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DEFINICION DE ORGANIZACIONES
Hagamos el ejercicio de encontrar caracterIsticas en comi:in entre las distintas orga-nizaciones que mencionamos en el apartado anterior. Esta metodologia nos va a perrnitir
aproximarnos a una definicin de una organizacin.

5--

S..--_,_____

Estn constituidas por grupos de personas. Estas personas tendrn diferentes

jerarquIas y diversas responsabilidades. Por ejemplo, en una escuela hay un
director, que es la maxima autoridad, y tambin hay secretarios, profesores,
cocineras, empleados de limpieza, alumnos. Cada uno de ellos cumple una
funcin distinta dentro de la organizacin ' 5escuela".
Son creadas por una persona o grupo jirndador. Por ejemplo, un hospital puede ser
fundado por un grupo de medicos, un teatro por un grupo de actores indepen-.
dientes o una panaderIa por un emprendedor panadero.
Persiguen determinados fines. Estos fines cubren necesidades dentro de una sociedad. Por ejemplo, en un hospital oncolgico se busca curar lo enfermos de
cancer, en un teatro se busca entretener a la gente con una obra de teatro, en
una panaderIa se busca una ganancia a partir de la yenta de panes y dems
elementos de confiteria.
Estas empresas son dirigidas o coordinadas deforrna consciente para que el grupo
.de personas pueda alcanzar el fin por el cual fue fundada Ia empresa.

7L1
Recursos materiales
Son aquellos bienes muebles e inmuebles con que cuenta
la organizacin para Ilevar a cabo sus operaciones. Algunos
ejemplos son los insumos, ingredientes, dinero, materias
primas, instaaciones, maquinarias, herramientas, locals, fbrica, vehIculos, impresoras, computadoras, mesas,
sillas, muebles, estantes, escritorios, televisores, etcetera.
Recursos naturales y energticos
Son la tierra, el aire, el agua, la luz solar, combustibles
y energia elctrica, luz solar, etc. con que pueda contar la
organizacin.
Las organizaciones estan tendiendo a un modelo organizacional de Green Office, un modelo cuyo objetivo es
reducir las emisiones de dixido de carbono y Ia huella
ecologica que dejan las oficinas. Green Office conduce a los
empleados de una oficina a trabajar en un medio ambiente ms agradable, mejora Ia conciencia por el rnedio ambiente y Ileva a una reduccin de costos. La aplicacin de
este programa beneficiar tanto a Ia organizacin como
al medio ambiente.

Una definicin posible de organizain seria entonces:

Organizaciones son aquellas agrupaciones humanas quefueron constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines.
-

ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

No hay una organizacin igual a otra. Cada una de ellas tiene caracteristicas, cultura,
metodologias, fines, estructuras diferentes. Sin embargo, se puede decir que fodas cornpartenalgunos elementos que son propios de las organizaciones: los recursos con que
cuentan. Los describimos a continuacin.
Recursos humanos
Son las personas con que cuenta la organizacion para
lograr sus objetivos; es decir, las que trabajan en ella. La importancia que se le dio a este recurso a travs de Ia historia
fue diferente. En la actualidad, se considera que es uno de
los recursos ms importantes (sino el ms importante) que
posee una organizacion.
La administracin de los recursos humanos es una de
las areas de mayor estudio. lncluye aspectos como Ia motivacin, retencin, incentivos, capacitacin, etcetera.
--

10

'T

Un mundo de

Carlos Grinberg, pre-

sidente de Argentina
Green Building Council,

en una entrevista del

- Diana La Nacidn'5 afirma:
' - "Los edificios sustenta bles buscan minimizar

su impacto sobre el medio ambiene durante,su

construcciOn, su uso, y al
- finalizar su-ciclo de vid.
- Se trata de reducir -(o si fuena pOsible, eliminar) su liuellaecolOgica". .

- Articulo titulado 'Green

Building en Buenos Aires', publicado por el diarlo La NociOn
el S de Abril de 2010.

Conocimiento y cultura organizacional

La informacin, las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a Ia organizacin
son recursos intangibles y valiosos.
En muchas organizaciones hay inversiones muy grandes que tienen coma nico fin
resguardar estos recursos. Algunos ejemplos pueden ser: un listado de clientes de una
- organizacin, Ia forma de realizar el pan de una panaderia, el conocimiento de los ingredientes de un chocolate, etcetera.

Bienes

son aquellos
bienes materiales que se pueden tocar y
vet. Ejemplos: materia prima, stock, libros,
materiaIes, maquinarias, etc.
0

activos tangibles:

Bienes o adivos intangibles:

_J

son aqueflos bienes no materiales que le aportan

I valor a Ia empresa, pot ejemplo una marca
j=ierciaI.

Para - hacer ms ilustrativa la importancia de estos recursos, tengamos en cunta el

siguiente ejemplo que describe Ia trama de Is pelIcula MisiOn Imposible:
El equipo de Ia IMP (Impossible Mission Force) debe vigilar un euento diplomdtico en
Europa Central donde presumiblemente pasaro a manos enernigas Ia IistaNOC con los nombres y ubicaciones de todos los agentes encubiertos de Ia CIA en el rnundo. Pero Ia operacin
termina resultando un desastre, siendo una emboscada doMe casi todos los integrantes del
equipo perecen. Salvo Ia esposa del fallecido Jim Phelps y el agente Ethan Hunt, no ha quedada nadie vivo. Y lo peor, Ia CIA sospecha que ellosfueron los que organizaron Ia trampa.
Ahora Hunt y Claire deberdn correr contra el tiempo, evitando ser cazados por
sus propios
compafieros y, a Ia uez, inuestigandopor su cuenta para demostrar su inocencia.
Esta famosa pelicula desarrolla su trama a partir de Ia bsqueda de una lista perteneciente a Ia CIA. Esta lista es tan valiosa para ciertas organizaciones que puede dar lugar a
rnisiones que impliquen exponer la vida y mucho dinero. Si bien sta es solo una ficcin,
es ilustrativa de Ia importancia que puede ilegar a tener cierta clase de informacin para
algunas organizaciones.

SImbolos y prestigio
Alguien Se puede imaginar cunto valen Ia "M" de Mc Donalds, la marca Microsoft o el
caballito de Ferrari?
Las marcas, los sImbolos, logotipos hacen a] producto o servicio que brinda una organizacin identificable. Cualquiera de nosotros podr identificar Si se trata de una Coca
Cola 0 si se trata de una Pepsi, con el solo hecho de ver cul es Ia marca, o el envase del
producto.
Las marcas generan asociaciones en el individuo que despiertan sentimientos. Es posible-que cuando uno yea la marca Nike la asocie al deporte y la competencia; y cuando yea
la marca PlayStation, Ia relacione con diversion.
Estos elementos intangibles en ocasiones son los recursos de mayor valor econmico para
las organizaciones. La historia, las relaciones comerciales, Ia calidad de los productos, las
12

publicidades y demfis estrategias de cornercializacin lievan a posicionar a las marcas,

sImbolos, logotipos o nombres dentro de Ia
sociedad.
Adems, muchas organizaciones son
identificadas, no por una imagen especIfica,
sino par Ia ubicacin en que se encuentran,
lo que venden, la calidad y variedad de los
productos a servicios que venden u ofrecen,
su precio, entre otras caracteristicas. Esto
tambin es un activo de la organizacin que
hay que considerar dentro de este grupo.

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Activos: son todos aquellos bienes o re-

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cursos econOmicos que pertenecen a Ia

organizaciOn.

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Tipos de organizaciones

Existen diferentes tipos de organizaciones, las podemos clasificar en tres bsicos.

Las empresas
IJna empresa es un grupo social
que produce bienes y/o servicios,
tendientes a Ia satisfaccin de las necesidades de la sociedad. En general,
su objetivo natural y principal es Ia
obtencin de utilidades.
Un importante Diccionario jurfdico 1
define: "Empresario es la persona que
forma parte de una empresa o la tiene toda de su cuenta, contribuyendo
a ella con su capital y sufriendo las
prdidas o reportando las ganancias".
Esta definiciOn de empresario da
a entender que uno de los elementos
ms importantes de las empresas es
el capital. Por medio de este capital,
este tipo de organizaciones realiza
inversiones con las cuales procura,

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Goturro,

1 Fernandez de LeOn, Gustavo; Dicrianariojurldico.

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13

Beneficio econrnico
o utilidades: ganancias -

que obtiene una organizacin par el desempeno de sus funciones.

Generalmente se define
corno Ia diferencia entre
los ingrsos y lds costos
totales

Capital: es la suma de
recursos, bienes y Vaores para desempenar
las actividadesde:la:o.,
ganizacion

mediante Ia prestacin de servicios o yenta de bienes, obtener una ganancia, a riego de perder el capital.
Mministracin pdblica
La administracin pblica es la organizacin del gobierno
de un Estado. Sus objetivos deben estar en funcin de Ia que
quiere y necesita Ia comunidad. Debe tender al diseno, aprobacin y ejecucin de las politicas para lograr esos objetivos.
La administracin pblica abarca a los distintos erites
y dependencias que integran el Poder Ejecutivo Nacional,
y los poderes ejecutivos provinciales y de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires, asI como las administraciones municipales.
Organizaciones No Gubernamentaies (ONG)

Las ONG son organizaciones privadas, independientes

de gobiernos pblicos, creadas con fines sociales a humanitarios. Los iniembros son Ilamados "socios" a "auiliados". Es
importante destacar que estas organizaciones no persigi.ien
fines de lucro. Esto no significa que descuiden la administraciOn de los recursos, sino que los objetivos principales de
Ia organizaciOn son los sociales o humanitarios.
Existen diferentes tipos de ONG, corno fundaciones y
asociaciones. Algunos ejemplos son:
Rotary Club

La misiOn de Rotary Club Internacional, asociaciOn mundial de clubes rotaiios, es servir a los dems, promover
elevados estndares eticos y fomentar.la comprensiOn, la
buena voluntad y Ia paz en el marco del espIritu de cornpafierismo de los dirigentes empresariales, profesionales y
civicos que integran los clubes rotarios.

Por Leon Zemitsky

El primer artIculo del estatuto social de -Ia asociacin

civil River Plate, establece que: "ArtIculo 10 - El CLUB ATLETICO RIVER PLATE, jindado el
25 de Mayo de 1901, en Ia ciudad de Buenos Aires en Ia quejija
su domicilio legal, es una Asociacin Civil con Prsonerfa Jurfdica,
cuyasfinalidades y propOsitos son: a) Propulsar el desarrollo integral de Ia cultura fisica, moral e
intelectual de sus asociados, a cuyo efecto habilitard las instalaclones deportivas y sociales que permitan los medios y recursos a
su alcance;

Organizar competiciones y torneos y participar en todos

aquellos actos reIaciondos con sus fines que organicen las entidades a las que Ia InstituciOn se }ialle afihiada;
Promover el espfritu de uniOn y sociabilidad entre sus asociados;
Mantener relaciones con las instituciones nacionales y extranjeras, que tengan afinidad de propOsitos, a cuyo efecto podrd establecer las delegaciones y representaciones que sean conuenientes."

Aeroilneas
ArgentinaS

Clasifiacin de organizaciones
Las organizacioneS pueden clasificarse segndifeentes
criterios.
Segfin los propfrtarios

Privadas: aquellas que no pertenecen al Estado.

Estatales: los capitales para el funcionamiento de, organizacin fueron aportados par el Estado.
Mixtas: existe participaciOn en los capitales de Ia organizacin, tanto privados como pblicos.
Segdn sus fines
Con fines de lucro (empresas).
Sin fines de lucro. El capital no es invertido para la bus-

quedade una ganancia, sino para cumplir fines cornunitarios, sociales, politicos, culturales, deportivos, etcetera.
SegIin su tamaflo
Grandes Medianas
PequeaS

Generalmente, el criteria para determinar el tamao de

una organizacin est dado por Ia cantidad de personas que
trabajan en ella.

Qu es el medio ambiente? Cmo influye en las organizaciones?

En Ia teorla de las organizaciones el medio ambiente o entomo es aquello que se encuentra fuera de Ia organizacidn y que Ia rode y/o afecta.
La organizaciOn interactha con difererites elernentos del entorno. Estos elementos, de
forma directa a indirecta, influyen sabre las organizaciones.
Entorno I nmediato
Hay un eritorno inmediato a la organizaciOn, que interactCia con ella y Ia afecta directamente. Par ejemplo:

La visin

Esel sueo de los socios fundadores, Ia imagen que ellos se crearon al momenta de
crear la organizacin.
Esto es muy importante, porque guIa a la organizacin hacia un camino, es Ia fuente
de inspiracin para el negocio. Sobre todo en organizaciones jvenes y en desarrollo, es la
gula que da fuerzas para continuar en aquellas etapas difIciles. Muestra hacia dnde se
dirige la empresa a largo plazo.
Uria vision bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fcil de captary recordar.
Veamos algunos ejemplos:
La vision de Ia empresa automotora Ford es convertirse en la compaIa principal del
mundo de productos y servicios para el automOvil.
Para Disney, la visiOn es Racer feliz a Ia gente".
- -

La misin
La misin de una empresa resulta de conocer a qu se dedica una organizacin, para
qu existe. La misin es el propOsito o razOn de ser dela empres. Es Ia declaracin de
aquello que pretende realizar en el sistema en el cual interactda.
La definicin de Ia misin puede ser crucial. Establecer una misin estrecha puede delirnitar el accionar de una organizaciOn y hasta Ilevarla al fracaso. Levitt, en su libro lnnovaciones
en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de la industria cinematogrfica de
Hollywood que no se involucrO oportunamente en el negocio de la television, por haber definido a Ia misiOn como producir cine", en lugar de "producir entretenimiento".
Ejemplos de misiOn
Declaracin de Ia ml siOn de Gas Natural: "La

Misln del Grupo Gas

Nattral es atender las
necesidades energeticas
de Ia sociedad, proporcionando a sus clientes,
servicios y productos de
calidad respetuosos con
el medio ambierde, a sus
accionistas una rentabili
dad creclnte y sostenible y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar
sus competencias profesionales".
Misin de Facebook: es
ser una herramienta social que conecte a las personas con Ia gente qU Ia
'lodea.'
-

Los objetivos
Los objetivos proporcionan la direcciOn.paratodaslas
decisiones y acciones gerenciales y forman los
respecto de los cuales se evalOan los logros. Las decisiones
y'acciones de los miembros de la organizacian deben estax
orientadas a lograr los objetivos. Un objetivo es claramente
definido si puedo controlar sil cumplimiento.
Los objetivos son determinados par los gerentes de nivel
alto, fluyen hacia abajo en Ia organizaciOn y se convierten
en sub objetivos para cada area de Ia organizacin. Se par te de un objetivo ambiguo definido por un gerente, coma
"incrementar el liderazgo del mercado", y luego se van haciendo ms especificos a medida que van bajando a nivel
departamental, hasta llegar a nivel de objetivos prticulares para una persona.
Muchas organizaciones utilizan el sistema de administracin por objetivos (APO), de acuerdo con el cual estos
se- establecen por acuerdos mutuos entre quien evalda y
quien tiene que desempearse y llevar a- cabo las actividades para su cumplimiento. Es asi que los gerentes de unidades establecen objetivos specIficos para sus unidades 'en'

colaboraciOn con sus propios gerentes. Asimismo, los gerents de unidades se sientan con
cada uno de sus subordinados a establecer los objetivos y a realizar un seguirniento en el
desempeo de cada uno de los individuos.
La APO no solo ayuda al establecimiento de los objetivos, sino que genera un sentimiento de motivacin en los empleados, que se sienten involucrados en la causa par haber
sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los objetivos. De lo contrario, el
personal se podria negar a cooperar o solo haria un esfuerzo a medias por sentir que estOn
poniendo en prctica los objetivos "de otros".
Para establecerlos, es vital que haya un trabajo adecuado de comunicaciOn. Todas las
personas involucradas deben estar conscientes y rtt Olaros cada uno de los objetivos
que deben guiar su accionar; por otra parte, es dave que estos estn escritos y publicados.
Los objetivos deben ser desafiantes. En tal sentido, si son fciles de alcanzar, quien debe
cumplir con ellos percibe que sin mucho esfuerzo cumple su tara en Ia organizaciOn. Par
el otro lado, si son inalcanzables, el empleado pierde Ia motivacin al sentir que nada de
lo que pueda hacer es suficiente para cumplir con el ob)etivo. Es dave entonces la determinacin de objetivos realistas y desaflantes para mart!ener a los ernpleados motivados.
Idalberto Chiavenato seala: "La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad
de Ia companIa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a Ia par de Ia necesidad
del gerente de contribuir para su propio desarrollo. ES Ufl estilo exigente y compensador
de administraciOn de empresas".
En general, los programas de APO constari de los siguientes elementos.
-

Partir de objetivos establecidos desde Ia gerencia ms alta de la organizacin. De

esta manera, los gerentes y el personal tienen una idea clara de lo que espera lograr
la alta gerencia.
Es vital que todas las personas que son pa-rte de la organizacin, desde los integrantes
de Ia alta gerencia, hasta los operarios de Ia ltima linea tengan en clara cules son
sus objetivos y qu es lo que se espera de ellos.
-

Es dave la participaciOn de todos los empleados en el establecimiento de los objetivos. Cuanto mayor es la participacin de gerentes y empleados para establecer metas,
tanto mayor la probabilidad de que stas se alcancen.
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Son trascendentes adems, los procesos de revision y control de desempeno. En la

revision el lIder y el supervisado deciden qu problemas existen y qu pueden hacer para
resolverlos. De ser necesario, los objetivos se pueden alterar.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada una de las personas tiene una Unica personalidad: caracterIsticas, rasgos, temperamento, que hacn a la forma de interactuar de una persona con otras. Una organizacin
tambin tiene personalidad, y es lo que ilamamos "cultura".
La cultura organizacional implica un conjurtto de normas, costumbres, actitudes, ritos,
valores, creencias compartidas por quienes conforman la organizacin.
Hay ciertas cosas que se desarrollan dentro de una orgarlizacin y que tienen una explicacin ms all dela estructura o la industria en la que se est trabajando. Hay cuestiones
que son implantadas en la organizacin desde su fundacion o como solucin a determinados problemas, y que se decide mantener a travs de los aos.
Podemos comparar dos empresas de la industria petrolera que tienen una facturacin,
estructura y tamao similar. Sin embargo, podrIan observarse grandes diferencias entre
ellas, que estn deterrninadas por Ia cultura organizacional. For ejemplo, podemos encontrar:

Probablemente, una persona que pase a trabajar de una de las empresas a la otra, va a
notar un gran cambio, dado principalmente por la cultura organizacional.
Edgar Schein definiO cultura de Ia siguiente manera:
"Un patron de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando
resolvia sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior; que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere vlido y, por tanto, deseable para

'

ensearlo a los rniembros nuevos como la forma indicada para percibir dichos problemas,
de analizarlos,y sentirlos." 2
Muchos administradores tienden a ver a la cultura organizacional como algo sin mucha
irnportancia y adems, lo consideran alga sobre lo que no tienen capacidad de control. Pero
esto es claramente un error. En el mundo de los negocios de hay, los lIderes corporativos estn
encontrando que las estrategias de sus negocids tienen poca probabiidad de xito si la cultura de la organizacin impide el cambia a se encuentra enfrentada a los planteos estratgicos.
Una estrategia integral deberia identificar las implicancias de Ia cultura en el modelo
de negociO. Si la cultura est alineada a Ia estrategia, los administradores deben ayudar a
reforzar aquellos atributos que asi lo gneren. Si la cultura no est alineada, entonces se
deben desarrollar programas especificos para influir sobre el cambio cultura y direccionarla a una situacin deseada.
El Iceberg de lacultura organizacional
En las organizaciones se produce el liamado "efecto Iceberg" que analiza los dos aspectos: aquella pequea parte que flota sobre Ia superficie, y que resulta visible; y aquella gran
parte que resulta oculta o poco evidente. En esta representacin de un iceberg, "lb formal"
representa Ia parte visible y "lo informal' de la organizacin la parte invisible.
Un pequefio porcentaje de Ia empresa est compuesto por bo "formal", donde se hallan:
misin, visiOn, objetivos y la planiflcacin estratgica en sj misma; mientras que otra gran

2 Edgar Sdreirr; Organizational Culture and LeaderShip.

ONEAES

2. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

COMOPLANIFICAR?

Definiefido cmo

__________

hacer y con qu recursos

secuenta
Tengo $1200 para
gastar durante una
semana

para luego

Definir qu
resultados se obtienen

(reniencio en
\J cuenta los recursos
disponibles, prefiero
irme de vacaciones
a Santa Teresita
I
o San Bernardo

r'

Definiendo qu
resultados se obtienen

_____________ ( Definir cmo hacer

qu recursos se necesitan
para luego
( ( Necesito conseguir
\J $1700 para ir a Villa
Gesell

Quiero irme de
)
vacaciones una
r
semana a Villa Gese!l )

El proceso de Ia planificacin
Los pasos necesarios para realizar una planeacin

planificacin, son los siguientes:

Una vez que se establecieron

los objetivos organizacionales, es
necesario realizar un anlisis de
la situacin actual d la organizacin para ms tarde poder decidir cul es la mejor accin que
podemos tomar para el logro de
losobjetivos.
--I
En primer lugar debemos hacer un anlisis externo, que nos
permita conocer la situ acin
del
.
Por Bruno Budrovic
/
entorno y detectar oporm
tudades
I
y amenazas, y un anlisis interno, que nos permita conocer el
estado o capacidad de la organizacin y detectar fortalezas y deMichael S. Klein
bilidades.
En el anlisis externo evaluaremos las fuerzas econmicas,
sociales, gubernamentales, tecnolgicas; asi como a Ia competencia, clientes y proveedores.
Y en el anlisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etcetera.
Una de las herramientas ms sencillas que permiten analizar Ia situacin actual de
cualquier organizacion es conocida como Matriz FODA. Dicha matriz permite observar Ia
organizcin desde una perspectiva interna y otra externa. Vale aclarar que FODA es Ia
abreviatura para las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

1. ESTABLECER OBJETIVOS
Perspectiva interna de Ia empresa
Cualquier organizacian, desea alcan
zar objetivos, es decir, aquella situaciii
deseada o imagen que se pretende d4
cara al futuro.
Como se ha mencionado en apartados anteriores, los objetivosproporcionan Ia direccin para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman 10
parmetps desde los que se.evalanlos
1ogrosLcisiones ycnes de lo
miembros de la organizac{ri deben estar orientadas a lograr los objetivos.

Dentro de Ia perspectiva interna encontramos las fortalezas y debilidades.

Fortalezas: elementos positivos que posee Ia organizadon y que constituyen los recursos para la consecuciOn
de sus objetivos. Es decir, son aquellas actividades internas de la organizacin que se llevan a cabo relativamente
bien. Algunos ejemplos podrian seT: objetivos claros, foco
en Ia capacitacin de los empleados, excelente motivacin
de los empleados por el clima laboral-beneficios-salario,
buenos tratos personales, responsabilidad social activa,
etcetera.

Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obs- 1

tculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de
objetivos clr.os y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones de conflicto,
mal manejo de recursos, informalidad, poca tica, desorden, etcetera.

Poriim Dandy
Porianusz Kapusta -

Perspectiva exerna a Ia empresa

Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas.
7-

-.

14,

Oportunidades: elementos del ambiente que Ia organi- 1

puede (deberi a) aprovechar para el logro efectivo
de sus metas y objetivos. Estos. pueden ser de tipo social,
econmico, polItico, tecnologico, etc. Algunas menciones'
serlan: apoyo de otras organizaciones, posibilidad de implementar nueva tecnologla que se encuentra en el mercado,
una necesidd desatendida en el mercado, etcetera.

A continuacin se exponen aquellas definiciones de estrategia que marcaron el curso

de Ia Adrninistracin:

Amenazas: aspectos que pueden Ilegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos si no se los previene o no se
trabaja para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptacin, competencia desleal, alta rivalidad por parte de los cornpetidores, fenmenos naturales desalentadores para Ia actividad orgariizacional, situacin econmica incierta, etcetera,

Henry Mintzberg es quien brinda la definicin rns completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones a partir de variadas representaciones del trmino.

Ahora te plantearnos otro desafIo

Asi como cualquier organizacin puede realizar un FODA para evaluar aquellos
puntos positivos y negativos, te desafiamos a que construyas tu proplo FODA: Lcules)
son tus fortlezas, debilidades, oportunidades y amenazas?

peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el termino estrategia en Ia administracin. Para ei, estrategia de Ia organizacion era la respuesta a dos preguntas: Cul es
nuestro negocio? y Cul deberIa ser?

La estrategia corno PLAN: es un curso de accin que funciona como gula para el
abordaje de situaciones. Este plan precede ala accin y se desarrolla de manera
consciente.
La estrategia como pauta de ACCION: funciona corno una maniobra para ganar
- a un oponente.
La estrategia corno PATRON: funciona corno modelo en un flujo de acciones. Se
refiere al comportarniento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

3. FORMULAR ESTRATEGIAS
Una vez que hemos establecido los objetivos y analizado Ia situacin actual de Ia organizacin, pasamos a determinar las estrategias necesarias para alcanzar dichos objetivos.

Las guerras fueron el escenarlo dondeaparecio

01

primera vez Ia palabra

ESTRATEGIA y se usaba para hacer alusiOn a los planes que disenaba cada bando para

vencer a su enemigo. Ms tarde se comenzaron a utilizar en el mbito empresarial y

- hoy en dia, ya podemos decir que se aplica a nivel personal, para conseguir un trabajo,
conquistar una pareja, etcetera.
52

La estrategia como POSICION: la estrategia es una posicin con respecto a un

rnedio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre Ia organizacin y su medio ambiente.
La estrategia corno PERSPECTIVA: Ia etrategia corno perspectiva corresponde
a una vision rns amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tarnbin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una
abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es qu6 la perspectiva es
compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.
53

El liderazgo directivo pede verse como inadecuado en aquellos casos en los

que los seguidores tienen experienci yhabilidad en lo que hacen.
El desempeb.y desenvolimiento de un empleado se ve influenciado por un ilder. Si
ellIder:compnsa los defectos y carencias del entrno, se verinflenciado ositivamente. Pero Si el lider interpreta inadecuadamente las seales, ya sean del entomb o las del
emplead6;. entonces puede que el lIder influya negativamente en el.rendimiento de los
individuos.
0

LA COMUNICACION
1.

La comunicacion es la transferencia y comprensin de

menajes. Para ilegar a un entendimiento del mensaje flor.
parte del receptor, el emisor debe elegir apropiadarnente
el canal de transmisin. Si uno tiene que cornnicar un
aumento de sueldo general para Ia empresa, probablemente nova a elegir el mismo canal decomunicacin que Si
desea transmitir la decision de desvinculaciOn de unode
los empleados. Es asI que se pueden elegir entre diferentes
canales de comunicaciOn, como un mail, una charla personal, una reunion con el grupo de trabajo, una cartelera
en n pasillo, unllamado telefnico, tter:.
En la cothuniccin interpersonal el lenguaje corporal
tiene un rol fundamental. Este incluye los gestos, movimientos corporales, miradas, xpresiones, rnovimientOs
de mano, etc. Par ejemplo, una persona que mueve mucho
las manos, puede transmitir nerviosimo; una persona
que no mira al interlocutor, puede dmostrar desinters y.
por lo tanto, falta de comunicacin.
La entonacin veibal es otro elemento que debe tenerse
en cuenta en lacomunicacin interersonal. El tomi de voz
puede demostrar seguridad, timidez, agresiOn, preocupadOn, etc. Hay que cuidar no solo lo que uo comuica, sino
cOmo.

Redes decomunicacin organizacional

ComunicaciOn vertical
Es la comunicacin que fluye en la organizacion, subiendo o bajando por Ia cadena de mando de la organizaaOn. Un ejemplo serla si el gerente general de una empresa toma Ia decisiOn de subir los salariosde todos los.
empleados en un 15% desde.el prximo mes. Si se utilizara
lacomunicaciOn vertical,entonces el gerente general les
0

..

IT1
comunicaria Ia decision a los gerentes funcionales, para que estos transmitan la decision
a sus subordinados. De esta manera, la decision seria comunicada a todos los que trabajan
en la empresa, de forma descendente, es decir desde los niveles ms altos de Ia estructura
hasta los niveles ms operativos.
El objetivo primordial de Ia comunicacin descendente es informar, dirigir, dar directivas y evaluar a los empleados;asi como tambin brindar informacin sobre las politicas
y objetivos de la organizacin.
La comunicaciOn vertical puede fluir en forma descendente, asi como tambin en forma ascendente. Esta Ultima es utilizada para inforrnar a los niveles superiores de aquello
que ocurre en los estratos inferiores. Es asi que pueden comunicarse en forrna ascendente
informes -de avances, explicaciones, solicitudes de ayuda, sugerencias, etcetera.
La comunicacin que fluye en forma vertical, en ocasiones no es efectiva. Supongamos
el ejemplo de una empresa constructora que cuenta con los siguientes empleados:
ALEJANDRO
Gerente General

IVAN
Gerente de Produccin

en ocasiones, consideran que sus superiores no pueden encargarse de todos los detalles.
Es asI que comunican lo que consideran relevante. Ejemplo de comunicaciOn ineficaz descendente. Ahora imaginemos que Alejandro le
comunica a Ivan que se decidi no dar aumentos de. sueldos durante los prximos tres
meses. Ivan sabe que les tiene que comunicar a los obreros de Ia decision de Alejandro,
pero tambin sabe que estds estaban ilusionados con Ia posibilidad de un aumento en el
prximo mes. Es asi que Ivan se junta con Diego y sus companeros y les cuenta que desde Ia gerencia se esta evaluando Ia posibilidad de un aumento. Aclara que se tienen que
hacer muchas cuentas para tomar Ia decision correcta y que estos anlisis pueden tomar
algunos meses.
En este caso Ivan, nuevamente, decide filtrar parte de la informacin y comunicarles a
los obreros un mensaje diferente del que recibiO de Alejandro.
Estos problemas que se generan en la comunicacin descendente pueden lievar a que
los empleados se sientan confundidos, mal informados, y quiz no cumplan con sus tareas
debidamente.

DIEGO
Obrro

ComtmicaciOn lateral

Hay ocasiones en las que, si uno siguiese la cadena de mando para comunicar determinado mensaje, tardarla mucho y serIa poco efectivo. De esta forms, las comunicaciones
pueden fluir de forms horizontal en la organizacin. Es decir, que se pueden dar comunicaciones entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre un grupo de trabajo y otro,
entre diferentes areas de negocio, etcetera. A partir de Ia relacin lateral, las personas se
comunican y se relacionan con sus compaeros de trabajo. Adems, es un canal de soludOn de problemas que puede ser ms directo que el vertical.
Veamos el siguiente ejemplo:

Ejemplo de comunicacin ineficaz ascendente. Diego le pide una reunion a Ivan, en la

que le comunica que I y sus companeros estn muy disconformes en la forma en que se
dsarrolla la jornada de trabajo: porla niaana liegan a las 9, pero raramente estn dadas
las condicion'as para trabajar antes de las 10. Al mediodIa, las raciones para el almuerzo
brindadas en Ia obra son cada vez ms pequenas. Durante Ia tarde, se les exigen avances
en la obra.que raramente pueden llegar arealizar en el horatio esperado. Adems, en el
lugar de trabajo hay escasez de agua y los obreros no pueden hidratarse correctamente.
Una vez enterado de la situacin, Ivan se da cuenta de que muchas de las problemticas planteadas por Diego sonrazonables, deben ser modificadas y que si esto no sucede,
la responsabilidad ser suya (de Ivan). Ivan entiende que si Alejandro se entera de todos
estos problemas, la visiOn que se tiene de su trabajo podrIa sufrir un perjuicio. Es asi que
cuando Alejandro le pregunta a Ivan, cOmo andan las cosas en la obra, Ivan se limita a
dar una fecha estimativa de finalizaciOn y comentar que hubo alg -Cin problema aislado con
un operario, pero que no es alarmante y que ya esta encarrilada la solucin del problema.
Es asI que Ivan, deliberadamente, decide filtrar parte de la informaciOn y comunicarle
a Alejaridro parte del mensaje de Diego. -.
Es probable que la comunicacin ascendente sea filtrada o modificada por los niveles
medios, para protegerse a si mismos y que esa informacin no liegue a las estratos superiores. Otra causa por lo cual los mandos medios pueden filtrar la informaciOn, es porque

Aw

En el caso de que Ramiro necesite ayuda para levantar una carrethla que es especialmente pesada, podrIa decirle a Ivan, para que yea como puede solucionar el problema, o
podrIa pedirle directamente ayuda a Diego para que la levanten juntos.
En el caso de que se decida la segunda opciOn, estaria haciendo uso de la comunicaciOn
horizontal. El beneficio es que seguramente tiene una soluciOn ms rapida al problema
que se habIa suscitado.

98

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MIN

Comunicacin informal
informal es la que se establece entre los miembros de una argarlizaLa comuniCaCin
cin por relacianeS afectivaS, de simpatia entre ellos, independientemente del cargo que
el intercambia de experienCiaS
ocupen. Es una herramienta que facilita la calaboracifl y

y conoCimientOS.

coma alga desfavorable para la orgaLa carnunicaCifl informal muchas veces es vista de rumareS riocivoS, mentiras, inforcuando
se
difunden
en
forma
nizacifl. Esto ocurre
macjones errneaS que puedan tener cansecuencias negativas para la empresa; pero, si se
y contribuir
las maneja a favor, aprovechando esa informacifl se puede obtener beneficio
a consolidar el funcionamienta de Ia organizaCifl
En muchas ocasiones la caderia
de rumores cone con ms velocidad
que cualquier otra cadena de comunicacin. Es asI que los admlfllstra
,
dares pueden utilizarla a su favor,
para distribuir mensajes de forma
,

*
deliberada. Par ejemplo, si un adI
I'
___ 'l
minlstrad9r quisiera implantar Un
cambio en la forma de trabajar de
las trabajadores pero quisiera antes de tomar Ia decision definitiva,
_
tener una sensacin del grado de
aceptaCiOfl de los empleados, podnia
"hacer caner" el rumor para luega
interpretar las reacciones delos empleados ante el cambio.
Por Paul Gilligan

LI
Manejo de Ia comunicacion en un mundo globalizadO
Desde que Ia sociedad se desenvuelve en un
munda globalizada las comunicaciones pasaron a tener un papel trascendente para las organizaciones. Pero antes de profundizar sabre
ella, deberiamaS entender el concepta de gbbalaiizacin es un fenOmeno que repercute en muchas aspectoS, y que lleva a que, en
rnuchas sentidas, desapareZCan las franteras
entre las naciofles. Las organiZaCiane5 reconaen que los negocias deben enfocarse desde un
punta de vista global, en lugar de local.
VeamoS algunas ejemplos en los cuales pademos visualizar los efectos de Ia globaliza_________
100

cian.

Compra de productos de origen chino en una feria artesanal;

Uno puede comprar un Big Mac en Mc Donalds en una gran cantidad de paises diferentes;
Existen empresas que, para fabricar sus productos, compran Ia materia prima en
un pals, los ensamblan en otroyio empacan en otro, para despus venderlo en un
lugar diferente.
Las redes sociales de hay en dIa, como Twitter, Faceboo!i, Linkedin, habilitan a sus
usuarios a comunicarse de forma inmediata y mantenerse informados de diferentes acontecimientos al instante.
En este cantexto de Ia sociedad globalizada, se habla de Ia era de las camunicaCiafleS.
En esta etapa la inforrnaciOn, internet ylos avances tecnolgicos cumplen un rol preponderante.
A una actividad bOsica coma la es Ia comunicacin hurnana, Ia tecnalogIa le ha dada
diferentes farmas y procesas, que llevaran a construir camplejas redes de canectividad.
Podernas camunicarnas con amigos de cualquier parte del munda. Redes saciales coma
Twitter a Facebook se vuelven cada vez ms populares. A partir de estas plataformas, una
puede comentar lo que hace a diana, mientras una red de miles de cantactos, distribuidas
en todo el mundo, puede estar al tanta de lo que camenta.
Las organizacianes globales tienen herramientas de comunicaciOn que resultaban difIciles imaginarhace unos cuantas aflas:
Telepresence: es una tecnologfa que permite a personas situadas en diferentes partes del mundo, dar la apariencia de estar
presente en 15 misma sala de reunin.

en uiuo; comunicaciOn telefnica simultnea con mdltiples usuarios.

Conferencias

QUE HABRAN I-4rCHO

AL6UMOS POBPES SU1ES

PA1A MRECE1 CtRTOS t%1O1TES?

Mafalda, por Quinn

Web Conferencing: es una tecnologia que

permite dar conferencias que puedan ser
vistas simultneamente en diferentes localidades del mundo en tiempo real.
Mientras que en la dcada del ochenta ya principias de las naventa, en Argentina, los
telfanas difIcilmente funcianaban, en la actualidad se trabaja an-line con cualquier parte
del mundo.
Estos cambias repercuten sabre las organizaciones, que, para poder subsistir, se tienen
que acamodar a la realidad del momenta. Ya no se puede negar que internet, las redes
sociales y las tecnolaglas de Ia comunicaciOn son herrarniefltas necesarias para poder
campetir contra otras arganizacianes campetidoras. En un rnunda globalizada no se tiene
que perder el faca en la impartantia que estas herramiefltas tienefl.