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Mejoramiento de
administrativos
los
procesos
Abreviaturas utilizadas
MPE. Mejoramiento procesos de la empresa.
EMP. Equipo de mejoramiento del proceso.
EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento.
ER. Equipo de revisin.
H.
Harrington
DF. Diagrama de flujo.
EVA Evaluacin valor agregado
VAE Valor agregado para la empresa.
SVA Sin valor agregado.
PB
Proceso de benchmarking.
Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Antes de resear los temas tratados por J.Harrington haremos
conceptos para acercarnos al tema central de su libro.
referencia a algunos
Empresa.
Cuando hablamos de empresa, a qu nos estamos refiriendo? Una posible definicin
sera la siguiente:
La empresa es una unidad econmica en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros, con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.
Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la introduccin al
tema y definimos la estructura que requiere la empresa para poder funcionar.
Estructura.
Es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un
sistema.
Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que estn
interrelacionados los diversos componentes de la organizacin.
La estructura responde a un diseo organizativo destinado a definir los sectores, misiones,
funciones, dotacin, nivel jerrquico de cada unidad componente del sistema
organizacional.
La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de ser
representados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de procedimiento, etc.
En los ltimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de disear la
estructura de las empresas. Se deriv en un nuevo modelo orientado a los procesos con una
visin ms horizontal y menos vertical.
La organizacin por procesos se estructura alrededor de los procesos crticos de la
empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales.
Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos, Harrington
plantea que los grandes paradigmas que regan la vida del ser humano a comienzos del
siglo pasado se han modificado notablemente. Se cambi:
a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la calidad de
cada unidad producida,
b) de considerar que el consumidor deba someterse a la voluntad del productor, a la
necesidad permanente de escuchar al cliente
c) de considerar que los costos se referan a la utilizacin del menor nmero de recursos a
considerar los costos como un resultado de identificar los verdaderos valores agregados del
producto en relacin con quien los consume.
Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es el de
calidad y de gestin de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I)
Hoy debemos reconocer que una gestin de la calidad es la columna central de la
organizacin. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas maneras de hacer las
cosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o malas, sino porque respondan a
un contexto y a un ambiente que se han modificado sustancialmente.
Harrington, en su libro, expone que las operaciones de disear, aplicar y mantener procesos
dentro de la organizacin y, el mejoramiento de los procesos, forma parte de un todo
llamado mejoramiento continuo.
Ahora bien, no se puede lograr el propsito de mejorar continuamente si ste no existe en
cada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa.
Mejoramiento de los procesos
Concepto.
El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa MPE- es el desarrollo de un mtodo
sistemtico con la finalidad de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos
en la manera de dirigir sus procesos.
El mtodo propuesto, tal cual est expuesto y desarrollado, es vlido y aplicable a grandes
empresas. No obstante, los principios en los que se fundamenta y las etapas y pasos a
seguir, son vlidos para cualquier empresa, ya sea que comercialice productos o servicios.
Para que el desarrollo del mtodo tenga xito, es necesario que la empresa tenga una
orientacin de proceso, es decir, un determinado patrn de pensamiento.
Patrn de pensamiento
Centrado en el proceso
Centrado en la organizacin
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
empleado.
Controlar a los empleados
Quin cometi el error
Corregir errores
El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso.
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Desarrollo de las personas
Qu permiti que el error se cometiera
Reducir la variacin
Tener un patrn de pensamiento identificado con una organizacin orientada a los procesos
implica para muchas empresas- un cambio cultural muy difcil y requiere un replanteo en
el manejo de la organizacin.
Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como gua en un proceso de cambio.
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado. Que ese
cuadro sea conocido y comprendido por todas las personas.
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Definicin de proceso
Actividad o grupo de actividades que emplea uno o ms insumos para agregarle valor y
suministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno.
Actividad: es la accin que se requiere para generar un determinado resultado.
Interno
Insumo
Proceso
Proceso
Producto
Cliente
Externo
Agrega valor
Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. Son aquellas reas
que reciben productos o servicios de otras reas dentro de la misma empresa. Por ejemplo:
los presupuestos elaborados por el departamento contable
los informes financieros preparados por el departamento financiero.
Los cursos de capacitacin dictados por el departamento de personal.
Cada cliente interno, es a su vez proveedor de productos o servicios de otras reas. Por
ejemplo: el depto. de servicios jurdicos que brinda asesoramiento legal a los diversos
departamentos de la empresa.
Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. Son las personas o
compaas que compran los productos o servicios brindados por la empresa. Incluye no
solo al consumidor final, sino tambin a los intermediarios y a los comerciantes.
Conforme la terminologa empleada por Harrington podemos diferenciar los procesos de
produccin de los procesos de la empresa.
Los procesos de produccin son los que estn referidos a la transformacin de la materia
prima en productos elaborados.
Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que respaldan a los
de produccin. Representan actividades que en la mayora de los casos se realizan
diariamente y son de carcter repetitivo. .
Ms del 80% son repetitivos. Ej.:
Recepcin
Embarque,
Almacenamiento,
Manejo de inventarios
Pago a proveedores
Liquidacin de sueldos
Remisin de correspondencia
Autorizacin de compras
Eleccin de proveedores
Control de presupuesto
Clculo de costos
Servicios mdicos.
Registros de personal.
Control horario
Si los quisiramos visualizar dentro de las diferentes reas de una empresa, podramos
proponer el siguiente esquema (considerando a ttulo del ejemplo solo algunas de las
divisiones que pueden formar parte de la organizacin).
Proc. Produccin
Fabricacin
Produccin
Procesos de la empresa
Administrac.
Logstica
Ventas
Finanzas
Distribucin
Impacto
Procesos
Crticos
Alto
en el
Medio
Bajo
cliente
Baja
Media
Alta
Oportunidad de mejoramiento
1.5. Conformacin de los equipos de mejoramiento del proceso EMP
En estos equipos debe haber representantes de los departamentos involucrados en el
proceso a mejorar.
Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es necesario que
conozcan y utilicen las tcnicas y herramientas adecuadas para trabajar como equipo,
comprender el proceso, reunir y analizar datos, detectar las causas de los problemas y
buscar su solucin. Las herramientas bsicas para el anlisis de datos a los fines de
identificar y analizar los problemas son:
Hojas de verificacin.
Grficas.
Histogramas
Diagramas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas de causa efecto
Diagramas de flujo
Controles estadsticos del proceso.
1.6. Lmites del proceso.
Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los equipos se est
en condiciones de comenzar a trabajar en los mismos, especficamente con cada equipo
Con relacin a cada proceso incluido en el proyecto se debern realizar las siguientes
actividades.
a) definir los lmites preliminares. Es decir, qu se incluye en el proceso y qu queda
fuera del mismo.
b) Confeccionar un diagrama de bloque del proceso
c) Determinar cules son las entradas del proceso. Implica definir los proveedores del
proceso.
d) Determinar cules son las salidas del proceso. Implica definir a los clientes del proceso.
Tal como se expresara anteriormente, un cliente es cualquier persona u organizacin que
recibe, directa o indirectamente, el output del proceso. Comprende tanto a los clientes
internos como a los clientes externos.
e) Definir qu departamentos estn incluidos en el proceso.
Entradas
Proceso
Salidas
Planificacin
Ejecucin
_________________________________________
Planificacin
Ejecucin
Inicio
Tiempo
2. COMPRENDER EL PROCESO
2.1. Caractersticas del proceso.
Los procesos presentan ciertas caractersticas que es necesario conocer para poder afrontar
con xito la tarea de mejoramiento. Se exponen a continuacin las ms importantes.
a) Flujo: indica los mtodos que se aplican para transformar las entradas en salidas.
b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitos
de sus clientes finales. O sea, que representa el grado hasta el cual las salidas del proceso
satisfacen las necesidades o expectativas de sus clientes; es alcanzar los resultados
establecidos. Para lograr la efectividad se debe analizar desde la entrada hasta la salida del
proceso a fin de verificar:
- Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los requerimientos del
proceso.
- Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de entrada de los
clientes internos.
- Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente externo.
Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores, como
por ejemplo:
Quejas de los clientes
Productos y/o servicios inaceptables.
Altos costos de garanta
Acumulaciones de trabajo.
c) Eficiencia: es una caracterstica que indica cun acertadamente se utilizan los recursos
para generar una salida.
Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se elimina el
desperdicio en la bsqueda de efectividad. Dicho de otra forma, una actividad es
eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para su
funcionamiento.
Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores tpicos de eficiencia:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.
Recursos por unidad de salida
Costo de la mala calidad por unidad de salida
Tiempo de espera por unidad.
d) Adaptabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las expectativas
futuras y cambiantes del cliente. Representa la capacidad de adaptacin a nuevas
situaciones normalmente diferentes o inesperadas.
e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo ,
sino tambin el tiempo que se dedica a traslado, espera, almacenamiento, revisin y/o
repeticin del trabajo..
La reduccin del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios relacionados con la
liberacin de recursos y la reduccin de costos y, en consecuencia, se pueden incrementar
las ventas.
Por ejemplo, si se reduce el tiempo de ciclo de elaboracin del producto se reducir el
costo del inventario y se podrn mejorar los despachos
f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso analizado.
Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la
informacin financiera actual.
Una forma de lograr la estimacin del costo del proceso es obtener de los registros
financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe
asigne los costos al proceso en cuestin.
Se trabaja con costos estimados dado que la obtencin de costos exactos podra requerir un
gran trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Comprender las caractersticas enunciadas es esencial para identificar las reas con
problemas, que a su vez constituyen la base para tomar decisiones sobre los aspectos a
mejorar y fijar los objetivos
2.2. Las personas y el proceso.
En el anlisis de los procesos, adems de los procedimientos, diagramas de flujo y
tcnicas, hay que incorporar al personal de la empresa. El personal de la empresa hace que
el proceso funcione. Por lo tanto, el xito de las actividades centradas en el mejoramiento
del mismo, depender del punto hasta el cual los empleados adopten los cambios
realizados en el proceso.
Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad
humana del proceso, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hay que hablar con
el personal, pedir sus opiniones e ideas y poner en prctica todas sus sugerencias que se
consideren aceptables.
INICIO
Formalizar la venta
Verificar condiciones
y darle curso
Vendedor
Administracin de
Ventas
Crditos y Cobranzas
Verificar el stock
disponible
Expedicin
Facturar si la
operacin se
concretar
Facturacin
Registrar la venta en la
cta. cte. e inventario
Cuentas Corrientes y
responsable stock
Despachar el pedido
Expedicin
Distribucin
Recepcin
documentacin y
control
Contadura (controles
cruzados)
FIN
INICIO
TIEMPO DE
ACTIVI
PROCESAMIENTO
DAD
TIEMPO DEL
CICLO (horas)
(horas)
LLENAR
SOLICITUD DEL
PUESTO
APROBAR
SOLICITUD Y
PRESUPUESTO
0,6
48
REALIZAR
INVESTIGACIN
CANDIDATOS
72
ENTREVISTAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS
48
EVALUAR
CANDIDATOS
CANDIDATOS
12
OFERTAR EMPLEO
CANDIDATO
ELEGIDO
0,2
24
ESPERAR DECISIN
DEL
CANDIDATO
0,2
48
DISPONER
INCORPORACIN AL
TRABAJO
48
FIN
FIN
15 hs.
302 hs.
El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el cliente y para
la empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado.
Por consiguiente, los equipos de trabajo deben analizar cada una de las actividades que se
realizan dentro del proceso y hacer la correspondiente evaluacin y clasificacin.
Como resultado de la evaluacin se deben proponer soluciones, teniendo en cuenta que:
a) El movimiento de los documentos y la informacin pueden minimizarse combinando
operaciones, colocando a las personas ms cerca unas de otras o por medio de la
automatizacin.
b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas
de trabajo o por medio de la automatizacin.
c) Los problemas slo pueden reducirse identificando y eliminando las causas que los
originan.
d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante cambios en
las polticas y los procedimientos.
3.5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso.
El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Se tiene que prestar especial
atencin a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real prolongados y a aquellas
actividades que hacen lento el proceso. Es muy til, en esta etapa, utilizar como
herramienta el diagrama de flujo de lnea de tiempo. Ejemplo de reduccin:
a) Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia las actividades que
se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela. Un proyecto que debe pasar
por diferentes instancias para su aprobacin, en vez de llevarse a un sector para su
verificacin y una vez aprobado pasa al sector siguiente y as sucesivamente, puede
ser revisado en forma simultnea cargndolo en una PC en red.
b) Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas deben tener prioridad. A aquellas
personas afectadas a los procesos importantes, se les debe facilitar las tareas buscando
la ubicacin geogrfica adecuada (zona de poco trnsito) y tratando de que puedan
realizar su trabajo en forma continua, sin interrupciones constantes.
c) Anlisis de locacin. Se debe responder a la siguiente pregunta
Las actividades se estn realizando en el lugar adecuado? (considerando como lugar
geogrfico el piso, edificio, ciudad o provincia).
Muchas veces, la ejecucin de las tareas en un lugar de condiciones inferiores a las
necesarias origina mayores inconvenientes, costos de almacenamiento, menor
economa de escala, etc.
Por regla general, cuanto ms cerca est el proceso del cliente, mucho mejor ser el
resultado.
3.6. Prueba de errores.
Su objetivo es dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
Es muy fcil incurrir en un error, debemos procurar que sea difcil cometerlo. Por ej:
a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de tipear
nuevamente los datos en un sobre, utilizar los sobres con ventanas.
b) El uso de los colores para diferenciar documentacin o en las carpetas de archivo para
individualizar su contenido. En los Bancos, por ej. el diseo de las boletas de depsito
de diferentes servicios responde a distintos diseos para que al cajero le resulte mucho
ms prctico su clasificacin.
c) La incorporacin del ltimo dgito para control en las claves de los CUIT.
d) Fomentar la comunicacin efectiva, solicitando a los subalternos que repitan las
instrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han comprendido.
e) Utilizar el anlisis negativo, o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este trabajo
cmo lo hara? Elaborar una lista de las cosas que se podran hacer mal y utilizarla
para evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos errores.
Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas a los mismos, que
proporcionan entradas en forma de materiales, informacin y/o ideas.
Las personas que proveen de una entrada a nuestro proceso son nuestros proveedores. En
esta relacin cliente-proveedor ambas partes tienen responsabilidades.
Nosotros tenemos la responsabilidad de suministrarle a nuestro proveedor las
especificaciones de la entrada debidamente documentadas, y nuestros requerimientos
deben ser claros y precisos. El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones
y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si por algn motivo algo no se puede lograr,
es conveniente colaborar con el proveedor para mejorar su salida y lograr lo que nosotros
necesitamos.
Toda provisin de entrada por parte de un proveedor implica la posibilidad de demoras,
problemas y costos adicionales; por consiguiente, peridicamente hay que revisar los
procesos para verificar si todas las entradas son necesarias.
Otro control que hay que realizar es verificar si se pide lo que verdaderamente se necesita.
Como nada es gratuito, todo requerimiento implica tiempo y esfuerzo para alguien, por lo
tanto, si no es necesario implica un desperdicio.
3.11. Automatizacin.
El uso de equipos de computacin en actividades rutinarias y/o repetitivas es sumamente
conveniente para reducir tiempos y costos y liberar a los empleados para que puedan
dedicarse a la realizacin de tareas ms creativas.
Todo proyecto de automatizacin requiere identificar los procesos, elaborar un plan, buscar
al personal adecuado para ejecutarlo y comenzar su ejecucin en forma paralela con las
tareas manuales durante el tiempo necesario para su puesta a punto.
Cuando uno se plantea la posibilidad de automatizar actividades conviene tener en cuenta
algunos principios:
a) Las computadoras prestan el mejor servicio en la pronta ejecucin de las tareas
rutinarias.
b) Las computadoras facilitan y aceleran el acceso a la informacin a personas que se
encuentran fsicamente aisladas.
c) Es conveniente automatizar aquellas operaciones en las cuales se pueden utilizar
sistemas computarizados estandarizados que han demostrado su utilidad.
d) Es conveniente automatizar aquellas actividades que se encuentran claramente
definidas y funcionando eficientemente. De la automatizacin de un desorden slo se
obtiene otro ms acelerado.
e) El hardware utilizado est sujeto a constantes cambios. Los fabricantes de
computadoras planean ciclos de vida de 3 aos. A los tres aos de su lanzamiento el
hardware se hace obsoleto. Conclusin, no solo hay que cambiar el hardware, sino
tambin hay que actualizar el software.
La automatizacin consiste en una serie de etapas, para ir desde donde se encuentra ahora
hasta donde se deseara estar, aceptando que los cambios ocurrirn inexorablemente a
medida que uno avanza.
Es de considerar que, en el caso de las pequeas y medianas empresas la tecnologa actual
ha originado un incremento sustancial en el ofrecimiento de sistemas contables y de
sistemas de gestin para PC, particularmente adaptados a las mismas. Al mismo tiempo,
se ha extendido el uso de internet, intranet, correo electrnico y la instalacin de redes.
3.12. Mejoramiento del marco general.
En muchas oportunidades, los cambios que se realizan para mejorar el proceso actual no
generan los resultados esperados. Normalmente esto ocurre cuando el proceso ya ha sido
mejorado y hay poco que ganar de correcciones posteriores, o cuando los cambios no
prosperan por restricciones de la organizacin
En estos casos, es aconsejable emplear la tcnica del marco general, que requiere que el
EMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sera el proceso si no existieran
las restricciones de la organizacin actual y/o del proceso, desarrollando nuevos conceptos
y nuevas opciones.
CONCLUSIN
La modernizacin origina efectos beneficiosos para la organizacin por aplicacin de las
herramientas mencionadas precedentemente. Podemos mencionar
a) La eliminacin o disminucin de la burocracia excesiva reduce los costos
b) La reduccin de las actividades sin valor agregado disminuye el nmero de tareas
ineficaces y los costos.
c) La simplificacin de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la
comprensin, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costos.
d) La estandarizacin, la simplificacin, la automatizacin y, en general, casi todos los
pasos relacionadas con la modernizacin traen aparejada una reestructuracin en la
cantidad y calidad de los puestos de trabajo
Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y, por ende, la estructura jerrquica,
ya sea a nivel gerencial como de jefaturas.
Se tiende a disminuir el nmero de profesionales experimentados y a incrementar la
cantidad de profesionales principiantes.
El personal requiere un proceso de adaptacin mediante el entrenamiento adecuado.
Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor ventaja
competitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente capacitada e identificada
con los objetivos de la organizacin. En consecuencia, el entrenamiento y la capacitacin
del personal constituyen una inversin.
c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cun bien responden las personas y los procesos
frente a pedidos especficos de los clientes o a los cambios en el medio ambiente.
La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para solucionar
problemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante peticiones especficas
son criterios apreciados.
Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no hacer un
esfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. En otros casos, el apego a la
rigidez en los procedimientos es resultado de directivas impartidas por los niveles
superiores que se reservan para s el derecho a desviarse de las normas.
Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores, es conveniente
otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas que se requieran, a fin de
satisfacer las solicitudes especficas de los clientes.
4.4. Retroalimentacin.
El sistema de retroalimentacin debe tener como objetivo lograr, mediante el sistema de
mediciones, que los empleados tomen conocimiento de los desvos o errores cometidos a
efectos de corregirlos y mejorar la actividad.
La medicin es la cerradura y la retroalimentacin es la llave. Sin tal interaccin, no se
puede abrir la puerta hacia el mejoramiento.
En un ambiente de mejoramiento, la bsqueda de errores debe ser efectuada para evitar su
repeticin y no para individualizar al culpable y castigarlo.
Un buen sistema de retroalimentacin debe basarse tanto en los datos positivos como en
los negativos. Los positivos alimentan la autoestima, el deseo de seguir haciendo las cosas
bien. Los negativos sirven para mejorar las actividades en las cuales se cometen errores.
En el caso especfico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la mayora de
las personas no les gusta suministrar informacin negativa, por consiguiente, en numerosas
oportunidad no le harn conocer a la empresa que se encuentran insatisfechos. Por
consiguiente, es conveniente alentar los reclamos por parte de los clientes para detectar los
problemas y corregirlos.
4.5. Informe de las mediciones.
La mejor retroalimentacin es la directa, en la cual los empleados ven los errores que se
han cometido y pueden corregirlos por s mismos. No obstante, la informacin diaria de
datos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia. Para que los resultados de las
mediciones no se pierdan en la rutina diaria, es preciso elaborar un sistema que
proporcione informacin sobre las tendencias para que los trabajadores puedan observar su
progreso.
Se puede seleccionar la informacin proveniente de una medida de eficacia y otra de
eficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los empleados puedan
verla. Mediante estos indicadores, el personal puede apreciar si se estn cumpliendo los
objetivos planteados.
Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy importante
mantenerlos actualizados, dado que es factor de desmoralizacin la exhibicin de un
indicador de desempeo con informacin obsoleta. El planteo es: si la gerencia no se
preocupa lo suficiente para mantener actualizado un indicador por qu habra de
preocuparse el personal por la excelencia de su trabajo?
4.6. Controles estadsticos de los procesos de la empresa.
Las estadsticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como funciona nuestro
proceso. El control estadstico es un concepto simple que cualquier persona puede
e) Modificar el plan siempre que sea necesario, cuando una actividad no sea tan efectiva
como se estim inicialmente, para asegurar el objetivo propuesto.
f) Recompensar el xito, segn el sistema de premios instituido por la organizacin, una
vez cumplido los objetivos de desafo. El nivel de reconocimiento debe ser
proporcional al xito obtenido.
g) Despus de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los objetivos
alcanzados hay que fijar nuevos y ms estrictos objetivos. Objetivos de desafo que
estn por encima de los objetivos estndar.
h) Reiniciar el ciclo. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del anillo de la
calidad hasta alcanzar la meta final de un desempeo libre de errores.
ANILLO DE LA CALIDAD
Recompensar el
xito
Elaborar un plan de
mejoramiento
5.3. BENCHMARKING
El propsito del proceso del benchmarking -PB- es comprender lo que otros hacen y
utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar an ms nuestro
proceso. Consiste en la labor de definir sistemticamente los mejores sistemas, los mejores
procesos, los mejores procedimientos y las mejores prcticas para integrarlas a la
organizacin.
El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas se han
convertido en las mejores. El propsito es descubrir como las organizaciones de categora
mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeo superior.
Se trata de buscar y analizar el conocimiento, las formas, los procesos y los mtodos
responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su
clase.
Por qu pretender ser el mejor?
Porque la excelencia genera:
Satisfaccin.
Reconocimiento
Mayores recompensas
Clientes
Respeto
Poder
Dinero
Para convertirse en el mejor hay que:
a) conocerse a uno mismo
b) reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en las que se espera
alcanzar la excelencia.
c) Utilizar los mejores procesos existentes.
d) Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores.
Cumplido el objetivo de ser el mejor habr que estar preparado para afrontar la envidia, la
crtica frecuente y los intentos de destruccin.
Tipos de benchmarking.
Bsicamente existen 4 tipos genricos de benchmarking
1. Interno. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organizacin para determinar si
en otras reas se estn desarrollando tareas similares y para definir las mejores
prcticas observadas.
La aplicacin de este modelo es el menos costoso, permite obtener informacin
detallada y no hay que superar obstculos de seguridad y confidencialidad
2. Competitivo. Conocido tambin como ingeniera de reversa es la investigacin de
productos, servicios y procesos de un competidor. La manera ms comn de llevarlo a
Conceptos relevados
1. .......................................................
2. ........................................................
3. ........................................................
Organizacin
_______________________________
A
B
C
Nuestra empresa
_______________________________
Datos obtenidos
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........
........ ........ ........
........
4. MEDICIONES Y CONTROLES.
- Por qu hacer mediciones.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO.
- Concepto de mejora continua.
- Rueda de la fortuna.
- Benchmarking.
Bibliografa.
H.James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa.