UNIVERSIDAD DE TALCA.

PROGRAMA DE FORMACIN FUNDAMENTAL

MODULO COMUNICACIN EFECTIVA

El conflicto y su resolucin.
Modelo de Negociacin de Harvard
El

Conflicto
En la bsqueda del conocimiento, diferentes disciplinas

orientadas al ser Humano y sus interacciones; han abarcado desde

varias perspectivas el estudio del conflicto y su diseo de resolucin. En
las Ciencias Sociales, se encuentra la Filosofa, Antropologa, Poltica,
Psicologa, Psicologa Social y de las organizaciones, etc. Entre los
primeros autores que comienzan a analizar el conflicto, se encuentran
Platn y Aristteles, quienes analizan la dualidad y relacin entre
Consenso/Conflicto,

(Ritzer,

1998),

esta

dualidad,

siguiendo

Schmuckler (1994), puede ser entendida en la actualidad como la

existencia de dos posiciones frente al conflicto, conflicto cooperativo
(consenso) y conflicto competitivo (conflicto propiamente tal). En este
debate, han participado diversos autores, entre ellos, San Agustn, Santo
Toms de Aquino, Maquiavelo, Hobbes, Locke, Rousseau, quienes apoyan
los

postulados

aristotlicos.

Durkheim,

Marx,

Comte,

Dahrendorf, Parsons, y Giddens, entre otros desde

Simmel,

la Sociologa, y

dentro de la Psicologa, Freud, Watson, son algunos de los tericos que

han analizado el tema del conflicto desde diversas perspectivas
(conflicto intrapersonal, intrapsquico, ambiental, etc). En la historia del
trmino,

se

encuentran

definiciones

entregadas

por

escuelas

preocupadas por la eliminacin y resolucin del conflicto, cuyo nfasis

estaba puesto en el logro de los objetivos, los cuales, generalmente se

encuentran en tensin, hacindose ms evidente esta tensin, dentro de

las organizaciones o entre ellas. Algunas de las definiciones de conflicto,
seran:

Weber,

con

su

mirada

caracterstica

hacia

las

organizaciones de carcter burocrtico, define conflicto como el

resultado de defectos humanos tales como: la cobarda, estupidez
y codicia. (Perrow, 1998)

En los inicios del Desarrollo de la Escuela de Relaciones Humanas

en

las

organizaciones,

plantean

el

conflicto

como

una

combinacin de mal liderazgo; ausencia de direccin participativa

o algo que es temporalmente constructivo, sin embargo, la meta
es siempre la eliminacin del Conflicto. (Perrow, 1998)

March y Simon, como en el caso de las relaciones Humanas,

sealan que el conflicto, trata principalmente, de un problema
interpersonal. (Perrow, 1998)

Dahrendorf (1959) define el conflicto y la coercin como la cara

desagradable de la sociedad. (Ritzer, 1998)
Estas definiciones, reflejan el conflicto como caracterstica

humana, como un estado permanente en las relaciones y que afecta a

todas las esferas, desde esta perspectiva, el conflicto tendra dos
posibles manifestaciones, Acto/Potencia, en palabras de Aristteles o
Manifiesto/Latente, en palabras de Parmnides, (sera acto/manifiesto
cuando se reconoce como tal y potencia/latente cuando se encuentra en
un perodo de hibernacin). Sin embargo, las definiciones revisadas
anteriormente, dificultan la comprensin, y hacen necesario preguntarse
si: Conflicto y problema son sinnimos o palabras a fines?, esta
interrogante surge debido a que el estudio del conflicto, est, en
general, definido y marcado como una consecuencia negativa frente a
un

inadecuado

manejo

de

las

diferentes

situaciones,

ideas

y,

comportamientos (Myers, 2002). La clarificacin de la interrogante

planteada, da luces respecto a como son tratados estos trminos en la
actualidad.
Actualmente, Conflicto y Problema se tienden a identificar
como

dos

conceptos

relacionados

en

diferentes

momentos,

reconociendo su diferencia. Conflicto, segn la Real Academia de la

Lengua Espaola, es definido como cuestin que se debate/Materia de
discusin, y Problema es definido como dificultad de orden personal o
afectivo/Situacin

de

difcil

solucin.

Si

bien,

en

ambas

conceptualizaciones, se refleja la idea de dificultad para llegar a un

acuerdo,

la

definicin

de

problema

est

caracterizada

por

la

obstaculizacin de un proceso, se encuentra acompaado adems por

una valoracin negativa, a diferencia del trmino conflicto que puede ser
identificado desde una perspectiva neutra, sin reflejar, necesariamente,
una instancia daina o perjudicial. De lo anterior se desprende que
ambos trminos no son sinnimos y adems que es el Conflicto lo que se
encuentra presente de modo natural en las relaciones e interacciones.
Por tanto de ahora en adelante se considerar al conflicto como un
proceso que emana de la rutina diaria, de las presiones y de las
diferencias (Munduate, 1993). En esta misma lnea Deutsch, seala que
la tendencia de considerar al conflicto como un fenmeno natural,
trasciende de las organizaciones, amplindose al mbito social, nacional
e internacional. En el 2000, Fernndez, advierte la necesidad de
considerar al conflicto como fenmeno social, siendo opciones ante l,
evitarlo y/o manejarlo, para conseguir resultados positivos, constructivos
y que contribuyan a la vitalidad y desarrollo. Es en esta visin de
conflicto, donde las posibilidades de comportamiento/accin frente al
mismo, se amplan.
Actitudes

ante

el

Conflicto

Yo gano / tu pierdes, Yo gano / Tu ganas. Yo pierdo / tu

pierdes, Yo pierdo / tu ganas. Se analizan situaciones de la vida cotidiana
organizacional, grupal y familiar en donde se evidencien estas actitudes
ante el conflicto.

Competicin: Conseguir lo que cada uno quiere a costa de lo

que sea. Yo gano / tu pierdes.

Cooperacin: Importancia a la relacin con la otra parte y es

posible la negociacin, por medio del compromiso. Yo gano /
Tu ganas.

Evasin: La relacin y lo objetivos no son conseguidos, no se

enfrenta el conflicto. Yo pierdo / tu pierdes.

Sumisin: No se plantean las dificultades o diferencias. Se

acomoda a las necesidades del otro. Yo pierdo / tu ganas.

Los objetivos son muy importantes

Competicin

Yo gano- tu pierdes

Cooperacin
Yo gano- tu ganas

Compromiso
Negociacin

La relacin no es muy importante

La relacin es muy importante

Sumisin

Evasin
Pierdo - tu pierdes

Yo pierdo - tu ganas

Los objetivos no son muy importantes

Modelos de Resolucin de Conflicto

Desde

las

diferentes

Ciencias

Sociales

ha

surgido

metodologas efectivas para el tratamiento y resolucin del conflicto, las

cuales sern vistas a continuacin. Para elegir las tcnicas de resolucin
adecuadamente, es necesario conocer las partes, las temticas en
conflicto y el objetivo de la resolucin.
Resulta importante poder responder la pregunta: Por qu
resolver el Conflicto?, el cual orientar la gestin de ste. Si se reconoce
el conflicto como presente en toda relacin, ste slo debera ser
resuelto cuando, daa o perjudica el crecimiento de algunos de los
participantes del conflicto.
Considerando la teora de la comunicacin desde una mirada
sistmica es, aparece una propuesta de Resolucin de conflicto en base
a la reeducacin de los estilos de comunicacin lo cual, va acompaado
de la cultura. Se enfoca en los sujetos del conflicto y cambia el lenguaje
verbal en el momento de comunicarse con el otro. Se orienta a quien
habla y qu es lo que le produce frente a la situacin, conducta o
emocin conflictiva.
Existe un cambio en el foco,

pasando desde un Locus de

Control Externo a Locus de control Interno. Se trabaja en funcin de la

cognicin y el lenguaje. Ejemplo: Reaccin comn: siempre intentas
llamar la atencin para molestarme y dejarme mal ante los dems.
Reeducacin

en

la

comunicacin:

Me

siento

molesta

por

tu

comportamiento ante los dems. El sujeto de la oracin pasa a ser

quien desea expresar el conflicto, ya no existe un juicio ante el
comportamiento (pensamiento, actitud, etc.) del otro, sino que el punto
de partida es el Yo y mi situacin frente a conflicto.

Este nuevo estilo de comunicar implica un rol activo de

quien se expresa frente a l, percibindose a s como responsable y
activo dentro del conflicto, posicionndose en el Locus de Control
Interno, poniendo conciencia en su estado y posicin en el conflicto.
Como existen organizaciones que promulgan el estilo de
enfrentamiento del conflicto como una sumisin, ste estilo no es
comunicado expresamente, sino ms bien refleja los niveles y flujos de
comunicacin propios de la cultura organizacional. Cuando los conflictos
bsicos no son resueltos, existe una relacin en cadena donde un
conflicto genera otro y otro, multiplicando la desarmona en la
organizacin.

Generalmente,

cuando

aumenta

esta

cadena

sintomtiza en la organizacin, se hace muy evidente el problema.

Para abarcar estas organizaciones y estructuras, J. Porras postula un
modelo basado en 4 flujos de la organizacin, los cuales se analizan en
relacin, para posteriormente clasificar los problemas en una relacin de
causa efecto; esta clasificacin se encuentra dada por problemas
Bsicos, Fundamentales y sntomas. Este modelo refleja el poder de las
organizaciones para ocultar o reprimir las acciones que generan conflicto
en ella. Este modelo es slo para definir e identificar los niveles

conflictos de la organizacin, para posteriormente intervenir a corto y

largo plazo.
Mediacin y Negociacin
Uno de los paradigmas con mayor auge en la actualidad,
tanto nacional como internacional, se encuentra la Mediacin, la cual
consiste en la insercin de un profesional (preferentemente) en una
relacin donde existe el conflicto; pertenece a la escuela Dinmica
sistmica donde se encuentra la solucin al conflicto desde las partes
involucradas, ellas son protagnicas en la resolucin del conflicto. La

tarea del profesional, por tanto, es lograr que se llegue a un acuerdo,

pero principalmente, lograr un profundo aprendizaje frente a estas
situaciones. Mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en
conflicto, sino ingresar a un sistema de bsqueda de acuerdos mnimos.
(Leoz, 2005).
Sara Cobb postula en Leoz que "los conflictos deben ser
entendidos como un fenmeno discursivo, un proceso que involucra la
interaccin de historias, una interaccin que acaba por ser rotulada
como problemtica por el sistema en el interior del cual estas historias
son contadas"; adems los conflictos son definidos como tal "por el
sistema en cuyo interior son observados". En Chile la mediacin ha sido
una herramienta actual frente a una nueva poltica de justicia, adems
de ser un paradigma presente y en desarrollo para los profesionales de
las Ciencias Sociales.
NEGOCIACIN
La Negociacin, en general, ha estado presente en la historia
universal y desarrollo del Ser humano, ste diariamente se relaciona
negociando diferentes aspectos de su vida. La negociacin es la
comunicacin bilateral, destinada a llegar a un acuerdo cuando algunos
intereses son compartidos y otros no. Tambin puede definirse como un
intercambio de satisfactores, generalmente es un trmino aplicado al
rea comercial, sin embargo, en los conflictos interpersonales, tambin
resulta necesario acordar una solucin generando un cambio en la
cotidianidad de la interaccin. Dentro de los principios de Negociacin
considerados como relevantes se encuentran:
1.

Plantear el caso de forma ventajosa Convertir la situacin en

una oportunidad ms que una amenaza.

2.

Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder, hasta dnde

puedo influir y me pueden influir en la decisin.

3.

Conocer a la otra parte. Atender, escuchar y captar la percepcin

del otro ante el conflicto.

4.

Satisfacer las necesidades antes que los deseos.

5.

Fijarse unas metas ambiciosas. Lograr avanzar en la relacin,

aprovechar los recursos disponibles de las partes para aumentar la

calidad de la interaccin con una visin a largo plazo.
6.

Gestionar la informacin con habilidad. Expresar claramente el

mensaje, manejando el lenguaje verbal o no verbal, procurando

entregar confianza y seguridad al interlocutor.
7.

Hacer las concesiones conforme a lo establecido. Concretar el

acuerdo lo ms explcitamente posible. (Cornelius, 2007)

Para lograr Intervenir en los conflictos es necesario prevenir
respecto a la reaccin de algunas de las partes; para lograr lo anterior,
se presentan algunas recomendaciones para enfrentar el conflicto
cargado de una valoracin negativa. Entre las recomendaciones ms
habituales se encuentran:
1.

Considere la perspectiva Todos ganan.

2.

Identificar claramente el problema.

3.

Atacar el problema y no a la persona.

4.

Tenga una respuesta creativa

5.

Sea emptico.

6.

Firmeza, slo la justa

7.

Tener poder de cooperacin.

8.

Controlar las emociones.

9.

Voluntad de resolver.

10.

Tenga un esquema del conflicto.

11.

Crear una atmsfera efectiva.

12.

Clarificar percepciones.

13.

Apuntar a necesidades individuales y compartidas.

14.

Instituir un poder positivo compartido.

15.

Mirar al futuro, luego aprender del pasado.

16.

Generar opciones.

17.

Desarrollar opciones factibles: los escalones para la

accin.
18.

Hacer acuerdos mutuamente beneficiosos.

19.

Escuchar sin interrumpir.

20.

Preocuparse por los sentimientos de los dems.

21.

Ser responsables de los mensajes emitidos y acciones

realizadas.
(Cornelius, 2007)

MODELO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

Consiste en una de las alternativas como resolucin de
conflicto,

donde

los

participantes

deben

poseer

la

perspectiva

GANAR/GANAR, privilegian el proceso y tienen una preocupacin por la

relacin de las partes participantes del conflicto. Un modelo de
negociacin aplicado a las relaciones internacionales, por ejemplo en el
conflicto tnico Ruso. Ha sido creado por un profesor de la Facultad de
leyes de la Universidad de Harvard, Seor Roger Fisher.
El modelo, tiene cuatro principios fundamentales, desde los
cuales se derivan los siguientes 7 elementos, estos principios son los
siguientes:
1. Personas. Separe las personas del problema.
2. Intereses. Concntrese en los intereses y no en las
posiciones.
3. Opciones. Invente opciones de mutuo beneficio.
4. Criterios. Insista en usar criterios objetivos.
Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios
abren un tanto estos conceptos bsicos o fundamentos para formar los
llamados siete elementos de la negociacin, los cuales son: las
alternativas, los intereses, la comunicacin, la relacin, las
opciones, la legitimidad y el compromiso.
1.

Alternativa

Son las cosas que una parte y otra

pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra

est de acuerdo. Son las posibilidades para retirarse, de que
dispone cada parte si no se llega a un acuerdo.
Una alternativa es una posibilidad que tiene el
negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se est
planeando realizar en la mesa de negociacin.

Cuando un

sindicato est negociando los salarios con la empresa, la

realizacin de un paro de actividades es una alternativa al acuerdo

que se est negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a
un cliente, es posible que tenia otros clientes a quines venderles,
es decir, tengo alternativas. El acuerdo alternativo sirve como un
nivel de comparacin de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en
la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr por fuera,
el acuerdo se har en la mesa. En caso contrario el acuerdo de la
mesa se rechazar y se adoptar el alternativo. Las alternativas
son un resultado de la informacin del acuerdo que se est
realizando.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento
del tema negociado y conoce los elementos esenciales, tiene ms
posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso. Se puede derivar
de esto, que si se tienen ms alternativas se tendr generalmente
ms poder de negociacin, por lo cual este elemento se convierte
en una pieza fundamental de la negociacin. Dentro de estas
alternativas hay una muy especial y es la conocida en ingls como
BATNA acrnimo de Best Altermative To a Negotiated Agreement o
en espaol como MAAN y es la Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado. Esta es pieza clave en el estilo de negociacin de
Harvard.
2.

Intereses :

La fase de exploracin de intereses es

quizs la fase ms importante de una negociacin. Si esta fase se

desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto de la
negociacin ya est hecho y slo falta buscar las soluciones a los
intereses ya detectados.
En esta fase de exploracin de intereses es preciso
llegar ms all de la superficie de la negociacin, es decir,
preguntarse por qu es que estn los negociadores en la mesa,
qu es lo que tiene que suceder para que ellos queden

satisfechos, qu es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en

una forma superficial, lo que se ve son nicamente los objetivos y
presentados en una forma tangible. Cuando se llega a lo intangible
se tocan reas ms determinantes en los negociadores.
Detrs de las Posiciones de las partes se encuentran
sus necesidades, deseos, esperanzas y temores de cada una de
las partes. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es
mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.
3.

Opciones :

La gama de posibilidades en que las partes

pudieran llegar a un acuerdo. Se refiere a las opciones que estn

sobre la mesa de discusin o que pudieran ponerse sobre la mesa.
Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que se tiene el mejor acuerdo cuando no se puede
mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
Despus de conocer y entender los reales intereses de
los negociadores, ya se puede pasar a la siguiente fase, en la cual
se generan opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un
beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere de un
esfuerzo creativo para descomponer la negociacin en sus
componentes mnimos y luego recomponerlos para poder generar
una solucin buena para todos.
Esta generacin es una labor conjunta entre todos los
negociadores. No es conveniente llegar a la mesa de negociacin
con un extenso abanico de soluciones completamente elaboradas
y negando la

participacin

del otro

en la

generacin de

soluciones. Es muy posible que en algunos casos uno de los

negociadores pueda tener las capacidades y la claridad mental
para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe hacer,
pues el otro quedara relegado a un papel secundario y no se
sentira como el artfice de la solucin.

La idea es que al generar la mayor y mejor cantidad de

opciones, las partes deben acercarse a la frontera de Pareto. La
frontera de Pareto se refiere a buscar el resultado ptimo donde la
opcin elegida corresponde a aquella en que a nadie podra irle
mejor, sin que a alguien le vaya peor.

FRONTERA
DE
PARETO

Unidades de
Satisfaccin de
A

4.

Legitimidad

El acuerdo ser mejor en la medida

que a cada parte le parece que la solucin es justa. El acuerdo

Unidades de
Satisfaccin de
externa, algn criterio a principio que vaya ms all de B
la simple
ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia
voluntad de cualquiera de las partes.
Las

soluciones

que

se

plantean,

as

como

los

procedimientos utilizados en la negociacin deben pasar por un

anlisis que determine si son legtimas o no. Para esto se utilizan

criterios externos u objetivos, los cuales son desarrollados por

personas o entidades externas a los negociadores.
Determinar si el valor de venta de un apartamento es
alto o bajo es bastante difcil si dejamos esta labor en manos de
un comprador y de un vendedor bastante terco. Mucho ms fcil
es recurrir a unos criterios externos tales como los de unos
avaluadores o de entidades inmobiliarias.
5.

Compromiso

Son

planteamientos

verbales

escritos que especifican lo que una parte har o no har. En

general, un acuerdo ser mejor en la medida que los compromisos
se hayan realizado en funcin de: un planeamiento, estructuracin
y hayan sido diseados para que sean prcticas, duraderas, de
fcil comprensin y verificables.
6.

Comunicacin

Para

poder

lograr

una

buena

negociacin es necesario tener una buena comunicacin.

No

basta con creer que nos comunicamos bien; es necesario verificar

la real calidad de la comunicacin, bajo un cdigo de interaccin
comn y armnica, evitar los malos entendidos. Un resultado ser
mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo esfuerzo, la
negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin
bilateral.
7.

Relacin

La

relacin

est

en

constante

riesgo

durante toda la negociacin. El negociador entonces tiene que ser

consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el lograr en
forma exitosa los asuntos, pero tambin mantener una buena
relacin con las otras partes negociadoras.

Manteniendo una

visin a largo plazo. Si se dice que en la guerra la primera baja es

la verdad, en la negociacin fallida la primera baja puede ser la

relacin.
Una

negociacin

habr

producido

un mejor

resultado en la medida que las partes hayan mejorado su

capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial
es la capacidad de resolver bien las diferencias. La calidad del
resultado de una negociacin es la calidad de la relacin
resultante.
Dentro de las recomendaciones al realizar una negociacin
se encuentran los siguientes consejos:

Clarifique los intereses, no las posiciones (Pregunte:

Para qu? Explique por qu pregunta, hable de sus intereses,

hable de los que se supone son los intereses de ellos, ponga una
opcin sobre la mesa, pregunte cmo la MAAN de ellos los
satisface mejor que la opcin que usted propone. Las posiciones
son las decisiones y los intereses son la causa de estas
decisiones. Aproveche el hecho de que por cada inters pueden
existir varias posiciones que lo satisfacen. Considere que en
posiciones opuestas pueden existir ms intereses compartidos
que conflictivos, y que los intereses hay que jerarquizarlos segn
importancia. Manifieste sus intereses en pro de la negociacin y
encuentro de opciones viables.)

Genere mejores opciones. (Separe el proceso de idear del

proceso de decidir, busque opciones de beneficio mutuo, pida

ayuda para generar ideas, acrquese a la Frontera de Pareto,
deje en claro que no se est comprometiendo)

Maximice la legitimidad. (Considere la prueba de la

reciprocidad, mantngase abierto a la razn, utilice los criterios

como espada y como escudo. Mire a travs de los ojos de los
expertos,

complementando

su

mirada,

procure

cuidar

los

procedimientos

de

medicin

externa

buscando

criterios

independientes, legtimos y prcticos.)

Compromtase con cuidado. (Compromtase al principio

con el proceso. Investigue y considere todo lo necesario.

Compromtase al final con la sustancia)

Desarrolle su MAAN, considere la de la otra parte. (No

negocie sin contar con una MAAN, haga todo lo posible por
mejorarla. Suponga la MAAN de ellos, haga todo lo posible por
desmejorarla. Muestre su MAAN o hable de la de ellos, solamente
cuando sea necesario)

Atienda la comunicacin (Escuche primero y demuestre

que ha escuchado, establezca una agenda, recuerde las cuatro

P: Propsito, Producto, Personas y Proceso. Exprese y
reconozca sus emociones, tratando de adecuarla a los contextos
y utilizndola como herramienta en la negociacin. Controle sus
reacciones ante la expresin de las emociones de otros, utilice
gestos

simblicos,

recuerde

que

es

riesgoso

reaccionar

violentamente. La comunicacin debe ser clara, considerando el

punto personal por sobre el general, utilice los mensaje yo. No
utilice las amenazas.)

Ocpese de la relacin y la sustancia (Sea suave con la

gente, duro y concreto con el problema. Distinga su valor como

ser humano, de la razn de sus opciones o comportamiento.
Hable por usted mismo, no por ellos. Considere si debe consultar
antes de decidir. )

Sea incondicionalmente constructivo. (Sea creativo,

adapte su rol

de acuerdo

a las situaciones, moldee su

comportamiento en pro de la negociacin).

REFLEXION

Dos hermanas trabajaban juntas haciendo el aseo en

un teatro. Un da una de ellas, se encuentra 20 naranjas, la cual muy
contenta comienza a pensar en lo que puede hacer con ellas. Mientras
llega su hermana y le comenta que si ella no le comparte las naranjas
que encontr, la acusara con la direccin. Ante esto, comienzan a
discutir y llegan al acuerdo que cada una de ellas se llevar 10 naranjas.
La primera de ellas realiz un jugo para toda su familia, mientras la otra,
con la cscara de las naranjas realiz una jalea para su familia. Qu
relacin existe entre esta situacin y el modelo de negociacin de
Harvard?

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