proceso
Estratgico
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y creencias del lder
Valores de la organizacin
Cultura organizacional
Es la brjula del proceso estratgico

Componentes de una Visin

El enunciado efectivo de una Visin debe:
1. Tener una ideologa central que motiva a hacer
cambios
2. Proyectar a la organizacin al futuro
3. Ser simple, clara y comprensible
4. Ser ambiciosa, convincente y realista
5. Definir un horizonte de tiempo
6. Proyectar un alcance geogrfico
7. Ser conocida por todos
8. Crear un sentido de urgencia
9. Desarrollar una idea clara de adnde desea ir la
organizacin y por qu

Concepto de la Misin Estratgica

Complementa la Visin
Impulsa el proceso estratgico
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y creencias del lder
Valores de la organizacin
Cultura organizacional

Caractersticas Fundamentales de
la Misin
El enunciado efectivo de una Misin debe:
Definir lo que es la organizacin
Definir cmo aspira servir a la comunidad vinculada
Ser suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la organizacin de todas las dems
Servir de marco para evaluar actividades en curso
Ser expresada con claridad para ser entendida
igualmente por todos
Generar credibilidad en aquellos que la lean

Lo que Debe ser una Misin

Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes

Clara en definir lo que es la organizacin
Ayuda a generar una gama de alternativas estratgicas viables
No ser excesivamente especfica
Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la
comunidad vinculada
Ser equilibrada entre lo especifico y lo general
Despertar sentimientos y emociones positivos
Motivar a los que la leen a tomar accin
Generar la impresin de que la empresa goza de xito, tiene
rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversin
Reflejar opiniones respecto a futuras actividades
Proveer criterios para la seleccin de estrategias
Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratgicas
Ser dinmica en orientacin

Misin: Orientacin a la Comunidad

La Misin es un instrumento efectivo para

transmitir la responsabilidad social de la
empresa

Se debe tener una misin clara antes de

formular
e
implementar
estrategias
alternativas
Implica
un
compromiso
consumidores,
ambientalistas,
comunidades y dems grupos

con
los
minoras,

Misin: Orientacin a la Comunidad

Refleja las expectativas de los clientes,
consumidores y de la sociedad
Identifica las necesidades de los clientes,
consumidores y de la sociedad
Ofrece productos/servicios para satisfacer sus
necesidades
Debe ser amplia

La misin de AT&T se enfoca en

comunicaciones, no en telfonos
La misin de Exxon se enfoca en energa, no
en petrleo y gas

Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...

Extensin
Contenido
Formato
Especificacin

Debe incluir los 9 elementos siguientes ya que

el enunciado de la misin constituye la parte
ms divulgada y visible del proceso de la
gerencia estratgica

Componentes de la Misin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Clientes - Consumidores
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologas
Objetivos de la organizacin: supervivencia,
crecimiento y rentabilidad
Competencias
deistintivas qu me
Filosofa de la organizacin
distingue del resto?
Autoconcepto de la organizacin
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados

Componentes de la Misin
Componentes de la Misin y preguntas
pertinentes que deben ser respondidas:
1. Clientes - Consumidores
Quines son los clientes y/o consumidores de la
organizacin?

2. Productos: bienes o servicios

Cules son los principales productos: bienes o
servicios que la organizacin produce?

Componentes de la Misin
3. Mercados
Dnde compite geogrficamente la organizacin?
Cules son sus mercados?

4. Tecnologa
Se encuentra
actualizada?

5.

la

organizacin

tecnolgicamente

Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y

rentabilidad
Se encuentra la organizacin en una situacin de
supervivencia, crecimiento o rentabilidad?, es decir cul
es su solvencia financiera?

Componentes de la Misin
6. Filosofa
Cules son las creencias, valores, aspiraciones bsicas y
prioridades ticas de la organizacin?
7.

Auto concepto
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la organizacin?

8.

Preocupacin por la imagen pblica

La organizacin es sensible a los problemas sociales,
comunitarios y ambientales/ecolgicos?

9.

Preocupacin por los empleados

Constituyen los empleados un activo valioso para la
organizacin?

tica
Parte de la Ciencia y Filosofa que se ocupa de la
conducta, del deber y del juicio moral
Reglas o principios morales del comportamiento para
decidir qu es lo correcto o incorrecto
Una creencia que influencia en el comportamiento y la
actitud de las personas
Estudio de los estndares de lo correcto e incorrecto

Moral
Personas buenas en carcter o conducta
Virtuoso segn estndares civilizados de lo
correcto e incorrecto
Capaces de entender lo correcto e incorrecto
Capaces de entender lo bueno y lo correcto
segn las reglas acostumbradas y los estndares
aceptados por la sociedad

Corrupcin

Comportamiento deshonesto, ilegal o inmoral, especialmente de alguien con

poder

Cambiar la forma tradicional de algo

Corrupto

Persona que usa su poder de una forma deshonesta o ilegal, para conseguir
ventaja para s mismo(a)

Persona que anima a otro(s) a comportarse de manera inmoral o deshonesta

Valores
Constituyen el patrn de actuacin que gua el
proceso de toma de decisiones en una
organizacin
Son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propsitos
2. Producir las polticas

3. Definir las intenciones estratgicas

tica Profesional
Reglas morales referente a una profesin
particular

Cdigo de tica
Sistema de principios acordados de la buena
conducta y del buen vivir

Complacencia
Acto de hacer lo que otra persona desea
Acto de ceder ante los pedidos u rdenes de
otra persona

tica de la Complacencia - Integridad del Negocio

Legal
Prescrito por ley y conforme a ella

Ley
Regla y norma inmutable
Precepto dictado por la autoridad suprema
Lealtad, fidelidad
Fuente: Fernando DAlessio

Matriz de Inferencias
Legal

Ilegal

tico

No error

Podra
existir?

No tico

Podra
existir?

No error

Profesor: Mg. Csar Ventura P.

Poder vs. Corrupcin

+
Poder de las
personas
-

+
Posibilidades
de
Corrupcin
-

La Frmula de la Corrupcin
C

Corrupcin = Monopolio + Discrecin - Responsabilidad

Para reducir la Corrupcin:
Elimine el poder del monopolio y concentracin del poder.
Reduzca la discrecin (el secreto) promoviendo la
transparencia y el cumplimiento de las normas de ley.
Aumente los estndares, la rendicin de cuentas, y las
prcticas personales de la responsabilidad.
Fuente: Robert Klitgaard

Temas Crticos
Derechos Humanos

Poder / Abuso de Autoridad

Trfico de drogas

Ecologa

Lavado de dinero
Contrabando
Informalidad

Soborno
Gentica

Avaricia / Ambicin
Compras

Nepotismo

Internet / Tecnologa

Seores de la Prensa

Secreto

Normas de ley

Sexo

Magnates

Argumentos
1.Tengo que cortar camino para alcanzar mis
metas.
2. Carezco de tiempo y recursos para hacer lo
correcto.
3. Mis pares esperan que acte de esta manera.
4. Mis superiores desean resultados, no excusas.
5. No creo que realmente sea incorrecto o ilegal.
6. Otros pensaran que es una buena opcin.
7. Nadie notar la diferencia.
8. Tengo miedo de hacer aquello que s que es lo
correcto.
Fuente: Michael G. Daigneault
Presidente del Centro de Recursos ticos