NDICE

DEDICATRIA.
AGRADECIMENTOSII
RESUMO III
ABSTRATIV
INTRODUO..............................................................................................................................5
Formulao do problema............................................................................................................6
Hipteses do trabalho..................................................................................................................6
Justificativa.................................................................................................................................7
Objectivos do trabalho................................................................................................................7
Objectivo Geral...........................................................................................................................7
Objectivo Especfico...................................................................................................................8
Delimitao do estudo................................................................................................................8
Limitao do trabalho.................................................................................................................8
Metodologia da pesquisa.............................................................................................................8
Quanto aos objetivos...............................................................................................................9
Quanto aos procedimentos tcnicos........................................................................................9
Estrutura do trabalho...................................................................................................................9
Importncia do estudo...............................................................................................................10
CAPITULO I MARCO TERICO CONCEPTUAL....................................................................12

1.Definiao de termos...............................................................................................................12
Estratgia..............................................................................................................................12
Desenvolvimento..................................................................................................................13
Definio de conceitos..............................................................................................................13
1.1.1 Organizao.................................................................................................................13
1.1.2 Estratgia.....................................................................................................................14
1.1.3 Desenvolvimento.........................................................................................................14
Recrutamento............................................................................................................................14
1.3 A Seleco...........................................................................................................................15
1.3.2 Entrevista de seleco..................................................................................................16
1.3.3 Objectivos da entrevista...............................................................................................16
1.3.6 Aspectos a Abordar numa Entrevista............................................................................16
Perguntas Mais Frequentes Ao Fazer Uma Entrevista...........................................................17
1.3.7 O Papel do Entrevistador.............................................................................................18
1.4.3 Tcnicas de simulao......................................................................................................20
1.8.1 Definio de cargos com rigor.........................................................................................20
1.8.2 A descoberta dos melhores profissionais......................................................................20
CAPITULO. II O RECRUTAMENTO E SELEO COMO FACTOR ESTRATGICO PARA O
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................................22
2.1 Recrutamento e seleco como factor estratgico para o desenvolvimento das
organizacional...........................................................................................................................22
2.2 O recurso humano como factor estratgico no desenvolvimento das organizaes.............24
2.3 A questo do recrutamento e seleco no contexto da gesto de pessoas............................28
2

2.3.1 O Recrutamento Interno...............................................................................................29

2.3.2 Recrutamento externo..................................................................................................32
2.3.2.1 Recrutamento directo................................................................................................33
2.3.2.2 Recrutamento indirecto.............................................................................................34
2.3.3 Recrutamento misto.....................................................................................................35
2.3.4 Tcnicas de seleco....................................................................................................36
2.3.5 Seleco Como um Processo de Comparao..............................................................38
2.3.6 Seleco como um processo de deciso.......................................................................38
2.3.7 Tipos de entrevista.......................................................................................................39
2.3.8 Fases da Entrevista.......................................................................................................41
2.3.8.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista.................................................................42
2.3.9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade....................................................42
2.4 A Desvalorizao da rea de recrutamento e seleco.........................................................44
2.5 Responsveis pelo recrutamento e seleco........................................................................45
2.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e seleco eficaz.........................45
2.6.1 A criao de formulrios de candidaturas adequados.......................................................45
2.6.2 Ler as entrelinhas dos currculos......................................................................................46
2.6.3 Seleccionar os candidatos por testes psicotcnicos..........................................................48
2.6.4 Fazer uma entrevista inteligente.......................................................................................48
2.6.5 Confirmar as informaes................................................................................................48
2.7 Implicao para os administradores....................................................................................49
CAPTULO III ENQUADRAMENTO PRTICO UCALL........................................................51
3

3.1 Caracterizao do campo....................................................................................................51

3.2 Viso, misso e valores.......................................................................................................52
3.3 Politica de admisso na UCALL.........................................................................................53
3.4 Competncias para a admisso UCALL..............................................................................53
3.5 Recrutamento Seleco na UCALL....................................................................................54
3.5.1 Recrutamento interno na UCCAL................................................................................54
3.5.2 O recrutamento externo na UCALL.............................................................................55
3.6 Apresentao de dados e resultados obtidos........................................................................55
3.7 Tcnicas utilizadas para a colecta de dados.........................................................................60
CONCLUSO..............................................................................................................................61
RECOMENDAES...................................................................................................................62
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................63

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

INTRODUO
4

As transformaes na rea de recrutamento e seleco de pessoal na sociedade

contempornea vem sofrendo alteraes desde as ultimas dcadas do sculo XX at os
dias de hoje, relacionam-se, dentre outros factores, ao desenvolvimento cientfico e
tecnolgico e s mudanas na economia em nvel mundial. sabido que O Sector de
Recursos Humanos surgiu no sculo XIX, com a inteno de facilitar o controle dos
funcionrios. Os chamados Chefes eram temidos, por sua falta de tacto com as pessoas,
no tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rgidos.
Numa viso global recrutamento e seleco de pessoas embora constituam um
processo contnuo so termos diferentes com fronteiras entre si. Sendo que um constitui a
primeira fase e outro a segunda fase, sendo assim temos os seguintes conceitos:
Segundo LAWER III, J.RICHARD 1975 e EDWARDS, Recrutamento o conjunto de
tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades
presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao.
Segundo CARELLI, ANTONIO 1972,Seleco a escolha dos candidatos
recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objectivo bsico da seleco de
pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.
Reconhece-se o recrutamento e seleco como ferramenta importante e integrada na
estratgia de negcios da empresa. Se a empresa necessita passar por mudanas e
renovao, dever buscar e atrair pessoas com tal potencial. Se, pelo contrrio, tratar-se
de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitar ser
outro.
Passamos por um momento histrico em que a competio um factor presente nas
organizaes, e isso se reflecte na concorrncia por profissionais que agreguem condies
determinantes no diferencial de qualidade das empresas. Recrutamento e seleco so
processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de

admisso de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados

cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior preciso a esses processos.
O Recrutamento e Seleco abrangem a empresa como um todo, indo desde a
contratao at a demisso de um funcionrio. responsvel pelo processo selectivo,
buscando o melhor capita l intelectual e o mais adequado para a vaga disponvel, j que
actualmente as pessoas de uma corporao so os maiores responsveis pela capitao de
recursos organizacionais. Um profissional que aplica esse processo deve conhecer as
necessidades e ser experiente para que possa obter eficcia.
O trabalho abordar factores esclarecedores sobre a visualizao da importncia do
sector de recrutamento e seleco, tratando dos benefcios e malefcios apresentados pelo
mesmo, e mencionando o factor pessoa, no caso, o funcionrio que aplicar a Seleco,
pois seja ela entrevista ou no o responsvel precisa estar bem preparado.

Formulao do problema
Que papel ocupa o recrutamento e seleco no desenvolvimento organizacional?

Hipteses do trabalho
O processo de recrutamento e seleco, hoje considerado pelos empresrios e
executivos das organizaes, como uma ferramenta de gesto estratgica e vital, sendo
assim para o referido trabalho aponta-se as seguintes hipteses:
H1. Apresentar as estratgias mais eficazes que o departamento de recursos
humanos deve adoptar para atrair candidatos nas organizaes, bem como as tcnicas de
seleco adoptada no actual universo das organizaes.
H2. Fornecer algumas tendncias sobre a gesto de recursos humanos que junto
ao alinhamento das estratgias organizacionais auxiliam a empresa a alcanar a
excelncia em seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracterizado
pelas constantes mudanas.

H3. Criar variveis que concorrem p ara o sucesso das organizaes, velando o
desempenho dos seus recursos humanos que constituem um dos contributos mais
significativos para o resultado global da organizao.

Justificativa
A escolha do tema deu-se pela necessidade de se ter um processo de
Recrutamento e Seleco correcto, profissionais capacitados e mtodos eficientes para
determinar o colaborador adequado vaga disponvel em diferentes organizaes.
Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento e seleco
feito de forma irregular sendo na maioria das vezes realizado por gerentes de
departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que leva a erros, gastos
desnecessrios com admisso e demisso, perda de tempo e potencial.
Para

profissionais

na

rea

de

Administrao

(gestores,recrutadores,

seleccionadores, assistentes, encarregados envolvidos com ARH) e profissionais da rea

de sade (como psiclogos que desenvolvem suas carreiras e estudos na rea
organizacional) interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e
Seleco, pode ser rpido, simples e eficaz na contratao de um colaborador,
independente dos mtodos e tcnicas utilizados e demonstrados neste projecto.

Objectivos do trabalho
Como todo trabalho de investigao feito com uma finalidade, para o presente
trabalho temos os seguintes objectivos:

Objectivo Geral

Fazer uma abordagem sobre o recrutamento e seleco na Ucall, sendo este o

factor estratgico para o desenvolvimento das organizaes.

Objectivo Especfico

Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes aplicados

actualmente nos processos de recrutamento e seleco nas organizaes.

Descrever os mtodos e testes aplicados durante um processo de recrutamento e

seleco, compar-los de acordo a afirmao dos autores.

Fornecer informaes relacionadas com as vantagens e desvantagens dos
diferentes tipos de recrutamento.

Delimitao do estudo
Para elaborao do devido trabalho foi necessrio o estudo do mercado de
trabalho, procurou-se desde mais cedo encontrar uma empresa que nos fornecesse um
padro de informao que estivesse relaciona6do ao tema sendo assim, o estudo
Delimita-se na UCALL pelo seu rigor na forma de recrutamento e seleco, desde o
primeiro semestre de 2015 ao segundo semestre de 2015.

Limitao do trabalho
Para uma viso geral do caso prtico houve a necessidade de ouvir as opinies dos
trabalhadores quanto a satisfao, facto que no foi possvel devido a indisponibilidade
ou medo de represarias dos mesmos.

Metodologia da pesquisa
Para a realizao desta pesquisa, foi realizado um estudo de cunho qualitativo, pois
se considerou que os pressupostos desta abordagem, segundo Chizzotti (2004), so
coerentes com o objecto de estudo, pois a abordagem qualitativa parte do fundamento de
que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependncia viva
entre o sujeito e o objecto, onde o conhecimento no se reduz a um rol de dados
isolados, conectados por uma teoria explicativa o sujeito observador parte integrante
do processo de conhecimento e interpreta os fenmenos, atribuindo-lhes um significado.
Quanto aos objetivos

Quanto aos objetivos traados na pesquisa consideramos explicativa, sendo que

atravs desta fez-se meno principalmente aos factores que contribuem para que uma
8

determinada organizaco tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e

seleccao. Apresentou-se a realidade dos grandes fenomenos existente em algumas
organizaoes.1\

Quanto aos procedimentos tcnicos

Quanto aos procedimentos tcnicos considerou-se como mtodo descritivo, por

ter como premissa buscar resolues de praticas relaccionadas com as organizacoes na
sua generalidade, independentemente dos objectivos e fins que cada uma delas
apresentam no seu status.Tendo sido elaborado um questionario dirigido aos que
trabalham no departamento administrativo da empresa ucall,para buscar informaoes
necessarias e avaliar o metodo utilizado no recrutamento e seleao de pessoas e se o
processo realmente feito pelo sector de recursos humanos da empresa.

Estrutura do trabalho
O presente trabalho encontra-se dividido em trs captulos. Sendo que:
No primeiro captulo faz-se uma abordagem conceitual e histrica sobre o
recrutamento e seleco nas organizaes, apresenta-se neste captulos, os principais
factores associados a recrutamento e seleco, como esto divididos, bem como as suas
respectivas vantagens dentro das organizaes.
No segundo captulo faz-se uma abordagem geral sobre, o recrutamento e seleco
como factor estratgico para o desenvolvimento organizacional.
No terceiro captulo o caso prtico, neste captulo feita a descrio da empresa
em estudo, no mbito geral e tambm apresentado alguns resultados obtidos atravs de
entrevista e conversa tida com uma das entidades empresarial.
Na concluso vimos que o planeamento estratgico uma poderosa ferramenta
para a construo e a consolidao da imagem dela. Apenas com o planeamento
possvel estabelecer uma comunicao integrada que d consistncia e potencialize a
9

mensagem em todos os pontos de contacto com o mercado, um processo pelo qual a

organizao garante o nmero certo e as pessoas apropriadas, no lugar certo.
Nas Sugestes e Recomendaes tendo em conta os resultados obtidos no caso
estudado abordamos sobre a implementao de palestras e conferncias em universidades
e institutos pr-Universitrios tendo em conta que os potenciais trabalhadores so jovens
e estudantes, dentro do recrutamento interno dar primazia aos potncias candidatos e
tambm incentivar o pessoal ao trabalho com a criao de estmulos para promover um
bom clima de trabalho.
Referncias bibliogrficas
Nos Anexos temos:

A tabela n1 que representa os tipos de seleco e que foi reproduzido com base
no trabalho.

Organigrama da empresa em estudo.

Tabela n2 que representa os modelos de colocao, seleco e classificao de

candidatos tem como fonte livro de Idalberto Chiavenato.

Questionrio dirigido a seco de recursos humanos da Ucall.

Importncia do estudo
O processo de recrutamento e seleco fundamental para o bom desempenho da
organizao, a alta competio entre as empresas e a presso pela mudana e adequao
constante para acompanhar o mercado de trabalho, exige cada vez mais profissionais
qualificados e dinmicos que se adeqem a cultura da empresa. Porm a busca por
profissionais qualificados um desafio constante para as empresas, quanto mais
complexo o cargo maior o nvel de dificuldade para encontrar pessoas qualificadas. Este
trabalho tem como objectivo analisar as formas utilizadas para o recrutamento e seleco
de pessoas e qual sua importncia estratgica nas organizaes.

10

O processo de seleco essencial para o sucesso de uma empresa, pois atravs

dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena
neste mercado to competitivo. O grande desafio actual a conduo do processo de
contratao que, na maioria das vezes, falha. A falta de critrios e instrumentos
adequados um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar
grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos e enganos que estes podem
causar com relao perda de tempo ou de clientes.

CAPITULO -I MARCO TERICO CONCEPTUAL

O Sector de Recursos Humanos surgiu no sculo XIX, com a inteno de facilitar

o controlo dos funcionrios. Os chamados Chefes eram temidos, por sua falta de tacto
11

com as pessoas, no tinham flexibilidade alguma e eram extremamente rgidos. Um

funcionrio que era chamado por ele j se dirigia ao sector com o pensamento de que
seria demitido.
Frederick W. Taylor em meados de 1903 a 1906, escreveu sobre a maximizao da
eficincia na produo. Em 1916 veio Henri Fayol com as funes do administrador:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Depois em 1920 comeou-se a
verificar a relao empregado e empregador, tentando eliminar conflitos e passando a
buscar um ambiente mais harmnico, assim reduzindo os custos e aumentando os ganhos.
Actualmente a satisfao do funcionrio um factor crucial para o bem estar do
mesmo e da empresa, porm alm de manter esse equilbrio, outro desafio enfrentado
pelos Recursos Humanos a busca por novos talentos, e justamente por isso que esse
departamento mesmo sendo de nvel tctico operacional um dos mais importantes,
afinal de contas responsabilidade do Sector de Recursos Humanos aplicar o processo de
Recrutamento e Seleco dentro de uma necessidade de preenchimento de vaga, e essa
rea que nos dias de hoje faz toda contratao e demisso de uma organizao. A viso de
futuro empresarial tambm deve englobar em sua perspectiva os recursos humanos, e isso
pode ser percebido nas palavras de Robbins (2008) quando ele afirma que As
necessidades futuras de recursos humanos so determinadas pelos objectivos e estratgias
da organizao.
1.1-Definiao de termos
1.1.1-Estratgia

Deriva do grego antigo (stratgia), tendo significado de "a arte de liderar uma
tropa; (comandar) e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O
idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe;
stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou
exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras.

12

O conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial, integrada
no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido
consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a
sua definio.
1.1.2-Desenvolvimento

Ela vem de desenvolver, que descreve um ato de desenrolar, permitir a sada ou

aparecimento de algo que estava tolhido, que se forma pelo prefixo des-, de oposio,
mais envolver , por sua vez, veio do Latim VOLVERE, rolar, fazer girar.Em gesto
desenvolvimento refere-se ao conhecimento que o indivduo ainda no possui. (Rafael Favil
Santos).
1.1.3-Recrutamento

Deriva do francs (recruter), uma variante de recruer, convocar, literalmente fazer

crescer novamente, de recreistre, crescer ou aumentar outra vez, de re-, de novo,
mais creistre, crescer, do latim crescere, crescer.

1.2 -Definio de conceitos

1.2.1- Organizao

Organizao um conjunto de pessoas ou indivduos que constituem uma sociedade,

ou indivduos pertencente ao mesmo elo de ligao que partilham e praticam a mesma
actividade, as organizaes podem ser privadas ou estatais de acordo o seu critrio de
agrupamento. Toda e qualquer organizao possuem na sua estrutura organizacional,
normas e leis que as orientam. Normalmente face a esta no possui excepo de indivduo
para indivduo.

13

1.2.2 Estratgia

Refere-se ao conjunto de procedimentos que cada organizao utiliza para atingir

seus objectivos. As estratgias dependem em muitos casos da vocao da empresa.
Normalmente para que uma empresa tenha sucesso necessrio que a organizao tenha
funcionrios capazes para dirigir a empresa.

1.2.3 Desenvolvimento

O desenvolvimento organizacional est directamente ligado com crescimento da

sociedade ou das organizaes e est associado a diversos factores como:
Boa gesto de recursos humanos
Profissionais competentes
Boas estratgias, etc.

Recrutamento
So tcnicas e procedimentos includas nas empresas para atrair candidatos
potencialmente qualificados para a organizao.
O recrutamento uma actividade que pode ser isolada da estratgia da empresa. O
principal desafio do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas,
proporcionando resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).
Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente aplicados nos
processos de seleco. Para isso, os caa talentos abordam inmeras modalidades recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas funes
exigidas pelo contratante ou empresa.

14

1.3 A Seleco
A seleco consiste, como j foi referido, na escolha e tomada de deciso do
candidato que ocupar o cargo disponvel (e.g. Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;
Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Marques, 1996; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),
procurando, de entre os candidatos que foram recrutados, os que mais se adequam ao
cargo disponvel na organizao com o objectivo de manter ou aumentar a eficincia e
o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao (Chiavenato, 2000).
Trata-se portanto, de escolher qual a pessoa que vai ocupar o lugar disponvel na
organizao.
Para se efectuar a seleco tem-se por base as exigncias do cargo a ocupar
(Chiavenato, 2000). Em primeiro lugar, h que fazer a comparao entre o contedo do
cargo e os perfis dos candidatos.1 As exigncias do cargo correspondem anlise e
descrio de funes do cargo, j explicitada anteriormente. Os perfis dos candidatos
so dados pelas tcnicas de seleco. O passo seguinte ser a deciso de quem
preencher o cargo, sendo esta tomada pela entidade requisitante.
A seleco assim concebida como um processo de comparao e de deciso
(Chiavenato, 2000). Para Marras (2000), agregar pessoas actividade fundamental da
estratgia de toda organizao que procura aplicar o recrutamento e a seleco como
parte de um mesmo processo: a proviso de recursos humanos.2
1.3.2 Entrevista de seleco

A entrevista a tcnica mais utilizada na seleco (Mejia, Balkin e Cardy, 1995;

Beaumont, 1993), facto justificvel por esta ser aplicvel a qualquer funo
(Muchinsky, 1986 cit in Correia e Sesinando, 2002), e mais conhecida universalmente.

Esta afirmao aplicvel tanto para recrutamento externo como interno, sendo que o perfil curricular
um ponto chave para a seleco dos candidatos. ( Chiavenato 2000).
2
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 12. ed. So Paulo: Futura, 2007.

15

A entrevista um procedimento preditor do rendimento do candidato na funo

tendo por base as perguntas e respostas orais do entrevistador e do entrevistado,
respectivamente (Marques e Cunha, 1996), tratando-se assim de um processo de
comunicao entre duas (ou mais) pessoas (Chiavenato, 2000). Parafraseando Cmara,
Guerra e Rodrigues, (2003), a entrevista uma conversa conduzida com determinado
objectivo. A sua durao habitualmente de 1 hora excepto nos casos em que a funo
de menor complexidade. A dever demorar 30 minutos.
1.3.3 Objectivos da entrevista

A entrevista de seleco tem um duplo objectivo. Por um lado, visa dar informao ao
candidato acerca do cargo, (Peretti, 2001) como por exemplo possibilidade de carreira
ou promoes (Chiavenato, 2003). Por outro lado, visa obter informao acerca das
aptides tcnicas do sujeito, das suas dimenses comportamentais que sejam relevantes
para o cargo, do seu potencial e da sua capacidade de integrao e aceitao na
organizao.
1.3.6 Aspectos a abordar numa Entrevista

O guio e uma entrevista corresponde enumerao dos aspectos considerados

pertinentes para o desempenho da funo em causa (Caetano e Vala, 2002). Os temas
escolhidos para abordar na entrevista relacionam-se com o perfil da funo definido
(Cardoso, 2001 cit in Correia e Sesinando, 2002). No existe um guio de entrevista
universal, contudo apresenta-se os aspectos que podero ser abordados numa entrevista
de acordo com Caetano e Vala (2002).
Dados biogrficos: trata-se de uma confirmao, actualizao ou complemento
de informao constante no CV.
Formao escolar e tcnica: consiste em averiguar a formao do candidato, o
quanto se esfora e empenha para adquirir formao e como esta foi financiada.
Experincia/histria profissional: trata-se de averiguar as actividades
profissionais exercidas ou como decorreu o estgio se o candidato ainda no tiver

16

experincia profissional. O porqu de uma eventual mudana de emprego e como

vivenciou a experincia.
Factores pessoais de satisfao: procura-se averiguar os factores que maior
satisfao profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realizadas e a
satisfao que estas proporcionaram.
Situao familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do
desempenho da funo. Dado delicadeza desta temtica, as questes a colocar devem
ser nica e exclusivamente pertinentes para a seleco, sendo que devero ser abertas
para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.
Actividades exteriores ao trabalho: procura-se abordar os hobbies do
candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivduo. Quer estejam ou no
relacionados com a actividade profissional do indivduo, as causas dos hobbies podem
dar informao mais importante que os prprios hobbies por si.
Qualidades exigidas funo: trata-se de procurar saber como o candidato
analisa as situaes, se introvertido ou no e o seu nvel de estabilidade emocional.
Perguntas mais frequentes ao fazer uma entrevista

Porque e que pretende mudar de emprego? Se o candidato disser mal do

empregador actual ou passado, pense duas vezes antes de o contratar. Este tipo de
respostas pode mostrar alguma falta de carcter; imagine o que poder ir dizer de
si a outro recrutador no futuro.

O que que gostou mais no seu emprego mais recente?: Um candidato que no
saiba dar uma resposta directa e objectiva talvez tenha dificuldades em pensar
para alm da mecnica bsica de um cargo.

Se pudesse fazer algumas melhorias no seu ltimo emprego, quais que

seriam?": A resposta pode ser um teste de fogo criatividade dos candidatos.

17

Qual que foi o projecto ou tarefa mais interessante que teve ao longo da sua
carreira?: As razes dadas so mais importantes do que a natureza do projecto
e podem dar-lhe algumas pistas valiosas acerca das motivaes dos candidatos.

Descreva a pessoa com quem voc gostou mais de trabalhar: As respostas

podero desvendar algo importante acerca da personalidade do candidato bem
como as qualidades que ele ou ela admira.

Que tipo de pessoas que mais o aborrecem?: Normalmente, as caractersticas

negativas que os candidatos mencionam no se aplicam a eles prprios.

Descreva algumas tarefas inesperadas que o foraram a reprogramar a sua

agenda: Esta pergunta aberta faz com que os candidatos tenham que ir alm das
respostas "sim" e "no"; poder testar a sua capacidade de gesto do tempo e,
acima de tudo, perceber se eles estaro dispostos a trabalhar horas extra.

Que tipo de apoio que necessitaria que lhe dssemos para ter um bom comeo
na nossa empresa? Procure ponderao nas respostas. Um candidato que apresente
uma lista racional, objectiva, vivel e justificaes para cada um dos itens
enunciados demonstra um bom sentido de organizao e planeamento.

1.3.7 O Papel do Entrevistador

O papel do entrevistador passa pela determinao do quo relevante so as

exigncias de uma funo e pela avaliao da personalidade, motivao e carcter do
candidato. Dever ainda ser conhecedor da funo e organizao em questo para um
eventual interesse do candidato em saber informaes.
O papel do entrevistador tem subjacente um conjunto de tcnicas que so
importantes dominar tais como: atitude igualitria, saber escutar, fazer as perguntas
adequadas, estar atento aos sinais do entrevistado e saber gerir o feeling, ou seja, o seu
sentimento de aceitao ou rejeio do candidato.
De facto, o entrevistador pode ser influenciado pelas suas inclinaes pessoais e
conhec-las ajudar eficincia das entrevistas. As interferncias pessoais ocorrem
18

quando o entrevistador avalia o candidato influenciado por algo no relacionado com a

funo em questo (Klinvex, OConnel e Klinvex, 2002). Enumeraremos de seguida as
interferncias pessoais mais comuns numa entrevista.
Enviesamento por afinidade. Esta influncia ocorre quando o entrevistador
est perante um entrevistado que possui algo em comum consigo, por exemplo,
hobbies, atitudes, convices. Esta familiaridade com o candidato tem como
consequncia a negligncia de alguma eventual falha do entrevistado. Deste modo
haver tendncia a beneficiar o candidato. O inverso ocorre na situao oposta, ou seja,
quando o entrevistador est perante um entrevistado diferente de si tem tendncia a
clivar os aspectos positivos, dando importncia apenas aos aspectos negativos do
mesmo e portanto, no ser benfico para o candidato.
Interferncia das primeiras impresses. Esta interferncia ocorre quando o
entrevistador cria uma imagem definitiva do candidato a partir

das primeiras

impresses, havendo tendncia para procurar mais informao que confirme a

impresso inicial, no dando nfase a qualquer dado que no a confirme.
Erro do halo luminoso. Acontece quando o entrevistador permite que uma
caracterstica do candidato influencie a sua perspectiva global acerca dele,
generalizando essa caracterstica para outras reas relevantes para a funo, por
exemplo a crena de que bons vendedores sero bons gestores de vendas.
Interferncia da necessidade urgente de preencher lugares. Esta
interferncia ocorre quando h urgncia em preencher uma vaga. O entrevistador tem
tendncia em baixar os padres de admisso, conseguindo mais candidatos. O
candidato seleccionado no considerado uma boa escolha, mas devido ao carcter de
urgncia do recrutamento este acaba por ser aprovado.
Efeito de contraste. Esta influncia ocorre quando, aps a entrevista a alguns
candidatos pssimos, surge um candidato que abaixo da mdia e seria mesmo
impensvel contrat-lo, mas, comparado com os anteriores parece razovel e o
entrevistador selecciona-o. Para anular esta influncia, h que se ter critrios de
avaliao fixos pr-estabelecidos.
19

1.4.3 Tcnicas de simulao

As tcnicas de simulao so aplicadas em contexto grupal sendo portanto
tcnicas de dinmica de grupo. Baseadas no drama, reconstruda em palco, no aqui e
agora, a situao que se pretende analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por
outras pessoas que eventualmente podero participar na dramatizao. De entre as
tcnicas de simulao, destaca-se o psicodrama, tcnica baseada na teoria geral dos
papis de moreno. Nas organizaes esta tcnica realizada a par da entrevista e dos
testes psicolgicos. Os candidatos procedem dramatizao de um possvel
acontecimento do futuro papel a desempenhar na organizao. Esta tcnica possui a
vantagem de, para alm de fornecer uma expectativa mais realista sobre o
comportamento do indivduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequao ao
cargo.

1.8.1 Definio de cargos com rigor

Antes mesmo de comear o processo de recrutamento propriamente dito,
importante definir objectivamente os cargos para os quais est a recrutar. Reveja todas as
funes inerentes a cada um deles. No preencha imediatamente uma vaga assim que o
empregado que a ocupava sai da sua empresa; talvez voc chegue concluso que ela
nem sequer tenha que ser preenchida porque, depois de analisar as funes inerentes a ela
constatou que podem ser includas noutro cargo ou at desempenhadas por trabalhadores
temporrios em pocas em que haja picos de trabalho.
1.8.2 A descoberta dos melhores profissionais

Em termos gerais, h cinco formas de descobrir os melhores candidatos. Elas so:

Obtenha referncias pessoais e profissionais: Investigue quais so o

profissional que gostaria de ter na sua empresa. Pea referncias a outros
empregadores, parceiros de negcios, colegas e ex-colegas, mas seja cauteloso:
qualquer que seja a fonte de informaes, procure o maior nmero de referncias,
mas no se comprometa a recrutar ningum nesta fase.

Recrutar internamente: O melhor candidato para um emprego poder j estar a

trabalhar na sua empresa. A sua grande vantagem em relao a este tipo de
20

candidatos o facto de voc j conhecer os seus hbitos de trabalho e a sua

atitude.

No hesite em recrutar ex-empregados: Mantenha-se em contacto com os

melhores profissionais que j trabalharam para si. Mesmo que eles nunca
cheguem a regressar sua empresa, podero sempre recomendar colegas
excelentes.

Recorra a empresas de recrutamento: Em determinados casos, a melhor forma

de descobrir os candidatos ideais recorrer a empresas especializadas em
recrutamento. Elas tm acesso a um leque muito mais vasto de candidatos e tm
processos estruturados e profissionais de recrutamento e seleco.

Seja criativo nos anncios de recrutamento: Prepara cuidadosamente os

anncios que vai divulgar quando anda procura de candidatos para determinada
funo e, sobretudo, escolha o meio ideal. No dispare em todos os sentidos. Para
acertar no alvo certo, tambm ter que utilizar os meios adequados.

CAPITULO. II O RECRUTAMENTO E SELEO COMO

FACTOR ESTRATGICO PARA O
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

21

2.1 Recrutamento e seleco como factor estratgico para o desenvolvimento

organizacional.
A gesto de pessoas a rea mais importante e complexa em qualquer
organizao e se voc deseja pessoas competentes e comprometidas a estratgia no pode
ser algo pr-elaborada, ela deve nascer do seio de seus membros, somente assim brotar
o comprometimento e o entusiasmo necessrio para coloc-la em prtica.
Pelo menos 60% dos problemas de toda organizao esto no mbito das pessoas
que nela trabalham, tanto directa, como indirectamente. Hoje em dia a principal
preocupao das empresas est em conseguir melhores resultados com o menor nmero
possvel de pessoas. Uma boa poltica de pessoal dar a preferncia para quem j est
dentro da empresa, procedendo desta forma se est valorizando a quem tem se esforado
e est melhor preparado e mostrando para os demais que vale a pena vestir a camisa.
Somente depois de esgotar todas as possibilidades internamente que deve partir para o
mercado externo, no sem antes deixar bem claro para seus subalternos de que faam um
esforo para adquirir novos conhecimentos e desenvolver suas habilidades, somente
assim, podero ser promovidos e crescer junto com a organizao.3
A administrao estratgica de recursos humanos a utilizao do potencial das
actividades de recursos humanos alinhada s metas, objectivos e valores estratgicos da
organizao, com os objectivos de estimular a participao de todos e melhorar o
desempenho da organizao.
Este alinhamento propicia a implantao de mudanas, a criatividade, a inovao
e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso acontea, necessrio que a
organizao fornea condies para que as actividades de ARH possam ser implantadas e
integradas, de forma sistmica, s demais reas da organizao. Se essa integrao for
alcanada com sucesso, ela auxiliar os colaboradores no desenvolvimento de
competncias e comportamentos necessrios eficcia organizacional.
3

mais econmico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo, este
ainda mostra que o lder de RH esta valorizando o funcionrio. (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995).

22

O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa muito importante,

visto que o planeamento estratgico uma poderosa ferramenta para a construo e a
consolidao da imagem da empresa.4
Foi s nos anos 80/90 que as questes relativas gesto de pessoas comearam,
afectivamente, a tomar o espao que sempre deveriam ter tido, saindo de um papel
subalterno para fazerem parte das estratgias empresariais. Ser um RH estratgico,
portanto, na realidade actuar em todas as questes necessrias para que os
colaboradores possam atingir a Viso da empresa e dar apoia aos gestores para que isso
ocorra.
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie competncias
tcnicas s comportamentais. Em um ambiente onde o tempo determinante, muitas
empresas optam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um retorno mais
rpido s organizaes. No entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a
vantagem competitiva das empresas est na actuao sinrgica dos seus colaboradores,
competncia como Comunicao, relacionamento interpessoal, cooperao, habilidade
em lidar com mudanas, soluo de problemas e conflitos, viso sistmica e
empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos.
Fala-se insistentemente que as pessoas fazem a diferena de um negcio. A frase
bastante bvia, mas apesar de todas as mudanas, sejam elas de ordem da tecnologia ou
dos processos, devemos estar sempre atentos ao praticar actividades de RH que
vislumbrem o futuro e consequentemente sejam mais estratgicas. E, importante
enfatizar que a "aparente" simples aco, de recrutar e seleccionar pessoas, tem tudo a ver
com talentos/empreendedores/planeamento estratgico, dentre outros. Porque
justamente na escolha que os processos podem se diferenciar.

Esta afirmao sustenta o pensamento de muitos autores como CARVALHO, Antonio V. de;
NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2004. v 1

23

Porm, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os profissionais,

e em determinados momentos mantemos as aces de Recursos Humanos como um
monoplio dos profissionais da rea. Desta forma, a aco de recrutar e seleccionar se
torna isolada das reais necessidades da empresa/sector e consequentemente a rea se
coloca numa posio subalterna e distante das discusses mais estratgicas.
O recurso humano estratgico precisa conhecer os produtos, servios, os
processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente no apenas
conhecer, mas participar da construo do planeamento estratgico, do plano de
marketing, enfim, de todas as aces da empresa, pois somente assim ele conseguir
contribuir, efectivamente, para que as pessoas possam atingir os resultados da
organizao. Uma rea de Recrutamento e Seleco actuando de forma mais estratgica
pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento
dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao
preenchimento de vagas.

2.2 O recurso humano como factor estratgico no desenvolvimento

organizacional.

fundamental que o sector de recursos humanos tenha acesso as informaes

estratgicas da empresa, e possa participar activamente deste processo de planeamento.
Agir de forma estratgica ter abertura para participar das reunies de directoria, no
apenas como um ouvinte, mas como algum que vai entender e poder colaborar para o
desenvolvimento e alcance dos objectivos organizacionais.
Segundo Hobbies, A administrao de Recursos Humanos a parte da
organizao que trata da dimenso de pessoas, pode ser considerada por um dos dois
modos: primeiro, a administrao de RH uma funo do staff de RH ou de apoio na
organizao. Seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH aos
24

empregados de linha, ou seja, aqueles directamente envolvidos na produo de bens e

servios da organizao. Segundo, a administrao uma funo de todos os
administradores.
De acordo com Robbins (2001) a administrao de Recursos Humanos
constituda por quatro funes bsicas:
a)
b)
c)
d)

Preenchimento de cargos,
Treinamento e Desenvolvimento,
Motivao
Manuteno.

Que em outras palavras definidas em termos menos acadmicos podem ser

denominados:
a) Recrutar Empregados
b) Prepar-los
c) Estimul-los
d) Mant-los na Organizao.
Robbins (2001) diz que indispensvel que um executivo, actuante ou no, de um
departamento formal de Recursos Humanos exera as quatro funes bsicas para a sade
da organizao atravs do olhar sobre os funcionrios. Afinal de contas segundo Mayo
(2003) quanto melhor o tratamento dado s pessoas, maior a chance de a organizao ser
bem sucedida. Ainda o autor afirma que os dados que realmente diferenciam as empresas
atraentes das comuns so os referentes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento,
investimentos no desenvolvimento humano, ndices de fidelidade do consumidor e
percentagem de atrito no quadro de profissionais.
Esse dado investimento em desenvolvimento humano o responsvel pela
gerao dos demais factores. por isso que Mayo (2003) aborda em suas concluses que
o quadro de funcionrios o maior activo de uma empresa, pois valores muito mais altos
esto sendo dados recentemente a activos intangveis que so os conhecimentos, a

25

competncia, a marca e os sistemas. Activos estes que tambm so conhecidos como

capital intelectual.
Segundo Welch (1999 MAYO 2003, p. 2), existem trs medies fundamentais nos
negcios satisfao do cliente, satisfao do funcionrio e fluxo de caixa, nesta ordem.
Porm recentemente Jack Welch declarou estar enganado quanto a ordem dos dois
primeiros j que o primeiro lugar deveria pertencer aos funcionrios, pois de acordo com
Mayo Welch percebeu que tudo dependia das pessoas: a aptido, a motivao, a
criatividade, as habilidades organizacionais e a liderana. As pessoas alm de
administrarem os activos tangveis, tambm mantm e desenvolvem os intangveis.
Atravs de toda essa reflexo sobre o valor do capital intelectual ressaltando o ponto
de quanto s pessoas agregam conhecimentos, experincia e ideias e de como so
essenciais para a organizao percebe-se a importncia da ARH e de sua funo de
preenchimento de cargos, abordando principalmente o sector de Recrutamento e
Seleco.
De acordo com Sorio (2007) As organizaes precisam de pessoas que, alm de
conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo
aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato
interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo actual nos imprime. Complementando o
assunto abordado Sobral e Peci (2012) dizem que O recrutamento o processo de
localizao, identificao e atraco de candidatos qualificados para ocupar um cargo na
estrutura de pessoal da organizao.
Recrutamento de pessoal a primeira etapa do processo de seleco, a fase em que
o responsvel de ARH avalia o cargo disponvel e traa o perfil do profissional que vir a
ocup-la, buscando no mesmo alm dos requisitos exigidos pelo cargo as competncias
essenciais. O recrutamento dentro de uma organizao se inicia quando se decidi
aumentar ou substituir seu quadro de funcionrios. A primeira fase de um recrutamento
a seleco de currculos onde tem informaes pessoais do candidato, habilidades
profissionais, conhecimentos e experincias anteriores.
26

Lodi (1967) define recrutamento como um processo de procurar empregados. Onde

os candidatos esto em busca de experincia profissional, novos conhecimentos, salrio, e
os empregadores interessados em profissionais qualificados para atender as necessidades
exigidas.
Consequentemente, o RH passa a ser mais exigente com o perfil do profissional
para sua empresa, pois estamos descobrindo a importncia das pessoas no futuro de uma
organizao. Os profissionais to almejados pelas companhias certamente passaram por
um processo selectivo para estarem onde actuam no momento. Ou seja, foram recrutados
e seleccionados pelo RH daquela empresa. Por isso, no podemos esquecer a importncia
estratgica deste departamento, em especial, da rea de Recrutamento e Seleco. O
problema que, com a necessidade de fechar o processo o quanto antes, frente a inmeras
outras tarefas que lhe so atribudas, invariavelmente, o analista de RH acaba no
dedicando este tempo necessrio e to importante ao processo selectivo.
Na hora do planeamento estratgico, das reunies decisivas, o representante dessa
rea deve estar presente, sempre pensando na vantagem competitiva. Se observarmos as
empresas que so ideais para se trabalhar, percebemos que elas colocam seus
colaboradores em primeiro lugar. Com a valorizao do ser humano, acabam
conquistando um clima melhor de trabalho, so mais competitivas e lucrativas.
A estratgia utilizada no departamento de Recursos Humanos pode ajudar a
companhia com aces de melhoria, que incentivam os colaboradores para que coloquem
seus clientes tambm em primeiro lugar. Esses actos fazem toda a diferena. O
profissional do RH deve desenvolver suas competncias e implementar prticas
inovadoras. Ele um agente de mudanas e deve estar apto a ser um estrategista.

2.3 A questo do recrutamento e seleco no contexto da gesto de pessoas

Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleco na denominao de
captao de pessoas no mbito das relaes macroeconmicas de obteno de mo-de27

obra. Tal conceito sinaliza processos mais amplos, como a expatriao, isto , as
transferncias entre reas da mesma organizao no mbito nacional e no internacional.
A capacitao de pessoas uma das vrias formas de movimento de funcionrios
nas organizaes e no mercado. Na verdade, o trabalho de capacitao ser sempre
requisitado, qualquer que seja a movimentao de pessoas na empresa por
transferncia, promoo, demisso ou contratao.
Para muitos autores, a gesto estratgica de pessoas definida como a forma de
orientar essas pessoas a alcanarem os objectivos organizacionais e ao mesmo tempo os
prprios (Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001). Sob essa viso, o
recrutamento e seleco passa a ter papel fundamental na renovao ou confirmao da
estratgia adoptada pela organizao, outro ponto importante refere-se ao planeamento do
quadro de pessoas. Dutra (2001) considera-o importante na gesto do movimento de
pessoas na organizao, pois a empresa deve ter clareza de sua necessidade de pessoal ao
longo do tempo tanto em termos quantitativos quanto em excessos presentes garante seu
alinhamento com a estratgia da empresa, alm de permitir melhorar utilizao dos
recursos disponveis tanto interna quanto externamente.
Um bom processo de recrutamento e seleco tem como vantagem a adequao,
potencial e a maior facilidade de negociao de metas de desempenho. Devem ser
observados cuidados como a super valorizao da cultura interna, e a referencia pelo
recrutamento interno, o qual deve ser consolidada na politica de RH das empresas.
2.3.1 O Recrutamento Interno

Refere-se a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da

prpria organizao. Ao adoptar essa tcnica alguns cuidados de gerenciamento de
expectativas devem ser tomados. H empresas que alegam que isso gera competio
interna, descontentamento e frustrao para aqueles que foram preteridos no processo.
Por outro lado, o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece
perspectivas de crescimento na carreira aos funcionrios da empresa. De qualquer forma.
O recrutamento deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para
minimizar eventuais problemas.
28

Quando existe um cargo para o qual necessrio efectuar recrutamento, a

prioridade para o seu preenchimento recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti
2001), efectuando-se promoes (movimentao vertical), transferncias (movimentao
horizontal) ou transferncias com promoo (movimentao diagonal) ( Chiavenato 2000
Pag.13). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de
informao acerca dos cargos disponveis atravs de notas de servio e/ou do jornal da
empresa; b) verificao dos ficheiros da empresa procedendo-se a uma triagem tendo por
base as informaes disponveis e os critrios de seleco; c) existncia de um plano de
carreira.
Cmara, Guerra e Rodrigues (2003) referem as trs formas possveis de se
realizar recrutamento interno nomeadamente: escolha directa, concurso interno e
recomendar um amigo.
A escolha directa refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve
ocupar um cargo de uma certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade
que se encontra vago. Opta-se pela escolha directa pelas seguintes razes:
a) Cumprimento de planos de carreira;
b) Maximizao da utilizao de talentos da organizao;
c) Reteno de colaboradores ditos imprescindveis, dando-lhes oportunidade de
progredir na empresa.
O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o
cargo vago, por meio de anncios nos painis informativos ou na internet, convidando-os
a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito para que a candidatura do
colaborador seja aceite o seu tempo de permanncia na organizao que deve ser
superior a um ano. Os candidatos interessados devero ser entrevistados e investigados
em relao sua motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca
do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos candidatos excludos dever-se- proceder
verificao das suas expectativas.

29

A recomendao de um amigo vem em adio ao concurso interno consistindo

na indicao por parte dos colaboradores da organizao, de um amigo que considerem
possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo vago5. Este sistema traz vantagens
como:
a) Obteno de candidatos compatveis com a cultura organizacional e com um
bom perfil de aptides visto que os colaboradores recomendaro amigos que os possam
prestigiar na empresa;
b) Os custos so inferiores aos do recrutamento externo;
c) menos moroso que o concurso interno.

2.3.1.1 Vantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:

mais econmico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o

recrutamento externo (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala,
2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) visto que
dispensa custos com anncios ou com empresas de recrutamento, custos de
integrao, etc., e evita a espera do perodo de tempo entre a colocao do

anncio e o processo de admisso;

mais provvel escolher o candidato adequado;
Aumenta a motivao dos colaboradores (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003;
Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy,
1995), dando possibilidades de ascenso na organizao e oportunidades de

evoluo na carreira;
Eleva a segurana em relao ao colaborador pois este j conhecido na

organizao, sendo que esta j possui informao acerca dele;

Garante a integrao do colaborador na cultura da organizao (Cmara, Guerra
e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995),

Esta afirmao encontra-se no livro de ALBUQUERQUE, LG Estratgias de recursos humanos e

competitividade. In:VIEIRA, M.M. F; oliveira, LMB (orgs) So Paulo> Atlas, 1999

30

dispensando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois j existe encaixe cultural

entre ele e a empresa;

Aproveita investimentos a nvel da formao;
Pode ser uma forma de manifestao de eventual insatisfao para com o estilo
de gesto ou para com o cargo ocupado na organizao.

2.3.1.2 Inconvenientes do recrutamento interno

Os inconvenientes do recrutamento interno so os seguintes:

Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos

interesses e nas mesmas condies (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) ou por
parte dos colaboradores que no possuem condies de ascenso, criando neles
atitudes negativas para com os que tm oportunidades de crescimento dentro da

organizao;
Existe a necessidade de gesto das expectativas frustradas dos candidatos
excludos (Cmara, Guerra e Rodrigus, 2003) pois estes podem sofrer
desmotivao (Rocha, 1997). Para no correr risco de frustrao das
perspectivas dos seus colaboradores, a organizao dever escolher o timing

adequado para oferecer as oportunidades de crescimento;

Pode provocar rotatividade excessiva caso no existam normas claras tais como
restringir as candidaturas a colaboradores que no tenham permanncia de pelo

menos um ano no cargo actual sob pena de perder eficincia organizacional;

Caso este tipo de recrutamento seja opo sistemtica, a organizao vai sofrer
um acrscimo na sua mdia de idades perdendo assim flexibilidade e dinmica
interna (Caetano e Vala, 2002). Os colaboradores passam a adaptar-se aos
problemas e situaes da empresa, perdendo assim criatividade e esprito

inovador;
Pode dar origem ao denominado efeito de Peter (Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997), quando as organizaes procedem sucessiva
promoo dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que podero vir a ser
incompetentes;

31

Pode gerar desvalorizao da autoridade dos colaboradores promovidos vistos

existir familiaridade entre ambas as partes;

Desconhecimento da organizao e dos postos de trabalho por parte da entidade
que promove o recrutamento.

2.3.2 Recrutamento externo

Refere-se a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes

especficas para o preenchimento do cargo. A opo pelo recrutamento externo deve,
preferencialmente, ser feita aps avaliao da alocao de pessoas que j estejam
empregadas na empresa. Esse critrio gera expectativas positivas de carreira, alem do
sentido de justia pelo oferecimento de oportunidades aos funcionrios j comprometidos
e fiis aos objectivos da empresa.
O recrutamento externo realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago
com candidatos externos organizao, sendo estes atrados pelas tcnicas de
recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Trata-se portanto de uma procura de
candidatos no mercado de trabalho.
A procura no mercado requer a definio a priori da estratgia a seguir, estando
esta dependente de duas variveis: que funo se pretende preencher e que vantagens e
inconvenientes pode trazer para a empresa a sua identificao como empregadora.
Relativamente funo a preencher, a organizao pode optar por recrutar
directamente ou indirectamente utilizando servios externos especializados. Se a escolha
recair sobre esta ltima hiptese, a empresa tem sua disposio os seguintes servios:
headhunters ou caadores de cabeas, search ou consultores de pesquisa directa, e
consultores de recrutamento (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003). No que respeita
segunda varivel referida, se a organizao considerar que para si a sua apresentao ao
mercado traz vantagens, ir atravs do anncio e em adio ao prprio recrutamento,
reforar a sua reputao transmitindo Valores e Cultura em frases como por exemplo as
pessoas so a base do nosso sucesso. Por outro lado, a organizao pode considerar que
32

a apresentao ao mercado traz inconvenientes como dar informao concorrncia da

sua pretenso em expandir a sua actividade ou receio de repercusses internas
indesejveis no caso de existirem colaboradores interessados na funo em questo.

2.3.2.1 Recrutamento directo

O recrutamento directo realizado pela empresa sendo ela prpria que recorre
ao mercado utilizando os mdia. Aps a anlise da pertinncia do anncio para o preenchimento do cargo, procede-se escolha dos meios de comunicao atravs dos quais a
divulgao ser efectuada. Esta escolha est dependente do pblico que se pretende
recrutar. Assim sendo, se pretender recrutar quadros qualificados, dever-se- publicar
anncio no jornal Expresso, para procurar candidatos em Lisboa e no Jornal de Notcias
se for o Porto a zona onde se quer recrutar. Para administrativos e quadros semi
qualificados dever-se- recorrer ao Dirio de Notcias, ao Correio da Manh e at ao A
Bola e ao Recorde. Algumas revistas como por exemplo a Maria podem ser eficazes no
recrutamento de pessoal feminino. A organizao dever optar no anncio se quer ou
no identificar-se atendendo s vantagens e inconvenientes explicitados anteriormente.

2.3.2.2 Recrutamento indirecto

Quando o recrutamento directo se revela ineficaz, como quando se trata por exemplo
de gestores de topo, ou quando a empresa no possui recursos prprios para efectuar
recrutamento e seleco ou ainda quando esta pretende distanciar-se do processo, a
organizao tem de optar pelo contacto com empresas especializadas.

2.3.2.3 Tcnicas de recrutamento externo

O recrutamento externo recorre a vrias tcnicas de recrutamento, a saber:

Arquivo de CV de candidatos que os enviaram espontaneamente ou arquivados

de anteriores recrutamentos;
Anncios em jornais ou revistas;
33

Apresentao de candidatos pelos colaboradores da organizao;

Agncias de recrutamento;
Cartazes ou anncios na portaria das organizaes;
Sindicatos;
Universidades e Escolas;
Empresas que actuam no mesmo ramo de actividade com as quais se estabelece
cooperao mtua;

2.3.2.4 Vantagens do recrutamento externo

O recrutamento externo apresenta vantagens como:

Ingresso de sangue novo na organizao (Cmara, Guerra e Rodrigues, 2003;

Rocha, 1997), trazendo novas formas de pensar que permitem alargar as

competncias existentes;
Os outsiders so possuidores de novos conhecimentos sobre a indstria e o

mercado que ir enriquecer a organizao;

Os custos so menores do que com a formao dos colaboradores;
Enriquecimento da base de dados de candidatos permitindo ter em arquivo
dados de candidatos que futuramente podero vir a preencher as necessidades

da organizao;
A imagem da empresa como empregadora reforada.

2.3.2.5 Inconvenientes do recrutamento externo

Os inconvenientes do recrutamento externo so os seguintes:

mais dispendioso em tempo (Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) e em custos

comparativamente ao recrutamento interno;

O nvel de segurana inferior ao do recrutamento interno (Caetano e Vala,
2002; Rocha, 1997) pois no se conhecem os futuros colaboradores (Caetano e

Vala, 2002) e existe risco de um recrutamento inadequado;

Existe o risco de incompatibilidade culto um inqurito realizado pelo Euro

barmetro, no mbito do Ano;

As perspectivas e ideias dos novos colaboradores podem ser descuradas pelos
colaboradores da organizao;
34

necessrio um perodo de ajustamento e orientao do novo colaborador;

Comporta o risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da
organizao;

2.3.3 Recrutamento misto

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as

desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e
Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se- fazer mediante vrias formas

de entre as quais destacam-se as seguintes:

As vagas existentes so divididas pelos candidatos internos e externos cabendo

metade das vagas a cada grupo;

Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o

recrutamento externo apenas ter lugar se ainda existirem vagas;

Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo
que a avaliao de todos os candidatos efectuada em gabinetes externos
organizao para que a avaliao no sofra influncias.

2.3.4 Tcnicas de seleco

Com o objectivo de determinar o perfil do candidato (Rocha, 1997), as tcnicas

de seleco a escolher devem assegurar a predio do bom desempenho futuro do
colaborador no cargo (Chiavenato, 1991). Habitualmente so escolhidas vrias
tcnicas, sendo que cada uma complementa as restantes, obtendo-se assim informao
mais rica acerca do candidato (Chiavenato, 2000). Iremos abordar, de acordo com
Chiavenato (1991), cinco grupos de tcnicas de seleco, a saber: entrevista de
seleco, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicotcnicos, testes de
personalidade e tcnicas de simulao.
2.3.4.1 Tcnicas utilizadas na seleco de pessoal
A seleco de pessoal no pode ser feita apenas pela avaliao da experincia e
do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados
personalidade do candidato fundamental para verificar se a concentrao ser positiva
35

para a empresa e para o empregado. Todos os mtodos psicotcnicos prevem uma

margem de acerto e erro. Por isso no so a expresso do futuro, mas a predio. A
utilizao de diversas tcnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de
erro na escolha do candidato. A seguir, sero abordadas as principais tcnicas utilizadas
no processo selectivo:

2.3.4.1.1 Tcnicas vivenciais

So tcnicas que exigem respostas a situaes de forma que os candidatos
interajam e participem activamente delas. Por se tratar de actividades eu envolvem
actuao e muitas vezes simulaes de umas circunstncias profissional, o controle da
situao por parte do candidato fica diminudo e os resultados podem ser mais visveis e
espontneos. Essas tcnicas necessitam de estruturao anterior e devem ser aplicadas por
profissionais qualificados, capazes de controlar a situao e evitar conflitos ou
descontrole emocional de algum participante. Podem ser classificadas.
Provas situacionais
Relacionadas s tarefas do cargo. Podem ser por exemplo, um teste de digitao e
a operao de uma empalhadeira;
Dinmica de grupo
Envolve jogos de um grupo com situaes estruturadas, relativas ou no ao cargo,
nas quais os integrantes interagem. uma tcnica muito utilizada, pois permite observar
problemas de relacionamento, integrao social, liderana etc.
Psicodrama
Tem como pressuposto a expresso da personalidade atravs de um papel social
atribudo, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as

36

dimenses desse papel. Por se tratar de uma representao, o candidato fica livre para
expressar sentimentos, valores e emoes.

2.3.4.1.2 Avaliao De Sade

O mdico deve ter conhecimento da funo para avaliar as condies de sade do

candidato e verificar se ele est ou no habilitado para seu desempenho. A avaliao de
sade acompanhada de exames clnicos especficos de acordo com a legislao e a
poltica da empresa.

2.3.5 Seleco Como um Processo de Comparao

A seleco como um processo de comparao, consiste na comparao entre as

exigncias do cargo, dada pela anlise do perfil da funo e as caractersticas dos
candidatos, dadas pelas tcnicas de seleco.
Tendo duas variveis x e y, que correspondem respectivamente s exigncias do cargo e
aos perfis dos candidatos, procedendo comparao entre elas podem-se tirar trs
concluses:

Se a varivel x maior do que a y, o candidato no preenche as exigncias do

cargo por isso rejeitado;

Se a varivel x menor do que a y, o candidato possui est acima das exigncias

do cargo;
Se a varivel x for igual y, est-se perante a situao ideal, o candidato est ao
nvel das exigncias do cargo, sendo por isso aprovado.
No existe um ponto ideal de aceitao do candidato, mas uma certa
flexibilidade para mais ou para menos em redor deste.

37

Esta comparao desenvolvida pelo rgo de seleco, sendo que aps a sua
realizao, este rgo recomenda ao rgo requisitante os candidatos aprovados na
seleco.

2.3.6 Seleco como um processo de deciso

O processo de deciso cabe nica e exclusivamente entidade requisitante

(Chiavenato, 1991). O processo de seleco pode seguir trs modelos de
comportamento de acordo com Chiavenato (2000, baseado em Carelli, 1972). So eles
o modelo de colocao, o modelo de seleco e o modelo de classificao. (ver figura
em anexo).
O modelo de colocao
o escolhido quando existe apenas um candidato e uma vaga disponvel para
ele. Neste modelo apenas existe a categoria aceitao.
O modelo de seleco
Escolhe-se quando existem vrios candidatos para apenas uma vaga. Os
candidatos vo submeter-se ao processo de comparao correndo o risco de ser
rejeitados ou aceites.
O modelo de classificao
Ocorre quando existem vrias vagas para cada candidato e vrios candidatos
para cada vaga. Os candidatos submetem-se ao processo de comparao podendo
depois ser rejeitados ou aceites. Se forem rejeitados submetem-se ao processo de
comparao para outro cargo e assim sucessivamente. Neste modelo o candidato
considerado como a pessoa que estar no cargo que mais se adequa s suas
caractersticas pessoais.6
6

Estes modelos so ilustrados a partir de uma figura. Publicada por Chiavenato na sua obra Recursos
humanos/Ed Compacta, 4ed. So Paulo: atlas 1997

38

2.3.7 Tipos de entrevista

Na conduo de um entrevista, o entrevistador pode estruturar a entrevista ou

deixar que ela ocorra livremente. Um inqurito realizado pelo Euro barmetro, no
mbito do Ano
Europeu do Envelhecimento Activo e da solidariedade entre
Geraes, que se assinala em 2012, revela que 71% dos europeus esto
conscientes do envelhecimento da populao da
Europa, mas apenas 42% esto preocupados com esse facto.
As respostas obtidas contrastam com a percepo dos decisores polticos, que
consideram o envelhecimento demogrfico como um desafio crucial.
O estudo do Euro barmetro abrangeu cinco reas:
Percepes globais da idade e das pessoas mais velhas;
As pessoas mais velhas no local de trabalho;
Reforma e penses; trabalho voluntrio; e apoio s pessoas mais velhas num
ambiente que lhes seja propcio.
A maioria dos cidados inquiridos considera que as pessoas com mais de 55
anos desempenham um papel essencial em reas fundamentais da sociedade.
Mais de 60% defende que se dever poder continuar a trabalhar aps a idade da
reforma, e um tero admite q, 2000). Assim, Chiavenato (2000) apresenta uma
classificao de quatro tipos de entrevista.
Entrevista totalmente padronizada
Este o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que existe um guio prelaborado e cujas questes podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagarda, etc. Neste tipo de entrevista no h preocupao por parte do

39

entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas
limitaes. Esta alis, uma vantagem associada entrevista padronizada.
Entrevista padronizada quanto s questes

Neste tipo de entrevistas, as questes so tambm pr-elaboradas, mas a resposta a ela

aberta. O entrevistador tem uma lista das questes a serem perguntadas com o objectivo
de recolher informao sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.
Entrevista directiva
Neste tipo de entrevista no so as questes que so especificadas mas sim as
respostas, visando apenas conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O
entrevistador vai formulando as questes conforme o decorrer da entrevista com o
objectivo de obter uma determinada resposta.

Entrevista no directiva
Este o tipo de entrevista no estruturada. Neste tipo de entrevista no so
especificadas nem as questes nem as respostas, sendo totalmente livres. o
entrevistador que tem a seu cargo a conduo da sequncia da entrevista. Uma crtica
dirigida a este tipo de entrevistas o facto da sua baixa consistncia pois no possuem
um guio estabelecido priori.
2.3.8 Fases da Entrevista

De acordo com Chiavenato (2000), a entrevista de seleco ocorre em cinco fases.

A primeira etapa consiste na preparao da entrevista.
rata-se da preparao para o acto da entrevista e possibilita ao entrevistador a
comparao entre as caractersticas do cargo e o perfil do candidato. Com esta
preparao o entrevistador dever poder determinar quais os objectivos da
40

entrevista, qual o tipo de entrevista que permite atingir esses objectivos, dever
fazer uma leitura do curriculum vitae do candidato e dever saber o maior
nmero de informaes quer acerca do candidato, quer acerca do cargo.
A segunda etapa diz respeito ao ambiente.
A preparao do ambiente ir permitir que rudos ou quaisquer outros aspectos
exteriores interfiram na entrevista. O ambiente pode ser fsico, sendo que o
local escolhido deve ser uma pequena sala isolada e sem presena de terceiros,
ou psicolgico, sendo que a entrevista dever decorrer num clima sem receios,
presses ou imposies.
A etapa seguinte o processamento da entrevista.
Esta etapa corresponde entrevista propriamente dita na qual h relao
interpessoal entre o entrevistador e o entrevistado, onde o primeiro ao fazer as
perguntas ao segundo provoca estmulos para que possa estudar a retroaco, ou
seja, as respostas e reaces comportamentais. Contudo, o entrevistador
tambm vai informar o candidato acerca do cargo e da organizao de forma
favorvel para que este se sinta mais interessado.
A penltima etapa o encerramento
Para encerrar a entrevista, o entrevistador dever fazer um sinal que demonstre
que a mesma findou. Dever informar o candidato em relao aco futura e
forma como ser contactado para saber o resultado.
A ltima etapa consiste na avaliao do candidato.
A avaliao deve ser feita logo aps o candidato sair da sala, pois a informao
sobre este recente e ainda permanece na memria. O entrevistador deve rever
e completar as informaes que registou e caso no tenha registado, deve fazlo naquele momento. Depois define-se se o candidato foi ou no aceite no fim
da entrevista, assim como a sua colocao face aos outros candidatos.

41

2.3.8.1 Vantagens e Inconvenientes da Entrevista

A entrevista de seleco apresenta como vantagens determinar os requisitos de

comunicao e competncias sociais dos entrevistados, obter informao adicionais
teis para a tomada de deciso, avaliar a fluncia verbal e os conhecimentos dos
entrevistados. Como desvantagens apontadas nomeamos a subjectividade das
avaliaes, impreciso e carncia de base cientfica.
2.3.9 Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos que permitem

medir o grau de conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo assim
como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.
Estas provas podem ser classificadas quanto forma como so aplicadas. Sendo
assim, podem ser: a) provas orais, ou seja, so provas que se assemelham a uma entrevista mas com a especificidade de as perguntas verbais serem especficas tendo o objectivo de obter respostas verbais tambm especficas; b) provas escritas, que so as
provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas tambm por escrito;
ou c) provas de realizao, que so provas em que o candidato ter de executar um
trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.
Uma segunda classificao das provas de conhecimentos ou capacidade diz respeito rea de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas so classificadas em
gerais ou especficas. As primeiras envolvem noes de cultura geral ou conhecimento
geral, as segundas, envolvem conhecimentos tcnicos e especficos relacionados com o
cargo. Por ltimo, as provas de conhecimentos ou capacidade podem ainda ser
classificadas quanto forma como so elaboradas. Sendo assim, podem ser provas
tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais so de tipo dissectivo, sendo
por este motivo, constitudas por um nmero menor de questes e no requerem
planeamento. As provas objectivas so estruturadas na forma de testes objectivos,
sendo cuidadosamente planeadas a fim de as perguntas serem transformadas em itens
de testes. As provas mistas so constitudas por perguntas dissectivas e por itens de
testes.
42

2.3.9.1 Testes Psicotcnicos

Os testes psicotcnicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de
amostras do comportamento das pessoas. Os testes psicotcnicos focalizam-se
sobretudo em aptides visando determinar em que quantidades elas existem em cada
pessoa, baseando-se nas diferenas individuais a nvel fsico, intelectual ou de
personalidade. Os resultados de cada pessoa vo ser posteriormente comparados com
padres de resultado de uma amostra representativa. Desta forma, os testes
psicotcnicos permitem analisar a varincia das aptides de um determinado indivduo
comparando-o com um conjunto de indivduos que constituem a amostra
representativa.
Como aptido no sinnimo de capacidade, sendo que esta ltima resulta da
primeira em conjunto com o treinamento, um teste de aptido d um prognstico futuro
do potencial de desenvolvimento do indivduo.
2.3.9.2 Testes de personalidade
Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do
indivduo (Peretti, 2001) analisando os traos de personalidade inatos e adquiridos, ou
seja, os traos determinados pelo carcter e pelo temperamento, respectivamente
(Chiavaneto, 1991). Por traos de personalidade entende-se as caractersticas que so
marcantes na pessoa e que a distingue das outras.
So exemplo de testes de personalidade os inventrios de temperamento, como
o inventrio de personalidade de Guilford-Zimmerman; os testes projectivos como o
Rorschach ou o Teste de percepo Temtica; os testes de grupo aplicados em funes
de gesto ou nos quadros, consistindo estes na expresso dos sujeitos perante um tema
ou um jogo de papis. Um outro mtodo de avaliao da personalidade a grafologia
fazendo-o atravs da escrita e tendo para isso um cdigo emprico.

2.4 A Desvalorizao da rea de recrutamento e seleco

Dutra (1990) mostra que a rea de Recrutamento e Seleco desvaloriza porque
acaba sendo operacional sem relevncia, sem estratgia,

praticando assim uma

43

percepo de actuao meramente operacional sem expressividade dentro de uma

organizao. Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de
Recursos Humanos na funo de Recrutamento e Seleco:

Gesto estratgica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua actuao

frequentemente operacional e, ocasionalmente, tctica, enfatizando a viso interna
organizao;

A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a endgena e o

recrutamento

interno,

vinculando

desenvolvimento

organizacional

ao

desenvolvimento interno de Recursos Humanos;

Processo de escolha dos indivduos sem estratgia organizacional, sendo visto

como funo restrita ao Recursos Humanos, e de carcter operacional.

Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser moldado de acordo
com as necessidades da organizao, sendo assim, no h definio clara do que
necessrio para a actuao na empresa, indefinio reforada por Sarsur, Pedrosa e
SantAnna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos como
talento, no houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas
competncias.

2.5 Responsveis pelo recrutamento e seleco

A tomada de deciso em Recrutamento e Seleco a escolha entre dois ou mais
candidatos aptos, com perfil adequado para ocupar uma vaga em aberto.
Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decises, onde toda a deciso
tomada seja ela de forma racional e consciente gera um comportamento ou aces. Toda
deciso envolve percepo de raciocnio e situao. A compreenso na organizao o
que uma pessoa aprecia e deseja influncia naquilo que ela v e interpreta, assim
conseguindo tomar uma deciso atravs da percepo da situao.

44

2.6 As Principais etapas para se estruturar um recrutamento e seleco eficaz

de salientar que as pessoas so o seu activo mais precioso. Sendo assim cabe
saber como estruturar um processo de recrutamento eficaz para seleccionar os melhores
candidatos. No existem atalhos que permitam s empresas descobrir e contratar os
melhores

candidatos;

processo

leva

tempo

porque

exige

planeamento,

comprometimento de todos, em especial da gesto de topo, e trabalho rduo. Sendo assim

destaca-se algumas das principais etapas para o processo de recrutamento e seleco:

2.6.1 A criao de formulrios de candidaturas adequados

Na maioria das empresas, dada pouca ateno aos formulrios de candidatura; so
considerados necessrios, mas no indispensveis, nos quais os candidatos registam
informaes de rotina: nome, morada, telefone e algumas linhas para descreverem
informaes relativas a empregos anteriores e habilitaes acadmicas. No fundo, um
resumo demasiado simplificado do currculo e no ajuda os empregadores a obterem
informaes adicionais relevantes acerca dos candidatos. Eis algumas caractersticas de
um formulrio de candidatura eficaz:

Faa perguntas abertas: Para alm das informaes de rotina, faa perguntas
abertas para tentar obter respostas o mais espontneas possveis por parte dos
candidatos.

Confirme os dados do currculo: Pode sempre utilizar as informaes recolhidas

nos formulrios de candidatura para confirmar se coincidem com os dados
presentes nos currculos; qualquer inconsistncia poder ser a razo para
dispensar imediatamente o candidato ou para esclarecer a questo durante a
entrevista de recrutamento.

Adapte os formulrios s categorias profissionais: No utilize apenas um

modelo de formulrio para qualquer candidato. Adapte as perguntas a cada uma
das categorias profissionais e teste as qualificaes especficas de cada candidato
para o cargo vago.

Registe as informaes numa base de dados: Mesmo que determinados

candidatos no tenham o perfil adequado para o cargo vago, registe e guarde as
45

informaes dos formulrios numa base de dados, de preferncia informatizada.

Mais tarde, poder ter a necessidade de os contactar para outras vagas.

Transforme-o em formato digital: Apesar de poder manter o tradicional formato

em papel, um formulrio de candidatura dever estar disponvel em formato
digital. Desta forma, poder disponibiliz-lo no site da sua empresa para que os
candidatos o preencham online ou mesmo que o preencham directamente num
computador quando se dirigem sua empresa. Um formulrio digital permite-lhe
transferir e gravar imediatamente as informaes dos candidatos na sua base de
dados informtica; se no tiver uma, crie-a urgentemente.

2.6.2 Ler as entrelinhas dos currculos

Quando os currculos comeam a chegar ao departamento de recursos humanos da
sua empresa - depois de ter colocado um anncio no jornal, contactado uma agncia de
empregos, um gabinete de estgios de uma universidade, uma empresa de recrutamento,
entre outros - importante que os registe numa base de dados de candidatos. Em seguida,
separe os mais relevantes e arquive os que anula logo de incio.
Analise cuidadosamente os currculos que mais suscitaram o seu interesse e aprenda a
ler nas entrelinhas, seguindo os conselhos seguintes:

Procure dados concretos: Se no descobrir informaes claras e objectivas em

relao a determinados atributos num currculo, provavelmente porque o
candidato no os possui.Aproveite para esclarecer e testar esses assuntos na
entrevista.

Comece pelo fim: A maioria dos candidatos coloca as informaes menos

lisonjeiras no final do currculo porque espera que o recrutador no chegue a llas.

Tenha cautela com os currculos sem datas: Seja cauteloso com os currculos
funcionais (como o nome indica, so currculos nos quais os candidatos
descrevem mais pormenorizadamente as funes que desempenharam no passado
e as principais conquistas profissionais) que descrevem a experincia e as
46

qualificaes mas que no indicam as respectivas datas de realizao. Esclareaas com o candidato na entrevista e atente atitude dele e quaisquer hesitaes e
incongruncias.

Procure candidatos com "mentalidade de negcio: Procure no currculo

respostas para as questes: o candidato aprecia o facto de as empresas existirem
para ganharem dinheiro? Quantas vezes so que o candidato contribuiu
activamente para gerar valor acrescentado nos cargos que j ocupou?

Filtre as informaes suprfluas: Um currculo com excesso de informaes

pessoais - hobbies, desportos praticados, distines obtidas enquanto criana, etc.
poder indicar que o candidato tem falta de experincia e de qualificaes
relevantes.

2.6.3 Seleccionar os candidatos por testes psicotcnicos

Esta mais uma etapa de seleco e filtragem de candidatos. J conhece os
currculos deles, agora altura de provar algumas das suas qualificaes prticas e
aprofundar um pouco mais os seus conhecimentos acerca do perfil psicolgico deles.
Pode se fazer os testes psicotcnicos em grupo, reunindo os candidatos numa sala. As
respostas so individuais e confidenciais. No final, estas devem ser analisadas e avaliadas
por uma equipa de especialistas. Esta etapa complexa e morosa, por isso, muitas vezes
eliminada dos processos de recrutamento mais simples ou, no outro extremo, uma das
principais causas por que muitas empresas subcontratam outras empresas especializadas
em recursos humanos para fazerem a triagem dos candidatos.

2.6.4 Fazer uma entrevista inteligente

Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago atravs dos seus
currculos e dos resultados dos testes psicotcnicos (se tiverem sido realizados), chegou a
hora de os conhecer pessoalmente. Estabelea o tempo adequado para cada entrevista e
saiba exactamente quando e como as deve terminar. H dezenas de perguntas que poder
fazer, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido e do estilo e necessidades pessoais
47

do entrevistador. Porm, existem oito questes bsicas que dever fazer aos candidatos,
essenciais para conhecer melhor o seu perfil profissional e pessoal e confirmar algumas
das referncias feitas no currculo e nos testes. as pergunta verificar no Anexo.

2.6.5 Confirmar as informaes

Um recrutador no deve confiar cegamente nas informaes de um currculo.
frequentes os candidatos exagerarem nas suas qualificaes e mesmo inclurem dados
falsos. Entretanto, a empresa que recruta tem duas opes: ou confirma todos os dados ou
arrisca e no confirma nenhum. Se o seu caso for o primeiro, ento atente aos conselhos
seguintes:

Confirme as referncias dos seus subordinados directos: No perca tempo a

confirmar as referncias de todos os candidatos que sobreviveram s fases
anteriores do processo de recrutamento. Limite-se s dos seus subordinados
directos. Os outros gestores devero fazer o mesmo nos seus departamentos.

No se atrase: Comece a sua investigao assim que o candidato lhe tenha dado
todas as informaes. Quanto mais tempo voc demorar a contratar, maior ser o
risco de perder o candidato.

No d demasiada ateno s referncias escritas: As informaes escritas que

o candidato lhe d no so, normalmente, as mais fidedignas. No lhes d mais
ateno do que elas merecem, mas utilize-as como ponto de partida para as suas
investigaes posteriores.

Procure informaes no referidas pelo candidato: Contacte os empregadores

anteriores do candidato e outras pessoas que lhe possam dar referncias
profissionais acerca dele. Crie uma rede de referncias e relacione-as at obter
uma imagem mais clara do candidato.

Procure o mximo de referncias para candidatos a cargos de topo: A

confirmao das informaes e a obteno de referncias adicionais acerca de
candidatos a cargos de topo ainda mais importante do que para os restantes
candidatos.

48

2.7 Implicao para os administradores

Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, por isso que o
entendimento da tomada de deciso pode ajudar a prever seu comportamento. H
situaes em que as decises so radicais e na maioria das decises no rotineiras trata-se
de uma excepo e no uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfao e no
decises ptimas.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:

Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos critrios que a

empresa valoriza.

Conscincia da diferena: Todos ns incorporamos as decises que tomamos. Faz

necessrio compreender aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haver
a possibilidade de reduzir os preconceitos.

Anlise racional com a intuio: No so conflituantes na tomada de deciso, mas

com o crescimento gerencial o administrador saber impor o processo intuitivo s
anlises racionais.

Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes e as funes

tambm. Sua eficcia aumentar se for adequada s exigncias especficas
funo, como:

Estilo directivo: para quem trabalha com funes de aco rpida;

Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas

financeiros.

Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e principalmente para vlo os problemas de formas diferentes.

49

CAPTULO III- ENQUADRAMENTO PRTICO UCALL

Para a realizao do trabalho fez-se um estudo particular na UCALL, empresa de
formao e seleco profissional. Com relao a este so apresentados o seu critrio de
funcionamento e tcnicas de trabalho ao longo do desenvolvimento deste captulo.

3.1 Caracterizao do campo

A UCALL foi fundada em Dezembro de 2008, com objectivos de prestar servios
de contactos telefnicos, promovendo relaes centradas no cliente, trabalhando ao seu
lado e acrescentando valor ao seu negcio.
A empresa comeou a sua actividade com o cliente Unitel com 74 postos de
atendimento, aumentado em 2009 para mais de 206 postos de atendimento.
Desde ento a UCALL tem vindo a crescer e a alargar o mbito da sua actividade,
quer no sector de contacto center, quer para outras reas de negcio, nomeadamente
50

formao e recrutamento bem como entidade gestora do programa de passageiro

frequente da TAAG.
A UCALL, encontra-se em Luanda, no actual municpio de Bellas (talatona),
Condomnio privado Alfa escritrio edifcio 3 via C3, Zona ZR 3B. A UCALL uma
empresa vocacionada na prestao de servio de telecomunicaes, centro de chamada e
comercio geral onde a qualidade de servio factor determinante para a solidificao da
mesma no mercado, influenciando pelo facto da empresa possuir mais de que um centro
de trabalho e empresas clientes diversificadas. Fazendo com que os horrios de trabalho
da empresa variam conforme as condies acordadas com as empresas clientes.
A UCALL uma empresa que presta servio na rea de call center com
aproximadamente 1700 colaboradores, actualmente a maior empregadora de jovens
angolanos entre os 18 e 25 anos.
A empresa trabalha com todos os sectores da economia angolana e as suas
solues especializadas vo desde:

Servio de apoio ao cliente/ consumidores;

Televenda;
Inqurito de satisfao;
Estudos de mercado;
Formao comportamental e tcnica;
Recrutamento e seleco;
Outsourcing de recursos humanos;
Outsourcing de gesto de projectos.

3.2 Viso, misso e valores

A viso, a misso os valores constituem a direco para qual as pessoas trabalham
e se relacionam nas empresas, e as empresas procuram envolver as pessoas para ajuntalas a essa direco. Sobre tudo as pessoas que entram para Ucall propriamente os novos
colaboradores. A viso de uma organizao determina a situao em que esta deseja
encontrar-se a longo prazo.

51

Viso
Tornar o servio de contacto telefnico com o cliente numa ferramenta geradora
de riquezas para as empresas de Angola.
Misso
Uma empresa no se define pelo seu nome estatuto ou produto, ela define-se pela
sua misso. Somente uma definio clara de misso a razo de existir da organizao e
tornar possveis, claros e realistas os objectivos da empresa.
Sendo assim a misso da Ucall ser uma referencia no sector de prestao de servio de
atendimento ao cliente.
Valores
no percurso dirio de cada um dos nossos colaboradores que os nossos valores
enquanto organizao se vo afirmando. Os valores da Ucall centram-se em:

No foco ao cliente
Qualidade da resposta
Eficincia
Proactividade
tica e confidencialidade

3.3 Politica de admisso na UCALL

Na UCALL, a politica de admisso assenta numa perspectiva de gesto do
potencial interno e na identificao dos melhores profissionais do mercado.
No desenvolvimento desta politica a empresa procura sempre aumentar as
competncias e capacidade de desempenho dos trabalhadores motivando-os e
estimulando a sua criatividade e iniciativa pessoal na prossecuo dos objectivos da
empresa.

52

Enquanto trabalhadores visa a satisfao das necessidades das pessoas e o

desenvolvimento pessoal e profissional de cada um depende do bom clima entre as
relaes humanas.

3.4 Competncias para a admisso UCALL

A admisso de qualquer trabalhador na UCALL, sempre condicionada ao
cumprimento do processo adiante descrito, que poder ser submetido pela prpria rea da
empresa ou por outra contratada para o efeito.
A identificao da necessidade de admisso da fora de trabalho compete a cada
rea, cabendo a direco dos recursos humanos organizar e conduzir o processo desde o
recrutamento ate a contratao.
Para a candidatura os interessados deveram sempre apresentar os seguintes
documentos:
Certificados de habilitaes literrias, fotocpia do bilhete de identidade, curriculum
vitae, duas fotografias tipo passe, atestado mdico, carto de vacina e registo criminal.

3.5 Recrutamento Seleco na UCALL

Salvo em situaes excepcionais o anncio do recrutamento devera ser sempre
publicado
Internamente nos placares de informao de todos os centros de trabalho da empresa.

53

3.5.1 Recrutamento interno na UCCAL

A comunicao interna da vaga deve conter:

A funo, o objectivo da funo, descrio sumaria da funo e seus objectivos, as
exigncias acadmicas e profissionais, os requisitos exigidos para o exerccio da funo,
o prazo para apresentao da candidatura.
A candidatura dos trabalhadores internos ser feita por carta endereada a
direco de RH, acompanhado do parecer do responsvel da rea, a carta deve mencionar
a funo a que se pretende candidatar as qualificaes que possui e que considera e torna
legvel a ocupao da funo.
Se depois dos testes submetidos forem apurados mais de dois candidatos com as mesmas
potencialidades, a seleco ser feita de acordo com os seguintes critrios:

Se for entre um candidato interno e um externo, selecciona-se o candidato interno.

Se for entre dois candidatos internos selecciona-se o trabalhador mais antigo.
O que tiver melhor indicadores de assiduidade e pontualidade.
Selecciona-se ainda o trabalhador que apresentar melhor antecedentes

disciplinares.
E aquele cujo perfil profissional se enquadra a funo.

3.5.2 O recrutamento externo na UCALL

O recrutamento externo de trabalhadores na UCALL feito atravs de:

a) Agncia de recrutamento e colocao.
b) Anncio em jornais e locais de maior triagem.
c) Outras fontes de recrutamento e idoneidade de maior triagem
Aps a recepo dos currculos de todos os candidatos devera observar-se os seguintes
passos:

54

Analise de todos os currculos apresentados seleccionando aqueles que se

mostram potencias para a ocupao do cargo.

Submeter os candidatos a um teste psicotcnico recomendado para a funo.
Os candidatos que obtiverem resultados a media requerido no teste psicotcnico,

sero submetidos a uma entrevista conduzida pela rea dos recursos humanos.
Os candidatos seleccionados para a entrevista com a direco dos recursos
humanos sero submetidos a uma prova tcnica conduzida pela rea em que se
pretende a vaga a preencher.

3.6 Apresentao de dados e resultados obtidos

Para dar resposta, ao nosso estudo bem como a concretizao dos objectivos ora
traado foi elaborado um questionrio, (ver em anexo) aberto com perguntas dirigidas
aos gestores de recursos humanos da Ucall, com este constatou-se as seguintes resposta
por parte dos mesmos :

Dentro do processo de recrutamento qual das formas mais frequente?

Indicao de um

Indicao da chefia

Anncio no jornal

Outros

Funcionrio
4
0,50

0
0,00

3
0,38

1
0,13

Grafico 1:Forma mais frequente de recrutamento

55

Fonte - prpria

O grfico 1 acima mostra que 50% dos requisitados num universo de 8 tcnicos de
recursos humanos concordam que mais frequente o recrutamento por indicao de um
funcionrio, em contrapartida 37% afirmam que o mesmo mais frequente por anncio
no jornal e os restantes que perfazem 13% partilha da ideia que existem outros meios
mais eficientes para tal.
O recrutamento vem assim antes da seleco, pois a sua funo principal atrair
candidatos para organizao atravs das vrias vias e comunicao, e escolhe desta forma
dentro de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleco
preconizados pela organizao.

Qual o Processo de seleco mais adequado?

Testes prticos
3
0,38

Anlise experincia

Teste de conhecimento

4
0,50

1
0,13

Grfico 2-Processo de seleco mais adequado.

56

Fonte Prpria
O grfico 2 analisamos que 50% concordam que o processo de seleco mais adequado
com base na anlise da experincia, e 37% dos intervenientes partilham da opinio que
mais fivel a seleco tendo como base os testes prticos e a minoria na ordem de 13%
defende que deve ser na base de testes de conhecimento.
Sendo que o recrutamento tem como funo atrair para organizao potenciais candidatos
para posteriormente passar pelo processo de seleco, atravs das vrias tcnicas algumas
acima citadas. A seleco o processo no qual a organizao escolhe a partir de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor preenche a posio disponvel.

Questionrio
A seleco funciona como uma espcie de filtro?
Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa?
O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall "

'Concordo

'Sem

'Discordo

4
5
6

Opinio
1
2
1

3
1
0

eficaz?
Grfico 3. A seleco funciona como um filtro.

57

Fonte prpria

O grfico 3 engloba trs questes do nosso questionrio, no universo de 8 entrevistados

analisamos que para a primeira questo 4 pessoas concordam que a seleco funciona como filtro
dentro da organizao atraindo desta forma os melhores para ocupar os diversos cargos e posies
disponveis, sendo que trs discordam e apenas um abstem-se de responder a mesma questo.
Na segunda questo 5 dos intervenientes concordam que deve haver treinamento dentro da
organizao pois um funcionrio que no tem treinamento no consegue responder as

expectativas dos rgos de topo, e com treinamento eles conseguem trabalhar mais
confiantes das suas aces. Sendo que 2 no manifestaram a sua opinio quanto ao
assunto, apenas 1 discordou afirmando que as pessoas quando aplicadas conseguem
superar as suas limitaes e aprendem nos seus afazeres dirios.

Qual das formas a mais eficiente para contratao?

Telefonema
Carta
5
1
0,63
0,13

E-mail
2
0,25

Grfico 4-Forma mais eficiente de contratao.

Fonte-prpria
O grfico 4 mostra que 62% dos entrevistados concordam que a forma mais
eficiente de contratao por via de telefonema tendo em conta a realidade da nossa
sociedade no que diz respeito ao acesso as tecnologias de informao e o desuso de cartas
58

escritas para efeito de comunicao a nvel das pessoas singulares. Mais ainda assim 25%
que correspondem ,em 2 entrevistados afirmaram que via e-mail mais eficiente e seguro
e apenas um representando 15 % indicou a carta como uma forma eficiente de
contratao.

3.7 Tcnicas utilizadas para a colecta de dados

Sendo o tema sobre recrutamento e seleco um dos grandes desafios apontado
hoje em todas as sociedades do mundo inteiro, apesar de este estar ligado a minha
formao profissional,me suscitou curiosidade em obter mais conhecimento, comecei por
efectuar uma pesquisa em diferentes literaturas nacionais e internacionais,sobre tudo o
motor de busca na Google,permitiu-me obter resultados satisfatorio e informao com
maior relevncia.
Seguindo esse rumo, tendo como base a pesquisa em cadeia, isto , atravez da
imformao disponibilizada no site, pesquisei novas organizaes, novos assuntos ligados
a area em pesquisa, conseguindo assim um maior leque disponiveis para a recolha de
informao que viesse a tornar o trabalho mais abrangente.

CONCLUSO
59

O presente trabalho buscou principalmente identificar a influncia das prticas de

recrutamento, seleco e manuteno de pessoal na rotatividade da Empresa UCALL,
situada na cidade de Luanda. Paralelo a esse objectivo os aspectos do modelo de gesto
com pessoas dessa organizao foram analisados bem como foi verificado seu processo
de recrutamento, seleco, treinamento e principalmente foram identificados os factores
que levam o desenvolvimento organizacional.
So vrios os factores que influenciam desenvolvimento de funcionrios na
empresa estudada, tanto relacionados poltica de Recursos Humanos quanto na gesto
com pessoas em si. os colaboradores Os entrevistados concordam que deve haver
seleco e treinamento dentro da organizao pois um funcionrio que no tem treino no
consegue responder as expectativas dos rgos de topo, e com treinamento eles
conseguem trabalhar mais confiantes das suas aces.
Os resultados so: Eficincia, adaptao com as pessoas, funcionrios
competentes o que comprova tambm um rpido desenvolvimento a nvel da empresa.
necessria uma gesto mais flexvel e participante, recomendvel a utilizao de meios
adequados para melhor contratao de pessoal. Quanto aos objetivos traados
pesquisa consideramos explicativa, sendo que atravs

desta

fez-se

na

meno

principalmente aos factores que contribuem para que uma determinada organizaco
tenha sucesso no procedimento correcto de recrutamento e seleccao. Apresentou-se a
realidade dos grandes fenomenos existente em algumas organizaoes.
Por outro lado, a empresa oferece treinamento sempre, seus funcionrios o aprovam se
sentem qualificados, no havendo com isso dificuldades em desenvolver suas tarefas.
Tendo em vista o custo que se pode incorrer na empresa ao estruturar um DRH,
aconselha-se terciarizar as actividades de recrutamento, seleco e treinamento.

RECOMENDAES
Tendo em conta os tipos e forma de recrutamento usado pela empresa supracitada,
recomenda-se:
60

Para alem de anncios em jornais, agncias de recrutamento o contacto com

outras entidades tambm necessrio que haja palestras e conferncias, nas
instituies estatais e privada (universidade e instituto pr universitrio), uma vs
que constatou-se que a maioria dos trabalhadores so jovens e estudantes.

Quanto a recrutamento seleco de candidatos internos, para alm do tempo de

trabalho de funcionamento devera ainda se verificar aquele que apresente
curriculum que coaduna com a vaga pretendida. Com excepo os casos de
nomeao.

Sendo que a empresa trabalha tambm em regime de turno e actividade exercida

pelos funcionrios repetitivos dias pois dia, recomenda-se ainda a mesma que
cria estmulos, (uma merenda ou Caf nos intervalos laborais) para os mesmos
sendo que o desenvolvimento das actividades laboral depende do bom estado
psicolgico e de um bom clima entre as relaes humanas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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internet disponvel em www.administradores.com.br consultada em 20/12/2008.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da Administrao. 3. ed. So Paulo:
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62

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ed. So Paulo: Saraiva 2009.
WELCH, J. Capital Intelectual. In: MAYO, A. Administrao de Recursos Humanos, 6
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ANEXOS

Tabela n. 01 - Tipos de seleco

64

FONTE: desenvolvida pelo estudante e com avaliao do tutor. Inspirada na exposio do

contedo apresentado no trabalho.

Tabela n -02 Modelo de colocao, seleco e classificao de candidatos

65

Modelo de colocao:
Um Candidato

Para uma vaga

Modelo de seleco:
Vrios candidatos
Para uma vaga

C
C

C
Modelo de
classificao:
Vrios candidatos Para
varias vagas

Fonte: Livro de Idalberto Chiavenato.

ENTREVISTA DIRIGIDA AOS GESTORES DA UCALL

Data da Entrevista: 18/12/2013.

1. Dentro do processo de recrutamento qual das formas mais frequente?

-Indicao de um funcionrio
66

-Indicao da Chefia
-Anncio no Jornal
2. Processo de seleco mas adequado?
-Testes Prticos
- Anlise de experincia
- Testes de Conhecimento

3. A seleco funciona como uma espcie de filtro?

4. Acha que deve ter treinamento dentro da Empresa?
5. O recrutamento feito dentro da Empresa " Ucall " eficaz?
-Concordo
-Sem Opinio
- Discordo

6. Qual das formas a mais eficiente para contratao?

-Telefonema
-Carta
-Email

Organigrama da Ucall
Scios

Direco Geral

Direco
Comercial
67

Logistica

Direco
Adjunta

Gesto de
informacao
Gesto de
informacao
Gesto de
informacao

Direco
Financeira

Direco
Recursos
Humanos

Direco tecnologias
de informacao

Direco operacao
de contact center

Gabinete Gesto
Projectos

Recrutamento e
Seleco

Fonte: Ucall

68