Seminario de Gerencia Semana 2

Problemas de productividad y su medicin
La alta productividad de un empleado es el ritmo del corazn de un negocio exitoso.

Cuando los empleados se distraen o son infelices, su trabajo se resiente, y en ltima
instancia, tambin lo hace la compaa. Cuando los empleados tienen problemas no se
desempean a su ms alto potencial. Suelen llamar diciendo que estn enfermos o no
estn presentes mentalmente cuando asisten al trabajo. Comprende los factores
principales de la infelicidad del empleado y proporciona asistencia si es necesario.
Estrs financiero
Todo el mundo tiene problemas de dinero de vez en cuando y los empleados no son
una excepcin. Los problemas financieros, como tener dificultades para cumplir con
una hipoteca o una reparacin de automvil inesperada, pueden obstaculizar la
productividad. Compensa las inquietudes de los empleados proporcionndoles una
educacin financiera slida. Ensearles a tus empleados cmo manejar su dinero o
cmo prepararse para la seguridad financiera mejora la calidad de su trabajo. El dinero
que gastas en estas enseanzas se paga por s mismo, cuando aumentan las ventas, o
cuando el trabajo se completa de forma competente.
Seguridad en el empleo
El estrs referido a la seguridad laboral es otro problema comn que afecta a los
trabajadores. Cuando los trabajadores no estn seguros sobre el futuro de la compaa
o de su xito personal, quizs no puedan trabajar a su mximo potencial. Los
empleados comprometidos y trabajadores generalmente estn convencidos de su
seguridad en el empleo y no se sienten amenazados por una carta de despido o un
reemplazo. Los administradores no deben mencionar los despidos o despedir
empleados slo cuando sea absolutamente necesario. Si no pueden evitarse, los
gerentes o propietarios de las pequeas empresas deben reunirse con los empleados
restantes para asegurarles de que no habr ms despidos en el futuro prximo.
Matrimonio y relaciones
Los asuntos personales tales como problemas maritales dividen las atenciones de un
empleado. Es difcil concentrarse en el trabajo cuando hay que resolver problemas en
casa. Incluso los empleados que no estn casados pueden tener problemas con una
relacin sentimental que afecta su trabajo. Las relaciones que ponen a los empleados
en riesgo deben ser motivo de preocupacin para los empleadores. Ofrceles ayuda
recomendando al trabajador que visite el departamento de recursos humanos. Si tienes
una pequea empresa que no tiene un departamento de recursos humanos, ofrece
informacin sobre consejeros familiares o individuales en la zona. No tomes t mismo
el papel de consejero. Por lo menos, ofrece a los empleados unos das de descanso
para que solucionen sus problemas en este aspecto.
Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Recopilado por Tutor 00964
Enfermedad
Un empleado con enfermedades crnicas no slo afecta su productividad, sino tambin
la de su entorno. Cuando un empleado se encuentra fuera de la oficina, alguien debe
llevar la carga de su trabajo. Los empleados enfermos que experimentan dolor
frecuente u otros efectos de su enfermedad son menos propensos a trabajar a su mejor
capacidad. La mejor manera de contrarrestar esa disminucin de la productividad es
proporcionar cobertura de salud para los empleados. Los beneficios de salud y estado
fsico tales como membrecas en gimnasios y clubes holsticos, son formas
constructivas para promover la salud de los empleados.
Medicin de la Productividad
Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador
relativo de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los
recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados.
En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo,
en comparacin con el desempeo de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:
Se est avanzando o se est retrocediendo?
Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?
Son eficaces los programas?
Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran las
razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con
la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la direccin para
descubrir los problemas y su magnitud.
La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos
totales; esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o
la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la
eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento.
Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o rendimiento
por hora.

Razones e ndices
La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se

basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la razn de
productividad de un periodo anterior al que se hace referencia como periodo base.
Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y

cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las comparaciones, es
decir, en el periodo base.
Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un nmero

ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100. Los ndices
tambin pueden calcularse directamente a partir de los datos bsicos.
Caractersticas, indicadores y criterios en la productividad del trabajo

En cualquier proceso existen tres aspectos:
1. Caractersticas.
2. Indicadores.
a. Cuantitativos (parmetros).
b. Cualitativos (estndares).
3. Criterios.
Ejemplo:
El cuerpo humano:
Caractersticas:
Estatura
Peso
Salud
Indicadores:
Nos ocuparemos de la salud:
Temperatura. Parmetros (36)
Presin. Parmetros ( 120-80 )
Criterios:
Temperatura: 1
Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )

Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:

Productividad en el trabajo (caracterstica)
P = Q. P
HH
(indicadores)
Con un criterio del 5%

Ejemplo:
Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6 trabajadores. Utilizando el indicador:
P = 100 = 100 = 2.1
8*6 48
Utilizando el criterio de , -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0
Para incrementar la productividad existen cinco formas:
a Produciendo ms:
P = 120 = 2.5
48
b Reduciendo las horas de trabajo:
P = 100 = 2.4
7*6
c
Reduciendo el nmero de trabajadores:

P = 100 = 2.5
8*5
d Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de trabajadores:

P = 100 = 2.85
7.5
e Aumentando la produccin y disminuyendo los insumos:
P = 120 = 3.42
7.5

Administracin de la produccin y las operaciones

Pensamiento administrativo del sistema de produccin
El pensamiento administrativo con sus diferentes escuelas se clasifica de varias
maneras, por lo tanto, es necesario considerar y describir las teoras de la
administracin. A partir de ello, estas teoras se resumen en tres amplias categoras,
estas son: la escuela clsica, la escuela del comportamiento y la escuela de los
modelos; quienes tienen una amplia relacin con el rea de la produccin y
operaciones.
La Escuela Clsica.
El pensamiento o escuela clsica de la Administracin, considera a la Administracin
Cientfica y la Teora del Proceso Administrativo.
a) La Administracin Cientfica. sta centra su atencin fundamental a la Eficiencia
Econmica del rea productiva de una organizacin y considera que la
racionalidad en la administracin genera la eficiencia econmica. Por lo tanto,
enfatiza el sistema cerrado lgico de la ingeniera, la tecnologa y la economa,
Asimismo, Frederick Taylor, considera que la gente se encuentra motivada por el
dinero, nicamente y, por lo tanto, la eficiencia econmica es la nica medida del
desempeo de las organizaciones como tambin la medida de la productividad.
1. La Eficiencia Econmica (Ef.), se refiere a la relacin entre la produccin o servicios
y los insumos (materiales, capital o mano de obra). Por lo tanto, la Administracin debe
preocuparse por la eficiencia de la mano de obra, ms aun cuando es costosa. Con el
fin de determinar cun eficiente es la mano de obra, la administracin debe establecer
un estndar individual, una meta que indica la produccin por unidad de tiempo que en
condiciones normales de trabajo genera un trabajador. La eficiencia econmica (Ef) se
expresa con la siguiente relacin matemtica:
2. La Productividad (Pt), se refiere al perfeccionamiento del proceso de produccin,

esto significa obtener un buen valor en la relacin de los recursos empleados (inputs:
capital, mano de obra y gestin)) y los bienes y/o servicios creados (output: bienes y/o
servicios). La productividad se puede mejorar de dos maneras:
a. Usar menores inputs para producir el mismo output
b. Usar los mismos inputs para producir mayores output. La Productividad puede
ser medida en horas-hombre por tonelada (Pt) se expresa con la siguiente
relacin matemtica:
Desde luego, no siempre es posible aceptar la administracin cientfica plenamente, sin

embargo se debe reconocer su gran influencia en las operaciones de fabricas de
automviles y otros bienes durables. Por ello, la eficiencia econmica y la productividad
son unidades de medida utilizadas en el manejo de ciudades (Ejemplo Recojo de
Basura), conduccin de hospitales (Ej. Pacientes) y otros servicios. Finalmente, la
contribucin ms significativa a la administracin cientfica la hizo Frederick Taylor,
cuando menciona que la planeacin y la ejecucin, en la produccin, deben ser
separadas y no mezcladas; esto quiere decir que:
1. Los administradores deben programar el trabajo, comprar material, analizar el
trabajo realizado y hacer tareas no productivas y otros,
2. Los trabajadores operativos o encargados de produccin deben hacer tareas
manuales para transformar materias primas en bienes terminados.
b) La Teora del Proceso Administrativo. sta centra su atencin en el proceso
administrativo, donde la administracin se observa como un proceso continuo de
funciones: Planeacin, Organizacin, Mando y Control desempeado por el
administrador o gerente, el mismo que debe influir a otros con estas funciones
que desarrolla. Henry Fayol, propuso ideas representativas e importantes a esta
teora y tambin desarrollo los principios de la administracin, entre los que
podemos citar:
- La autoridad y responsabilidad (autoridad es el derecho a impartir rdenes y
poder para demandar obediencia y responsabilidad es la obligacin de regir y
mandar).
- La unidad de mando (cada empleado debe tener un solo jefe).
Tambin formulo e identifico las funciones que debe realizar una empresa: Planeacin,
Organizacin, Mando, Coordinacin y Control.
La orientacin del proceso administrativo es similar a la orientacin de la administracin
cientfica. Los dos se preocupan por la eficiencia: los dos aceptan un concepto
restringido del comportamiento humano y las dos funcionan dentro de un sistema
cerrado.
La Escuela del Comportamiento.
Esta escuela se inicia con el movimiento de las relaciones humanas, a partir de los
estudios e investigaciones realizadas en la Planta de Hawthorne. Esta investigacin se
diriga a examinar los efectos en la produccin con la introduccin de cambios en el
medio fsico del trabajo. Se pudo observar que los cambios en la produccin se deban
a factores no fsicos sino que los trabajadores respondan favorablemente al cuidado
individual, la atencin y el inters del investigador demostrado por su trabajo. Las

relaciones humanas reconocen que el trabajador o ser humano es un ente complejo
con muchas necesidades y que las relaciones subalterno-supervisor afectan de manera
directa en la productividad de la empresa. La gran interrogante de las relaciones
humanas dice: Un empleado debe ser visto como una maquina o como un ser con
necesidades y reacciones de comportamiento?.
La respuesta es dada por la ciencia del comportamiento y la teora de los sistemas
sociales; el ser humano en su rea de trabajo es complejo y responde al
comportamiento del Liderazgo, motivacin, comunicacin y actitud de cambio. En la
teora del sistema social el papel de las relaciones, la estructura en grupos formal e
informal y la cultura, afectan en mayor grado al desempeo del trabajador.
La Escuela de los Modelos.
Esta escuela se encuentra relacionada con la Toma de Decisiones, la Teora de
Sistemas y la Modelos matemticos.
a. La Toma de Decisiones. Esta Escuela menciona, de manera simple, que la
administracin es tomar decisiones; al aceptar y adoptar este enfoque se estudia la
necesidad de la informacin por parte del hombre, su procesamiento, su evaluacin
de riesgos y su generacin de alternativas le permiten hacer una seleccin final y
acertada. La teora de las decisiones es posible extenderla hasta incluir todos los
procesos de decisin de la organizacin.
b. La Teora de Sistemas. Este enfoque significa realizar el estudio de la organizacin
como un sistema compuesto de partes interrelacionadas e interdependientes. Si la
administracin efecta un cambio en un subsistema, automticamente se producen
los efectos impredecibles en todo el sistema. As un cambio en la poltica de
finanzas, puede afectar a los subsistemas de produccin, mercadotecnia y recursos
humanos. Por ello, la identificacin de las relaciones en el sistema, el pronstico de
los efectos de modificaciones y llevar a la prctica cambios apropiados constituyen,
de acuerdo a esta escuela, parte esencial de la administracin de una organizacin
o una empresa.
c. Los Modelos Matemticos. Esta escuela bsicamente, permite ampliar la
orientacin racional, lgica y tcnica de la teora clsica conocida como la
administracin cientfica. En una organizacin existen relaciones entre variables y a
partir de ello pueden utilizarse modelos matemticos para su descripcin. A
menudo, los modelos matemticos se usan simplemente para clarificar las
relaciones y suministrar la informacin til para la toma de decisiones. Sin embargo,
esta teora de modelos matemticos por s sola no proporciona una enfoque total de
la administracin, pues involucra un concepto muy limitado de los seres humanos;
razn por el cual no ha tenido mucho xito al tratar de incorporar a los seres
humanos en un modelo matemtico, ya que sencillamente los hombres son todos
diferentes e impredecibles.

Entre los diferentes modelos matemticos, podemos citar a la teora de costos. La

misma parte de la ecuacin de una lnea recta, donde podemos describir la Utilidad
generada a partir de un ingreso generado y unos costos incurridos; del mismo modo el
conocimiento de esas variables nos permitir conocer el punto de equilibrio. Las
relaciones algebraicas que nos permiten conocer el ingreso, el costo total y las
utilidades, son las siguientes:
Conceptos y definiciones de administracin de operaciones

La Administracin de Operaciones, se define como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante una adecuada
planificacin, organizacin, direccin y control de la produccin; sea de bienes o
servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la productividad, la calidad y
mejorar la satisfaccin de los clientes y, asimismo, disminuir los costos. A nivel
estratgico, el objetivo de la Administracin de Operaciones es buscar una ventaja
competitiva que sea sostenible para la empresa.
Del mismo modo, la administracin de operaciones es la actividad mediante el cual los
recursos, que fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y
transformados de manera controlada para agregar valor conforme a los objetivos del a
organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.
Una definicin alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones
como los responsables de la produccin de los bienes de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. Por lo mencionado, la
administracin de operaciones es el estudio de las decisiones en la funcin de
produccin.
De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una
definicin de R. Schroeder sobre administracin de operaciones, dice: "Los
administradores de operaciones son responsables de la produccin de bienes o
servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones

en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformacin
empleados. La administracin de operaciones estudia el proceso de la toma de
decisiones dentro del mbito de la funcin operativa".
En la definicin propuesta, se puede establecer claramente la relacin de funcin,
sistema y decisin, las mismas que merecen una atencin:
a. Funcin. El administrador de operaciones es responsable de la administracin del
departamento o la funcin organizativa que permite producir Bienes y Servicios,
puede recibir diferentes nombres en cada empresa o industria. En las empresas
Manufactureras, la funcin operativa puede denominarse: departamento de
produccin, de operaciones o de manufactura. En empresas de Servicios, la funcin
operativa puede llamarse: departamento de operaciones u otro nombre de acuerdo
a la industria especfica. De manera general, "Operaciones" se utiliza para referirse
a la funcin de producir bienes y servicios en cualquier organizacin, de la misma
manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia, el departamento de
Finanzas y el departamento de Personal, quines se encuentran en un mismo nivel
jerrquico en una empresa.
b. Sistema. La definicin anterior est referida al sistema de transformacin que
produce bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistmico no solo brinda una base
para definir las operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de
transformacin, sino tambin brinda una base para el anlisis y diseo de
operaciones. Al emplear el enfoque sistmico, se concibe al administrador de
operaciones como el administrador del proceso de conversin en la empresa
(diseo, administracin del sistema productivo, oficina de ventas, oficina contable,
etc.).
c. Decisin. Esta definicin, bsicamente se refiere a la toma de decisiones como un
elemento importante en la administracin de operaciones; pues los administradores
toman decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La
importancia relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las
operaciones en diferentes reas de decisiones, las mismas son: Proceso,
Capacidad, Inventario, Fuerza de Trabajo y Calidad. Por lo tanto, este tipo de
decisiones permiten describir las funciones que realizan los administradores de
operaciones.
La Administracin y las operaciones
La Administracin de la Produccin y de las Operaciones juega un papel muy
importante y vital en la economa nacional y mundial. Aunque la funcin de las
operaciones existe y se observa prcticamente en cualquier organizacin, pero que es
malinterpretada por quienes la practican y por quienes se encuentran en el mundo de
los negocios y as como en la administracin.

Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la produccin,

desde la administracin de un pequeo taller, a la administracin de la produccin, al
anlisis de sistemas y a las ciencias de la administracin. Esta metamorfosis se ha
producido paralelamente con los cambios en la terminologa desde la administracin de
las manufacturas, la administracin de la produccin, la administracin de la
produccin/operaciones (AP/O) o administracin de operaciones. Esta orientacin
conceptual y el esfuerzo se ha centrado originalmente en la administracin y
recientemente se enfatiza al anlisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos
brechas: una en la Educacin y otra en la Prctica.
Administrar plantas nucleares de generacin elctrica, instalaciones para la produccin
de automviles, bancos con mltiples filiales y sucursales e instalaciones para la
prestacin de servicios de salud a largo plazo; son todas las actividades que se
encuentran dentro de las muchas y variadas labores que debe enfrentar la
administracin de operaciones en nuestros das. Cualquier sociedad que este
preocupado por las fuentes de energa, por los bienes de consumo y los servicios y por
la atencin debida a los ciudadanos de edad avanzada, desean indudablemente, que
estos bienes y servicios sean suministrados y prestados efectiva y eficientemente. La
administracin encara desafos que le depara una sociedad que actualmente es ms
educada, afluente y responsable.
La complejidad de la sociedad contempornea hace que todos dependamos de las
organizaciones y de las personas que la manejan pero no se tiene el xito, con
demasiada frecuencia, al tratar de entender y apreciar el proceso administrativo. La
produccin de bienes de consumo demanda un esfuerzo grande para dirigir los
recursos humanos y materiales y los servicios que se espera recibir de los sectores
pblico y privado requieren gerentes y administradores que garanticen que estos
servicios se vayan a prestar con una calidad especificada y en la cantidad requerida.
La Funcin de Produccin / Operaciones
La funcin de Administracin de Produccin / Operaciones, permite estudiar la
produccin de bienes y servicios. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de
bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales han sido producidos bajo la
supervisin de una administrador de operaciones. Como ejemplo de administrador de
operaciones, podemos citar a un gerente de planta a cargo de una fbrica, son tambin
el gerente de produccin, gerente de control de inventarios, gerente de control de
calidad y los supervisores. Todo este grupo de personas y de manera colectiva son
responsables de la elaboracin de los productos en una empresa manufacturera. La
administracin de operaciones no existe solamente en empresas manufactureras, se
las encuentra tambin en la industria de los servicios.
La administracin de produccin / operaciones, es un rea funcional de la empresa, ya
que estas se ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o
toma de decisiones dentro de una organizacin.
Objetivo de la Funcin de Produccin / Operaciones

En cualquier actividad productiva, la atencin del gerente de produccin debe ser
proporcionar los insumos, seguido de la creacin del valor o proceso de transformacin
y finalmente ser la salida de los productos terminados o de los servicios.
A partir de ello, el objetivo principal que busca la funcin de operaciones es: maximizar
el valor creado o proceso de transformacin dentro de los lmites creados por los
precios de venta competitivos y el costo de la produccin, maximizar las utilidades y
Prestar el mejor servicio posible al cliente.
Funciones bsicas de la produccin
El departamento de produccin desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades
operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones bsicas:
a. Planeamiento del Producto. Es una actividad de la produccin, en la misma debe
realizar: La segmentacin del mercado, con el objetivo de conocer las necesidades
del cliente que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y
conocer las especificaciones tcnicas y generales del producto, mediante la
investigacin de mercado, las mismas que se convierten en las necesidades de los
factores de produccin.
b. Desarrollo y Diseo. Luego de haberse realizado la planeacin del producto, se
debe desarrollar y disear el producto, a las especificaciones tcnicas del producto
(son bsicamente las caractersticas que debe tener el producto a ser elaborado).
c. Operaciones de Produccin. Estas se describen principalmente en dos actividades:
Adquisicin de entradas, se refiere a la adquisicin de materiales, materia prima y
otros insumos y la Conversin de las entradas, referida a los factores de produccin
como ser: materiales, insumos, maquinarias y equipos.
d. Salida de Bienes y/o Servicios. Cuando la salida es un Bien existe un artculo de
consumo o un elemento de produccin, pudiendo ser de Consumo o Industrial.
Funciones de la Empresa y de la Produccin

La empresa tiene dos funciones bsicas y principales, las mismas son la produccin y
la mercadotecnia; tambin se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo,
esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que
desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos.
a. La funcin de Mercadotecnia. Se la conoce tambin como la funcin de

comercializacin o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir
un Bien o Servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. En resumen,
permite generar la Demanda de un Bien y/o Servicio.
b. La funcin de Operaciones. Es conocido tambin como operaciones o produccin,
su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un Bien o un Servicio, para
ello se deben llevar a cabo la funcin administrativa de la produccin; es decir
planear, organizar, dirigir y controlar todo el sistema de produccin de la empresa.
En resumen, permite generar la Oferta de un Bien y/o Servicio.
c. La funcin de Finanzas. Esta es la responsable de la adquisicin y distribucin de
los recursos econmicos con los cuales cuenta la empresa.
d. La funcin de Recursos Humanos. Esta permite realizar el proceso de integracin
de personal a la empresa.
El proceso de produccin en manufactura, comercio y servicios
El proceso de produccin (transformacin / conversin) de una empresa vara de
acuerdo a las caractersticas de la empresa, a partir de ello se describir los procesos
de produccin de los siguientes sistemas de produccin.
Proceso de Produccin de un Bien.
El proceso de produccin de bienes comienza por el extractor, pasando luego al
proc4eso de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o
detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa
comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.
Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.

En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de
transformacin / conversin de un determinado bien. El mismo que es una serie de
operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser
relativamente fcil o extremadamente difcil, desde luego depender mucho del tipo de
producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso
productivo en una fbrica.
Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras

En estas empresas se puede observar el proceso de produccin, ya que estos nos
permiten hacer llegar el producto hasta el consumidor final.
El proceso de conversin en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o
sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercializacin o
distribucin, para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar
al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte:
el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos de consultora, instituciones
financieras: crditos, depsitos, etc.
Proceso de Produccin en Empresas Miscelneas.
Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio
electrnico. La caracterstica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o
un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones
bsicas.
La Administracin de operaciones y la organizacin
La Administracin de Produccin / operaciones, ha existido desde que el hombre
comenz a producir bienes y servicios. Empero, los orgenes de la operaciones se
remontan a las primeras civilizaciones, pero la mayor atencin tuvo en las dos ltimas
centurias. La historia de la administracin de operaciones se ha organizado de acuerdo
a las escuelas del pensamiento administrativo, tuvo como aporte a la administracin de
operaciones, a las siguientes reas:
a.
b.
c.
d.
La Divisin del Trabajo,

La Estandarizacin de las partes,
La Revolucin Industrial,
El Estudio Cientfico del Trabajo,
e. Las Relaciones Humanas,

f. Los Modelos de Decisin y
g. Las Computadoras.

h.
i. En un sentido amplio, la administracin de operaciones estudia la Produccin de
BIENES y/o SERVICIOS. Cada da se tiene contacto con una amplia gama de
bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales ha sido producido bajo la
supervisin de un Administrador de operaciones.
j.
k. Como un ejemplo de Administrador de operaciones; se puede citar a un gerente
de planta a cargo de una fbrica. Desde luego, todos los dems
administradores que trabajan en la fbrica -el gerente de produccin y el control
de inventarios, el gerente de control de calidad y los supervisores- son tambin
administradores de operaciones. Este grupo de administradores es responsable,
en forma colectiva, de la elaboracin de los productos en una manufactura.
l.
m. Los administradores de operaciones no solamente existen en las compaas
manufactureras; se les encuentra tambin en la industria de servicios. En el
gobierno, por ejemplo, existen administradores de operaciones en las oficinas
del seguro social, en dependencias para el fomento de vivienda y en muchas
unidades ms. En la industria privada de servicios, los administradores de
operaciones trabajan en hoteles, lneas reas y tiendas. En cada organizacin,
el administrador de operaciones es responsable de la produccin de servicios.
En cierto modo, puede parecer que las operaciones de Servicios tienen poco en
comn con las operaciones de manufactura. Sin embargo, un aspecto unificador
de estas operaciones es que ambas pueden verse como proceso de
transformacin. En la manufactura, insumos como la materia prima, la energa,
la mano de obra y el capital, son trasformados en productos terminados. En las
operaciones de servicios, estos mismos tipos de insumos se transforman en
servicios. El administrar procesos de transformacin en forma eficiente y
efectiva es precisamente el trabajo de los administradores de operaciones en
cualquier tipo de organizacin.
n.
o. Finalmente, Administracin de las manufacturas, administracin de la
produccin y administracin de las operaciones; son expresiones que describen
la misma disciplina general y el orden de aparicin refleja la evolucin de la
administracin moderna de las operaciones.
p.
a. La administracin de la Manufactura. Este es un punto de vista tradicional,
comenz con Adam Smith en el siglo 18, donde la subdivisin y la
especializacin del trabajo fue determinante para los beneficios econmicos,
asimismo prevaleci hasta 1930, durante este tiempo se desarrollaron tcnicas
aun utilizadas hoy como: Estudio de tiempos y movimientos, tcnicas de
programacin de produccin y otros.
b. La administracin de la Produccin. Esta es una expresin ampliamente
aceptada entre 1930 y 1950. Con la propuesta de Frederick Taylor y otros
precursores de la administracin, se conocan mucho ms aun cuando se
desarrollaron tcnicas de eficiencia econmica y la productividad de los centros
de produccin, la medicin del trabajo, los incentivos y otras tcnicas
Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad
tradicionalmente asociadas a la ingeniera industrial se utilizaron en situaciones

administrativas. Las tareas fueron utilizadas cuidadosamente y se reorganizaron
con el fin de obtener mayor eficiencia. Los estudios de la Planta de Haowthorne
motivaron a los siclogos y socilogos a realizar estudios del ser humano en su
medio fsico de trabajo. Es as que apareci el enfoque de las relaciones
humanas en 1940, su preocupacin por los sentimientos y las necesidades
individuales cambiaron en los empleados y la administracin. A partir de ello, los
gerentes de produccin mejoraron la relacin subalterno-supervisor y las
tcnicas para aumentar la eficiencia de la produccin. Por consiguiente, surge el
doble papel del director de produccin como administrador de personas y
administrador de mtodos y tcnicas que es palpable hoy en da en la direccin
de las operaciones.
c. La administracin de las Operaciones. Este concepto surge a partir de la
aplicacin de la programacin matemtica, la programacin no lineal y los
procesos escolsticos con A. Charmers en 1950, como una complementacin a
lo realizado hasta este ao, en 1955, la IBM presenta la computadora digital
para realizar clculos en gran escala y, finalmente, 1969 con L. Cummings se
conoce y analiza el comportamiento organizacional; vale decir: el estudio del
Hombre en el trabajo. As, con la implementacin de las diferentes teoras se
conoce hoy en da como, la Direccin o Administracin de Produccin y
Operaciones, en una empresa.
q.
r. La Organizacin como Sistema
s.
t. Empecemos preguntndonos lo siguiente: Qu es un Sistema? Cuando este
trmino se utiliza libre o deliberadamente, puede significar diferentes cosas para
diferentes personas. En un sentido general, un sistema es un conjunto de
objetos unidos entre s por alguna forma de interaccin e interdependencia
formal. Los sistemas pueden ir desde conjuntos muy grandes de subconjuntos
fsicos hasta situaciones muy reducidas. Los limites de una organizacin se
encuentran determinados principalmente por la aceptacin que la sociedad de a
sus objetivos. Una empresa de negocios no puede existir sin el consentimiento y
el respaldo de un medio ambiente o entorno ms grande.
u.
v. Si los clientes no adquieren el producto, si otras empresas no suministran los
materiales requeridos, si las regulaciones del gobierno son rgidas entonces una
empresa sencillamente dejara de existir, esto nos hace ver que existe una
relacin directa o indirecta con el entorno, tal como se puede observar en la
(f.1).
w.
x. Sin embargo, un modelo de sistemas de la organizacin identifica los
subsistemas o subcomponentes que lo conforman. El subsistema de produccin
/ operaciones es uno de los mltiples subsistemas interdependientes con la
mayora de las organizaciones, una empresa de negocios puede tener
funciones de contabilidad, personal, ingeniera, finanzas, mercadeo, compras y
distribucin fsica; estas funciones no deben ser independientes sino deben
interrelacionarse las unas con las otras en varias formas, el mismo se observa
en (f.2).
y.
z.
aa. La Estrategia de Operaciones
ab.
ac. La estrategia operativa de una empresa debe establecer las polticas y planes
para la utilizacin de los recursos de una empresa, de tal manera que apoye a
sus estrategias competitivas a largo plazo. Esta estrategia implica un proceso a
largo plazo para fomentar un cambio, adems incluye decisiones relacionadas
al diseo de un proceso y la infraestructura, el sistema de planeacin y control,
el control de calidad, etc.
ad.
ae. La estrategia operativa es parte del proceso de planeacin que permite
coordinar las metas y fines de la organizacin, del mismo modo debe disearse
de tal manera que se pueda anticipar a las futuras necesidades. La clave del
xito de la estrategia operativa radica en identificar cules son las alternativas
prioritarias, la comprensin de las consecuencias de cada alternativa y en el de
manejar bien las negociaciones. La estrategia de operaciones constituye el plan
de accin que recurre la empresa para lograr sus objetivos. Una estrategia de la
administracin de operaciones exitosa debe responder a ciertas preguntas,
como ser:
af.
- Bajo qu condicin econmica y tecnolgica intenta la empresa su
estrategia?
- Cules son las ventajas y desventajas de los competidores?
- Qu intenta hacer la empresa?
- En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios?
ag.
ah. Finalmente, la administracin de operaciones tiene un papel fundamental para
la mejora continua e incesante en la bsqueda de los Siete Ceros (7" O):
1. Cero stock / inventarios
2. Cero papeles
3.
4.
5.
6.
7.
Cero esperas / demoras

Cero averas
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminaciones.
ai.
aj. Decisiones en la Administracin de operaciones
ak.
al. Los conceptos de sistemas pueden ser tiles para entender las organizaciones
y el papel de la funcin de las operaciones dentro de ellas y los modelos de
estos sistemas muestran la naturaleza del subsistema de operaciones y su
interaccin con el medio. La administracin de operaciones hace uso de estos
sistemas y modelos para dirigir el proceso de conversin que convierte los
insumos en los productos deseados. Los administradores de operaciones deben
involucrarse en los procesos de planeacin, organizacin y control de las
operaciones. Debido a que los administradores de operaciones toman
decisiones y escogen entre alternativas, deben considerar los objetivos de las
organizaciones y su estrategia general.
am.
an. Finalmente, podemos mencionar que una organizacin de negocios puede
definirse como una entidad creada para lograr objetivos y metas especificas,
existe y es parte de un medio ms amplio. La organizacin est compuesta por
numerosos subcomponentes (subsistemas), todos los cuales interactan entre
s para alcanzar los objetivos de la organizacin. Son muchos los conceptos
importantes de sistemas que respaldan esta definicin. Entonces una
organizacin:
ao.
1. Tiene objetivos identificables, se expresa en utilidades, servicios u otros
logros.
2. Tiene lneas que delimitan la naturaleza y la clase de actividades que realiza.
3. Es parte de un medio o un sistema, ms amplio y complejo.
4. Est compuesto por subcomponentes interrelacionados de manera
compleja.
5. Realiza esfuerzos y acciones para garantizar y lograr su propsito
eficazmente.
ap.
aq. La Administracin de Operaciones y los Costos.
ar.
as. Los costos comerciales tienen como componentes a un elemento fijo, una
variable que est relacionado al volumen de ventas o salidas fsicas. Estos
pueden ser utilizados y aplicados en el campo de la produccin y operaciones.
at.
au. Los costos como insumos de decisin.
av.
aw. Los costos fijos incluyen los montos constantes por los gastos operativos y lo
generales, los costos variables unitarios incluyen los gastos en la materia prima,
la mano de obra y otros gastos directos aplicados en la actividad productiva. A

partir de ello se tiene la siguiente relacin matemtica a partir de la ecuacin de
la lnea recta.
ax.
ay.
az.
ba. Ejemplo:
bb. Cul ser el costo de 200.000 unidades de Yogurt de Coco que elabora PIL
Andina, si el costo fijo es de 75.585 Bs. y el variable de 8.15 Cts. por unidad de
950 ml.
bc.
bd.
be.
bf. En la determinacin de los costos, a veces no se conocen los costos fijos ni los
variables, por lo tanto el costo se calcula utilizando dos relaciones matemticas.
bg.
bh.
bi.
bj. Ejemplo:
bk. "Brosso" Heladera, elabora 10.000 Helados de Maracay para el Da del Nio,
cuyo costo es Bs.20.500 y su costo fijo es Bs. 6.900. Calcule el costo variable
del envase 500 gramos.
bl.
bm.
bn.
bo. EJEMPLO: "Universaltex" fabrica 15.000 Frazadas Polar a un costo de Bs.
554.250 y 20.000 Frazadas Alpaquita cuyo costo es Bs. 669.000. Calcule el
costo variable y el fijo.
bp.
bq.
br. Anlisis del Equilibrio y Clculo de Utilidades.
bs.
bt. Si se producen y venden ciertos artculos, se determina el Ingreso, a partir de
ello es posible calcular la Utilidad y efectuar el anlisis del Punto de Equilibrio
del artculo producido y vendido. Para ello se considera lo siguiente:
bu.
bv.
bw.
bx. Se encuentra el Punto de Equilibrio (PE):
by.
bz.
ca. As mismo, se puede encontrar el (PE), conociendo cierta Utilidad (U) deseada.
cb.
cc. Como: Y = C+ U Reemplazando, se tiene: p Xe = F + v Xe + U
cd. Entonces, conocida la Utilidad (U); el nuevo (PE) ser:
ce.
cf.
cg.
ch. Para verificar el (PE), deben ser iguales el Ingreso y Costo, esto quiere decir:
ci.
cj.
ck.
cl. Ejemplo:
cm. Una Fbrica de Bombillas, tiene como costo fijo Bs. 6.000 y costo variable
Bs. 3.60; cuyo precio de venta unitario es Bs. 5.60. Determine el PE para la
fabricacin de bombillas.
cn.
co.
cp. Anlisis y Evaluacin de dos procesos alternativos
cq.
cr. Si se consideran dos procesos "A" y "B" (Maquinarias, Equipos o Herramientas),
los mismos que tienen sus costos incurridos: fijos 1 y 2 y variables unitarios 1 y
2. Entonces a partir de ello, se debe analizar el Punto de Equilibrio (PE) y
determinar a qu volumen o cantidad producida (X) es costeable cambiar de un
proceso a otro (siempre y cuando convenga). Por lo tanto:
cs.
ct.
cu.
cv. Ejemplo:
cw.Electromecnica "Taunus" tiene dos Maquinas "Torno A" y "Torno B" para la
fabricacin de Bombas de agua, los mismos incurren en los siguientes costos:
fijos Bs.11.500 y Bs.17.500, y variables unitarios Bs.14.65 y Bs.10.65,
respectivamente. Encuentre el PE y el costo de produccin en el PE, de la
fabrica que utiliza estas dos maquinas.
cx.
cy.
cz.
da.
db.
dc. Esto quiere decir que:
i.
ii.
Si el pedido es Menor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno

A.
Si el pedido es Mayor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno
B.
dd.
de. Grficamente se puede representar de la siguiente manera, ver figura.
df.
dg.
dh. La Economa de Escala y los costos
di.
dj. Si se comparan los costos y Maquinaria-Equipo con la Capacidad instalada de
una planta, para efectuar el clculo correspondiente se considera la siguiente
relacin matemtica:
dk.
dl.
dm.
Ejemplo:
dn. La Planta Elctrica "Corani" tiene un costo de 1.3 millones de Dlares

Americanos y la capacidad en mega watts es de 800. Encuentre el costo de la
planta con 200 mega watts, si los valores constantes son 1,20 y 0,40.
do.
dp.
dq.
dr.Medicin de la calidad
ds.
dt. El control de calidad es un tema
importante en la fabricacin y el uso de
herramientas avanzadas y tcnicas para
medir la calidad pueden asegurar que tu
producto sea bien recibido por tus
clientes y pasar las inspecciones
gubernamentales
necesarias.
Las
tcnicas pueden variar dependiendo de
tu tipo de negocio, pero el objetivo de
todas las herramientas es la produccin
de un producto de alta calidad.
du.
dv. Inspeccin
dw.
dx. La inspeccin es una parte crtica de la medicin de la calidad y para las
pequeas operaciones, las pruebas de productos al azar puede ser una tcnica
efectiva. El muestreo estadstico, un mtodo que utiliza las matemticas y la
ciencia de la probabilidad, es el mejor para grandes volmenes de produccin
donde hay suficientes muestras para comparar con el conjunto. Muchos
programas de software y otras herramientas estn disponibles para hacer este
tipo de inspeccin. El producto tambin puede ser evaluado para ver si se ajusta
a criterios predeterminados, tal vez repasando una lista de comprobacin de las
funciones y los atributos fsicos.
dy.
dz. Prueba
ea.
eb. Un tipo de prueba de productos es la prueba de fallos donde se prueba el
producto hasta sus lmites y ms all para evaluar dnde dejar de funcionar
como es debido. Estos suelen incluir la acentuacin de las propiedades
mecnicas del producto, tales como material de resistencia, elasticidad y
resistencia al impacto. Las pruebas de vibracin y la temperatura tambin
pueden llevarse a cabo. Las pruebas a utilizar estn determinadas por el
producto, su uso y las limitaciones financieras y de tiempo de la empresa.
ec.
ed. Proceso de control y propiedad
ee.
ef. Todos los involucrados en la fabricacin del producto o de la prestacin del
servicio deben ser alentados a tomar posesin de una parte del proceso. Las
empresas pueden tomar este concepto an ms lejos e incluir a toda la
compaa a bordo con el concepto de control de calidad. Teniendo en cuenta la
responsabilidad, los empleados tendrn ms orgullo en su trabajo y se
esfuerzan por tener un resultado satisfactorio de las tareas que son
responsables. Gerentes, empleados y proveedores deben proporcionar
compromisos firmes para las entregas y cumplimiento de las etapas. El flujo del
proceso puede ser controlado por un jefe de proyecto, que coordinar las partes
implicadas y asegurar que se cumplan los plazos o que el proceso se est
ejecutando sin problemas. Para las operaciones grandes, las herramientas de
software disponibles incorporan mtodos estadsticos de control de procesos.
eg.
eh. Grficos de control
ei.
ej. Los grficos pueden ser una herramienta eficaz a la hora de evaluar la calidad
de tu producto. El uso de los dos tipos bsicos de grficos estadsticos,
univariado y multivariado, depende de la cantidad de caractersticas que vas a
medir. El grfico univariante muestra una caracterstica y el grfico multivariante
se utiliza cuando mltiples caractersticas necesitan ser evaluadas. Otros tipos
de grficos que pueden ser tiles incluyen grficos de tendencia, diagramas de
Pareto de barras que te permiten priorizar las mejoras de calidad y un diagrama
de dispersin puede mostrar la relacin entre el producto real y el estndar.
ek.
el. Sistema de Administracin de Operaciones

em.
en. Aqu contemplaremos un panorama general del campo de la administracin de
operaciones, as como ciertas disciplinas subyacentes. Los administradores de
operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios y
toman decisiones relacionados con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan. La administracin de operaciones podemos
definir como, el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
eo.
Existen tres puntos en esta definicin que merecen un mayor nfasis:
1. Funcin. Como se ha indicado, los administradores de operaciones son
responsables del manejo de aquellos departamentos o funciones de las
organizaciones que producen bienes y servicios. Sin embargo, estos
departamentos con frecuencia tienen nombres distintos en industrias diferentes.
En general, se utiliza el trmino genrico operaciones" para referirse a la
funcin que produce los bienes o servicios en cualquier organizacin. Al
considerar la administracin de operaciones de esta manera, como funcin
organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las dems funciones

empresariales como marketing, ventas y finanzas.
2. Sistema. La definicin anterior se refiere a sistemas de transformacin que
producen bienes y servicios. El enfoque de sistemas proporciona no slo una
base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como
sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y
anlisis de las operaciones. El utilizar el enfoque de sistemas, implica
considerar a los administradores de operaciones como administradores del
proceso de transformacin en la firma.
ep.
El enfoque de sistemas en operaciones tambin proporciona informacin para el
diseo y administracin de los sistemas productivos en reas funcionales que
se encuentran fuera de la funcin de operaciones. Por ejemplo, una oficina de
ventas dentro de una funcin de marketing, puede considerarse como un
sistema productivo con insumos, transformacin y productos. El mismo caso se
aplica a la oficina de cuentas por pagar y a las operaciones de registro de datos
de un centro de procesamiento de datos. En trminos del enfoque de sistemas,
los conceptos de la administracin de operaciones se pueden aplicar fuera del
rea funcional de las operaciones.
eq.
3. Decisiones. Por ltimo, la definicin anterior considera a la toma de decisiones
como un elemento importante en la administracin de operaciones. Como todos
los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar la toma de decisiones
como tema central de las operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un
criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en los tipos de
decisiones importantes.
er.
es. Podemos identificar cinco reas importantes de toma de decisiones en la
administracin de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de
trabajo y calidad.
et.
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por
la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma
de decisiones.
eu.
ev. reas de Decisin
ew.
Algunas preguntas a responder:
ex.
1. Diseo del producto y del servicio
- Qu producto o servicio debemos ofrecer?
- Cmo debemos disear estos productos o servicios?
ey.
2. Gestin de calidad
- Quin es responsable de la calidad?
Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o

producto?
ez.
3. Diseo de proceso y planificacin de capacidad
- Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?
- Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?
fa.
4. Localizacin
- Dnde situaremos las instalaciones?
- En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
fb.
5. Diseo de la organizacin
- Cmo organizaremos la instalacin?
- Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
fc.
6. Recursos humanos y diseo del trabajo
- Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?
- Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
fd.
7. Gestin del abastecimiento
- Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines
son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro
programa electrnico?
fe.
8. Inventario, planificacin de necesidades de material y JIT
- Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
- Cundo volvemos a pedir?
ff.
9. Programacin intermedia, planificacin a corto plazo y planificacin del
proyecto
- Es una buena idea subcontratar la produccin?
- Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de
ralentizacin?
fg.
10. Mantenimiento
- Quin se hace responsable del mantenimiento?
fh.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas
productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de
las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en
hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus
contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.
fi.
fj.
fk. Diferencia entre Administracin de la Produccin y de Operaciones

fl.
Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de
negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las
operaciones. En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las
actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la
produccin.
fm.
Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir
actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones
desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a
un producto disponible para el comprador.
fn.
fo. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades
necesarias para producir y entregar un servicio como un producto fsico. El crear
productos u ofrecer servicios es una actividad bsica de toda empresa.
fp.
Produccin: el proceso de transformar insumos con el objetivo de crear
productos o servicios que la gente nenecita o desea.
Insumos: recursos como por ejemplo la mano de obra, dinero, materiales y
energa que se convierten los productos.
Productos: bienes servicios e ideas que resultan de la transformacin de los
insumos.
Administracin de operaciones: Se define como el desarrollo y
administracin (manejo) de las actividades necesarias para la transformacin
de recursos (insumos) en bienes y servicios (productos).esta es el ncleo o
corazn tcnico de muchas organizaciones.
fq.
fr. Mientras que una administracin de produccin puede ser visto como un
conjunto de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. La
fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser
un sistema de produccin.
fs.
ft. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales
como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija,
serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la
produccin.
fu.
fv. Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser
usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar,
clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en
outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones
de acabado ocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir
durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son
mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta

ser despachados a los consumidores.
fw.
fx.
fy. Diseo del producto y la produccin

fz.
ga.
gb.
Pasos para el desarrollo de tus productos

gc. La primera decisin cuando vas a poner un negocio es
la decisin relacionada con el tipo de producto que vas
a vender: un bien o un servicio.
gd.
ge. Una vez que has decidido esto, debes llevar a cabo
una serie de pasos relacionados con el diseo de tus
productos. Vale la pena hacer notar que estos pasos
se pueden aplicar tanto al diseo de nuevos productos
como al rediseo de productos existentes.
gf.
gg.
Generacin de la idea
gh.
gi. Las ideas de nuevos productos pueden provenir de los proveedores, de la
competencia (imitacin). Pueden tambin surgir a travs de una
investigacin de mercado cuya finalidad es detectar una necesidad
insatisfecha, o pueden provenir de la investigacin que se realiza dentro de la
propia empresa o de la creatividad del personal que trabaja en ella.
gj.
gk.
Estudio de factibilidad financiera, operativa o de mercado
gl.
gm. Es importante que antes de fabricar un nuevo producto hagas un
sondeo inicial de mercado, financiero y operativo.
gn.
go. Las siguientes son algunas de las preguntas que debes hacerte en este sondeo:
gp.
a. Sobre el desarrollo del producto:
- Este producto es nuevo o es una imitacin?
- Existen problemas legales o de patente?
gq.
b. Sobre su factibilidad de produccin:
- Puedo fabricar este producto con los recursos que tengo?
- Existe la tecnologa para fabricarlo?
gr.
c. Sobre su factibilidad de mercado:
- Qu mercado cuenta con este producto?
- Crecer este mercado?
- Cules son mis competidores?
- Cmo competir mi producto con los existentes?
Cul es la demanda esperada?
gs.
gt.
d. Factibilidad financiera:
- Cul ser la rentabilidad de mi producto?
- Cmo se ver afectada mi situacin financiera por los gastos de
desarrollo de este producto?
- Tengo el dinero o puedo conseguir el dinero para llevar a cabo
este nuevo desarrollo?
gu.
gv.
Diseo de especificaciones
gw.
gx. En esta etapa se deben definir todas las caractersticas de tu producto desde el
punto de vista funcional, tcnico, econmico, etctera.
gy.
a. Punto de vista funcional:
- Tamao, peso y estilo.
- Seguridad del producto.
- Calidad y confiabilidad.
- Vida til, servicio y mantenimiento.
- Necesidad que debe satisfacer.
b. Requerimientos y especificaciones tcnicas:
- Tipo de materiales que se requieren.
- Partes y componentes.
c. Punto de vista econmico:
- Precio.
- Costo de produccin.
- Anlisis del valor: Podemos cambiar un material de menor costo?
gz.
ha.
Diseo preliminar
hb.
hc. Una vez determinadas las especificaciones anteriores, debes hacer un diseo
inicial de tu producto.
hd.
he. Posteriormente, debes construir un prototipo de tu producto y hacer una prueba
tecnolgica y de mercado. En estas pruebas podrs darte cuenta de posibles
fallas de tu producto, o en el caso de la prueba de mercado, el cliente te
puede hacer ver algunos inconvenientes de tu producto. A partir de estas
pruebas puedes hacer mejoras a tu producto.
hf.
hg.
Diseo final
hh.
hi. El diseo final es una versin corregida de tu diseo preliminar. Es importante
que todas las especificaciones de tu producto final queden bastante claras ya
que, a partir de este diseo, disears el proceso de produccin ms
adecuado para la elaboracin de tu producto.
hj.
hk. En los ltimos aos se han desarrollado diversos paquetes para el diseo de
productos y procesos de produccin por computadora. Estos programas se
estn usando en la industria del vestido, calzado, automotriz y muchas ms.
Estos programas han contribuido a disminuir el costo asociado al diseo de
los productos, que en ocasiones puede ser muy alto. Te recomendamos que
acudas a empresas de computacin con el fin de adquirir mayor informacin
sobre estos programas.
hl.
hm. Diseo del proceso de produccin
hn.
ho. En esta etapa debes definir todos los pasos para la elaboracin de tu producto.
Antes de hablar ms detalladamente sobre los diferentes procesos de
produccin para elaborar tus productos, consideramos necesario hablar un
poco sobre el ciclo de vida de tus productos.
hp.
hq. Los 6 pasos para el desarrollo de nuevos productos son:
hr.
1. Generacin de la idea.
2. Estudios de factibilidad financiera, operativa y de mercado.
3. Especificaciones del producto.
4. Diseo preliminar.
5. Diseo detallado.
6. Diseo del proceso de produccin.
hs.
ht.
Ciclo de vida de los productos
hu.
hv. Al igual que las personas, muchos de tus productos pasan por un "ciclo de
vida". Las etapas de este ciclo de vida son:
1. Introduccin.
3. Madurez.
2. Crecimiento.
4. Declinacin.
5.
6. Generalmente, en la etapa de introduccin las ventas son bajas debido a que
poca gente conoce tu producto. Poco a poco, gracias al conocimiento
cada vez mayor de tu producto, y a las mejoras que le vas haciendo, las
ventas empiezan a crecer (etapa de crecimiento). A medida que el mercado
se satura, las ventas pueden estabilizarse por un tiempo (etapa de
madurez). Eventualmente, tu producto puede ser modificado o sustituido
por uno nuevo.
7.
8. No todos los productos siguen la misma trayectoria. Algunos de ellos
tienen una vida muy limitada. Otros son introducidos al mercado y pueden
o no pasar por una etapa de crecimiento. Por ejemplo, cada ao se
introducen nuevos modelos de ropa o zapatos con el conocimiento de que
su ciclo de vida durar slo una temporada (imagina, por ejemplo, la
ropa de invierno o de verano). Otros productos permanecen en la etapa de
madurez por mucho tiempo, como es el caso de la Coca Cola o pastas
de dientes. Algunos productos parecen regresar a etapas anteriores del
ciclo de vida cuando se descubren nuevos usos o mercados del mismo;
por ejemplo, algunos shampoos, que originalmente fueron creados para
bebs, son usados ahora por toda la familia. El descubrir nuevos
usuarios de tu producto implica que hagas nueva promocin o publicidad de
tu producto, pero ahora dirigida a otro tipo de clientes.
9.
10.
Algunas consideraciones sobre el ciclo de vida de tus productos
11.
12. Es importante conocer en qu etapa del ciclo de vida se encuentran tus
productos debido a que las decisiones que tomes con respecto a ellos van
a depender de la etapa en la que se encuentren.
13.
14. Antes de hablar de las caractersticas particulares de cada una de estas
etapas y de las estrategias a seguir ms convenientes, es importante que
tomes en cuenta las siguientes consideraciones sobre tus productos:
15.
1. Actualmente, con el desarrollo de nuevas tecnologas de diseo de
productos y de produccin, el ciclo de vida de los productos es cada vez
menor. Esto implica que los procesos de produccin deban disearse de
tal forma que puedan tener mltiples usos. De otra forma, la inversin en
equipo de uso nico o muy especializado debe ser recuperable antes
que el producto se vuelva obsoleto.
16.
2. Las utilidades de los productos tambin siguen una trayectoria a lo largo del
ciclo de vida. En la etapa de introduccin normalmente son bajas o de
hecho no existen. Se incrementan sustancialmente en el crecimiento;
tienden a estabilizarse en la madurez y empiezan a desaparecer en la
declinacin.
17.
3. Los productos van a requerir una estrategia de finanzas, produccin,
ventas, etc., diferente en cada etapa del ciclo de vida.
18.
19.
Caractersticas de las diferentes etapas del ciclo de vida desde el punto
de vista de produccin
20.
21. Existen constantes cambios en el producto debido a las condiciones
inciertas del mercado. Como poca gente conoce el producto, los
volmenes de ventas y por lo tanto, de produccin, son bajos. Los
hechos anteriores pueden ocasionar un exceso de capacidad en esta etapa.
Se presentan tambin cuellos de botella debido a la falta de
coordinacin entre las operaciones de produccin.
22.
23. La falta de coordinacin entre las operaciones y el excedente de
capacidad, puede dar origen a volmenes muy bajos de produccin, y
esto puede ser a su vez la causa de altos costos de produccin y por lo
tanto, de bajas utilidades e incluso prdidas.
24.
25. Ante esta situacin, qu pueden hacer las empresas para abatir sus
costos? Una de las estrategias a seguir en esta etapa es lo que se conoce
como estrategia multiproductos. Esta estrategia consiste en tratar de
sacar al mercado, no uno, sino varios productos que puedan ser
fabricados con la misma maquinaria. Ello contribuye a:
26.
- Una mayor utilizacin de tu maquinaria y equipo (capacidad), as como
de tu personal.
- Un mejor servicio al cliente, ya que le ofreces varios productos y no uno solo.
Diversificar el riesgo en el que puedes incurrir si tu producto no tiene xito.
Si tienes varios productos, es posible que algunos fracasen, pero otros
tendrn xito.
27.
28.
Crecimiento
29.
30. En esta etapa, el producto ya empieza a ser conocido y aceptado por ms
clientes, por lo que las ventas y, por ende, el volumen de produccin,
empiezan a aumentar. Debido a lo anterior, la capacidad utilizada de la
planta es mayor y los costos de produccin pueden disminuir ligeramente.
Por otra parte, la competencia comienza a intensificarse en esta etapa
debido a que el producto va acreditndose en el mercado.
31.
32. Se compite por calidad y precio fundamentalmente, por lo que en esta

etapa se deben empezar a tomar medidas para abatir costos. Por lo
anterior, las operaciones de produccin deben tender a una mayor
coordinacin y las actividades de planeacin y control de la produccin
deben mejorar.
33.
34. Qu pueden hacer las empresas al enfrentar esta situacin? Una forma de
competir por precio y calidad en esta etapa es: empezar a automatizar
ciertos procesos.
35.
36. Y esto no implica que tengas que hacer una inversin muy fuerte. A veces
una computadora puede ayudar a que seas ms eficiente. En lugar de
llevar un control de tus operaciones a mano, las puedes hacer mediante una
computadora. En la actualidad, ya existe una gran variedad de programas
para ayudar a las empresas a llevar a cabo por computadora la planeacin
de la produccin, control de inventarios y otras actividades que antes se
realizaban manualmente. Y crenos que el ahorro en costos y gastos ha
sido muy significativo.
37.
38.
Madurez
39.
40. En esta etapa el producto ya ha sido aceptado por los clientes. Las
ventas siguen aumentando y tienden a estabilizarse. Sin embargo, las
utilidades, aunque tambin pueden estabilizarse, tienden a disminuir
ligeramente en esta etapa.
41.
42. Una de las causas de esta disminucin en las utilidades es la creciente
competencia en esta etapa. Para hacer frente a ella, las empresas empiezan
a hacer innovaciones en sus productos, campaas publicitarias,
promociones, etc., lo que hace que los gastos sean mayores y, por tanto,
bajen las utilidades.
43.
44. Deben entonces tomarse medidas para abatir costos y aumentar la calidad
del producto.
45.
46. Cmo puedes lograr bajar costos y aumentar la calidad de tus productos, a
fin de hacer frente a la competencia en esta etapa?
47.
48. Hemos dicho que en esta etapa las ventas son altas y por consiguiente los
volmenes de produccin. Esto te lleva a una mejor utilizacin de la
capacidad de tu planta y, por lo tanto, a menores costos. Pero hay algo
ms que puedes hacer para mantenerte en esta etapa y competir no slo en
precio, sino tambin en calidad.
49.
50. La respuesta es nuevamente: automatizacin.
51.
52. La automatizacin te lleva a mejoras importantes en la calidad de los

productos y en el costo de los mismos.
53.
54. Ello te permite fabricar altos volmenes de produccin y tener economas
de escala, pero a la vez, el automatizarte te permite manejar tambin
volmenes bajos de produccin, sin incurrir necesariamente en excedente
de capacidad. Adems, logras una mayor coordinacin en las operaciones
de produccin, eliminacin de cuellos de botella, y una mejor planeacin y
control de todas tus operaciones.
55.
56. En pocas palabras, la automatizacin te permite ser ms competitivo.
57.
58.
Declinacin
59.
60. En esta etapa las ventas del producto disminuyen ya sea por obsolescencia
del producto o porque existen productos mejores en el mercado. Es comn
que las utilidades tambin disminuyen e incluso se tienen prdidas.
61.
62. El volumen de produccin es bajo, por lo que la utilizacin de la capacidad
de la planta tambin es baja, lo que lleva a altos costos de produccin.
63.
64. Cuando ya no es costeable para la empresa seguir fabricando un
producto que se encuentra en esta etapa, lo mejor es retirarlo del mercado,
es decir, dejar de fabricarlo.
65.
66.
Diseo del proceso de produccin
67.
68. La decisin del proceso de produccin
de tu producto es fundamental para que
puedas competir en la actualidad.
Hemos visto de qu manera las
decisiones de proceso de produccin se
ven afectadas por la etapa del ciclo de
vida en la que se encuentra tu
producto.
69.
70. En este tema vamos a analizar las estructuras de proceso de produccin
ms comunes. Posteriormente, analizaremos la relacin que existe entre
estas estructuras de proceso con el ciclo de vida de los productos,
estableciendo, en cada caso, el proceso de produccin ms
conveniente. En este tema te mostraremos tambin cmo hacer un
diagrama de flujo de cada uno de tus productos. Este diagrama, como
vers ms adelante, es de suma importancia ya que va a determinar, entre
otras cosas, la forma en la que debes distribuir tu maquinaria y equipo
dentro de la planta. Finalmente, en este tema te mostraremos algunas
formas de evaluar el tipo de maquinaria ms adecuado, de acuerdo con
tu proceso de produccin.
71.
72.
73.
Estructuras de proceso
74.
75. Las operaciones de manufactura se pueden agrupar en tres grandes
procesos:
a. Procesos continuos.
d. Procesos intermitentes.
b. Procesos repetitivos.
e. Procesos continuos
c.
f. Son aquellos que deben trabajar las 24 horas del da a fin de evitar costos
elevados por el paro de mquinas.
g.
h. Las industrias que se caracterizan por este tipo de proceso se conocen como
' 'Industrias de proceso''.
i.
j. Algunos ejemplos de estas industrias son: las siderrgicas, fabricacin
de celulosa, cerveceras, entre otras.
k.
l. Procesos repetitivos
m.
n. Son aquellos procesos que elaboran grandes volmenes de productos
estandarizados. En este tipo de proceso todos los artculos siguen la misma
secuencia de operaciones.
o.
p. A las industrias con este tipo de proceso se les conoce como "Manufacturas
de ensamble" o "Industrias de ensamble".
q.
r. Algunos ejemplos de industrias de ensamble son: las armadoras de
automviles, componentes electrnicos, fabricantes de computadoras,
calculadoras, etctera.
s.
t. Procesos intermitentes
u.
v. Son aquellos procesos en los que los artculos son procesados en lotes
pequeos, en ocasiones conforme a las especificaciones particulares de los
clientes.
w.
x. Los procesos intermitentes se clasifican a su vez, en dos grandes grupos que
son:
y.
z. Procesos de fabricacin
aa.
ab. Son aquellos en los que las instalaciones fsicas deben tener la flexibilidad
suficiente para elaborar una gran variedad de productos y tamaos. En
dichos procesos no existe un patrn nico de secuencia de las
operaciones, por lo que las instalaciones fsicas deben ubicarse de tal
forma que satisfagan las necesidades de todos los productos.
ac.
ad. Las empresas que utilizan este tipo de proceso de produccin se conocen
como "Industrias de fabricacin".
ae.
af. Algunos ejemplos de este tipo de empresas son los talleres que trabajan
sobre pedido, las imprentas comerciales, algunas fbricas de ropa,
fabricas de zapatos, algunas empresas que fabrican productos qumicos

por lotes y, en el caso de empresas de servicios, una clnica.
ag.
ah. Considera, por ejemplo, el caso de una fbrica de ropa. Esta fbrica
puede elaborar diferentes productos como son vestidos, faldas, sacos,
blusas, etc. A la vez, pueden existir gran variedad de modelos, tallas y
colores de cada tipo de artculo. Cada uno de estos productos sigue un
proceso diferente (los pasos y actividades para fabricar un vestido son
diferentes de los requeridos para fabricar un pantaln); sin embargo, la
maquinaria y equipo para fabricar todas estas prendas son los mismos:
mesas de corte, mquinas de coser, etctera. El mismo caso se presenta en
las fbricas de zapatos, en donde se producen gran variedad de modelos,
tallas, colores, etc., generalmente en lotes pequeos. O en las imprentas
comerciales, en donde se pueden fabricar tarjetas de presentacin, boda,
felicitacin, etc., de diferentes tamaos, diseos, normal mente en
pequeos lotes y siguiendo las especificaciones de los clientes.
ai.
aj. Procesos por proyecto
ak.
al. Son aquellos procesos muy especficos, requeridos para fabricar un producto
nico. Las industrias con este tipo de proceso se conocen como "Industrias
de proyectos".
am.
an. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son: las empresas constructoras,
empresas diseadoras, etctera.
ao.
ap.
Ciclo de vida del proceso: matriz producto-proceso
aq.
ar. Al igual que los productos, los procesos de produccin pasan por un ciclo de
vida, que se conoce como "Ciclo de proceso". Originalmente, los procesos de
produccin inician desde un flujo mezclado, fabricando gran variedad de
productos pero en pequeas cantidades
(Proceso intermitente).
Generalmente, son procesos intensivos en mano de obra y, por lo tanto,
poco eficientes. Poco a poco, los procesos pasan a un estado menos
flexible,
fabricando
escasa
variedad
de
productos
(productos
estandarizados) pero en grandes volmenes. Son procesos repetitivos,
ms mecanizados, automatizados e intensivos en capital.
as.
at. Existe una relacin directa entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de
vida de los procesos. Uno no puede pasar de bajos volmenes de
produccin a altos volmenes, sin hacer ajustes o cambios en el proceso de
produccin. Tampoco se debe pensar en hacer ajustes en el proceso de
produccin sin hacer ajustes en el producto mismo.
au.
av. Esta relacin entre las diferentes etapas del ciclo de vida de los
productos, con los diferentes tipos de procesos se puede apreciar en lo
que se conoce como "matriz de producto-proceso".
aw.
ax. Las columnas de esta matriz representan las diferentes fases del ciclo de
vida de los productos, que va desde una gran variedad de productos (en
el lado izquierdo, de la matriz), caracterstica de la etapa de introduccin,
hasta productos estandarizados (en el lado derecho de la matriz). Los
renglones representan las diferentes etapas por las que tiende a pasar un
proceso de produccin y que va desde un proceso flexible, de uso
general, hasta un proceso continuo, muy especializado.
ay.
az. Muchas industrias se encuentran ubicadas en la diagonal de esta matriz. Por
ejemplo, la industria de fabricacin se ubicara en la esquina superior
izquierda de esta matriz, mientras que la industria de proceso se ubica
en la esquina inferior derecha. Por su parte, la industria de ensamble se
encuentra en el medio.
ba.
bb. Existe una relacin muy estrecha entre la estrategia de planeacin de la
produccin, programacin, administracin de inventarios y la posicin en
la que una empresa se encuentra dentro de la matriz de producto-proceso.
bc.
bd. Considera el caso de una empresa que fabrica ropa. La variedad de modelos
es grande; por otra parte, tiene gran cantidad de clientes, cada uno con
requerimientos especficos, a quienes se debe entregar sus pedidos a
tiempo. Debes entonces planear tus operaciones de tal forma que cumplas
con los tiempos de entrega, y definir la cantidad de materia prima a
comprar de manera que no sea demasiada, pero que tampoco te falte.
Debes adems decidir qu rdenes fabricar primero, y, por supuesto, hacer
todo esto siempre buscando que tu costo sea mnimo.
be.
bf. En el caso de las industrias de ensamble, las operaciones se enfocan a la
administracin de los materiales y de la mano de obra. Por qu a la mano
de obra?
bg.
bh. Por una parte, porque el trabajo que se realiza en estas empresas es muy
montono. El trabajador realiza la misma tarea una y otra vez. Por ello
es importante buscar la manera de motivarlo. Algunas empresas procuran
rotar a su personal. Lo capacitan para que realice diferentes tareas y de esta
forma lo libera de la monotona. Por otra parte, debido a que el proceso
caracterstico de estas empresas es una lnea de ensamble continua, no
se permiten retrasos en los procesos ya que se ocasionaran cuellos de
botella. Cuando la lnea de produccin es intensiva en mano de obra, es
importante que capacites y entrenes a tu personal para que cumpla con los
tiempos adecuados.
bi.
bj. De lo anterior podemos concluir que si deseas aumentar tus volmenes de
produccin, es decir, si pasas de una etapa del ciclo de vida del producto a
otra, debes forzosamente hacer innovaciones en el proceso de produccin,
es decir, debes tambin pasar a la siguiente etapa del proceso de
produccin.
bk.
bl.
Diagrama de flujo del proceso de produccin
bm.
bn. Un diagrama de flujo de proceso es una representacin grfica del orden
de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y
almacenamientos que se presentan durante el proceso de produccin del
proyecto. Adems, provee informacin sobre el tiempo requerido y las
distancias recorridas en la fabricacin del producto.
bo.
bp. En ocasiones es importante hacer una breve descripcin de los pasos del
proceso de produccin a fin de que el personal involucrado en el mismo est
mejor informado.
bq.
br. El diagrama de proceso de produccin es el punto de partida para definir
qu tipo de maquinaria requieres as como la forma ms adecuada para
colocar tus instalaciones fsicas dentro de la planta.
bs.
bt. Muchas empresas disean sus plantas de produccin sin tomar en cuenta
el flujo del proceso, y el resultado es un alto costo de manejo de
materiales, tiempos de procesos ms largos de lo debido.
bu.
bv.
Determinacin de la maquinaria y equipo
bw.
bx. Una vez que seleccionaste el tipo de proceso ms adecuado para fabricar tus
productos, debes seleccionar el equipo y maquinaria que requieres.
Algunos aspectos que debes considerar en esta decisin son:
by.
1. Precio.
2. Requerimiento de espacio.
3. Capacidad de produccin.
4. Precisin de la mquina.
5. Facilidad de uso.
6. Seguridad.
7. Habilidades que requiere la mano de obra para usarla.
8. Flexibilidad (diferentes usos).
9. Tiempo de preparacin.
10. Disponibilidad de refacciones.
11. Servicio de mantenimiento.
bz.
ca.
cb. Control de las operaciones por medio de sistemas de

informacin
cc.
Finanzas.
- Coordinar los procesos de formulacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin de las actividades de gestin financiera de la Universidad; y
proponer los estudios e instrumentos tcnicos normativos pertinentes; de
acuerdo con la distribucin de actividades que establezca la Oficina
Central de Economa y Finanzas.
cd.
Informtica
- Planificar y supervisar el mantenimiento oportuno a las aplicaciones
informticas desarrolladas.
- Desarrollar e implementar el Sistema Integrado de Gestin Econmica y
Financiera y de Sistemas de Informacin Gerencial de la OCEF.
- Coordinar con las reas orgnicas competentes de la Universidad el
soporte tcnico correspondiente.
- Brindar asesoramiento a los usuarios de intranet de la OCEF y dems
unidades orgnicas de la Universidad vinculadas a esta oficina.
- Realizar permanentemente los backup que correspondan a los sistemas
que operan en la OCEF.
- Administrar el servidor de archivos y el Web Server a cargo de la OCEF.
- Coordinar con las diversas unidades orgnicas de la Universidad y otras
entidades en materia de sistemas e informtica.
- Recibir y procesar informacin de otras dependencias para ser
incorporadas al Sistema de Informacin de la OCEF.
- Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la
OCEF, para el desarrollo y mejoramiento continuo de actividades y
proyectos econmico financieros de la institucin.
ce.
Gestin Documentaria y Procesos
- Revisar y actualizar en lo referido a normatividad que regula los
procesos y procedimientos de ejecucin de ingresos y gastos que
conciernen a la Universidad.
- Revisar, segn la distribucin que disponga el Director de la Unidad de
Control y Desarrollo de Operaciones, que los expedientes que ingresan
a la OCEF cumplan los requisitos de formalidad y estn debidamente
sustentados, de acuerdo con las normas vigentes y aplicables en la
institucin.
- Asegurar la implementacin y el mantenimiento del Sistema de Gestin
de Calidad.
- Coordinar con las unidades orgnicas conformantes de la OCEF para la
optimizacin y mejoramiento continuo de sus procesos de gestin.
Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la

Archivo
- Recibir, clasificar, registrar y distribuir la documentacin de la Oficina
Central de Economa y Finanzas, a travs del Sistema de Tramit
Documentario.
- Verificar la correcta presentacin de la documentacin que ingresa a la
OCEF y hacer su seguimiento a travs del sistema de gestin
documentaria, hasta su culminacin.
- Emitir los reportes pertinentes sobre el estado de los expedientes en
curso en las diferentes unidades orgnicas de la OCEF, informando al
Director sobre la situacin de los mismos.
- Informar a los interesados sobre el estado de sus expedientes, a travs
del sistema de gestin documentaria.
- Orientar y absolver consultas sobre los servicios que brinda la OCEF.
- Coordinar con la secretaria de la jefatura de la OCEF el despacho diario
de ingreso y egreso de documentos.
- Supervisar las labores del archivo general de la OCEF.
- Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la
cf.
cg. Planeacin,
inventarios
inventarios
justo
tiempo
control
de
ch.
ci. Procedimiento para el proceso de planeacin de inventarios.
cj.
ck. Se presenta el Procedimiento para el proceso de
planeacin de inventarios, el cual integra mtodos,
tcnicas y herramientas financieras, estadsticas y
de gestin-, que permiten establecer las actividades
a llevar a cabo en este sentido. Como se observa,
este se lleva a cabo en ocho pasos, los cuales se
fundamentan en objetivos y actividades. Esto se
explica a continuacin.
cl.
cm.
Paso 1: Caracterizacin de la empresa
cn.
co. El objetivo fundamental de este paso es:
cp.
- Caracterizar el objeto de estudio prctico.
cq.
cr. Para esto se propone ubicar a la empresa en un contexto de desarrollo social
y productivo, adentrndose en el tipo de negocio y el establecimiento de la
razn de ser de la misma, que se concreta en su misin, as como su visin,

incluyendo el camino a transitar para eliminar la brecha existente entre estos
dos estados. Unido a lo anterior, la estructura organizativa debe tenerse en
cuenta. Analizar si la empresa incluye en sus objetivos, la importancia de la

eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos, fundamentalmente lo
relacionado con la gestin de la inversin corriente y su repercusin en el
riesgo y la rentabilidad empresarial, es un elemento esencial.
cs.
ct.
cu. Tambin se deben estudiar las relaciones internas y externas, lo cual incluye
el conocimiento y evaluacin de las relaciones existentes entre las reas
implicadas en el manejo del capital de trabajo; es decir, las interrelaciones

que se establecen entre las reas encargadas parcial o totalmente del
manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa.
cv.
cw.
cx. Por su parte, el anlisis de las relaciones externas prev el estudio de cmo
la empresa se relaciona con el entorno, basada fundamentalmente en que
sta es un subsistema del sistema entorno. Se pueden identificar relaciones
fundamentalmente entre la empresa y clientes, proveedores y gobierno.
Estas relaciones interna y con el medio que manejan la operatividad
empresarial, son justificadas por las necesidades de la empresa de obtener
recursos (inputs) del entorno y devolver a ste resultados (outputs).
cy.
cz. Paso 2: Diagnstico financiero
da.
db. Se pretende con este paso:
dc.
- Aplicar una herramienta que permita analizar los niveles de existencias o
inventarios, como uno de los componentes modificadores ms importantes
del capital de trabajo.
dd.
de. Se desarrollar en este paso la aplicacin parcial del Procedimiento para el
anlisis del capital de trabajo teniendo en cuenta las tcnicas
correspondientes a 5 pasos del mismo, especficamente lo referido a la
inversin corriente y al nivel de existencias.
df.
dg. Estas tcnicas se explican a continuacin:
dh.
di. Anlisis del nivel de operaciones.
dj.
dk. Los ingresos constituyen la variable base o punto de partida que marca las
pautas del comportamiento del resto de ellas Es por esta razn que en este
primer paso, se debe analizar el valor del indicador ingresos. En este sentido
es importante identificar variaciones de tendencia, estacionales, cclicas o
aleatorias. Para esto se propone el mtodo grfico, el cual es un enfoque que
no requiere de un modelo matemtico, que depende de la experiencia y
capacidad del analista para identificar, con su juicio subjetivo, el punto dentro
de los patrones en los datos.
dl.
dm.
Poltica de inversin corriente aplicada.
dn.
do. Este paso consiste en:
dp.
- Definir cules son las estrategias, enfoques o acciones que sigue la empresa
en cuanto a niveles deseables de inversin circulante.
dq.
dr. Es importante tener informacin sobre las posibles necesidades de inversin
circulante por encima de los niveles normales, o por debajo de stos,
detectando de esta forma, polticas trazadas: conservadora, agresiva o
moderada, sobre los niveles de activos circulantes invertidos o a invertir.
ds. Para definir lo anterior, se propone utilizar los diagramas de dispersin: el
primero entre los ingresos y el activo circulante y el segundo entre los
ingresos y los inventarios. El anlisis de estos grficos, como resultado de las
decisiones tomadas sobre las cantidades de estas partidas, debe mostrar
para un intervalo de ingresos: diferentes niveles de activos circulantes, en
uno y de existencias, en el otro. No obstante a lo anterior, en respuesta de la
observacin de los diagramas de dispersin, las tendencias deben ser una
correspondencia entre los valores bajos de las variables en los ejes "x" - "y" y
viceversa, demostrndose la relacin causal entre estas variables.
dt.
du. La estrecha relacin que debe existir entre los ingresos y el activo circulante
y los inventarios, es un elemento fundamental en el anlisis del
comportamiento del capital de trabajo, por lo que la definicin de la relacin
entre el nivel de ingresos y las partidas circulantes, goza de importancia, la
cual radica en la utilizacin de herramientas estadsticas para la bsqueda de
la relacin causal que debe provocar el nivel de ingresos u operaciones,
sobre el nivel de activo circulante y los inventarios; relacin denominada por
F. Weston y E. Brigham (1994) como relacin causal.
dv.
dw.
De esta forma se logra conocer si la inversin circulante y
especficamente las existencias, estn siendo afectadas en alguna medida
por los volmenes de ingresos, lo que posibilitar su estimacin a partir del
nivel operativo, si se dispone de una ecuacin que vincule estas variables.
dx.
dy. Este anlisis se realiza a partir del software Statgraphics, herramienta
estadstica que, entre las bondades que ofrece, permite apuntar hacia la
ecuacin de la poltica de inversin circulante y de inventarios.
dz.
ea. Anlisis de la calidad de la inversin corriente
eb.
ec. El anlisis de la participacin de cada partida de activo circulante, es un
elemento de vital importancia, teniendo en cuenta que son stas las que
conforman el capital de trabajo. Con estas partidas se cuenta para enfrentar
las obligaciones a corto plazo, as como las contingencias que se puedan
presentar en un momento determinado, fundamental en los resultados
relacionados con el riesgo. Se pretende analizar la estructura y nivel de
liquidez del activo circulante. Para el anlisis de la calidad de los activos se
propone aplicar la tcnica de conversin a tamao comn (A. Demestre et
al., 2002) o anlisis estructural que consiste en determinar los porcentajes
que representan cada una de las partidas de los activos circulantes dentro de
su total.
ed.
ee. Este anlisis es de vital importancia pues evita las confusiones que puedan
ocasionar variaciones absolutas, identificando la distribucin de cada peso de
inversin circulante.
ef.
eg. Evaluacin parcial de la inversin corriente.
eh.
ei. En este paso se realiza el anlisis del perodo de conversin de inventario, el
cual es un indicador del tiempo promedio que se necesita para convertir los
inventarios a artculos terminados y para vender estos productos a los
clientes. Este ciclo se mide por la antigedad promedio de inventario:
ej.
ek.
el.
em.
La tcnica que se propone para evaluar la eficacia de activos
circulantes mide el grado de efectividad con que la empresa est usando sus
recursos. (F. Weston y E. Brigham, 1994), es decir, la virtud potencial de las
decisiones de inversin tomadas, para obtener un buen resultado.
en.
eo. La rotacin de activo circulante es una razn medidora de la eficacia con que
se utiliza la inversin corriente y se obtiene a partir de la relacin:
ep.
eq.
er.
es. Esta rotacin permite establecer la frecuencia de rotacin de los activos
circulantes que como promedio se han empleado durante un tiempo
determinado.
et.
eu. Otro anlisis referente a la evaluacin de la inversin corriente es la
utilizacin de una razn financiera para medir su eficiencia, lo cual permite
evaluar la capacidad de la administracin para generar rendimientos a partir
de la utilizacin de los recursos (F. Weston y E. Brigham, 1994). Esta razn
es utilizada para juzgar cun eficiente es la empresa en el uso de sus activos
(Brealey, 1997).
ev.
ew.
La rentabilidad del activo circulante posee una gran importancia,
puesto que logra resumir el efecto de las utilidades generadas por el negocio
sobre la inversin circulante empleada por la empresa, durante un perodo de
tiempo, y se obtiene:
ex.
ey.
ez.
fa.
fb. Anlisis integral
fc.
fd. Se propone el anlisis del riesgo operativo y del financiero. El riesgo
operativo explica la capacidad de la empresa para cubrir sus costos
operativos, en tanto que el riesgo financiero explica la capacidad de la
empresa para enfrentar los costos financieros. Por tal razn, para evaluar
estos riesgos se ha seleccionado lo siguiente:
fe.
ff. Con respecto al riesgo operativo, ste se medir a partir de la razn
rentabilidad de los ingresos, la cual mide la eficiencia en cuanto a generacin
de utilidades operativas; es decir, expresa cunto, por concepto de utilidades,
ha generado la empresa por cada peso de venta que se efectu en el
perodo analizado y sta se determina de la siguiente forma:
fg.
fh.
fi.
fj. Por su parte el riesgo financiero se medir a partir del Anlisis fraccionado de
la Liquidez general. Como el activo circulante es la suma del valor contable
de todas las partidas que a corto plazo deben avanzar hacia la forma dinero
como resultado de las operaciones que desarrolla la empresa, todas no
reflejan el mismo grado de liquidez. El activo circulante se organiza de lo ms
lquido a lo menos lquido, de ah la importancia de su anlisis fraccionado.
fk.
fl. La tcnica de fraccionar la liquidez permite medir escalonadamente la fuerza
de cada partida al adicionarse a la anterior (A. Demestre et al., 2002).
fm.
fn. La aplicacin de esta tcnica, paso a paso, consiste en calcular la liquidez a
travs de la relacin de la primera partida que aparece en el activo circulante
al pasivo circulante, por lo general, efectivo a pasivo circulante. A la primera
partida se le suma la segunda, y ese total se relaciona con el pasivo
circulante, y as sucesivamente. Al final, la ltima razn determinada tiene
que coincidir con la liquidez general calculada.
fo.
fp. Paso 3: Proceso de gestin de inventarios

fq.
fr. Entre los objetivos de este paso estn:
fs.
- Identificar la existencia de un documento rector que establezca los pasos o
procedimientos del proceso de gestin de inventarios,
- Determinar las actividades especficas que se llevan a cabo en el proceso e
identificar los responsables de las mismas,
- Definir las actividades crticas del proceso.
ft. Para cumplir estos objetivos se desarrollar el anlisis del proceso de gestin
de inventarios llevado a cabo por la empresa, enfatizando en la descripcin
del mismo. Para esto se entrevistarn a personas conocedoras del proceso
en la empresa, entre los que se encuentran: el jefe de administracin, el jefe
de compras, el jefe de economato, especialista de costos (normadora y
facturadora), almacenero.
fu.
fv. Unido a lo anterior, se propone en este paso aplicar el anlisis del Diagrama
CausaEfecto, el cual brindar informacin valiosa en este sentido.
fw.
fx. Paso 4: Valoracin de la informacin
fy.
fz. Valorar la informacin tiene como objetivos:
ga.
- Explicar cmo funciona la base de datos utilizada relacionada con la gestin
de inventarios.
- Definir la ubicacin de la informacin (indicadores) necesaria, su
organizacin y el marco temporal a estudiar.
gb.
gc. Este paso comprende un estudio general de la base de datos utilizada por el
objeto de estudio prctico, para la contabilizacin de las operaciones que se
realizan en torno a la gestin de inventarios y la informacin que es capaz de
brindar o almacenar el sistema de informacin. Fundamentalmente se debe
profundizar en cmo se encuentran estructurados los datos necesarios para
aplicar el anlisis estadstico a las variables fundamentales. As mismo se
debe verificar la calidad de la informacin.
gd.
ge. Paso 5: Nivel de operaciones
gf.
gg. En este paso es importante:
gh.
- Estratificar la variable nivel de operaciones segn la identificacin de los
componentes a las que sta responde.
gi.
gj. Para los anlisis relacionados con la variable en cuestin, se propone el
mtodo grfico.
gk. El grfico a elaborar debe ser aquel que muestre la dispersin de la variable
en los diferentes perodos de estudio, que relacione el perodo al cual le
corresponde la observacin y el valor observado de la variable.
gl.
gm.
Todo este anlisis se puede realizar utilizando los softwares Microsoft
Excel y Statgraphics, los cuales entres las facilidades que brindan sus
herramientas, contienen estos clculos y la posibilidad de elaborar los
grficos mencionados.
gn.
go.
gp.
gq.
Paso 6: Cartera de productos
gr.
gs. Cartera de productos se refiere al conjunto de artculos con que cuenta el
objeto de estudio prctico para cumplir con su funcin social. El objetivo de
este paso es precisamente:
gt.
- Realizar un anlisis estadstico de los productos en su relacin con el nivel
de actividad empresarial, para establecer patrones de comportamiento.
gu.
gv. Debido a que la cartera de productos puede ser muy amplia, se debe realizar
una seleccin de ellos. Para esto se debe establecer el criterio de seleccin
de los productos:
gw.
- Nivel de inventario o existencias.
- Rotacin o ciclo de inventario.
- Consumo
gx.
gy. El consumo como criterio de seleccin de productos es el ms recomendable
por dos razones:
gz.
- Es la base de informacin ms completa que existe en los sistemas de
control de inventarios.
- Es la variable que explica el comportamiento del ciclo de inventario.
ha.
hb. Una vez definido el criterio de seleccin de los productos a estudiar, se
procede a aplicar el mtodo de anlisis de Pareto.
hc.
hd. Puede ocurrir que el nmero de productos que resulten del anlisis antes
explicado, sea elevado, por lo cual se debe entonces aplicar otro de los
criterios de seleccin. Se recomienda que este sea el clculo del ciclo y/o
rotacin de los inventarios, lo que se explic en el paso 2. Despus de
obtenidos aquellos productos con mayor nivel de actividad, se puede aplicar
el Mtodo de expertos para la asignacin de prioridades o importancia de los
productos resultantes del segundo anlisis.
he.
hf. Una vez aplicados los mtodos anteriores para seleccionar los productos que
se estudiarn, se realiza una estratificacin del consumo de cada uno de
estos productos, segn la estratificacin realizada en el paso anterior con el
nivel de operaciones. Ya realizada esta tarea, entonces se procede a
desarrollar el anlisis estadstico para estos productos. El anlisis estadstico
tiene como objetivos, a partir de la aplicacin de tcnicas estadsticas:
hg.
- Determinar los intervalos de comportamiento del consumo de cada producto
para diferentes niveles de operaciones,
- Establecer la relacin entre los niveles de operaciones y de consumo de
cada producto.
hh. Para establecer la relacin entre los niveles de operaciones y de consumo de
cada producto, se propone elaborar el diagrama de dispersin que relacione
estas dos variables, determinar la recta de regresin que explica el
comportamiento de las variables y calcular los coeficientes de correlacin y
de determinacin.
hi.
hj. Paso 7: Propuesta de la planificacin para los niveles de inventario
hk.
hl. El objetivo de este paso es:
hm.
- Presentar la planeacin del proceso de gestin de inventarios para el objeto
de estudio prctico.
hn.
ho. En este caso, la propuesta de la planeacin del proceso de gestin de
inventarios debe estar acompaada de los objetivos del plan, su alcance, las
alternativas de accin y la evaluacin de las mismas. De esta forma se
reflejarn las metas de la planificacin del proceso de gestin de inventarios
y su importancia en el marco en que se encuentra el objeto de estudio,
teniendo en cuenta la racionalizacin de los recursos, la mantencin de la
calidad del servicio de acuerdo con los niveles establecidos y la mejora
continua. As tambin se mostrarn los cursos alternativos de accin que se
deben llevar a cabo en cuanto a: niveles de inventarios a mantener y las
compras a ejecutar, con la evaluacin eficaz y eficiente de estas alternativas.
hp.
hq. Con respecto a los cursos de accin se proponen dos tareas esenciales:
hr.
- Definir los niveles mximo y mnimo de compras de cada producto para
diferentes niveles de operaciones (teniendo como premisa que las compras
deben ser iguales al consumo pronosticado).
- Delimitar los niveles de inventario de seguridad para cada producto (a partir
de la diferencia entre valores pronosticados y el nivel mximo o mnimo de
los lmites de comportamiento).
hs.
ht. Para la evaluacin de los resultados de

los pronsticos realizados, se propone
desarrollar el anlisis comparativo
entre las compras pronosticadas y
reales por producto, para los diferentes
perodos y niveles de actividad,
estableciendo los costos en cada caso.
hu.
hv. Este procedimiento permite determinar
el ahorro en costos, tanto por
productos como totales, segn los
valores que tome la variable que
resume el nivel de operatividad del objeto de estudio prctico.
hw.
hx. Control de Inventario Justo a Tiempo
hy.
hz. Tal como se escucha el control de
inventarios justo a tiempo, la idea
es que se adquieren los inventarios
y se insertan en la produccin en el
momento en que se necesitan.
Esto requiere de compras muy
eficientes,
proveedores
muy
confiables y un sistema eficiente de
manejo de inventarios.
ia.
ib. Cabe destacar, que se pueden
reducir
las
materias
primas
necesarias gracias a una mayor
eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con
un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede
rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artculos terminados,
podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de
quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de
ste tipo.
ic.
id. En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general,
varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de
esta parte del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se
han clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:
ie.
- Inventarios de materia prima
- Inventarios de produccin en proceso
- Inventarios de productos terminados
- Inventarios de materiales y suministros
if.
ig. Inventarios de materia prima
ih.
ii. Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin
del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos
(materia prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para
obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que
intervienen en mayor grado en la produccin se les considera "Materia
Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes
del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artculos
sometidos a un proceso de fabricacin que al final se convertir en un
producto terminado.
ij.
ik. Inventarios de Productos en Proceso
il.
im. El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o
elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son
productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado
intermedio de produccin y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos
indirectos inherentes al proceso de produccin en un momento dado.
in.
io. Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va
aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le
producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.
ip.
iq. Inventarios de Productos Terminados:
ir.
is. Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de
produccin al almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado
su grado de terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios
se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido
vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender
directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.
it.
iu. Inventarios de Materiales y Suministros
iv.
iw. En el inventario de materiales y suministros se incluye:
ix.
- Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de
industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento
de agua.
- Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la
industria, dentro de estos artculos de consumo los ms importantes son los
destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias

y aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumen
necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en
relacin a sus necesidades.
iy.
iz. Inventario de Seguridad
ja.
jb. Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupcin en el
aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o pro el aumento
imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la
importancia del mismo est ligada al nivel de servicio, la fluctuacin de la
demanda y la variacin de las demoras de la entrega.
jc.
jd.
je. Control de Inventarios

jf.
jg. La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el
corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados.
jh.
ji. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su
principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,
necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:
jj.
- Inventario (inicial)
- Compras
- Devoluciones en compra
- Gastos de compras
- Ventas
- Devoluciones en ventas
- Mercancas en trnsito
- Mercancas en consignacin
- Inventario (final)
jk.
jl. El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la
fecha que comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el
control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo
especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el perodo
contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por
Ganancias y Prdidas directamente.
jm.
jn. En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el
perodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que
forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en
esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos,
Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance
general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de
Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el
fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por
cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de
mercancas no se abonar a la cuenta compras.
jo.
Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la
cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no

entra en el Balance General.
jp.
jq. Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas
por la Empresa y que fueron compradas con ste fin. Por otro lado tambin
tenemos Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.
jr.
js. En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en
el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o
adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la
empresa compr pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para contabilizar este
tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito.
jt.
ju. Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no
es ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas
por la empresa en "consignacin", sobre la cual no se tiene ningn derecho
de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de cancelarlas
hasta que no se hayan vendido.
jv.
jw. El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y
corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su
correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial, con las
compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o Prdidas
Brutas en Ventas de ese perodo.
jx. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los
inventarios siguiendo el proceso de compras.
jy.
Tipos de Inventario
jz.
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las
exigencias en el almacn. Por medio de un registro detallado que puede
servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.
Tambin este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que los
registros de inventarios estn siempre actualizados.
ka.
Inventarios intermitentes: Este inventario se puede efectuar varias veces al
ao. Se recurre por razones diversas no se pueden introducir en la
contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en
parte.
kb.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico,

generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar un
nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas las
operaciones mercantiles de dichos periodos.
kc.
Inventario inicial: Es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
kd.
Inventario fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar

todas y cada una de las diferentes clases de bienes. Que se hallen en
existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
ke.
Inventario mixto: Es de una clase de mercancas cuyas partidas no se

identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.
kf.
Inventarios de productos terminados: Este tipo de inventario es para todas
las mercancas que un fabricante es producido para vender a su cliente.
kg.
Inventario en trnsito: Es utilizada con el fin de sostener las operaciones para
sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las
compaas con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe
porque un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los
clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.
kh.
Inventario de materia prima: representan existencias de los insumos bsicos
de los materiales que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una
compaa.
ki.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se
aade mano de obra, otros materiales y de mas costos indirectos a la materia
prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un sub.-ensamble o
componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de
fabricacin, ha de ser inventarios en procesos.
kj.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser
vendida pero el ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
kk.
Inventario mximo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe
el riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para
algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de inventario mximo.
Se mide en meses de demanda pronosticada.
kl.
Inventario mnimo: Es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el
almacn.
km.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la

produccin o venta.
kn.
Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de
produccin.
ko.
Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar las exigencias del nico
artculo representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familia u
otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia
econmica,
kp.
Inventario en cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestible u otros.
kq.
Inventario de previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura
permanente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en
que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
kr.
Inventario de seguridad: Son aquello que existen en un lugar dado de la
empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de
unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a
materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de
proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones
o unidades que al ser de la mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan
para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
ks.
Inventario de anticipacin: Son los que se establecen con anticipacin a los
periodos de mayor demanda, a programas de produccin comercial o a un
periodo de sierre de la planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin
almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y
limitan los cambios en la tasas de produccin.
kt.
Inventarios de lote o de tamao de lote: Estos son en tamao que se piden
en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando
sea necesario satisfacer la demanda.
ku.
Inventario estacional: Los inventarios utilizados con este fin se disean para
cumplir ms econmicamente la demanda estacional variando los niveles de
produccin para satisface fluctuaciones en la demanda. Tambin estos
inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
kv.
Inventarios intermitentes: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de
una sola vez al final del periodo contable.
kw.
Inventarios permanentes: Es un mtodo seguido en el funcionamiento de
algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de
coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.
kx.
Inventarios clnicos: Son inventarios para apoyar la decisin de los
inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en
circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin general.
ky.
kz. Ahora bien, el clculo del inventario

realizado mediante un listado del stock
realmente posedo. La realizacin de
este inventario tiene como finalidad,
convencer a los auditores de que los
registros del inventario representan
fielmente el valor del activo principal.
Es por ello que la preparacin de la
realizacin del inventario fsico consta
de cuatros fases las cuales son:
la.
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento
lb.
lc. Tcnicas de Administracin de Inventarios
ld.
le. El objetivo de la administracin de
inventarios, igual que la administracin de
efectivo, tiene dos aspectos que se
contraponen. Por una parte, se requiere
minimizar la inversin del inventario, puesto
que los recursos que no se destinan a ese
fin se pueden invertir en otros proyectos
aceptables de otro modo no se podran
financiar. Por la otra, hay que asegurarse de
que la empresa cuente con inventario
suficiente para hacer frente a la demanda
cuando se presente y para que las
operaciones de produccin y
venta
funcionen sin obstculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son
conflictivos.
lf.
lg. Por otra parte, reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se
corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de obstaculizar las
operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer
a la demanda y de interrumpir las operaciones de produccin y venta, pero
tambin se aumenta la inversin.
lh.
li. Por otra parte, los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta
de un producto. Como sabemos existen tres tipos de stos, los cules son el
inventario de materia prima, de productos en proceso y el de productos
terminados; adems el inventario de materias primas proporciona la
flexibilidad a la empresa en sus compras, el inventario de artculos
terminados permite a la organizacin mayor flexibilidad en la programacin
de su produccin y en su mercadotecnia.
lj.
lk. Entonces, los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms
eficiente a las demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden
perder ventas en el presente y tambin en el futuro.
ll.
lm. El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo,
ventajas y desventajas, a continuacin mencionaremos una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor
rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
ln.
lo. El mtodo ABC en los Inventarios
lp.
lq. Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas
de inversin o categoras con objeto de lograr un mayor control y atencin
sobre los inventarios, que por su nmero y monto merecen una vigilancia y
atencin permanente.
lr.
ls. A saber el anlisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el
A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al nmero de partidas y
su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario est representado por
el 20% de los artculos y el 80% de los artculos representan el 20% de la
inversin.
lt.
lu. Primeramente, los artculos A incluyen los inventarios que representan el
80% de la inversin y el 20% de los artculos, en el caso de una composicin
80/20. Seguidamente los artculos B, con un valor medio, abarcan un nmero
menor de inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los
artculos C, que tienen un valor reducido y sern un gran nmero de

inventarios.
lv.
lw. Por otra parte, este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o
grupos para poner atencin al manejo de los artculos A, que significan el
80% de la inversin en inventarios, para que a travs de su estricto control y
vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversin
en inventarios, mediante una administracin eficiente.
lx.
ly.
lz. Determinacin del Punto de Reorden

ma.
mb. Como transcurre algn tiempo antes
de recibirse el inventario ordenado, el
director de finanzas debe hacer el
pedido antes de que se agote el
presente inventario considerando el
nmero de das necesarios para que el
proveedor reciba y procese la solicitud,
as como el tiempo en que los artculos
estarn en trnsito.
mc.
md. Ahora bien, el punto de reorden se
acostumbra a manejar en las
empresas industriales que consiste en
la existencia de una seal al
departamento encargado de colocar
los pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artculo
ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
me.
mf. Teniendo en cuenta que existen muchas formas de marcar el punto de
reorden, que van desde, que puede ser una seal, papel, una requisicin
colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas
que indican, debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas
como son el llevarlo por programas de computadora.
mg.
mh.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
mi.
La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo
administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobacin
para que por este medio se finquen nuevos pedidos de compras y que no
lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer
las existencias, stos son:
- rdenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando
la cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la
demanda mxima que puede haber durante el tiempo que pasa en
llegar el nuevo pedido al almacn.
- Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de
los casos cuando se tiene establecido el control de inventarios
perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.
mj.
mk.
ml. Existencia de Reserva o Seguridad de Inventarios

mm.
mn.
La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de
seguridad para hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas
reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones que se crean
por cambios impredecibles en las demandas de los artculos.
mo.
mp.
Por otra parte, los inventarios de reserva a veces son mantenidos en
forma de artculos semiterminados para balancear los requerimientos de
produccin de los diferentes procesos o departamentos de que consta la
produccin para poder ajustar las programaciones de la produccin y surtir a
tiempo.
mq.
mr.Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y
fluctuaciones que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los
negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no quieren tener
clientes insatisfechos.
ms.
mt. Considerando, que la existencia de reserva de inventarios es un precio que
pagan las empresas por la filosofa de servicio a la clientela que produce un
incremento en la participacin del mercado que se atiende.
mu.
Importancia
mv.
mw.
La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro
aspectos bsicos:
1. Cuantas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado.
2. En qu momento deberan ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los
costos de los artculos del inventario.
mx.
my.
No obstante, el inventario permite ganar
tiempo ya que ni la produccin ni la entrega pueden
ser instantnea, se debe contar con existencia del
producto a las cuales se puede recurrir rpidamente
para que la venta real no tenga que esperar hasta
que termine el cargo proceso de produccin, el
inventario permite reducir los costos a que da lugar
a la falta de continuidad en el proceso de
produccin. Adems de ser una proteccin contra
los aumentos de precios y contra la escasez de
materia prima.
mz.
na. En efecto, si la empresa provee un significativo aumento de precio en las

materias primas bsicas, tendr que pensar en almacenar una cantidad
suficiente al precio ms bajo que predomine en el mercado, esto tiene como
consecuencia una continuacin normal de las operaciones y una buena
destreza de inventario.
nb. Por el contrario, algunas empresas consideran que no deberan mantener
ningn tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en
almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin
embargo es necesario mantener algn tipo de inventario porque:
nc.
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.
2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que
se pueda vender.
nd.
ne. Adems de que los inventarios excesivos son costosos tambin son los
inventarios insuficientes, por que los clientes podran dirigirse a los
competidores si los productos no estn disponibles cuando los demandan y
de esta manera se pierde el negocio. La administracin de inventario
requiere de una coordinacin entre los departamentos de ventas, compras,
produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al fracaso
financiero.
nf.
ng.
Contratacin externa (outsourcing)
nh.
ni. El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin
de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
nj.
nk. En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas
razones para adoptar el Outsourcing as como tambin las razones
estratgicas ms importantes.
nl.
nm.
Se hizo un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros
de quipos de oficina, muebles y enseres. Destacndose las ventajas
obtenidas, beneficios adquiridos.
nn.
no. Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se
hace una serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances,
servicios y beneficios que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado
los riegos que ello conlleva.
np.
nq. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
nr.
ns. Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la

comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la
contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn de su negocio.
nt.
nu. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un
medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos
aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas.
nv. Razones para adoptar Outsourcing
nw.
Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un
90%.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de
ser de la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.
nx.
ny. 5 razones estratgicas ms importantes
nz.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos
empresariales ms ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
oa.
ob. Sistema Outsourcing de Suministros de Equipo de Oficina, Muebles y
Enseres
oc.
od. Segn estudios realizados por Booz Allen en el ao 1994 determin una serie
de situaciones como las siguientes.
oe.
of. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del
costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.
og.
1.
2.
3.
4.
5.
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de rdenes

de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o
tiempos de entrega de los productos, escogencia de proveedores.
oh.
Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea,
separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal
que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercanca.
oi.
Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
oj.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
ok.
ol. Ventajas
om.
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista
antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto
de su negocio.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo
o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI,
intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
on.
oo. Desventajas
op.
Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa,
corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el
desarrollo del negocio.
Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a tal
grado que puede llegar un momento en que se convierta en una obligacin para
la empresa.
En ciertos momentos se puede perder el control de la produccin de la empresa.
Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy

probable que su trabajo se estanque y no d crecimiento.
Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing, lo
que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados.
La continua rotacin de personal puede provocar que en ningn momento
alguien se vuelva experto en su rea de trabajo.
oq.
or.Ingeniera de valor y simplificacin del trabajo

os.
ot.
El mtodo del valor fue usado por primera
vez durante la segunda guerra mundial por Larry
Miles para encontrar un reemplazo de componentes
que podan ser destinados al rea comercial y no a la
guerra enfocados a un mercado de mujeres que
queran simplificar las labores del hogar. General
Electric Appliances tomo este mtodo y lo utilizo
efectivamente.
ou.
ov. Con el paso del tiempo ha sido perfeccionado y codificado en lo que se
llama
ow. Ingeniera del valor.
ox.
oy.
La Ingeniera del valor es un mtodo para resolver problemas, y
reducir costos, al mismo tiempo, mejora los requerimientos de calidad y
desempeo. Puede ser aplicada a cualquier sector: construccin, gobierno,
industria, y otros. Para que sea ms efectiva debe realizarse en las etapas
iniciales del proyecto, para de esta forma prever desde un inicio la mayora de
las variables involucradas.
oz.
pa.
En el presente trabajo realizamos una recopilacin de informacin para
ilustrar el concepto de Ingeniera del valor y mediante un ejemplo prctico
tratamos de aplicar los conceptos estudiados.
pb.
pc.
Concepto de Ingeniera de Valor
pd.
pe.
Desde sus comienzos, el mtodo del "Value Analysis / Value Engineering",
ha sido un instrumental cuya eficiencia ha ido incrementndose hasta convertirse
en el actual "sistema" para tratamiento racional de problemas complejos en el
"Management" de productos y servicios.
pf.
pg.
La Ingeniera de valor es una tcnica para identificar, organizada y
creativamente costos innecesarios en el producto o servicio tomando en
cuenta el ciclo de vida del proyecto.
ph.
pi.
El objetivo de la Ingeniera de valor es reducir costos, manteniendo o
mejorando el valor del material o sistema.
pj.
pk.
La Ingeniera del Valor puede aplicarse a cualquier negocio o sector
econmico, incluyendo la industria, el gobierno, la construccin y los servicios. Su
utilizacin es considerada como una estrategia de negocios muy exitosa a largo
plazo.
pl.
pm. La Administracin del Valor se relaciona con el trmino que describe el
proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario en
tanto que, a la Ingeniera del Valor se le considera una parte del proceso de
la Administracin del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las
etapas de diseo y construccin de un proyecto.
pn.
po. La metodologa del anlisis incluye los siguientes aspectos:
pp.
- Identificar los elementos de un producto, servicio o proyecto.
- Analizar las funciones de estos elementos.
- Crear diseos alternativos para ejecutar estas funciones.
- Evaluar todas las alternativas que mantengan intactos los objetivos del
proyecto.
- Asignar costos a cada una de las alternativas (ms prometedoras).
- Desarrollar recomendaciones aceptables para estas alternativas.
pq.
pr.
Cuando se realiza un anlisis de valor surgen estas siete preguntas
bsicas:
ps.
1. Cul es el producto, proceso o servicio?
2. Cul es la funcin de este producto, proceso o servicio?
3. Costo o expectativa de costo?
4. Cules son las oportunidades para mejorar el valor?
5. Cules son los mtodos alternativos para lograr el producto, proceso o
servicio?
6. Cunto cuestan estas alternativas?
7. Estas alternativas llenan los requerimientos para lograr el valor del
producto, proceso o servicio?.
pt.
pu.
Estas preguntas coinciden con las planteadas inicialmente por Larry Miles,
ya mencionadas anteriormente.
pv.
pw. Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial.
En sta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso ms
potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo mientas se minimizan
riesgos.
px.
py.
Beneficios:
pz.
qa. Algunos beneficios para los proyectos al aplicar la Ingeniera de valor son
los siguientes:
qb.
- Reducir costos del ciclo de vida.
- Mejorar calidad.
- Mejorar impactos del medio ambiente.
- Mejorar la programacin.
- Mejorar la interaccin humana.
qc.
qd.
Riesgos:
qe.
qf. Algunos riesgos que se pueden presentar al implementar Ingeniera de
valor son los siguientes:
qg.
- Anlisis demasiado tardo.
- Demasiado compromiso con el sistema actual.
- Costos elevados al implementar las alternativas.
- Resultados de un anlisis no implementado.
qh.
qi.
Procesos de la Ingeniera de Valor
qj.
qk. El plan de trabajo de la metodologa del valor incluye tres procesos:
ql.
1. Pre Estudio: estas tareas de preparacin incluyen seis reas:
qm.
- Definicin de requerimientos del usuario.
- Recoleccin de la informacin del proyecto.
- Determinacin de factores de Evaluacin.
- Alcance del Estudio.
- Construccin de modelos.
- Conformacin del equipo.
qn.
2. El Estudio del Valor: constituye la aplicacin de la metodologa, incluye seis
reas:
qo.
- Informacin: aqu se complementa los datos recopilados en el preestudio.
- Anlisis de la funcin: analiza las reas de mayor beneficio para
continuar el estudio.
- Creatividad: desarrolla una lluvia de ideas para realizar las funciones.
- Evaluacin: clasificacin y evaluacin de ideas de acuerdo al
cumplimiento de diferentes criterios del proyecto.
Desarrollo: selecciona y prepara la mejor alternativa para la mejora del

valor.
Presentacin: El objetivo de la fase de presentacin es obtener el
consentimiento y un compromiso por parte del diseador, patrocinador
del proyecto y otros directivos para proceder con la implantacin de
las recomendaciones.
qp.
3. Post Estudio: el objetivo de esta etapa es la implantacin de todas las
medidas tomadas en el estudio del valor. En tanto que el lder del equipo del
valor pueda rastrear el progreso de la implantacin, en todos los casos ser
la persona designada como responsable de la implantacin. Cada una de las
alternativas debe ser diseada y confirmada independientemente, antes de
su implantacin en del proyecto, incluyendo los cambios contractuales, si se
requiere. Adems se recomienda que los departamentos de finanzas realicen
una auditora para verificar los beneficios del estudio de la Ingeniera del
Valor.
qq.
qr. Resumindolo en cuatro etapas:
qs.
1. Etapa de recogida de informacin. Esta etapa es realmente una etapa de
anlisis de la funcin del producto, donde se determinan todas las funciones
requeridas del producto.
qt.
2. Etapa de generacin de alternativas. En esta etapa se identifican todas las
alternativas posibles con respecto a la funcionalidad del producto.
qu.
3. Etapa del anlisis. Durante esta etapa se lleva a cabo un completo anlisis
tanto de las funciones del producto como de sus alternativas.
qv.
4. La etapa de la decisin. Finalmente, en esta etapa, se toman las decisiones
con respecto a qu funciones pueden ser alteradas y cules deben ser
reemplazadas, de modo que se optimicen los costos y el rendimiento.
qw.
qx.
Sistema de Optimizacin
qy.
qz.
La ingeniera de valores es una rama de la ingeniera industrial en
donde el resultado de un sistema es optimizado. El proceso de optimizacin
consta de dos componentes: la optimizacin del rendimiento y la optimizacin
de los costos.
ra.
rb.
Generalmente, se cree que la optimizacin del costo y el rendimiento dentro
de la ingeniera de valores implica la reduccin de la calidad del producto y as la
reduccin del costo, pero este no debera ser el caso. La optimizacin de
costos debera reducir el costo eliminando las prcticas de desechos.
rc.
rd.
re.
rf.
rh.
ri.
Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo:

rg.
- Sustituciones de material. Algunos materiales que se usan en un
producto pueden sustituirse a veces por materiales menos costosos.
- Eficiencia del Proceso. A veces, los procesos de fabricacin o
produccin pueden redisearse, de modo que son ms eficientes y por
ello es una buena relacin coste eficacia. La ingeniera de procesos
puede ser muy til en este caso.
- Modularidad. Los mdulos que son diseados una vez y se usan con
muchos productos diferentes pueden reducir muchsimo los costes. El
uso de los mismos mdulos en diferentes productos o aplicaciones reduce
los costes de desarrollo, los costes de produccin y la complejidad del
producto.
- Eficiencia de la energa. Un producto puede ser diseado para ser
eficiente en su uso de la energa. Ello aade valor al producto y aunque no
reduce necesariamente los costes de produccin, puede incrementar las
ganancias mediante un incremento de las ventas.
Ejemplo
rj.
rk. Proyecto: Complejo Hotelero X
rl. Ubicacin: Guanacaste, Costa Rica
rm.Descripcin: Complejo hotelero ubicado en la playa, tipo de
arquitectura rustica, rememorando la Hacienda Guanacasteca.
rn.
ro. Se necesita realizar un trabajo de reingeniera para reducir costos
de construccin, conservando calidad y apariencia del diseo original.
rp.
rq. Se trabaj en varios captulos del presupuesto, a continuacin
mostraremos una de esas propuestas:
rr.
rs. Descripcin: Opcin de cambio de paredes repelladas, afinadas y pintadas
a pared de concreto resanada y estuco.
rt.
ru.
rv.
rw.
rx. Valoracin:
ry.
1. La mayor valoracin resulta para la alternativa de paredes de concreto
resanadas y estuco:
a. Propuesta Original: 0.496
b. Alternativa ptima: 1.72
rz.
2. Aunque la alternativa tiene una diferencia en acabado con respecto a la
propuesta original, estamos hablando de una arquitectura rustica, en la que no
se requiere un acabado ntido, por lo que la apariencia deseada en el proyecto
no va a ser afectada.
sa.
3. El costo por m2 es un factor decisivo, como se muestra en la siguiente tabla:
sb.
sc.
sd.
se. Pre
sg.
Pre
si. Poten
sf. To
sh. To
r
cio
cio
cial
tal
tal
e
Uni
Unitario
Ahorr
sj. E
sk. 1
sl. $4
sm.
so.
$1
sn. $10.
sp. $29,9
d
0
0.3
$40,7
0,
70
25.60
if
1
0
43
81
sq.
sr. Como se puede ver en la tabla se muestra un ahorro de $29,925.60.
ss.
4. El tiempo ganado en la ejecucin de obra es un factor importante en este
proyecto, al reducir tiempo de trabajo se puede ir avanzando en otras reas y
de esta manera mejorar los tiempos de entrega de obra.
st.
5. En el punto 3 valoramos costos iniciales, otro factor importante son los costos
subsecuentes como es el de mantenimiento:
- Para la propuesta original mostramos un factor 8, ya que el acabado de
pintura requiere un mantenimiento constante para conservar su
apariencia, ms o menos necesitamos una revisin anual.
- Para la alternativa, es un acabado ms duradero, la aplicacin es casi
nica y solamente requiere revisiones de limpieza anuales.
- Por lo tanto podemos tener un ahorro significativo en los costos
subsecuentes.
su.
sv.Simplificacin del trabajo

sw.
sx. Desde los inicios de la humanidad el hombre a travs de la utilizacin de su
propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las
actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a
cul sea su objetivo.
sy.
sz. A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms
que la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de
planes organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que
faciliten la ejecucin de las tareas.
ta.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es
cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la
cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es
concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de
minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin.
tb.
Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel
organizacional se encuentran los siguientes:
tc.
- Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada
tarea, ya sea mental o fsica.
- Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases
de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
- Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la
integran.
Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas,

mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de
formas impresas.
Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y
tiempos innecesarios.
Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trmite de documentos y trabajo rutinario.
Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros
trabajos dentro de la oficina.
td.
La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de
lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas
administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.
te.
Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas
que facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la
simplificacin del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del
investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno
de los aspectos evaluados, siendo las ms conocidas y aceptadas las
siguientes.
tf.
tg. La medicin del Trabajo
th.
Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando.
ti.
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa
la diferencia entre una solucin realista y otra terica. Conociendo como se
obtiene cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los
mtodos empleados para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas,
aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda
a detectar rpidamente los problemas, indicando dnde hay desigualdad de
responsabilidades.
tj.
La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o
programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario
para lograr mayor eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos
o cuellos de botellay a constatar los requerimientos del personal.
tk.
Cuadro de Distribucin del Trabajo
tl.
El principio bsico de una buena
administracin
es
el
mantenimiento de una buena
distribucin del trabajo, de forma
tal
que
sean
utilizadas
debidamente todas las facultades
laborales y personales de los
empleados. Siempre que existan
dos o tres personas trabajando
juntas se presentar el problema
de la distribucin de las funciones,
por lo cual se deber aplicar el
grfico de distribucin del trabajo.
tm.
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de
un grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso
en el programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos
dbiles, as como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento,
aplicando las tcnicas del programa.
tn.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una
oficina, qu empleados desempean las diversas actividades, as como el
tiempo necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms
eficaz del trabajo.
to.
Estudios de Tiempo y Movimientos
tp.
Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar
estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus
actividades componentes, as como tambin para las funciones
independientes que se realicen dentro del rea.
tq.
La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo
efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y
determinar bajo parmetros estadsticos la eficiencia con la que se estn
realizando.
tr.
Se basa en los principios del balance de lnea y de la economa de
movimientos, que se refieren a la distribucin del trabajo, al uso de las manos
y el cuerpo humano y al diseo y empleo de las herramientas con la finalidad
de realizar el menor esfuerzo posible.
ts.
Diagrama de Procedimientos o Procesos
tt.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su
totalidad los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven
para la bsqueda de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms
eficazmente con el personal operativo.
tu.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el
proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en
columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas,
de transporte, de inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y
los tiempos de duracin de cada una de ellas.
tv.
El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo
en una oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados;
mientras que el diagrama de procesos ensea cmo se hace el trabajo en
una oficina?
tw.
Flujogramas
tx.
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de
procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el
listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van
describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseado para
ilustrarlo.
ty.
Para su elaboracin existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez
sirven de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn
encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del
grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir
en ellos.
tz.
Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a
esquematizar y visualizar la relacin de dependencia entre las actividades
componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.
ua.
ub. Grafica de la Distribucin Fsica de la Oficina y Distribucin en Planta
uc.
La grfica de distribucin fsica de la oficina pretende la optimizacin del
crculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una
de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinacin
posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la
manera ms racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando prdidas
de tiempo.
ud.
Por su parte la distribucin en
planta es la organizacin del
espacio fsico en el cual se
encuentran los recursos que
servirn para la fabricacin
de un bien o servicio y que
tambin
consiste
en
determinar la ubicacin de los
sitios de trabajo de la
maquinara,
equipo
y
materiales
en
general,
tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la
capacidad instalada.
ue.
Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es
que la distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo
administrativos, mientras que la distribucin en planta se basa en la
maquinara y equipo y materiales.
uf.
Diagrama de Recorrido
ug.
El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin
fsica de la oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda
de la facilitacin del flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades
de transporte innecesarias y el anlisis de el traslado del personal,
materiales, productos y papelera en general dentro de las reas integrales
de
la
organizacin.
Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qu existen
tiempos ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los
procesos dentro de las oficinas, planta de produccin o empresa en general.
uh.
Grfica de Gantt
ui.
Es un mtodo de planeacin y
programacin, se le denomina tambin
grfica de barras y tiene por objeto
controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades
que
se
realizan
coordinadamente, consiste en una matriz
de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duracin y en los
renglones la identificacin de las actividades.
uj.
Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna
correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente

a la fecha prevista para su finalizacin, de manera que la longitud del trazo
representa su duracin.
uk.
Establece el orden de la ejecucin de las actividades y la relacin de
dependencia que existe entre cada una de ellas, adems permite la revisin
y control entre lo ejecutado y lo planeado.
ul.
Grfica CPM
um.
El CPM es un mtodo de trayectoria crtica,
eficaz para la planificacin, programacin y
control de toda clase de proyectos. Su
estructura bsica consiste en un diagrama o
red de flechas que representan grfica, lgica
y secuencialmente el desarrollo de las
actividades o tareas que componen el
proyecto, con miras a economizar tiempos,
utilizar
eficientemente
los
recursos
disponibles, e indicar previamente los cuellos
de botella.
un.
Su finalidad es determinar el tiempo ms temprano posible en el que pueden
concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la
mayor cantidad de tiempo de duracin de todas las actividades que
convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma
progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.
uo.
Tambin determina el tiempo mximo o ltima fecha aceptable en que un
evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor
cantidad de tiempo de duracin de un evento, se calcula de derecha a
izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
up.
Grfica PERT
uq.
El PERT es una tcnica utilizada para el planeamiento, programacin y
control de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el
CPM se basa en el estudio de la trayectoria
crtica, en el grfico de flechas que
representan el trabajo que debe realizarse
para alcanzar un objetivo distinguindose de
otras tcnicas por el grado y utilizacin de la
estadstica.
ur.
Est orientado hacia la evaluacin del
progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas

reales o potenciales, proporciona informacin precisa del estado del mismo,
predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo
en el cual puede realizarse.
us.
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los
cuales estn divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar
la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo
optimista es el que se utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto
que se presenten condiciones ms favorables, sin dificultades o
complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitar para efectuar la
actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos;
y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad
resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos normal, optimista y
pesimista.
ut.
uu.
Crculos de calidad y administracin de la calidad total
uv.
uw.
Crculos de calidad
ux.
uy. Es un pequeo grupo de empleados
que realizan un trabajo igual o similar
en un rea de trabajo comn, y que
trabajan para el mismo supervisor,
que
se
renen
voluntaria
y
peridicamente, y son entrenados
para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora
relacionados
con
su
trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas
a la direccin, y, si sta lo aprueba,
llevar a cabo su implantacin.

uz.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su
filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en
la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de
trabajo.
va.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente
de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas
relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas,
con el debido consentimiento de la direccin.
vb. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el
concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre

para participar en objetivos comunes de grupo.
vc.
vd. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial,
al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan
en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y
entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la
calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo: la gestin de
calidad en el mbito de Empresa
ve. Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolucin natural.
vf.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en
los que participaban ms de 10 millones de trabajadores.
vg.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el
primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa
en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier
organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que
evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica.
vh.
Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin
basndose en tres niveles:
vi.
- Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la
direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una
organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona
satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio
que implican los crculos de calidad.
vj.
- Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarn el cambio.
vk.
- Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.
vl.
Los puntos focales de los crculos de calidad son:
vm.
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los

mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel
de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
vn.
La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien
dirigidos y administrados.
vo.
vp. La mejora de costos
vq.
vr. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de
los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la
hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales,
transportes, etc.
vs.
vt. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar
de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el
trabajo
bien
hecho.
La integracin.
vu.
vv. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y
hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan
mejor sus necesidades y problemas.
vw.
vx. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y
no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.
vy.
Caractersticas de los Crculos de Calidad
vz.
wa.
Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de
calidad son las siguientes:
wb.
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos
pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento

del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin
especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas
de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el
sistema. Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios
de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera
que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos
que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
wc.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo
el equipo.
wd.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.
we.
wf. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
wg.
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica
donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
wh.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la
informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar.
La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca
cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima
columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra

representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas
resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,
circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo
visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.
wi.
El papel de los Crculos de Calidad
wj.
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito
de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los
consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha
la direccin.
wk.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en
sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni
tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de
problemas y en la confeccin de planes de accin.
wl.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras;
deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener
discusiones.
wm.
El papel de los Crculos de Calidad es:
wn.
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
wo.
wp.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la
direccin. La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para
solventar problemas, lo cual requiere:
wq.
Identificacin del problema.
Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor

creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar
claramente l por qu.
wr.
ws.
wt. Propsitos de los Crculos de Calidad

wu.
Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
wv.
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la
nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es
conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas.
ww.
wx.
La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos
aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El
lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
wy.
- Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
- Que todos hablen con libertad.
- Debern reprimir a los charlatanes.
- Conseguir que hablen los tmidos.
- Evitar discusiones de principio.
- Procurar sacar conclusiones finales.
- Tomar notas de cada sesin.
wz.
Principios de los Crculos de Calidad
xa.
xb. As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos
principios:
xc.
- La
participacin
de
las
personas
a
todos
los
niveles.
Voluntariedad en la participacin.
- Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
- Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
xd.
xe. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las
capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas
relacionados con el trabajo.
xf.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
xg.
1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan
las horas extras.
2. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y
simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con
buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simblico.
4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
5. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago
del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
xh.
Actividades de un Crculo de Calidad
xi.
Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una
secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar
dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
xj.
- Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio
que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo.
- Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms
importantes.
- La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se
realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas
tcnicas como el anlisis de Pareto.
- Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se

produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y
desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar
la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se
necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a
llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado
de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo
en funcin de determinados criterios.
Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una
discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio
mejor que las dems.
Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar
cmo ser ejecutada la solucin elegida.
xk.
xl. Presentar el plan a la direccin.
xm.
xn. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se
esperan conseguir con el plan propuesto.
xo.
xp. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros
del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo.
xq. Evaluar los resultados de la solucin propuesta.
xr.
xs. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los
resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de
averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente
realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
xt.
xu.Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los
han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas
hacia
el
mismo
fin.
Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad
xv.
xw.Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos
se deben a tres razones:
xx.
- Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden
tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
xy.
xz. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad.
Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero
tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la
direccin.
ya.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas
que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan
llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos,
sino que tambin obran de comn acuerdo.
yb.
yc. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una
gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del
propio personal.
yd.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la
oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de
ellas.
ye.
yf. Administracin de la calidad total y herramientas bsicas
yg.
yh. El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la
clave de xito para competir en los mercados internacionales.
yi.
yj. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue
aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas
de calidad.
yk.
yl. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias
empresas norteamericanas estn adoptando nuevas prcticas de
administracin. La frase "Gestin Total de la Calidad " suele describir estas
prcticas.
(Harrington,
S/A).
La introduccin del concepto de calidad total plantea la necesidad de la
Administracin Estratgica, fijando objetivos y polticas a partir del desarrollo
de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser
cada vez ms complejo, con escaso margen de informacin y con ellos
provocar un cambio que implique cumplir con los objetivos y metas

predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo.
ym.
yn. El desarrollo de la Gestin Total de la Calidad (GTC) comprende la definicin
de la misin de la organizacin, el anlisis de las condiciones del entorno, la
determinacin de puntos de control e indicadores de mejora y la identificacin
de nichos estratgicos que otorguen mayores ventajas competitivas.
yo. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente
es el rbitro final de la calidad. La GTC se basa en la premisa de que el
cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del
servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la
demanda.
yp.
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total:
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin
competitiva en el mercado.
yq.
yr. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
ys.
yt. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
yu.
yv. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
yw.
yx. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles.
yy.
yz. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,
deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.
za.
zb. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la
Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.
zc.
zd. La administracin de la Calidad Total est estrechamente vinculada a la
actividad turstica.
ze.
zf. En este sentido, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las
empresas tursticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado,
productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la
competencia, lealtad y captacin de nuevos clientes, por citar algunos de los
ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad

de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms
los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
zg.
La evaluacin de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los
que ms se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del
mercado y las caractersticas de los servicios, caracterizados por un elevado
grado de intangibilidad. Breve fundamentacin terica de las tcnicas o
herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestin de la calidad empleada.
zh.
zi. Herramientas Bsicas
zj.
Grfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. Utilizan marcas y
smbolos y no nmeros y existen 3 tipos fundamentales.
Grfico de marcas: Se utilizan al final del proceso, lnea o taller; con el objetivo
de identificar las actividades o reas que ms nmero de defectos aportan a la
mala calidad del producto.
Tormenta de ideas (Brainstorming): Es una tcnica de grupo para la generacin
de ideas nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las
probabilidades de innovacin y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las
fases de Identificacin y definicin de proyectos, en Diagnstico de la causa y
Solucin de la causa.
Diagrama Causa Efecto. Es una de las tcnicas ms utilizadas para el anlisis
de causas, tambin es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de
proceso que caracteriza a la Gestin de la Calidad Total, al estudiar la relacin
causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la
previsin, trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan.
Mtodo Kendall. El mtodo de los expertos o mtodo Kendall se utiliza para
darle el orden de prioridad a determinadas caractersticas, para ello se
selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante
ponderaciones que realizan se obtiene los resultados.
Estratificacin. Su esencia radica en estratificar la informacin recopilada en
funcin de: turnos, equipos, obreros u otra posible categora particularizando en
el anlisis del problema.
Generalidades de los grficos de control. Los grficos de control es la principal
herramienta para llevar a cabo el control estadstico de calidad, y tiene la
finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene
regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la sola vigilancia de
dicho proceso y determinar, ante una irregularidad en su comportamiento, si se
necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo, adems de la
obtencin constante y sistemtica de datos con una frecuencia tal, que se
permita evaluar la capacidad del proceso.
Grficos de control por variable. Los grficos de control por variable son muy
eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los grficos de
control por elementos y los de medias, pero puede decirse que estos ltimos son
ms sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con
mayor rapidez la deteccin de las fallas.
zk.
zl. Administracin de la cadena de suministros y la cadena de

valor
zm.
zn.
Administracin de la cadena de suministro

zo.
zp. La administracin de redes
de suministro (en ingls,
Supply Chain Management,
SCM) es el proceso de
planificacin, puesta en
ejecucin y control de las
operaciones de la red de
suministro con el propsito
de
satisfacer
las
necesidades del cliente con
tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la
cadena
de
suministro
atraviesa
todo
el
movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario
que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen
al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro
debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan
causar una interrupcin.
zq.
zr. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la
primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de
su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
zs.
zt. reas
zu.
zv. La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes
problemas:
Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de
proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes
y clientes.
Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo
directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de
terceros.
Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de
suministros para compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de
demanda, pronsticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las

materias primas, productos en proceso y mercancas acabadas.
zw.
zx.
zy.
zz. Actividades
aaa.
aab.
La resolucin de los problemas de la cadena de suministro implica a
los niveles estratgicos, tcticos y operacionales de actividades.
aac.
aad.
Tctico
aae.
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.

Decisiones de la produccin, que incluyen la contratacin, la localizacin y la
definicin del proceso de planificacin.
Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localizacin y la calidad
del inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la
contratacin.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la
implementacin de mejores prcticas a travs de la empresa.
aaf.
aag.
El efecto "Bullwhip" o efecto "Ltigo"
aah.
aai.
Una nueva teora sugiere que el problema de la gerencia de la cadena
de suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el
consumidor. Usando la analoga de una autopista sin peaje, el terico Carlos
Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontr que
las faltas en la cadena de suministros tienden a ser causadas por los
embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que caus los
efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip).
aaj.
aak.
La estrategia de inventario denominada " justo a tiempo" es un
ejemplo de una estrategia que trata este problema de la gerencia de la
cadena desde la fuente, pero no es, por supuesto, aplicable en todos los
niveles de la demanda.
aal.
aam.
Problemas de la administracin y de la inexactitud de la cadena de
suministro
aan.
aao.
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996), en una tarde
tpica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn
agotados y este nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian.
El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre
7 y 12 mil millones de dlares de ventas. En el mismo estudio, se estim que
un 33% de artculos fuera de venta estn lizados en la tienda, pero no en la

ubicacin correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artculos pasan
por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de
preparacin del orden, y el embarque y el proceso de recepcin.
aap.
aaq.
Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan
inicialmente dentro del backroom. Despus, el estante es abastecido de
nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio
de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los
errores de ejecucin que pueden ocurrir disminuiran la disponibilidad de
productos en los estantes.
aar.
aas.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del
producto:
aat.
Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn
Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible
en el estante debido a los problemas internos de la organizacin del
almacn. En el segundo caso, el almacn puede aparentar carecer de un
producto, cuando de hecho el producto est disponible en la parte posterior
del almacn, o colocado en el estante incorrecto.
aau.
aav.
Cadena de valor
aaw.
aax.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin
empresarial
generando valor al
cliente
final,
descrito
y
popularizado
por
Michael Porter en
su
obra
Competitive
Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
aay.
aaz.
aba.
Actividades de apoyo
abb.
abc.
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
abd.
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,

insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
abe.
abf.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor
mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha
demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite
tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y
el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto
ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.
abg.
abh.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o
competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.
Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a
los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos
y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de
valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se
le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto
de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los
anlisis de la cadena de valor.
abi.
abj.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones
individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de
suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un
conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes
actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas
cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la
cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia

abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
abk.
abl.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del
negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las
que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto
estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades
primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una
empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la
produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que
crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de
entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las
actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y
gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o
con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores
prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la
eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares
estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
abm.
abn.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada
al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran.
abo.
abp.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas
de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor
consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la
industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.
abq.
abr.
abs.
abt.
abu.
abv.
Bibliografa
abw.
http://pyme.lavoztx.com/los-principales-problemas-que-afectan-la-productividad-delos-empleados-9483.html
abx.
aby.
http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/productividad/info/4/4.htm
abz.
aca.
http://www.monografias.com/trabajos82/introduccion-administracionproduccion/introduccion-administracion-produccion2.shtml
acb.
acc.
http://www.ehowenespanol.com/herramientas-tecnicas-medir-calidad-lista_266493/
acd.
ace.
http://administraciondeempresasii.blogspot.com/2008/06/productividad-yadministracin-de.html
acf.
acg.
https://www.google.com.gt/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=6&ved=0CD0QFjAF&url=https%3A%2F
%2Fwww.nafin.com%2Fportalnf%2Fget%3Ffile%3D%2Fpdf%2Fherramientas-negocio
%2Fproduccion1_2.pdf&ei=HGMlVYjPGMOHNsWvhPgH&usg=AFQjCNFj0TguqwigeMaeXy
H5pSwlWx1mXw&sig2=reQbaF2dp3xrRLSnez_rTg&bvm=bv.90237346,d.cWc
ach.
aci. http://www.ocefuni.org/index.php/nosotros/unidades-operativas/control-y-desarrollo-deoperaciones
acj.
ack.
http://www.monografias.com/trabajos82/procedimiento-proceso-planeacioninventarios/procedimiento-proceso-planeacion-inventarios.shtml
acl.
acm.
http://www.monografias.com/trabajos65/inventarios/inventarios2.shtml
acn.
aco.
http://www.monografias.com/trabajos60/control-inventarios/control-inventarios.shtml
acp.
acq.
http://www.monografias.com/trabajos3/outsourcing/outsourcing.shtml
acr.
acs.
http://www.redempresariosvisa.com/IdeasCenter/Article/las-ventajas-y-desventajasdel-outsourcing
act.
acu.
http://www.equilibrium2000.com/images/Ingenieria_de_Valor.pdf
acv.
acw.
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/como-simplificar-la-labor-productiva-dentrode-la-organizacion.htm
acx.
acy.http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/circulos-de-calidad.htm
acz.
ada.
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/herramientas-de-la-administracion-de-lacalidad-total.htm
adb.
adc.
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro
add.
ade.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
adf.

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Problemas de productividad y su medicin

La alta productividad de un empleado es el ritmo del corazn de un negocio exitoso.

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

La productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se

Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y

Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un nmero

Caractersticas, indicadores y criterios en la productividad del trabajo

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:

Con un criterio del 5%

Reduciendo el nmero de trabajadores:

d Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de trabajadores:

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Administracin de la produccin y las operaciones

2. La Productividad (Pt), se refiere al perfeccionamiento del proceso de produccin,

Desde luego, no siempre es posible aceptar la administracin cientfica plenamente, sin

individual, la atencin y el inters del investigador demostrado por su trabajo. Las

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Entre los diferentes modelos matemticos, podemos citar a la teora de costos. La

Conceptos y definiciones de administracin de operaciones

servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la produccin,

Objetivo de la Funcin de Produccin / Operaciones

Funciones de la Empresa y de la Produccin

a. La funcin de Mercadotecnia. Se la conoce tambin como la funcin de

Proceso de Produccin de empresas Manufactureras.

Proceso de Produccin en Empresas Comerciales o Distribuidoras

La Divisin del Trabajo,

e. Las Relaciones Humanas,

Semana 2: Administracin de operaciones y de la calidad

tradicionalmente asociadas a la ingeniera industrial se utilizaron en situaciones

Cero esperas / demoras

la mano de obra y otros gastos directos aplicados en la actividad productiva. A

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

Si el pedido es Menor a 1.500 Bombas de Agua, Taunus debe usar el Torno

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

dn. La Planta Elctrica "Corani" tiene un costo de 1.3 millones de Dlares

el. Sistema de Administracin de Operaciones

organizacional, se le coloca sobre cimientos similares a las dems funciones

Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

fk. Diferencia entre Administracin de la Produccin y de Operaciones

mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta

fy. Diseo del producto y la produccin

Pasos para el desarrollo de tus productos

Cul es la demanda esperada?

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

32. Se compite por calidad y precio fundamentalmente, por lo que en esta

52. La automatizacin te lleva a mejoras importantes en la calidad de los

Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad

fabricas de zapatos, algunas empresas que fabrican productos qumicos

cb. Control de las operaciones por medio de sistemas de

Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la

razn de ser de la misma, que se concreta en su misin, as como su visin,

cuenta. Analizar si la empresa incluye en sus objetivos, la importancia de la

implicadas en el manejo del capital de trabajo; es decir, las interrelaciones

fp. Paso 3: Proceso de gestin de inventarios

ht. Para la evaluacin de los resultados de

Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias

je. Control de Inventarios

cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no