Administración-estrategia

ADMINISTRACIO
N
KIMBERLY YAJAIRA HERRERA MERINO
ROBERTO NOE PAZ GALLARDO
Contenido
INTRODUCCION................................................................................................................ 2
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION....................................................4
La Edad Media.................................................................................................................. 5
La Revolucin Industrial................................................................................................... 6
2.3 Precursores de la administracin............................................................................... 9
Orgenes del enfoque clsico......................................................................................... 10
La administracin cientfica........................................................................................... 10
La obra de Taylor............................................................................................................ 10
Primer periodo de Taylor................................................................................................ 11
Segundo periodo de Taylor............................................................................................. 11
Supervisin funcional..................................................................................................... 12
Divisin del trabajo y especializacin del obrero...........................................................14
Diseo de cargas y tareas.............................................................................................. 14
Incentivos salariales y premios por produccin.............................................................15
Conceptos de los homos economicus............................................................................15
Condiciones de trabajo.................................................................................................. 15
Estandarizacin.............................................................................................................. 16
Principios de la administracin cientfica.......................................................................17
Principio bsicos de Ford................................................................................................ 18
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan
soporte al sistema:........................................................................................................ 18
Ford adopta tres principios bsicos:...............................................................................18
Qu es la administracin?............................................................................................ 21
Propsitos de la administracin..................................................................................... 21
Elementos bsicos de la administracin........................................................................22
Las caractersticas primordiales de la administracin son las siguientes.......................23
Cul es el campo de aplicacin de la administracin?.................................................24
Diferencia entre las empresa lucrativas y no lucrativas.................................................25
ADMINISTRACION PBLICA Y PRIVADA...........................................................................27
Administracin publica................................................................................................... 27
El Alcance de la Administracin Pblica.........................................................................28
Administracin Privada.................................................................................................. 29
Similitudes:.................................................................................................................... 30
Diferencias:.................................................................................................................... 30
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PRIVADA Y PBLICA..........................................31
PLANEACION ESTRATEGICA EN ADMINSTRACION...........................................................34
Estrategia, sus orgenes................................................................................................. 34
Concepto de estrategia.................................................................................................. 35
Tipologa de las estrategias........................................................................................... 35
Concepto de planeacin estratgica.............................................................................. 36
Proceso de planeacin estratgica.................................................................................37
Marco Mc.Kinsey "7-S"................................................................................................... 38
Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado......................39
Matriz FODA para identificar los activos y pasivos competitivos....................................40
El anlisis FODA....................................................................................................... 41
Definicin de conceptos........................................................................................... 41
Ejemplos de posibles oportunidades........................................................................42
Ejemplos de posibles amenazas.............................................................................. 43
Ejemplos de posibles fortalezas...............................................................................43
Ejemplos de posibles debilidades............................................................................ 43
Ventajas del anlisis FODA....................................................................................... 43
Limitaciones del anlisis FODA...................................................................................... 44
Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva..............................44
Competitividad............................................................................................................... 45
El modelo de las cinco fuerzas:...................................................................................... 45
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas................................................................46
Rivalidad........................................................................................................................ 46
Amenaza de nuevos competidores................................................................................ 46
Poder de los proveedores........................................................................................ 47
Poder de los clientes................................................................................................ 47
Filosofa. empresarial..................................................................................................... 48
Propsito........................................................................................................................ 48
Misin............................................................................................................................. 49
Ejemplo de misi6n................................................................................................... 50
Visin...................................................................................................................... 50
Algunas caractersticas de la visi6n.........................................................................51
Ejercicio de visi6n.................................................................................................... 51
Valores..................................................................................................................... 52
Jerarqua de los objetivos............................................................................................... 54
Estrategias..................................................................................................................... 56
Caractersticas de la estrategia:.................................................................................... 56
Estrategia empresarial................................................................................................... 57
Estrategia de negocios................................................................................................... 58
Mapas de sector estratgico.......................................................................................... 59
Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial............................59
Estrategia funcional....................................................................................................... 60
Imp1antacin de la estrategia....................................................................................... 61
Realimentacin.............................................................................................................. 62
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 63
Recomendaciones.......................................................................................................... 64
Se Recomienda.............................................................................................................. 65
Bibliografa..................................................................................................................... 66
INTRODUCCION
La humanidad ha desarrollado a lo largo de su historia, una gran variedad de
conocimientos que aprovechando adecuadamente le han permitido
incrementar sus expectativas de vida, as como disfrutar de una mejor
calidad de la misma.
La actitud interrogativa del hombre ha propiciado grandes descubrimiento en
las ciencias de la salud dando resultado que diversidad enfermedades que
acortaban la vida del hombre, sean erradicadas. As mismo, los avances
cientficos en otras disciplinas han originado una gran cantidad de aparatos e
instrumentos que facilitan la vida al hombre y le brindan bienestar.
De la misma forma, en el orden econmico a partir de la revolucin industrial,
el hombre desarrollo una serie de conocimientos que ordenados en forma
sistemtica dieron orgenes a la ciencia dominada administracin.
La administracin tiene como objetivo primordial la direccin y conduccin
de empresas y organizaciones para que logren las metas para las cuales
fueron establecidas, pero cuyos principios y postulados pueden ser utilizados
en toda actividad que realice el hombre incluso de manera individual.
La visin que se tiene esta disciplina cientfica se expondra utilizando como
base la dialctica, es decir, se planteara las preguntas pertinentes, cuyas
respuestas describen los postulados y principios de la administracin.
HISTORIA
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

Identificando la revolucin industrial y distinguiendo a los precursores de la
administracin Para entender la administracin se debe conocer la perspectiva
de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en
situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros
conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la tradicin y su
origen.
La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello
tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la
humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades sociales
partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas 1, donde comienza la
organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con
el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas
comunidades.
Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias
orientales, Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el trmino "administracin"
hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los
grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.
GRECIA
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus
Filsofos, algunos conceptos prevalecen an:
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el
conocimiento tcnico de la experiencia.
1En la antigedad, antes del desarrollo de la agricultura y la ganadera, todos los seres
humanos eran nmadas ya que deban trasladarse para conseguir alimentos. El nomadismo
permiti poblar extensas regiones del planeta y contribuy a la adaptacin a fenmenos
naturales como la glaciacin
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la

especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se
refiere a la seleccin de personal.
La Edad Media
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran
ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por
lazos de esclavitud. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia,
diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y,
en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la
masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de
la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros
dependan directamente del seor (los ciervos). Se caracteriz por las formas
descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el
Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron
altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo 2 bajo el cual los
antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon
alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca
medieval3 hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como
resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del
Imperio Romano4. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
2
El feudalismo fue una organizacin social y poltica que se basa en las relaciones
contractuales .Tiene su origen en el declive del Imperio Romano. Predominaron en
Europa durante Edad media. Segn el terico escoses de la ilustracin, Seor Kames, El
feudalismo es generalmente precedida por el nomadismo y en algunas partes del
mundo puede ser sustituido por el capitalismo.
En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es

una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones
sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de
educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la
preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como
industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de
servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para
poder ser ms eficientes.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de
manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas
y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes,
las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados,
que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina. A
pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la
historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que
comenz en poca reciente.
La Revolucin Industrial
A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt 5 (17361819) y, su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del
3
La sociedad medieval estaba organizada en base a un sistema feudal (entrega de
bienes a cambio de servicios). La persona con potestad para otorgar tierras era el Rey y
los nobles, obispos, etc., a cambio le ofrecan su ayuda con soldados en tiempos de
guerra.
4
Se llama Imperio Romano a la etapa de la historia romana, en la que Roma fue gobernada por
emperadores. Estos implantaron el gobierno absoluto, concentrando en una persona todos los
poderes: poltico, administrativos, religiosos y militares.
Esta etapa se inici en el ao 29 a.C. con el gobierno de Augusto (Octavio) y concluy con
Rmulo Augstulo en el ao 476 d.C.
Watt introdujo una mejora en el diseo, el condensador separado, que evitaba la

prdida de energa y mejor radicalmente la potencia, eficiencia y rentabilidad de las
mquinas de vapor. Finalmente adapt este motor para producir un movimiento
rotatorio, lo que ampli enormemente su uso ms all del simple bombeo de agua.
trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la

poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos
y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin
Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo
civilizado.
Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien
diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y
del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la
electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin
Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola
de nieve en aceleracin creciente. Burns divide la Revolucin Industrial en
cuatro fases:
1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo
XVIII, con el surgimiento de la mquina de hilar (inventada por el
inglesHargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Arkwright en
1769), del telar mecnico (por Cartwright en 1785), de la mquina de extraccin
de la semilla del algodn (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el
trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda
hidrulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero con increble superioridad
sobre los procesos manuales de producci6n de la poca. La mquina de
extraccin de la semilla de algodn tena una capacidad para 1000 libras de
algodn mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo consegua trabajar.
2a. fase. La aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del
vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII qued sin aplicacin hasta
1776, cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a
las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se
convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la
agricultura.
3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal
desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados
en la divisin del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrirnento de la
actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las
proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones.
La navegacin a vapor surgi con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y
luego despus las ruedas propulsadas fueron substituidas por hlices. La
locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera
carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829).
Ese nuevo medio de Transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de
comunicacin fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el
telgrafo elctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840),
Graham Bell inventa el telfono (1876). Ya se vislumbran los primeros sntomas
de las ciudades actuales.
Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control

capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de
1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente
de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial,
provocada por tres acontecimientos importantes:
Desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856);
Perfeccionamiento del dnamo (1873);
Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las
siguientes: la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico;
la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como
principales fuentes de energa; el desarrollo de la maquinaria automtica y un
alto grado de especializacin del trabajo; el creciente dominio de la industria
por parte de la ciencia;
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los
ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz
construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888
y Henry Ford, en 1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los Estados
Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avin;
El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las compaas de
socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital
provena de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte
activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo
financiero.
El capitalismo financiero6 tiene cuatro caractersticas principales: La dominacin
de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue
el caso de la formacin de la UnitedStates Steel Corporation, en 1901, por la J. P.
Morgan & Co.
La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de
monopolios y fusiones de empresas. La separacin entre la propiedad particular
y la direccin de las empresas. El desarrollo de las "holding companies".
La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta el
Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865
John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el
6
El capitalismo financiero persigue el beneficio mediante la especulacin, moviendo

el capital o dinero atendiendo a las tasas de inters, tipos de cambio, variaciones de
precios, adquisicin y venta de numerosos productos financieros y derivados
financieros.
capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los

40 millones de dlares en cada una de estas entidades.. En 1890, Carnegie
forma el monopolio del acero, sobrepasando la produccin de toda Inglaterra,
Swift y Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el
monopolio del cobre y Mello el del aluminio.
De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en
corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan, en
donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir una
obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas autoridades de
la corporacin, pasa el hombre, rpidamente, hacia el rgimen de produccin
hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas.
No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso
s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a saber:
la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que paso a producir
con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una
reduccin en el costo de la produccin; La sustitucin de la fuerza del animal o
del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de vapor (y
posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de
adquirir mquinas y sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la
fuerza de la competencia, a trabajar para otros que posean la maquinaria
necesaria. El fenmeno de la maquinizacin de los talleres -rpida e
intensaprovoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a
integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y
transformndose en fbricas.
Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de
produccin, lo cual propicio la competencia de los precios y una ampliacin del
mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de la produccin y,
al contrario de lo que se supona, las mquinas no sustituyeron totalmente al
hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue
sustituido por la mquina slo en aquellas tareas que se podan automatizar y
acelerar por la repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la
popularizacin de los precios, las fbricas necesitaron grandes contingentes
humanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos
humanos. La mecanizacin oblig a la divisin del trabajo y a la simplificacin
de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por
las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con
facilidad por personas sin, ninguna calificacin y con enorme simplicidad de
control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el artesano en
familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a la
pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de
industrias y la fusin de pequeos talleres alimentados por el fenmeno de la
competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en
jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones
ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades
en gran escala.
El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la

situacin era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin
de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros
industriales, creca aceleradamente el fenmeno de la urbanizacin sin ninguna
plneacin u orientacin. Mientras tiene lugar la consolidacin del capitalismo,
crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones
se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las
minas, en las plantas siderrgicas y en las fbricas.
Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia,
improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la
tecnologa naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un
pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
El capitalista7 empez a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una
enorme masa humana annima, al mismo tiempo que las agrupaciones
sociales, ms condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y
reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la
clase de equipo que se necesitaba para una rpida y adecuada solucin. La
principal preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el
mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el
objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a
menor costo
2.3 Precursores de la administracin

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros
sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor8 quien
desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por
aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del
trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol9 quien desarrolla la
llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la
7
En el capitalismo, los individuos, y las empresas usualmente representadas por los mismos, llevan a cabo la produccin
de bienes y servicios en forma privada e independiente, dependiendo as de un mercado de consumo para la obtencin
de recursos.
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economistaestadounidense,
promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En1878 efectu sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre
tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una
revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado
en 1903 llamado Shop Management. El fue el padre de la administracin.
empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos

generales de la administracin. Estos dos personajes no se comunicaron entre s
y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus
ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la
administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de
los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo
hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal
caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la Organizacin racional
del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la especializacin del trabajador adems de
esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una
verdadera ingeniera industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos
pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri
Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la
administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando
un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura
Orgenes del enfoque clsico.

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias
de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que
son:
El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un
enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran
empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones iniciales para el
planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la
improvisacin.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y
1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en las
industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la
mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.
9
Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la administracin. Naci en Estambul,1 el 29 de juliode 1841,
en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu
en ingeniera de minas a los 19 aos,1 en el ao 1860, e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su
carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la
CompagnieCommentryFourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa.
En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.
Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan

funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo. Los
segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una
ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes
cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.
La administracin cientfica.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue
tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas
estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin
de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
La obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de
principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin
al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los
problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici
su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando
despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885,
despus de formarse Steven Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones
buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros,
a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas. Buscando
equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto
llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles
pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban
que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de
trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Primer periodo de Taylor.

En esencia lo que Taylor expresa es:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones

de perdicin.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.
Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin
se cumpla.
Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la
administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente
psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios de el.
Segundo periodo de Taylor.

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:
Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para
evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo
necesario para su realizacin.
Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.
La administracin como ciencia.
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase
cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin, y al empirismo a la ciencia.
Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse
principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa
sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin,
aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
reducirse as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin producida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

Estudio de tiempo y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
La organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)
Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos,
en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son:
Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de los homos economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos. Para Taylor y sus
seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era
el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede
efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de
cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de
permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los
tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras
ventajas: Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la

eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso
de trabajo. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la
produccin. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el
precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los
siguientes:
Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa
a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la
productividad.
Estudio de la fatiga humana.
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:
Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los
movimientos intiles.
Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de
economa de movimiento).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana,
sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la
fatiga presidencial predispone al trabajador a:
Disminucin de la productividad.
Prdida de tiempo.
Aumento de rotacin de personal.
Enfermedades.
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.
Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no
indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon
condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizar energa y tiempo. A
partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera
de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de
trabajo.
Diseo de cargas y tareas.

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas se ve
empeado por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este
aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye las menores unidades posibles
dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.
Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes
que su ocupante debe realizar mientras trabaja.
El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean
proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas
mayores.
El nfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar
los cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo;
cada obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su
eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean para
que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no
pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento
visual por parte del supervisor.
Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor
de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual
cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica.
El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada
obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial
de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener las
siguientes ventajas:
Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles
costo de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se
disminuye desperdicios y devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar

un nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad
mayor.
Incentivos salariales y premios por produccin.

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo
para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de
acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este colaborase con la
empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos previstos. Para
alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin.
Conceptos de los homos economicus.

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus
esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida
como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y
materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino
como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona.
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por
la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la
administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el
trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo
y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo
que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente
posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin
por la produccin y de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se
limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor
an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con
perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual
deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente
racionalizado y estandarizado en el tiempo.
Condiciones de trabajo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del
mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la
fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:
La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos
produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo
en la ejecucin de la carrera.
La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

produccin.
El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia
del trabajador.
La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir
movimientos innecesarios.
Estandarizacin.
La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del
trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los
planes de incentivos salriales; fue ms all, pas a preocuparse adems de la
estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de la estandarizacin de
mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una
organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos
para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de
la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican
las actividades.
Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los
mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor,
el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la
administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de
estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por
intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de otros
supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin
particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo
y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin
funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del
principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional
en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos.
La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida
por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se
argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores.
Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de
tomar una creciente complejidad de las empresas.
Principios de la administracin cientfica.

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la
administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda
situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una
determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera
hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.
A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14
principios administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones
y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de
establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las
convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones
penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera, un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente
de perpetuo conflicto. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un
conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no
debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se
refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social
de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que
en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe
primar en contra del inters de la empresa. Remuneracin del personal: seala
"que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar
satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en
todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes

inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que
se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre
con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela
ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula
de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el
cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en
el lugar asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia
del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha
de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol
considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio,
se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que
esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del
personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.
Principio bsicos de Ford.

Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando
posteriormente a ser ingeniero jefe en una fbrica, en 1889 fund su primera
fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Sin desanimarse fund la
Ford Motor Co. All fabric un modelo de auto a precios populares, dentro de un
plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la
estrategia comercial de la poca. El (1913) ya produca 800 autos por da. En
(1914) reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su
empresa. Estableci el salario mnimo de cinco dlares por da y la jornada
diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los pases
europeos la jornada oscilar entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tena 88 fbricas
y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles
al ao. Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de
haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por haber formulado un
conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un
sistema de integracin horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin
comercial propias. La condicin previa necesaria y suficiente para la existencia
de la produccin en masa, es la capacidad de consumo masivo sea real o
potencial.
La condicin clave de la produccin en masas es la

simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:
La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeado,
ordenado y continuado.
El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a
buscarlo.
Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adopta tres principios bsicos:

principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin.
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo periodo.
Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron
la base de la administracin moderna. Logrando una integracin entre la
empresa y el trabajador para que ambos tuviesen un mejor provecho y
satisfaccin por los trabajos realizados.
Se busca la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la
reduccin de costos de produccin. El diseo de cargos y tareas enfatiza el
trabajo simple y repetitivo y las lneas de produccin y montaje la
estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia los
ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por aquellos
principios de la administracin, capaces de marcar el conocimiento de los
gerentes y jefes.
Admin
istraci
Qu es la administracin?
La administracin ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que
algunos tericos la consideran un proceso, otros le dan el carcter de una
ciencia, y el mismo trmino se utiliza con distintas connotaciones.
La administracin como proceso constituye una serie de acciones coordinadas
dirigidas a determinada metas. Acciones que quienes son responsables de
ejercer la administracin en una empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los
objetivos de la misma. En la administracin, los directivos utilizan ciertos
principios que les sirven a la misma. En la administracin, los directivos utilizan
ciertos principios se les sirven de gua en este proceso.
La administracin como disciplina. Clasificada la administracin como una
disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos
susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la administracin es

una asignacin con principios, conceptos y teoras. Se estudia la administracin
para entender tales principios, conceptos y teoras y para aprender la manera
de aplicarlos en la gestin empresarial.
La administracin y las personas. La perspectiva de la administracin desde el
punto de vista de las persona tiene un significado adicional, es decir, se refiere
a la importancia de los empleados con la que el administrador trabaja y a los
que dirige para que se cumpla los objetivos de la organizacin. Las personas
son la sangre que da vida a la organizacin sin ella no se podra hablar, de una
empresa rentable o del lanzamiento exitoso de un nuevo producto.
El diferente significado e interpretaciones
de la administracin pueden
interrelacionarse de este modo: las personas que deseen desempear como
administradores debern estudiar la disciplina de administracin para poner en
prctica el proceso de administracin.
Definimos la administracin como la disciplina cientfica que orienta los
esfuerzos humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer
a la comunidad satisfactores de necesidad y as alczar las metas que
emprenden dichos esfuerzos.
Propsitos de la administracin
La tarea fundamental de la administracin es conducir a cualquier organizacin
o empresa a conseguir los objetivos para las que fueron creadas. Ello implica
emplear los recursos organizaciones para obtener tales objetivos con eficiencia
y eficacia.
Para que una empresa u organizacin opere, se necesita diversos recursos,
tradicionalmente clasificados en categoras humanas, financieras y fsicas. Sin
embargo en la actualidad debemos aadir los recursos tecnolgicos las cuales
se insertan en las tres categoras anteriores. A travs de estos cuatro recursos
en una empresa se producen bienes y servicios.
Recursos humanos. El recurso fundamental de toda organizacin o empresa
son las persona que integran. No se puede decir que hay organizaciones si no
se agrupan personas.
Recursos financieros: con recursos financieros de una empresa nos referimos
no solo al dinero, sino tambin a la capacidad potencias para obtener prstamos
de dinero, inversin que se puede convertir en dinero cuando sea necesario.
Como estos recursos financieros posibilitan la adquisicin de otros recursos
como el humano, el fsico y el tecnolgico la supervivencia de la empresa
depende a menudo del hecho administrativo adecuadamente los recursos
financieros.
Recursos fsicos. Estos incluyen entre otros terrenos y edificios mobiliarios y
equipo de oficina, maquinaria y equipo de produccin o transporte etc.
Recursos tecnolgicos. Son los procesos relacionados con la produccin como
en el uso o diseo de equipo, maquinaria o accesorios que permitan sobrepasar
las formas tradicionales de realizar determinadas actividades. Si una empresa

emplea una mejor tecnologa con la relacin a sus competidores esto le
proporcionara una ventaja competitiva. Tambin puede decirse que una
empresa cuenta con la mejor tecnologa cuenta con recurso humano que la
integra es poseedor de mayor conocimiento.
La eficiencia es parte vital de la administracin se refiere a la relacin de
recursos y productos si se puede obtener ms productos con los mismos
recursos hay aumento en su eficiencia, asimismo si se puede obtener la misma
cantidad de productos a menos recursos, tambin aumenta la eficiencia. Puesto
que la administracin trata con recursos o insumos que son escasos (sobre todo
personas, dinero y equipo). Por lo tanto la eficiencia.
La administracin tambin se ocupa de completar las actividades, a fin de las
metas de la organizacin es decir en la administracin le interesa la eficacia.
Cuando los administradores alcanzan las metas de la organizacin, decimos que
son eficaces. La eficacia se describe a menudo como hacer lo que es apropiado
es decir las actividades de trabajo que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
metas. Por tanto, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los
fines.
Cuando una empresa u organizacin alcanzan la eficiencia, se dice tambin que
es productiva. La productividad se refiere tambin a lograr mayores resultados
con el aprovechamiento ptimo de los recursos organizacionales.
Asimismo se dice que una organizacin se da la sinergia, cuando la suma de
los refuerzos emprendidos por un grupo de personas no solo da por resultado un
efecto sumatorio de dichos esfuerzos, si no que se obtiene todava un producto
mayor (sinergia positiva).
S a los criterios anteriores aunamos el hecho de que en la actualidad tambin se
busca que los productos o servicios que una empresa ofrece sean de alta
calidad, y a ese objetivo se orienta diversas teoras administrativas, pueden
afirmarse, por lo tanto que la administracin es la ciencia que busca excelencia
en el quehacer colectivo del hombre, teniendo para ello lo siguiente.
Elementos bsicos de la administracin
Logro de objetivos, es decir, que la administracin siempre est

enfocada en lograr resultados a fines.
Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados, si no
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se
desarrolle dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo colectivo. La administracin aparece
precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la
colaboracin de otras personas
Coordinacin de recursos. Para administrar se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro
de un fin comn.
Las caractersticas primordiales de la administracin son las

siguientes
uvalesn pi odvecreradiinsfi lsciedti rdmadu admp orena tl a l

ifl n e t xe i d b i c l i dp al i dn a r i e d a d
Cul es el campo de aplicacin de la administracin?

La empresa es la unidad econmico- social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordina para realizar una produccin socialmente til de acuerdo
con las exigencias del bien comn.
Elementos que constituyen una empresa
Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo,
recursos materiales
El ambiente de la empresa
Observamos que la empresa no existe aislada sino que la rodea un ambiente

que a veces es hostil y que todas las acciones de esta hacia la empresa
repercuten en el funcionamiento de la misma.
1. Factores econmicos
El sistema en que se mueve la empresa es determinante para fijar
sus objetivos.
Si la empresa est en un sistema socialista, sus volmenes se
produccin estarn de acuerdo con las necesidades asicas de los
consumidores
Si la empresa est en un sistema de economa capitalista, la
produccin est enfocada en obtener un beneficio, es decir, buscara
un mximo de utilidad, satisfaciendo al consumidor
2. Factures culturales
El antroplogo ingles Edward B. Taylor defini hace cerca de cien aos a la
cultura como todo complejo que comprende el saber, las creencia, el arte, la
mortalidad, el derecho, las costumbres y cualquiera otra capacidad de hbitos
adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
La cultura en las sociedades modernas cambia un ritmo muy acelerado, tanto su
aspecto como en los valores e ideas.
3. Factores tecnolgicos
La fuerza ms importante que puede trasformar y aumentar la capacidad de la
humanidad para mejorar su suerte es la tecnologa se han descubierto o
inventado maravillas como la penicilina, El automvil, el aeroplano y la
televisin.
4. Factores polticos
Se debe prestar atencin en la legislacin, opinin y reglamento pblico, en
cuanto a su relacin con el mercado de bienes y servicios.
El hombre de empresa debe conocer perfectamente estas leyes porque sus
decisiones sobre producto, precio, canales de distribucin, publicidad, etc.,
tienen que ver con alguna disposicin legal.
Tipos y clasificaciones de las empresas
Las empresas pueden ser, desde el punto de vista jurdico, propiedad de un solo
individuo, o de varios asociados, pueden ser tambin sociedades civiles o
mercantiles; las primeras son aquellas que tiene un carcter que no es
preponderantemente econmico, mientras que las segundas tienen como
fundamento el lucro.
Las sociedades empresariales o mercantiles pueden clasificarse segn el tipo de
produccin, capital y nmero de trabajadores.
a) Industrias primarias: agricultura, silvicultura, pesca y ganadera
b) Industrias secundarias: minera, construccin y manufacturera
c) Industrias terciarias: comercio, transporte y servicios en general
Si clasificamos a la empresa de acuerdo con el tipo de producto y consumo
respectivos tendramos.
a) Empresas de bienes de consumo: alimenticias y de vestido
b) Empresas de bienes de consumo duradero: automotrices y televisoras
c) Empresas de bienes de produccin: proveen maquinarias a las industrias
de consumo
d) Empresas de servicios personales: consultora, centros de investigacin
e) Empresas de servicios pblicos y privados: bancos, transporte industrias
elctricas e industrias de petrleo.
Diferencia entre las empresa lucrativas y no lucrativas

Empresa lucrativas: son aquellas que persiguen la realizacin de una ganancia
como ejemplo de empresas lucrativas tenemos a la fabricacin de los hoteles
los restaurantes la tienda de la esquina etc.
Empresas no lucrativas: son aquellas que persiguen resultados sociales y no
ganancias econmicas.
Las escuelas son un ejemplo de no lucrativas pues entregan un producto
denominado educacin, en ocasiones reciben un pago por ello mediante
colegiaturas o cuotas, que permiten pagarle un sueldo al personal docente y
administrativo; las escuelas pblicas son mantenidas por ingresos que le son
entregados por el gobierno derivados de los impuestos que pagamos.
Publica
Gobierno
Nivel gobierno
Federales
Estatales
Municipales
Estado
Secretaria o
ministerios
procuradura
Admin
istraci
n
Administracin
Pblic
ay
Priva
da
Paraestatal
Organismos
descentraliza
dos
Empresas de
particiones
estatal
Fideicomisos
pblicos
Privada
Empresas lucrativas
Industrias
Comerciales
De servicios
Empresas no
lucrativas
Organizacione
s no
gubernamental
es
Asociaciones
civiles
Asociaciones
civiles
ADMINISTRACION PBLICA Y PRIVADA

La administracin pblicaes establecida por el gobierno para la prestacin de
un servicio considerado de alto inters para el pas, con la finalidad de no
obtener bienes o dinero. Esta entidad no puede tener fines lucrativos, por lo
cual es obligacin del gobierno darles fondos para subsistir. Uno ejemplo de ello
puede ser los hospitales pblicos, el alumbrado pblico, las aceras, etc.
La administracin privadaes la entidad con fines lucrativos, la cual tiene
ingresos gracias al giro de dicha entidad. Y consta de prestar un servicio o de
realizar una produccin para la comunidad pero de manera indirecta. Como esta
entidad consta de la toma de decisiones propias, sin la intervencin del
gobierno como en la administracin pblica. Por ejemplo, un hospital privado.
Administracin publica
Se le llama administracin pblica a la estructura del gobierno, esto es, el conjunto de

instituciones y funcionarios de un pas encargado de llevar la "administracin de todos los
asuntos polticos, econmicos y sociales del mismo. En otras palabras, es todo el aparato
de instituciones y funcionarios o servidores pblicos que tienen la tarea de organizar,
coordinar y colaborar en el funcionamiento de todos los asuntos pblicos de un Estado y
asegurarse de la buena prestacin de los servicios pblicos.
La palabra administrar proviene del latn ad-ministrare, ad (ir, hacia)
y ministrare(servir, cuidar) y tiene relacin con la actividad de los ministros
romanos en la antigedad. No obstante, el concepto de Administracin Pblica
puede ser entendido desde dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal,
se entiende a la entidad que administra, o sea al organismo pblico que ha
recibido del poder poltico la competencia y los medios necesarios para la
satisfaccin de los intereses generales. Desde un punto de vista material, se
entiende ms bien la actividad administrativa, o sea la actividad de este
organismo considerado en sus problemas de gestin y de existencia propia,
tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los
particulares para asegurar la ejecucin de su misin.
Administracin Pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el

conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de
gestin del Estado y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean
de mbito regional o local. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en
contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses
pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial,
que lo hacen de forma mediata.
Tambin se puede entender como la disciplina encargada del manejo cientfico
de los recursos y de la direccin del trabajo humano enfocada a la satisfaccin
del inters pblico, entendiendo este ltimo como las expectativas de la
colectividad.
Actualmente, el modelo de administracin habitual es el modelo burocrtico
descrito por Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste
entre objetivos y medios. Es un conjunto de funcionarios que estn ligados al
cumplimiento de las funciones estatales: en los niveles operativos, tcnicos y
profesionales; comprendidos en las tareas administrativas, as como los niveles
especializados bajo sistemas independientes de carrera. Las caractersticas de
las burocracias exitosas dependen de una burocracia profesional y
meritocrtica, capaz de gestionar las polticas pblicas durante momentos de
transiciones de gobierno y perodos de crisis; as, las funciones estatales tienen
asegurada la capacidad tcnica y la neutralidad de la implementacin, pues
facilita la efectividad y eficiencia de las polticas limitando la discrecionalidad en
las decisiones de Gobierno.
El trmino Administracin Pblica hace referencia a una multiplicidad de
actividades que el Estado realiza para la consecucin de sus fines. Para ello, es
necesaria la existencia de diversos rganos que la conforman y realizan cierta
actividad administrativa bajo los lmites de su competencia y modo de
funcionamiento.
Otra acepcin que se le puede dar a la Administracin Pblica es el de ciencia
de gobierno desarrollada principalmente por el Organismo Ejecutivo sin perjuicio
de las funciones relacionadas al legislativo y judicial.
La Administracin Pblica excede actualmente los presupuestos esenciales de
rgano estatal, al comprenderse que tambin el administrado es parte de la
misma al ejercer sobre las decisiones estatales un control directo mediante la
utilizacin de recursos administrativos, el ejercicio de su derecho a acceso al
informacin pblica y de recursos tcnico jurdicos ante los rganos
jurisdiccionales o constitucionales para la defensas y restauracin de sus
derechos.
Vamos, pues, aprendiendo que la Administracin Pblica tiene sus

caractersticas histricas, doctrinarias, filosficas, polticas y tcnicas que la
hacen, definitivamente, distinta y ms compleja que la administracin o
gerencia privada.
El Alcance de la Administracin Pblica

Al Estado actual se le han atribuido diversas funciones. Una de las principales,
menos comprendida y ms compleja es aquella que est encaminada a
satisfacer necesidades colectivas de forma concreta, inmediata y permanente.
Esta es la funcin administrativa.
Es pertinente resaltar que esta funcin tambin es conocida con otra
denominacin: administracin pblica. El anlisis de este vocablo conduce a
percibir que el mismo ofrece una doble perspectiva, la objetiva y la subjetiva.
Objetivamente la administracin pblica implica la realizacin de actividades
encaminadas a la satisfaccin directa de necesidades e intereses colectivos.
Subjetivamente, la administracin pblica constituye una estructura, una
coleccin de rganos e instituciones pblicas que realizan esta funcin
especfica.
Segn esta concepcin subjetiva resulta entonces, que la administracin pblica
est conformada por todos los rganos estatales relacionados al cumplimiento
de la funcin de administrar del Estado.
Importante resulta, hacer hincapi en esto ya que significa que la
Administracin abarca no slo a los rganos integrantes del Organismo
Ejecutivo, sino tambin, a una plyade de rganos separados de ste, en mayor
o menor grado y con ms o menos independencia de accin.
Otro punto digno de mencin relativo al mbito de la administracin pblica, es
que en Guatemala, sta como tal carece de personalidad jurdica. Los rganos
que conforman el Organismo Ejecutivo son parte de la persona jurdica Estado.
Son rganos que conforman la administracin centralizada del Estado, o sea
aquella en la que prevalece la concentracin del poder, de la fuerza y de la
toma de decisiones. De otra cuenta, entre los rganos que conforman la
llamada administracin descentralizada o descentralizacin, la mayora tienen
personalidad jurdica propia establecida por la ley; como sucede con cada uno
de los 333 municipios del pas, y con alrededor de un treintena de rganos que
tienen encomendados actividades concretas o la prestacin de los diversos
servicios
pblicos.
Estos
rganos
llevan
a
cabo
una
administracin indirecta, pues no son parte integrante del Organismo Ejecutivo.
El estar dotado de personalidad jurdica tiene especial relevancia en cuanto a la
forma que tiene cada rgano de cumplir con sus respectivas competencias, es
decir de realizar el conjunto de atribuciones y potestades que el Derecho asigna
a cada rgano; y que adems de ello, constituyen sujetos de derecho, con
capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones, tener bienes propios,
libre
disposicin
de
un
patrimonio especial, contar con autoridades que pueden dirigir su quehacer.
Esto trae como consecuencia que a los rganos descentralizados se les puedan
deducir directamente responsabilidades por falta de cumplimiento de sus

deberes o por actuaciones al margen de la ley.
Al da de hoy cobra mucho relieve el conocer que la administracin pblica es la
realizacin de la funcin administrativa del Estado y que a la vez abarca gran
variedad y cantidad de rganos estatales que tienen constreida su actuacin y
el desempeo de sus funciones sujeto a la observancia del principio de
legalidad, pilar indiscutible del Estado de Derecho.
Administracin Privada
La administracin privada se distingue en el desarrollo socioeconmico de un
pas por lo cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar
por medio de utilidades dadas por particulares la mxima produccin de bienes
o servicios, dando como resultado un beneficio para su organismo.
Una empresa privada o corporacin cerrada es una empresa dedicada a los
negocios, cuyos dueos pueden ser organizaciones no gubernamentales o que
esta conformada por un relativo nmero de dueos que no comercian
pblicamente en las acciones de las bolsas.
Sus dueos pueden ser personas jurdicas y tambin personas fsicas. en otras
palabras este tipo de administracin se da en una empresa privada y no en una
del estado.
1) no existe la intervencin directa de una autoridad soberana es decir,

el estado.
2) tiene un carcter de igualdad, todos cumplen los mismos deberes y tienen los
mismos derechos.
3) tiene beneficios en particular,
normalmente, sern utilidades.
buscar,
conseguir
un
objetivo
que
4) es tangibles. Porque su presencia queda evidenciada en el resultado de

esfuerzo y mtodos ejecutados
Similitudes:
Ambas clases de administraciones cuentan con mecanismos de conduccin
estratgica y de gestin, las cuales conciben elementos de planeacin y de
recurso humano, manejando estndares de eficiencia y eficacia que las llevan a
optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron creadas. Es en
este punto, donde cobran importancia aspectos como la misin, visin y planes
de mejoramiento continuo, los cuales permiten estructurar y establecer la razn
de ser de cada institucin, su proyeccin a futuro, as como los mecanismos de
autoevaluacin de los procesos y procedimientos que se ejecutan al interior de
cada organizacin.
Diferencias:
-La primera y gran diferencia entre Administracin Pblica y Administracin
Privada, es el objetivo que cada una de ellas pretende. La administracin
pblica busca fines altruistas de bienestar general para la comunidad, para as
obtener el logro de los cometidos estatales, por su parte, la administracin
privada propende por la satisfaccin de necesidades particulares, que se
traducen generalmente en un provecho econmico. No obstante, existen
empresas privadas que prestan servicios pblicos y a su vez entidades pblicas
que obtienen beneficios monetarios como resultado del servicio prestado.
-La forma en la que se concibe al destinatario del bien o servicio ofrecido dentro
de la administracin privada es como un cliente o consumidor, por el contrario,
dentro del sector pblico se percibe al destinatario como un ciudadano-usuario.
-Otra gran diferencia que podemos encontrar frente a estas dos clasificaciones,
es el origen y destinacin de los recursos econmicos; si bien para el sector
pblico los recursos en su gran mayora se obtienen a travs del recaudo de
tributos, de ah el especial cuidado que se le debe brindar a la planeacin y
posterior destinacin de los mismos; en la administracin privada dichos
recursos provienen de capital particular y por lo tanto, su uso no cuenta con

ninguna reserva en lo atinente a su inversin.
-Por otro lado, en lo que a la autonoma de la voluntad se refiere, encontramos
que en la administracin pblica aquella se ve limitada debido a las cargas
impuestas por el Estado al ciudadano, frente a las cuales, ste no puede dar su
asentimiento, situndolo en una posicin de desigualdad ante la administracin.
La imposicin de decisiones unilaterales del Estado al ciudadano, tiene su razn
de ser en la primaca del inters general sobre el inters particular, el cual ste
debe hacer valer. Por el contrario, en la administracin de ndole privada, prima
por regla general la igualdad entre las partes a la hora de celebrar negocios
jurdicos que implican la asuncin de derechos y obligaciones reciprocas.
Por ltimo, cabe mencionar que existe una creencia generalizada sobre la
deficiencia de la gestin en la administracin pblica en contraste con la
eficacia que generalmente caracteriza la administracin en la empresa privada;
lo anterior, obedece probablemente a la cantidad de restricciones formales y
legales que tienen las entidades estatales al interior de su funcionamiento, es
por esto que se ha optado por dos tendencias: una encaminada a tomar buenas
prcticas del sector privado en cuanto a planes y estructura de ejecucin de
proyectos, ejemplo de esto es la inclusin de oficinas de control interno, de
calidad y mejoramiento continuo, y dos la delegacin de la prestacin de los
servicios pblicos a particulares, garantizando siempre el acceso, la
permanencia y la continuidad del servicio pblico, por lo cual se establece una
vigilancia y control ejercida a travs de las agencias de regulacin del Estado.
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PRIVADA Y PBLICA

Entre las diferencias ms significativas se hallan los siguientes:
1. La administracin pblica y privada son diferentes en su estructura, como en
materia de personal.
2. La administracin pblica tiene objetivos de servicio a la comunidad,
mientras que la privada tiene objetivos de lucro.
3. La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada porque es un
sistema que incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema
que requiere de la administracin pblica para su subsistencia.
4. La administracin pblica tiene como caracteres distintivos la amplitud del
radio de accin y el contenido poltico de los actos ejecutados: cosas que no
ocurren en la administracin privada.
5. La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la

ciencia administrativa, en cambio la pblica no, porque difcilmente acepta
cambio.
6. El personal de la administracin pblica generalmente est sometida a los
cambios e influencias polticas, este fenmeno casi no se presenta en la
administracin privada.
7. Otra diferencia est en la tendencia legalista del administrador pblico, la ley
le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio
el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.
ESTRA
TEGIA
S DE
ADMI
NISTR
ACION
PLANEACION ESTRATEGICA EN ADMINSTRACION
Estrategia, sus orgenes
Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejrcito.

Despus, el arte del gerente (habilidades psicolgicas y papel principal).
Con Pericles (450 a.C.) se aplic el concepto a habilidades administrativas

(liderazgo,
Comunicacin, poder, etc.).
Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la

habilidad para vencer al enemigo.
G. F. Gause (1934) de la Universidad de Mosc. Considerado el padre de las

matemticas biolgicas, realiz experimentos con dos pequeos animales
viviendo juntos dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que
obtuvo las siguientes conclusiones:
1. Si eran de diferente especie, podran vivir juntos.

2. Si eran de la misma especie, no podran.
As estableci el principio de exclusin competitiva: ninguna de las dos
especies pueden coexistir viviendo de manera idntica.
Edward O. Wilson plante el enfoque de lasocio biologa, sintetizando lo que

se conoce de biologa, gentica, zoologa y comportamiento animal, estableci
la teora general de competicin, que propone una estructura para comprender
el xito de las especies desde el punto de vista del comportamiento social.
Darwin estableci la teora de la seleccin natural; modelo que existe en todo

sistema y que implica estrategia. La empresa como sistema se incluye en este
modelo, slo que aqu la rivalidad competitiva crea una dinmica de cambios
que posicionan y dan valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginacin y el
razonamiento creando estrategias para competir. De aqu se desprenden dos

grandes principios:
1. La base de la ventaja es establecer diferencias con los dems

competidores.
2. Identificar, definir y competir en mercados en donde se pueda operar
explotando las
Ventajas.
Concepto de estrategia
Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarn para
alcanzar los objetivos".
Otros conceptos:
Acciones ventajosas para superar al enemigo.

Define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos con el fin
de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel
de riesgo aceptable. Joaqun Rodrguez Valencia.
La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conduccin
general de operaciones de combate a gran escala. HiII& Jones.
La estrategia es colocarse uno aparte de la competicin. No estriba en ser
mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael
Portero
Sun-Tzu en El arte de la guerra dice:
Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con

sus
Clculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su
pensamiento estratgico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana
con sus clculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla.
Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a
la guerra,
Mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan
ganarla.
Tipologa de las estrategias
En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificacin

exhaustiva de todas las estrategias usadas. Sino separar dos grandes criterios
de actuacin de los administradores.
Las estrategias polticas son tpicamente estrategias de ganar-perder.

Porque lo que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir
ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y est muy lejos de lograr
la optimizacin. La mayora de las organizaciones ha establecido estrategias de
este tipo tales como infiltracin, confusin, divisin, ofensivas ciegas,
desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la sinergia
negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y
liderazgo efectivo.
Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una

habilidad para la negociacin y un criterio de alto sentido social porque se tiene
un enfoque sistmico e incluyente en el que se aplican estrategias como la
accin inmediata, el trabajo en equipo
y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el
mercado y
darle un servicio de clase mundial.
Concepto de planeacin estratgica

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el
objeto de lograr resultados a futuro. que le permitirn una toma de decisiones
de la mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que
coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento
correspondiente. Se debe planear buscando atender la solucin de la
problemtica identificada.
Otros conceptos:
El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de

acciones de una organizacin dentro de una totalidad que supone el
conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los
competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes y de los que no lo Son. James B. Quinn.
La adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
funcin de los objetivos y metas. Hermida.
El modelo de planeacin estratgica:
Proporciona direccin y cohesin a la empresa con un sentido de

propsito y de misin.
Hace ganar guerras, esposas, elecciones, xito en los negocios. En
el futbol, cmo se desarrollar el juego; o se pelear en una
campaa electoral.
Es la identificacin sistemtica de la oportunidad y peligros futuros
que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una
base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para un
aprovechamiento ptimo de las oportunidades o su creacin, as
como evitar los peligros o su transformacin en oportunidades.
El ambiente de una empresa:
Situacin y caractersticas de sus mercados: fuerza competitiva

Avances en el rea de la tecnologa: niveles de vida de sus clientes
Situacin general de la economa del pas: niveles y facilidades de
crdito que ofrecen los bancos, un gran nmero de compradores
permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de
negociacin
Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de inters
Competencia y estructura del sector en que opera la empresa:
nuevas empresas, nmero de los competidores, nuevos productos,
nuevos servicios, nuevos mercados, cuando los componentes son
crticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder.
Las campaas publicitarias y promocionales de la competencia.
Proceso de planeacin estratgica

1. Anlisis ambiental (interno y externo).
2. Filosofa empresarial (propsito, misin, visin y valores).
3.
4.
5.
6.
Fijacin de los objetivos (estratgicos y financieros).

Determinacin de la estrategia competitiva.
Implantacin de la estrategia.
Evaluacin de la estrategia.
Anlisis de la situacin
El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu qua

que guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio
en que interacta.
Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que

afectan a las organizaciones, entre los que destacan:
Marco Mc.Kinsey "7-S"

Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros
factores organizacionales.
Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio bsico de

inicio o supremaca, porque las distintas circunstancias afectarn a las
organizaciones de manera diferente en sus problemas y oportunidades a travs
del tiempo.
Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovacin en la organizacin

afectar a Iodos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistmicas
ocasionar graves problemas.
Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para

adecuarse a las
Marco McKinsey
necesidades presentes y futuras

de la sociedad en la cual acta, para obtener
Estructura
xito en la competicin.
Estructura.
para que
Estrategia Plantea el reto de adecuar el diseo organizacional
Sistemas
responda a las estrategias.
Sistemas. Son las formas
administrar las actividades diversas de la
Metasde
de orden
organizacin,
como
adquisiciones,
transformacin,
mercadotecnia
y
superior
evaluaciones, con un enfoque en su mercado.
Habilidades
Estilo
Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y

en particular a la forma de liderazgo aplicado.
Integracin del
Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el
personal
crecimiento individual y en la evaluacin de los estndares de actuacin.
Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se
verifica qu tan competitivo es su enfoque estratgico. Se cuestiona hasta qu
punto es flexible y rpido para generarle valor a su mercado.
Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior.
para construir el sistema empresa alrededor de l. Las metas superiores
transmiten significado a todo el personal, se refiere a la filosofa de la empresa y
se redactan con un alto grado de abstraccin.
Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores

al mercado
Las empresas tienen su razn de ser en tanto satisfagan necesidades y
deseos de un mercado
Antes, las empresas miraban slo a su interior y producan sin conocer las
verdaderas necesidades; se viva en la "era de las ventas". Al considerar las
necesidades de los consumidores y slo despus dedicarse a la produccin dc
satisfactores, se vive la "era de la mercadotecnia", como atinadamente la define
Pal Mazur "es el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad".
Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los
consumidores, se debe disear una "mezcla" conocida como el modelo de las
"p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de
Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".
1. Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los clientes en

cuanto a la identificacin de los segmentos, la negociacin para el
intercambio, y las facilidades y garantas durante y posteriores a la venta.
A los empleados en cuanto a su calidad de vida y su participacin en el
trabajo como cliente interno y como generador de valor. A todos los
grupos de inters que se vern afectados para bien o para mal por las
operaciones de la empresa.
2. Procesos. La cuestin es disear, producir y distribuir los satisfactores con
una orientacin a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la
tecnologa de punta para la innovacin. El resultado debe ser alta
eficiencia y eficacia con un modelo sustentable.
3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe considerar su
complejidad y magnitud, as como los medios y formas de localizacin de
insumos para mantener una comunicacin constante con proveedores y
consumidores que permita producir con calidad y "ajos costos
posicionando fuertemente a la organizacin.
4. Producto y servicio. El diseo adecuado, el uso de la tecnologa apropiada.
la estandarizacin y la adaptacin cultural posicionan a una empresa y
sus marcas de productos con una categora global.
5. Promocin y publicidad. Competir en mercados globales implica atender a
la legislacin y reglamentaciones en cada lugar donde se compite,
adems de determinar los medios para comunicar los mensajes tanto
pagados como gratuitos desarrollando relaciones pblicas y resaltando los
beneficios de los satisfactores ofertados.
6. Precios. Las determinaciones de precios influirn en el nivel de
desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarn flujos de efectivo
diversos como reflejo de esas polticas. Las fluctuaciones econmicas
marcan altibajos en las ventas, y la atencin a diversos mercados altera
los costos por la logstica de la exportacin, adems de las prcticas de
doping de algunos competidores.
7. Punto de venta y distribucin. La determinacin de los canales de
distribucin que se usarn en cuanto a su magnitud puede implicar un
intermediarismo burocrtico y alteracin de los costos y tiempos de
respuesta por traslados y almacenamientos. La percepcin que se tenga
del distribuidor en cuanto tI precios, atencin, existencias, cercana,
estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptacin del servicio y
producto.
8. Planeacin y control. La estrategia de competicin considera las
principales variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del
xito en los distintos sectores industriales, en donde adems se involucra
el estilo de liderazgo y el grado de facultamiento del personal como
determinantes del grado de descentralizacin en la toma de decisiones y
autocontrol de la gestin empresarial.
9. Precedentes. Son los hechos observables en mercado que sirven de
referente para forjar expectativas y escenarios, as como las polticas de la
organizacin enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando
herramientas de anlisis se descubren las caractersticas y atributos de
mayor valor para generar la lealtad del cliente.
Matriz FODA para identificar los activos y pasivos

competitivos
internos y externos de la organizacin
El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis

de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin. Es
decir, es un acrnimo deriva do de
F dc Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o Problemas)
A su vez, estos conceptos constituyen la traduccin de cuatro palabras en

ingls con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses,
Opportunities, Threats): de ah que el anlisis FODA se conozca tambin como
"anlisis SWOT".
El anlisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el
ambiente interno de la organizacin, con el propsito de identificar los cuatro
aspectos mencionados.
Proceso realizado en dos etapas:
1. La administracin evala e identifica completamente los cuatro

componentes relativos a la empresa.
2. La evaluacin desarrollada en la etapa anterior coloca a la empresa en
uno de los cuadrantes de Matriz FODA.
El anlisis FODA
Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores
que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades
y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la
empresa.
El anlisis FODA, en consecuencia, permite:
Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para

alcanzar los objetivos que se haba establecido inicialmente
Concienciar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los
obstculos que deber afrontar.
Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y
neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.
Definicin de conceptos
Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas
caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnolgicas y
econmicas que tiene la organizacin.)
Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones que

se presentan en el ambiente de la empresa y que podran favorecer el logro de
los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organizacin y que sta
puede tomar y aprovechar para crecer.)
Debilidades: se denomina debilidades o "puntos dbiles" a aquellas

caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos para
lograr los objetivos.
Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se

presentan en el ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente
las posibilidades de logro de los objetivos. (Fenmenos que surgen en el
ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la
misma organizacin.)
Ejemplos de posibles oportunidades
Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la

empresa.
Tendencia de crecimiento de las ventas.
Ampliacin de la base de clientes.
Aceptacin de los productos o servicios de la empresa. o Aumento

sostenido en la participacin de mercado.
Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos
de las materias primas y materiales.
Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.
Cambios en los estilos de vida de los clientes.
Introduccin de nuevas tecnologas
Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados.
Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos ms
convenientes para la empresa.
Ampliacin de la cobertura de los mercados.
Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas.
Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocin, etctera.
Apertura de nuevos mercados.
Cambios en la compensacin de la clientela.
Ejemplos de posibles amenazas
Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

Una base de clientes muy reducida
Mercado de los productos o servicios en declive.
Deficiente distribucin de los productos o servicios.
Mensajes publicitarios pocos eficaces.
Prdida de imagen de la empresa.
Prdida de clientes importantes.
Rentabilidad muy baja.
Escasez en el suministro de materias primas, material de
empaquetado, etctera.
Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a
la clientela.
Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la
competencia.
Aguerrida competencia de precios en el mercado.
Insatisfaccin notoria de los clientes.
Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes
que la empresa no puede satisfacer.
Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.
Ejemplos de posibles fortalezas
Liderazgo fuerte y adecuado.

Comunicacin eficaz.
Cultura de innovacin.
Investigacin tecnolgica.
Bajos costos.
Fidelidad de los clientes.
Ejemplos de posibles debilidades
Carencia de una filosofa empresarial.

Dependencia tecnolgica,
Altos costos de produccin.
Mala calidad del producto.
Mala administracin financiera.
Fuertes barreras a la comunicacin.
Ventajas del anlisis FODA
Una herramienta fcil de utilizar.

Es una metodologa que ayuda a los administradores a pensar en
forma sistemtica y constructiva en relacin con sus empresas y
obtener una clara imagen de la situacin actual, as como de la
identificacin del rumbo o direccin a la cual orientar sus esfuerzos
y actividades.
Limitaciones del anlisis FODA
Subjetivo
Ambigedad en las percepciones de los administradores acerca de
las fortalezas y debilidades de sus empresas
Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarn los fenmenos

ambientales como oportunidades,
mientras que su contraparte en una
microempresa los observar como amenazas.
Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad

competitiva
Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elabor este modelo, que:
Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la estructura

de la industria,
Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento competitivo
de las empresas involucradas en la industria.
Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los resultados
promedios de las dems empresas en esa industria.
Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e] ambiente
de la industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad
promedio de la industria declina o disminuye,
Figura 2 Anlisis FODA

Oportunidades
numerosas en el ambiente
Debilidades
internas
crticas
Eliminar o
superar
debilidades
Crecimiento
Reestructurar
Diversificacin
Fortalezas internas
significativas
Amenazas
principales del ambiente
Competitividad
El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo

fuerte de su posicin para otorgar satisfactores a un amplio mercado global.
Es vlido iniciar refirindonos a una delimitacin territorial para indicar

fuerte presencia en un mercado determinado ya sea local, regional, nacional,
internacional e incluso global, aunque en el modelo actual de economas
abiertas slo puede hablarse de competitividad cuando se ha generado una
sinergia positiva incorporando principios y prcticas a los negocios que les
permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidacin.
El modelo de las cinco fuerzas:

Por lo comn todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayora de las
industrias; sin
embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en
cualquier industria.
Si]a intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el ambiente

de la industria se toma ms hostil y la rentabilidad global de la
industria disminuye.
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
No es posible recomendar o sugerir estrategias a los

administradores de las empresas.
Proporciona slo un conocimiento importante de la dinmica de ]a
competencia.
Rivalidad
La rivalidad provoca la reduccin de precios o el incremento de

costos de los negocios (las empresas buscan una diferenciacin o
mejorar las caractersticas sin incrementar precios).
Algunos factores favorecen cl incremento dc la rivalidad:
Cuanto ms empresas existan, mayor es la rivalidad en la industria.
Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para reducir
la rivalidad.
La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad
El bajo crecimiento o la disminucin de las ventas globales de la
industria son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.
La capacidad de produccin ociosa origina el incremento en la
rivalidad, provocando normalmente una baja en los precios,
disminucin de los mrgenes de utilidad y poca atractividad.
Amenaza de nuevos competidores
Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de rivales

potenciales.
Barrera de costos.
Ventajas en la mercadotecnia.
Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

-
Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o

lealtad a la marca, o lograr acceso a ciertos canales de
distribucin exclusivos.
Las regulaciones a la industria provocan que los competidores

potenciales
obtengan
primeramente
la
aprobacin
gubernamental para poder ofrecer sus productos o servicios
Las barreras conductuales al ingreso de nuevos competidores

puede ser muy efectiva.
Los empresarios muestran seales de que disminuirn sus

precios considerablemente si otra empresa quiere ingresar a
la industria
Amenaza de productos sustitutos
-
Si los productos o servicios sustitutos se encuentran disponibles,

entonces las empresas dentro de la industria deben prepararse para
obtener una menor rentabilidad promedio.
- Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos
compartidos.
- La sustitutabilidad depende de la relacin precio-valor de los
dos productos.
Poder de los proveedores
Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder,

entonces pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y
con eso provocan una reduccin en la rentabilidad promedio de la
industria.
Generalmente son dos factores los ms crticos para determinar el
poder de proveedor:
- La existencia de pocos proveedores de un componente o
material en particular, en relacin con un gran nmero de
compradores, permite a los empresarios proveedores tener un
gran poder de negociacin (CFE, Pemex, GAS)
- Cuando los componentes son crticos o esenciales, los
proveedores tienen gran poder
Poder de los clientes
Los clientes con poder establecen las condiciones de compra

(descuentos, crdito, etc.) de los productos o servicios de cierta
industria, lo que provoca una reduccin en la rentabilidad de la
industria (IMSS, CEMEX, GIGANTE).
Factores crticos:
- La existencia de pocos compradores en relacin con el
nmero de empresas oferentes provoca que las empresas
adquirientes tengan un gran poder de negociacin.
- Si el producto o servicio no es crtico o importante para los
compradores o no impacta por su tecnologa, entonces los
compradores tienen gran poder.
Filosofa. empresarial
El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeacin
estratgica consiste en
establecer y difundir la filosofa empresarial que est integrada por las
declaraciones de propsito, misin, visin y valores.
Tanto la filosofa como los objetivos forman parte de las metas de la

organizacin comentadas en captulo 2, y que se estudiarn a continuacin:
Propsito
La definicin de los propsitos de una empresa queda integrada a la

conceptuacin que tiene la sociedad al respecto de todo el sector industrial en
el que la empresa opera. A partir de esto, el empresario est consciente de las
relaciones con su ambiente y de las implicaciones y responsabilidades que est
tomando al decidirse a participar en la oferta de satisfactores para esa
sociedad.
Al aclarar cul es su razn de ser, y justificarla, la empresa est forjando

un marco conceptual para la mejor definicin de sus metas y sus maneras de
operar.
La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan

su existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades especficas
que como empresa persigue.
Misin
"Es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos
de un equipo. Adems, debe ser lo suficientemente especfica para servir como
gua en el establecimiento de prioridades Y en la evaluacin del desempeo; sin
embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos."
Aclara el propsito o razn de ser dc la empresa.

Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
Es una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace la
organizacin. Establece el qu, por qu, para qu, para quin de
una organizacin.
Distingue a la empresa de todas las dems.
En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo
que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
MISION
EN VEZ DE OFRECER...
MEJOR OFRECER...
Ropa
Apariencia atractiva
Zapatos
Comodidad y placer al caminar
Una casa
Seguridad, comodidad, alegra y espacio
Libros
Horas de placer
Discos
Relajamiento y placer de la msica
Herramientas
Utilidad, facilidad, entretenimiento
Muebles
Comodidad, tranquilidad, espacio acogedor
Preguntas clave para definir la misin:
Quines somos?
Cul es nuestro propsito?
Cules son nuestros servicios?

Quines son nuestros usuarios?
Cules son nuestros valores?
Cmo formular la misin?
1. Delimitar sobre qu se quiere definir la misin.

2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin.
3. Realizar una lluvia de ideas sobre cul considera cada uno que debe ser la
misin; que lo escriban en una hoja de papel.
4. Anotar todas las ideas en el pizarrn, analizarlas y clasificarla.
5. Realizar una primera redaccin.
6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la
misin.
7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.
8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qu, por qu, para qu, para
quin, y que sea clara. concisa y motivadora.
9. Realizar la redaccin final.
10.
Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.
11.
Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo
Ejemplo de misi6n
Ser el grupo lder en Mxico. que ofrezca al sector industrial y domstico
de la gastronoma. refrigeracin y motores elctricos, los productos.
servicios y refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que
supere sus expectativas, con lo cual podamos disfrutar de su preferencia
y a su vez nos sirva de estmulo para la superacin constante de nuestra
gente y el crecimiento continuo de la organizacin a la cual
pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias.
Por qu es importante la misin?
La gente est ms motivada y trabaja mejor si cree en lo que est

haciendo y confa en la institucin donde trabaja.
Hay menor participacin (autogestin) y menor necesidad de
vigilancia (supervisin). Aumenta la lealtad y el compromiso entre
directivos y trabajadores.
Orienta la capacitacin para destacar los valores y la cultura laboral
que la institucin trata de reforzar.
Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicacin horizontal.
Visin
La visin otorga significado profundo y razn fundamental.
La visin es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o

una nacin tienen de si mismos respecto a un futuro ms o menos lejano, es
decir, es la descripcin en el presente, del futuro de la organizacin.
La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a

cumplir la misin de la organizacin.
Por medio de la visin la alta gerencia delinea y construye la
empresa tal como la desea y necesita.
Es el desarrollo de nuestros sueos a futuro: nos dice a dnde
queremos llegar.
La fuerza de la visin es determinante del xito.
Debe ser formulada por lderes y luego compartida por el equipo.
Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.
Debe sealar el camino y determinar el destino.
Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.
La visin con accin puede cambiar el futuro.
Algunas caractersticas de la visi6n
Debe existir compromiso.

Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por
ejemplo, las tendencias polticas y econmicas en los planos
internacional, nacional y local).
Cuanto ms se hable o escriba acerca de la visin, la probabilidad
de realizarla ser mayor.
Cuanto ms clara sea la visin, mayor ser la probabilidad de llegar
a ella.
Debe ser compartida por todos los miembros de la organizacin.
En el captulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan

algunas herramientas tanto de ndole cualitativa como cuantitativa para ayudar
a crear escenarios a distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco
para generar y orientar el compromiso individual y general para hacer realidad

la imagen que se forj.
La visin tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera

formal al interior de la organizacin, as como al mandar seales a todos los
grupos de inters, particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo
de empresa que se est proponiendo para satisfacer ampliamente
las
necesidades del mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.
Ejercicio de visi6n
1. Relajacin mental: sentarse cmodamente.
2. Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20
aos?
3. Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?,
cmo es la textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu
instrumentos y equipos utilizan?, cmo es la oficina?, qu habilidades
requieren?, qu especialidad tienen?, qu han estudiado?, qu puestos
ocupan?, qu requiere este puesto?, cmo es la oficina?, etctera.
4. Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es
posible, hay que describirlo lo ms detallado posible.
5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en
comn. Se anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de
grupo.
6. Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica.
Valores
Relativismo de los valores:

Ejemplo: la verdad es un valor. Le diramos a nuestro padre que
tiene cncer y que va a morir?
Alineacin de los valores:

Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la
misma con los de su familia.
Origen de los valores:

Las creencias son ideas o principios que un individuo o una
institucin
acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos.
Creencias Valore Actitudes Conductas Consecuencias

Qu son los valores?
Valor es todo aquello til, deseable o admirable para la persona,

grupo, organizacin o pas
Son principios, creencias, lo que defendemos.
- Los valores crean la cultura.
- Toda persona, organizacin o pas tienen valores.
- El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una
organizacin depende del lder.
Representan todo lo til, deseable o admirable para la persona y el
grupo.
Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o
personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u
objetos socioculturales.
Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica
emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez).
Determinan qu es lo til, esencial, importante. o Sealan modos
ideales de pensar y comportarse.
Son guas para la eleccin y cumplimiento de los papeles sociales.
Son tambin medios de control y presin social.
1. De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno (1 lo menos

importante, 10 lo ms importante).
Liderazgo
___________ Comunicaci ___________ Honestida

n
d
___________
Disciplina
___________ Calidad
___________ Respeto
___________
tica
___________ Obediencia ___________ Servicio
___________
Verdad
___________ Dinero
___________ Placer
___________
Lealtad
___________ Amistad
___________ Salud
___________
Riqueza
___________ Creatividad ___________ Sabidura
___________
Puntualida
d
___________ Poder
___________
Autoestima ___________ Orden
___________ Innovaci
n
___________ Humanism ___________

o
Honestidad ___________ Honradez
___________ Generosid ___________

ad
Imparcialid ___________ Justicia

ad
___________ Respeto
___________
___________
___________
___________
2. Ahora escoge los cinco valores con la ms alta calificacin y los cinco
valores con la ms baja...
3. Qu podemos concluir de nuestros valores y nuestros antivalores.
Objetivos
Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y

revisten una importancia primordial, pues son los que encaminan directamente
los esfuerzos dc todos los que laboran en la empresa.
Como ya se vio en el captulo 2 los objetivos son las metas a las que
queremos llegar, son una declaracin especfica de los resultados que
buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el
propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos.
Asimismo, en dicho captulo se dijo que la fijacin de objetivos es

sumamente importante porque constituyen los criterios de la decisin. Cada
actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos
claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal, donde la razn de
ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y
conjuntamente obtener los nuestros.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan
medir el grado hasta el cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y
tener cuidado de que sean Factibles.
Jerarqua de los objetivos

Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general
hasta los objetivos
individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual

tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de
requerir que la organizacin contribuya al bienestar colectivo proporcionando
bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito
de la empresa, que podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a
las personas promedio. Ejemplo de la misin expresada podra ser producir,
comercializar y dar servicio a automviles.
El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como

los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es
esencial para el xito de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos por reas de resultados clave son: obtener

un rendimiento sobre la inversin de \0% al trmino del ao calendario del 2003
(rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un
incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad paracl30
de noviembre del 2003 (productividad).
Los objetivos se deben traducir adems en objetivos por divisin,

departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.
Es necesario hacer una diferenciacin entre los objetivos estratgicos y

los
financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las
ventas anuales de 10%, en tanto que lograr una penetracin en el mercado con
un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratgico.
Tambin se debe aclarar que los objetivos estratgicos no tienen una

preponderancia sobre los financieros, y slo se deben perseguir los primeros
cuando no existe una situacin problemtica urgente hasta solucionarla,
entonces los objetivos estratgicos retoman su primaca.
Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las

ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quiz no
todas ellas den resultados buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en
tanto que el logro del objetivo estratgico de incrementar el mercado, slo se
logra integrando una serie de prcticas administrativas que den por resultado el
convencimiento y lealtad de los clientes.
La prctica de administrar con base en objetivos da muy buenos

resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde la
determinacin hasta la ejecucin de funciones a travs de equipos
autoadministrados
Estrategias
Como se desprende de las definiciones al inicio del captulo. la estrategia
se refiere a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y
expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de
planeacin estratgica en donde se aplicar la imaginacin y capacidad dc
competicin para asegurar un sitio de la empresa en el mercado.
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un

despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las
define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de stos, sobre los recursos usados pura
alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la
disposicin de estos recursos. Chandler define la estrategia como la
determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo, y la adopcin de
los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo
estas metas.
La mayora de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se

ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por
ejemplo, un productor extranjero de automviles seleccion la estrategia de
ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeo, de
bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galn de combustible,
fcil de manejar en reas congestionadas y de estacionar, con el fin de
satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos
aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los
elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no
era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores
competitivos y una brecha que ofreci a un adversario la oportunidad.
La estrategia de una organizacin constituye el eje central en tomo al cual

giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance;
engloba y controla las acciones ms importantes de la organizacin y es un
determinante bsico de su xito o fracaso en el transcurso del tiempo.
Caractersticas de la estrategia:
1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir
actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relacin
2.
3.
4.
5.
con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su

impacto.
Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada
tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final ser
importante.
Concentracin de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele
requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en un nmero
bastante reducido de fines.
Patrn de decisiones: aunque algunas compaas necesitan hacer slo
algunas decisiones importantes a fin de poner en prctica su estrategia
seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos
de decisin sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse
entre s.
Capacidad de penetracin: una estrategia engloba un amplio espectro de
actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignacin de
recursos hasta las operaciones diarias.
Podemos hacer una distincin en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha

estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificacin:
Estrategia empresarial
Cuando las operaciones de la empresa estn diversificadas en distintos

sectores industriales y en distintas regiones geogrficas, es necesario
establecer primero la estrategia de todo el corporativo para despus proponer
la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y as garantizar que
stas se adecuan a la estrategia global.
Un excelente marco de anlisis es el que propuso el Grupo Consultor de

Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.
Alta
Estrellas
Interrogacin
Flujo efectivo
modesto
Flujo de efectivo
modesto
Vaca productora
Perro
Flujo de efectivo
Flujo de efectivo
modesto
Tasa de
Crecimiento
Del
mercado
modesto
La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el

crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se
mide la participacin relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da
por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del
corporativo
Estrellas. Las unidades estratgicas de los negocios o productos que

tienen gran participacin en un mercado de crecimiento rpido. Las estrellas
generan efectivo pues una
gran participacin en el mercado suele acompaarse de una considerable
rentabilidad.
Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a
la expansin.
Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participacin pero en

un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan
efectivo no lo usan todo.
Interrogantes. Por su participacin en un mercado con una alta tasa de
crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca
participacin en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos
consigan conquistar una participacin mayor.
Perros. Tiene poca participacin en el mercado y, por lo mismo, genera

menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que tambin se
encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para
invertir en l.
El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los

productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras
de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones
respecto a la asignacin de inversin a cada uno. Las ideas habituales son
asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordear" el
efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y
perspectivas, dejar morir de inanicin a los perros y analizar y decidir cunto

efectivo se asignar a los interrogantes.
Estrategia de negocios
Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de
negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia
cuando se trata de un solo negocio.
Mapas de sector estratgico

Los mapas de sector estratgico son grficos constituidos por pares de
variables diferenciadas entre s para posicionar con esos criterios a la
organizacin y visualizarla en relacin con la postura que guarda respecto a sus
competidores.
En estos grficos se puede determinar cules deben ser los movimientos

estratgicos a realizar. as como prever cules son los movimientos que harn
los competidores. con la posibilidad de adelantamos a ellos.
Resaltan cules son los ms fieros competidores considerados desde

diferentes variables estratgicas, y es posible dar un seguimiento a su gestin y
realizar escenarios utilizando tecnologa como el sistema de soporte a las
decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva.
Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial

Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres
grandes tipos de estrategias:
Costos: ser un productor de bajos costos.

Diferenciacin: hacer un producto diferente a los dems.
Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.
Estrategias genricas de Poner
Michael Porter propone tres estrategias generales o genricas:

diferenciacin, liderazgo en costos y alta segmentacin. Se les llama genricas
por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica
en descubrir cul se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de
la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su
ambiente competitivo.
Diferenciacin. Cuando una empresa o una unidad estratgica de

negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o
servicio, los distingue de los de la competencia. y esto 10 hace basndose en la
calidad, servicio o diseo. Burger King, por
ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes.
"Como a usted
le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el
cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la
preparacin de su hamburguesa.
Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir

produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la
competencia pero que cuestan menos. Durante unos aos. Texas Instruments
lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un
mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos
por unidad controlando los costos de diseo y manufactura Y produciendo
cantidades ms elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de
competir exitosamente con las compaas japonesas.
Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentacin) significa encontrar

un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en l, en vez de
enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados
productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero
siempre trata de fijar pblicos meta a travs de un mtodo selectivo. Hay
compaas de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos
antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compaas que
compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios.
Estrategia funcional
As como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada

una de las empresas que lo in le gran, a continuacin debe establecerse una
estrategia especfica para cada una de las funciones o reas clave que integran
la empresa en particular.
Las principales reas para el funcionamiento de cualquier empresa son las

actividades de finanzas, produccin. recursos humanos, mercadotecnia, adems
de logstica, calidad, innovacin, sistemas de informacin, entre otras, que en
algunas grandes empresas por su relevancia estratgica se integran como una
funcin bsica en el diseo de su estructura. As se puede hablar de la
estrategia de mercadotecnia, de produccin, etc. de una empresa con la
seguridad de que se tratan los asuntos especficos de esa funcin, desde luego
tomando en cuenta las interrelaciones con las dems funciones.
Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la
estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos
criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia
empresarial.
Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a

corto plazo que integrarn los planes anuales o de menor tiempo. en donde se
aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas
para aterrizar los planes operacionales.
Imp1antacin de la estrategia
Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que
nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los
factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables bsicas los
recursos humanos, la cultura organizacional, la logstica de aplicacin y una
realimentacin del desempeo.
La implantacin de las estrategias exige el compromiso total de la alta

direccin, en donde sea visible la participacin directa de los ejecutivos para la
aplicacin de todos los cambios resultantes. Slo un liderazgo transformacional
(capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las

personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y
contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes
situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas),
lograr servir de gua para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el
xito de las estrategias.
Las personas son quienes lograrn los resultados deseados en la medida

en que se les trate como personas maduras. pensantes y comprometidas, en
otras palabras, facultadas para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente
agradable en donde todos estn informa. dos y capacitados para que puedan
recibir el reto dcl crecimiento sostenido de la empresa.
A continuacin, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que

responda a las nuevas necesidades, como el manejo de informacin, decisiones
delegadas a equipos autoadministrados. tener convencimiento de la gestin de
la calidad total y de la prctica de los negocios con responsabilidad y tica.
Poner en prctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes

con la situacin que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas
financieramente.
Las estructuras debern adaptarse dc acuerdo con los diseos requeridos,

lo que puede ocasionar eliminacin de puestos, creacin de otros nuevos y un
cambio general dc funciones para la mayora de las personas.
Realimentacin
Sistemticamente deber evaluarse el desempeo tanto de las
estrategias como de las personas responsables de su implantacin,
realimentando informacin para adecuar las estrategias a la realidad.
La idea de toda administracin es generar un proceso proactivo, dinmico
y flexible basado en el anlisis para crear escenarios realistas, que exijan un
mnimo de correccin a las desviaciones.
CONCLUSIONES
La entidad privada es ms eficiente que la entidad pblica, porque como

no tiene el gobierno de apoyarla a esta entidad, pero tiene la necesidad
de subsistir con el giro que tenga cada entidad, y as poder cubrir todas
sus expectativas que tenga, como en el caso de la entidad privada, est
ligada al gobierno y esta no puede cobrar por el prstamo del servicio
porque el gobierno no se lo permite y es su responsabilidad del l.
Tener un planeamiento, podra mejora la administracin de una empresa,

teniendo una estrategia estable, para poder cumplir lineamientos
importantes en el aspecto administrativo.
Una de las formas ms sencillas de la administracin. En nuestra
sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms completas es la
administracin pblica.
Recomendaciones
Este trabajo se ha preparado con la finalidad de servir de apoyo a cualquier
persona o instancia, que en el mbito de la administracin est interesada en
allegarse de elementos slidamente soportados en la integracin de personal a

travs de un caso de estudio, el cual permite hacer una evaluacin diagnstica
del personal operativo de una organizacin para lograr con oportunidad mejoras
en la misma.
En consecuencia, se han presentado las ventajas del sistema de integracin
propuesto en la empresa objeto de estudio, ya que al hacer una comparacin
entre los procesos empricos que prevalecen y aquellos rediseados con apoyo
de la administracin cientfica, se favorecen a estos ltimos dados los mltiples
beneficios que se enunciaron en los captulos anteriores.
De esta manera, el sistema de integracin de personal diseado y propuesto a
la empresa objeto de estudio contribuye a mejorar de forma sustancial la
manera de operar mediante la implementacin de herramientas y tcnicas de la
administracin de personal.
Para los empresarios, el sistema propuesto representa un instrumento que
permite la gestin de recursos para la contratacin, induccin y desarrollo de los
trabajadores en un contexto donde la volatilidad del mercado laboral dificulta la
identificacin y permanencia del mismo. Asimismo, al personal operativo que
cuenta hoy con mayores conocimientos, habilidades y actitudes que en el
pasado, le permite replantear la organizacin de sus procesos de trabajo y
alinear los objetivos personales con los de las empresas a fin de tener un
empleo de mayor calidad, con funciones y responsabilidades definidas y con
mejores perspectivas de desarrollo.
Sin embargo, es necesario tomar en cuenta limitaciones en las que pueden
incurrir las empresas y el personal en la aplicacin de ste sistema:
Se Recomienda
Falta de documentacin de polticas de recursos humanos a fin de facilitar los
procesos de integracin de personal.
Dar mayor relevancia al reclutamiento interno sin una base slida de
justificacin.
Atribucin de los procesos de integracin de personal exclusivamente al
Departamento de Recursos Humanos, sin considerar aquellas reas que en el
mbito de su competencia demanden sus servicios.
Ausencia de habilidades laborales en los trabajadores por falta de
capacitacin y adiestramiento
Aunado al punto anterior, considerar el desarrollo de habilidades y
conocimientos en el personal, como eventos aislados y no como procesos
continuos.
Falta de capacitacin del Jefe del Departamento de Recursos Humanos con
respecto a corrientes, tcnicas y herramientas administrativas de este campo.
Algunas empresas no cuentan con un Jefe de Departamento de Recursos
Humanos o bien dicha rea no existe dentro del organigrama para lo cual
necesariamente el Gerente o el encargado de realizar las actividades de
integracin de personal, deben contar con los conocimientos bsicos de
Administracin de Personal para desempear eficientemente esta
responsabilidad.
Las inversiones en el departamento de recursos humanos son vistas en su
mayora como un gasto en el desarrollo de los procesos de reclutamiento,
seleccin, induccin y desarrollo de personal.
Bibliografa
Administracin, Raymundo Javier Benavides Paada,
Duhalt kraus, M tcnicas de comunicacin administrativa
Delgado castillo, Hctor, administracin estratgica
Fred R, David, conceptos de administracin

Administración-estrategia

Caricato da

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ADMINISTRACIO

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la

En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es

Watt introdujo una mejora en el diseo, el condensador separado, que evitaba la

trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la

Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control

El capitalismo financiero persigue el beneficio mediante la especulacin, moviendo

capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los

El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la

2.3 Precursores de la administracin

empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos

Orgenes del enfoque clsico.

Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan

Primer periodo de Taylor.

establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones

Segundo periodo de Taylor.

Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

Diseo de cargas y tareas.

Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar

Incentivos salariales y premios por produccin.

Conceptos de los homos economicus.

La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

Principios de la administracin cientfica.

Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes

Principio bsicos de Ford.

La condicin clave de la produccin en masas es la

Ford adopta tres principios bsicos:

susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la administracin es

las formas tradicionales de realizar determinadas actividades. Si una empresa

Elementos bsicos de la administracin

Logro de objetivos, es decir, que la administracin siempre est

Las caractersticas primordiales de la administracin son las

uvalesn pi odvecreradiinsfi lsciedti rdmadu admp orena tl a l

Cul es el campo de aplicacin de la administracin?

Elementos que constituyen una empresa

Observamos que la empresa no existe aislada sino que la rodea un ambiente

Tipos y clasificaciones de las empresas

Diferencia entre las empresa lucrativas y no lucrativas

ADMINISTRACION PBLICA Y PRIVADA

Se le llama administracin pblica a la estructura del gobierno, esto es, el conjunto de

Administracin Pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el

Vamos, pues, aprendiendo que la Administracin Pblica tiene sus

El Alcance de la Administracin Pblica

deducir directamente responsabilidades por falta de cumplimiento de sus

1) no existe la intervencin directa de una autoridad soberana es decir,

4) es tangibles. Porque su presencia queda evidenciada en el resultado de

recursos provienen de capital particular y por lo tanto, su uso no cuenta con

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PRIVADA Y PBLICA

5. La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la

PLANEACION ESTRATEGICA EN ADMINSTRACION

Estrategia, sus orgenes

Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejrcito.

Con Pericles (450 a.C.) se aplic el concepto a habilidades administrativas

Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la

G. F. Gause (1934) de la Universidad de Mosc. Considerado el padre de las

1. Si eran de diferente especie, podran vivir juntos.

Edward O. Wilson plante el enfoque de lasocio biologa, sintetizando lo que

Darwin estableci la teora de la seleccin natural; modelo que existe en todo

razonamiento creando estrategias para competir. De aqu se desprenden dos