DA DEL ADMINISTRADOR: DA DE QU?

Una reflexin bsica y algunas reflexiones subsidiarias1

Por: Mauricio Sanabria R., M. Sc.2
Abril 3 de 2006
Uno puede equivocarse, y le es lcito equivocarse.
Un enunciado no intencionadamente falso no
cae en el mbito de las acciones imputables.
El descubrimiento del error, es incluso,
condicin para poder aprender
Jrgen Habermas
La respuesta a la pregunta: cundo hay que
cambiar?, es: Antes de que sea necesario!
Clauss Mller
No existe modelo para aquello que jams se vio
Paul Eluard
El diputado imbcil de la caricatura de Dor,
que se vanagloria seores, yo soy ante todo prctico
revela ser un pobre diablo incapaz de ver ms all
de los problemas que lo acosan y que sin embargo se cree importante;
su gesto denuncia al espritu de la praxis, como tal, de falta de espritu.
La teora representa lo no estrecho.
A pesar de su propia esclavitud ella es,
en un mundo no libre, paladn de la libertad
Theodor W. Adorno
Despiertos, ellos duermen
Herclito

Resumen
El presente texto desarrolla una serie de reflexiones (como lo indica el subttulo: una
principal y otras subsidiarias) realizadas por el autor a lo largo de los ltimos aos, surgidas
de su experiencia como docente e investigador en el rea de la gestin tanto en
universidades pblicas como privadas, en los niveles de pregrado y postgrado en Bogot y
1

Este documento consigna los principales planteamientos desarrollados en la conferencia realizada por el
autor el da 1 de Noviembre de 2005 titulada de la misma forma, en el Seminario Permanente de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada, un evento liderado por el Centro
de Investigaciones Econmicas Esteban Jaramillo durante el segundo semestre acadmico de 2005. Hace
parte de las reflexiones que el autor ha venido desarrollando acerca de la disciplina administrativa y la
formacin en administracin dentro de la construccin de su lnea de investigacin llamada: La
Epistemologa, la Formacin Administrativa y la Gestin de Organizaciones.
2
Docente Investigador de Tiempo Completo de la Universidad Militar Nueva Granada y catedrtico de la
Universidad Nacional de Colombia. e-mail: mauricio.sanabria@umng.edu.co

otros lugares del pas, pero particularmente de su inquietud personal por la disciplina
administrativa, por lo cual, se enfoca justamente en el anlisis de aquellos elementos
tericos que parecen sustentarla su raz epistemolgica, as como en las principales
caractersticas de las actividades de formacin e investigacin disciplinar. El documento
aspira a ser provocador y, justamente por ello, incorpora una variada gama de propuestas,
posiciones e ideas que con seguridad le resultarn al lector discutibles y susceptibles de
aguda y en muchos casos dura crtica y reflexin. De hecho, si ello resulta ser as, se
habr conseguido uno de los principales objetivos de la conferencias realizadas tanto en la
Universidad Militar Nueva Granada como en la Universidad Nacional de Colombia y, por
supuesto, del documento que ahora se encuentra en sus manos.
Abstract
The present text develops a series of reflections (like indicates the subtitle: a main one and
other subsidiaries) carried out by the author along the last years, arisen of their experience
like professor and investigator in the area of the administration as much in public
universities as private, in the pre-graduate and postgraduate levels in Bogot and other
places of the country, but particularly of their personal restlessness for the 'administrative
discipline' , reason why, is focused precisely in the analysis of those theoretical elements
that seem to sustain it their epistemological root, as well as in the main characteristics of
its formation and investigation activities. The document aspires to be provocative and,
exactly for it, incorporates a varied range of proposals, positions and ideas that the reader
will find surely debatable and susceptible of sharp and in many cases hard critic and
reflection. In fact, if it happens, will have been gotten one of the main objectives of the
conferences carried out as much in the Universidad Militar Nueva Granada as in the
Universidad Nacional de Colombia and, of course, of the document that now you have in
your hands.
Palabras clave
Administrador, Administracin, teora organizacional, epistemologa de la administracin,
enseanza de la Administracin, constructivismo.
Key Words
Administrator, administration, organizational theory, epistemology of administration,
teaching of the Administration, constructivism.

Introduccin
Las principales reflexiones y planteamientos que aqu he consignado han sido mis
compaeros a lo largo de los ltimos aos, se han nutrido de muy diversas lecturas y
discusiones con algunos colegas, maestros, estudiantes y amigos, y han sufrido diversas
modificaciones con el paso del tiempo algo que espero siga sucediendo y con la

realizacin de variadas actividades de socializacin con muy diversos actores a las que,
afortunadamente, me ha expuesto la academia.
El principal detonante de esta reflexin, en su versin ms o menos integrada, fue una
invitacin que me hizo el grupo estudiantil Gestionar (algo que resulta notable) de la
Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Colombia a realizar una
conferencia en un destacado evento que se encontraba organizando con ocasin del da del
administrador. Al preguntarme algunos de sus miembros por el ttulo de la conferencia les
respond casi de inmediato: Da del administrador: da de qu?, frente a lo cual
reaccionaron algo extraados, y entonces yo tuve que explicarme: tengo claro que se
celebra el da del administrador el 4 de noviembre de cada ao, nos felicitamos, comemos
tortas, hacemos reuniones y eventos, lo cual es algo muy importante, pero me parece que no
muchos saben qu es lo que celebramos, muy pocos nos hemos preguntado qu es el
administrador y qu es la administracin, por lo que es apenas lgico que no existan an las
suficientes respuestas; de manera que, desde mis posibilidades, y a la luz de mis reflexiones
acerca del tema, la ocasin me pareca ms que oportuna para socializarlas ampliamente y
ponerlas en discusin, al fin y al cabo, ste es el papel de aquellos que nos hemos
comprometido de uno o de otro modo con el mundo de la academia y con su importante
misin social.
Esta es la primera vez que pongo dichas reflexiones, ms o menos integradas en un escrito,
con la esperanza de contarle a la comunidad acadmica de mi universidad y de las dems,
as como a aqullos que puedan estar interesados de uno o de otro modo, que me encuentro
verdaderamente interesado en el tema y que pretendo seguir desarrollndolo, que anhelo
aportar en la discusin ponindola sobre el tapete y arriesgndome con toda conviccin a
que la misma sea objeto de crtica y discusin por parte de los lectores y de la comunidad
en general.
Conviene tambin decir justo en este momento, que resulta absolutamente claro para mi el
hecho de que algunos de los elementos abordados en este escrito pueden parecer en cierto
sentido poco novedosos en el contexto de otras disciplinas y ramas del saber, pero que
ciertamente lo son al interior de la administrativa; por lo cual, con los postulados que aqu
se desarrollan, particularmente en lo que atae a la cuestin epistemolgica, algn lector
avezado caer tal vez, por ejemplo, en la tentacin de clasificarme, de decir que mi
postulado es en algunos puntos kantiano, cartesiano, habermasiano (o por qu no, habermarciano), que hace parte o que utiliza elementos de la sociologa comprensiva, o quin
sabe que otra cosa ms, incluso en sealar que lo que aqu digo no es nada nuevo (lo cual
por cierto no me preocupa tampoco, puesto que es una crtica frecuente en el campo del
conocimiento, mucho ms en nuestro contexto).
Lo cierto es que siento que uno no puede dejar de pensar y manifestarse sobre un asunto
porque otro ya lo haya hecho y que no se puede callar aquello que piensa y las respuestas
que se ha dado a s mismo sobre determinadas cuestiones fundamentales porque otros,
seguramente con fama y escuela propia, tambin han pensado a propsito de ello y tienen
sus propias respuestas. Al fin y al cabo la ciencia avanza tambin de uno o de otro modo

porque algunos individuos ponen en cuestin aquello que les han contado las generaciones
anteriores, porque se hacen preguntas3. La ms pura forma de ignorancia, tal y como nos lo
recuerda Platn, no suele sustentarse en la carencia de saberes sino en una suerte de
indigestin por causa de ellos, en pensar que como ya todo est dicho, pensado y resuelto
no vale la pena pensar ms acerca de ese asunto. La epistemologa de la disciplina
administrativa est muy lejos de que pueda darse por cosa resuelta, todo lo contrario, debe
hacer parte de las inquietudes fundamentales de su avance, de su desarrollo y
autoconstruccin.
De manera que con los planteamientos que aqu desarrollo, espero aportar de alguna forma
a la conceptualizacin actual sobre la disciplina administrativa y cumplir el objetivo de
incentivar al lector a participar de manera ms activa y productiva en su construccin, de tal
suerte que logremos conjuntamente que ella pueda ocupar una posicin ms decorosa en el
contexto del saber y de la intervencin socioeconmica; pero por sobre todas las cosas, en
el presente documento procuro permitirme dar una serie de respuestas a algunos
3

Me gustara transcribir en este punto, no sin antes disculparme con el lector por introducir una nota al pi
ciertamente extensa, la que en trminos muy sencillos podra verse como la evolucin y la definicin de la
ciencia, ilustrada magistralmente por Richard Feynman, un premio Nbel en Fsica y un reconocido
cientfico, en el seno de la decimocuarta Convencin Anual de la Asociacin Nacional de Profesores de
Ciencias de los Estados Unidos:
Pienso que podra definir la ciencia ms o menos as: la evolucin en este planeta lleg a una etapa en la cual
aparecieron animales inteligentes, no me refiero slo a los seres humanos, sino tambin a animales que juegan
y pueden aprender cosas a partir de la experiencia, como los gatos. En esta etapa sin embargo, cada animal
aprendera de su experiencia propia.
Un desarrollo gradual condujo a que alguna especie pudiera aprender ms rpidamente; an ms, que
aprendiese de las experiencias de otros, bien sea observndolos o porque otro le ensease. Se present
entonces la posibilidad de que todos aprendiesen, pero que debido a una transmisin ineficiente una
generacin muriera antes de lograr transmitir a la siguiente, a lo que apareci la siguiente cuestin: era
posible aprender ms rpidamente lo que alguien aprendi por accidente antes de que se olvide, por mala
memoria o por la muerte del aprendiz o de los inventores?
Quizs lleg entonces una poca en la cual, para alguna especie se aument la rapidez del aprendizaje en tal
medida que sucedi algo completamente nuevo; lo que un animal individual lograba aprender se pasaba a otro
y a otro, con una rapidez tal, que la raza en su conjunto no perda lo aprendido. Se dio entonces la posibilidad
de acumulacin del conocimiento. Se trata de un enlazamiento temporal. No se quin lo llam as por primera
vez, el caso es que aqu estoy ante un conjunto de estos individuos que mientas est sentados, tratan de
enlazar experiencias aprendiendo entre s unos de otros.
El que la raza tuviese memoria, el que existiese una acumulacin de conocimientos transmisibles de una
generacin a otra era un fenmeno nuevo en el mundo. Pero esta situacin implica un peligro. As como era
posible transmitir ideas provechosas para la raza tambin se podan transmitir ideas que no lo eran. Vino
entonces una poca en la que, a pesar de ser muy lenta la acumulacin no era siempre de cosas tiles y
prcticas sino de todo tipo de prejuicios y de creencias absurdas y extraas. Finalmente se descubri una
forma de evitar este mal. Dudar de la veracidad de lo que nos es transmitido del pasado y tratar de determinar
ab initio esas situaciones a partir de la experiencia, en vez de admitir las experiencias del pasado tal y como
nos llegan. Esto es la ciencia es el resultado de descubrir que es valioso volver a comprobar lo logrado
mediante experiencias pasadas de la raza. As lo veo y es mi mejor definicin. (1993, 11-12).

cuestionamientos que me he hecho, que considero esenciales y que, en consecuencia, no me

puedo privar de contestarme.
El documento est conformado, adems del presente, por nueve apartados ms. En el
primero de ellos, se muestra la reflexin bsica que de uno o de otro modo motiv la serie
de conceptos y planteamientos que se desarrollan a lo largo del texto. En el segundo, se
procura dar cuenta de la forma en la cual el conocimiento ha sido gradualmente objeto de
separacin y de demarcacin disciplinar, las causas de este fenmeno y algunas de sus
implicaciones para el campo administrativo. En el tercero, se seala la necesidad de
precisar el concepto de organizacin con miras a la definicin del objeto de estudio de la
administracin. En el cuarto, se sealan los diversos objetos de inters a lo largo del
desarrollo de la administracin en tanto profesin y se avanza un poco ms en la concrecin
de su objeto de estudio sin llegar an a enunciarlo de manera precisa; igualmente, se
introduce una discusin que ser central para el documento, relativa al estatus profesional y
disciplinar de la misma. El quinto, anuncia la emergencia del problema cognoscitivo en un
determinado momento a partir del abordaje de la reflexin central y seala las
consecuencias que ello tuvo para el autor.
El siguiente apartado, ilustra algunos elementos importantes para la reflexin desde la
mirada del paradigma actual pero, fundamentalmente, propone un modelo general
explicativo de la cuestin cognoscitiva, abordando tanto los procesos de construccin de
realidad individual como los de realidad social, y otro que particulariza dicha cuestin en el
campo administrativo y organizacional. El sptimo, a partir de lo planteado en los
anteriores, recoge, ampla y precisa el objeto de estudio, el mtodo y el estatuto
epistemolgico de la administracin. El octavo, recoge a manera de conclusin algunos de
los planteamientos desarrollados y en l se postulan algunas otras propuestas y asuntos que
debern ser abordados en adelante y, finalmente, en el noveno, se hace una relacin de las
obras citadas a lo largo del texto.
1. La reflexin bsica
La principal inquietud que motiv este texto, y que le otorga varios elementos de su
estructura fundamental, es muy sencilla y hasta puede parecer coloquial pero no por ello
carece de importancia; de hecho, la considero substancial para el anhelado avance de
nuestra profesin la Administracin hacia una disciplina que aporte en el contexto del
conocimiento humano y del crecimiento y desarrollo integral y equitativo de nuestra
sociedad. Tal reflexin puede ser formulada de la siguiente manera:
Si las organizaciones son en realidad un objeto de estudio
si ellas son un objeto de estudio interdisciplinario...
... Y, las organizaciones son, de hecho, el objeto de estudio de la
Administracin;
Pero,

1) casi la totalidad de la teora de las organizaciones no ha sido hecha por

Administradores, ni siquiera la de la empresa; y la que se ha hecho es, muchas
veces, tachada como inaplicable...
2) buena parte de los Administradores de empresas, no llegan jams a
administrar una empresa, mucho ms en nuestro contexto... Y,
3) la investigacin en administracin es cuestionada por su falta de
rigurosidad o, como en nuestro medio, por su ausencia...
Entonces...
Qu venimos siendo los administradores?
Qu celebramos el da del Administrador?
Tanto los supuestos que se encuentran inmersos en esta reflexin, como la reflexin misma
y las definiciones y conclusiones an parciales y en maduracin a las que he podido
llegar para apaciguar, parcialmente claro est, mi inquietud al respecto, son asuntos que se
desarrollan en el presente texto. Con todo, asumiendo con completa consciencia el riesgo
de ser tachado como desordenado y/o disperso, estimo conveniente en este punto sealar
que en el documento se intentan tambin desarrollar de uno o de otro modo algunas otras
reflexiones subsidiarias (tal y como tambin lo anuncia el subttulo de este escrito), que
considero igualmente relevante hacer manifiestas puesto que han acompaado de muy
diversas maneras a la principal; algunas de ellas, aunque en su gran mayora son
desarrolladas tan slo de manera tcita en el documento, pueden aqu explicitarse de la
siguiente manera:
En cualquier caso la aproximacin metodolgica es importante y necesaria, pero es
siempre tan slo un medio para alcanzar determinados fines mucho ms sublimes.
La praxis desarrollada de manera repetitiva y sin sentido y fundamento no puede ser
el nico criterio rector de la administracin, ella ocupa un lugar de clara importancia
pero no de avasalladora exclusividad.
No podemos intervenir adecuadamente en algo que no se conoce. Una gestin
efectiva requiere, en consecuencia, la comprensin de la organizacin sobre la que
ella acta.
El entorno y las caractersticas de nuestras organizaciones son harto diferentes a los
de otros contextos histricos, geogrficos y socioeconmicos, de hecho ellas mismas
son tambin distintas entre s.
La Universidad es un tipo particular de Organizacin, un sistema abierto en
interaccin constante con la Sociedad, la Economa y el Estado; por ello, entre otras
razones, tiene una responsabilidad fundamental con estos sistemas.
El ombliguismo es ciertamente algo natural.
Dos conceptos, vitales para el estudio y el desarrollo de la Administracin, son la
Gestin y la Organizacin.

Explicitarlas tiene tan slo el objeto de hacerles justicia, en el sentido de que, tal y como lo
acabo de sealar todas y cada una de ellas han aportado de muy diversos modos en la
configuracin y el desarrollo de la reflexin bsica, una y otras se han retroalimentado
permanentemente, en un movimiento debido al cual he logrado desarrollar los
planteamientos que se presentan en las prximas pginas. De manera pues, que sin ms
prembulos, me dedicar en adelante a poner en evidencia aquello a lo que me han
conducido dichas reflexiones as como las conclusiones siempre parciales a las que hasta
el momento he podido llegar.
2. La territorialidad cognitiva
El conocimiento humano, aunque siempre complejo y descomunal, otrora era ms fcil de
clasificar que en nuestro tiempo. Eran antiguamente muchas menos las ramas o reas en las
que el propio hombre lo divida y subdivida en su constante ejercicio de ordenamiento y
aprehensin de aquellos asuntos que le interesan.
En la universidad original de la edad media, con base en elementos trados de la
antigedad, eran tan slo la medicina, la teologa y el derecho en tanto profesiones las
que guiaban esencialmente la posibilidad formativa del individuo junto con la filosofa y las
reconocidas artes liberales (particiones del conocimiento retomadas por aquella poca y
enseadas en la escuela para formar hombres libres cercanos a la ciencia filosofa y
teologa, o sea a la escolstica y no meramente a los asuntos econmicos), organizadas tan
slo en dos grupos claramente identificados: el primero compuesto por tres caminos el
trivium referidos a la gramtica (lenguaje), la retrica (oratoria) y a la dialctica (lgica); y
el segundo, por cuatro quadrivium, conformado por la aritmtica, la geometra, la
astronoma y la msica.
Hoy la situacin es harto diferente. Hemos asistido paulatinamente al surgimiento de una
gran cantidad de divisiones y subdivisiones en el conocimiento del hombre en funcin de la
tendencia igualmente creciente a la especializacin de los individuos alrededor del saber, a
tal punto que en un estudio realizado por la Universidad de Illinois s encontr que en 1950
ya era posible contar ms de 1100 disciplinas, sin considerar las humanidades (Max Neef,
2004, 84).
Dos son tal vez los factores que ms han contribuido con este fenmeno: a) la creciente
presin social hacia la divisin del trabajo con el objeto de alcanzar la mayor productividad
y eficiencia posible guiada fundamentalmente por nuestro modo de desarrollo vigente; y,
b) el paradigma desde el cual se ha venido construyendo sistemticamente nuestra sociedad
actual, esencialmente desde la modernidad; el cual, para entender el mundo que nos rodea,
tiende a separar aquello que conforma una totalidad (disyuncin) y a integrar aquello que
es, por su naturaleza misma, diverso, reduciendo el conocimiento de un todo al
conocimiento de las partes (reduccin). Un paradigma al que autores como Edgar Morin
han calificado muy bien como de la simplicidad.

A partir de estos dos factores se ha hecho usual, por ejemplo, que un mdico no pueda
meterse en los terrenos de un filsofo, que el mismo no deba entrar en el campo de accin e
interpretacin de un matemtico y que ste a su vez no sea considerado como el ms
apropiado para manifestarse sobre el mundo de lo vivo, puesto que tal terreno ha sido
apropiado con mritos suficientes por parte del bilogo. Pero adems, que un mdico,
dado que trabaja con algo tan complejo como la salud humana y que por lo mismo no
puede ser lo suficientemente bueno en todo a lo que ella compete, por mero efecto
eficiencia-ineficiencia (al menos no al ritmo que espera la sociedad y la economa), debe
especializarse, en una subdivisin de la medicina, al interior de la cual se hace tambin
manifiesto un fenmeno similar: el urlogo no debera inmiscuirse en un problema que le
sucede a un paciente en su corazn, puesto que la parte del cuerpo que le corresponde est
constituida tan slo por los sistemas urinario y reproductor masculinos, mientras que aqul
rgano muscular hueco que recibe e impulsa sangre entre las venas y las arterias es
propiedad del cardilogo, en un hecho que tan slo nos muestra una de las subdivisiones
de la medicina interna (una divisin de la disciplina mdica) que en conjunto alcanzan casi
una decena.
Se estima por supuesto ms eficiente que un mdico general (subvalorado muchas veces al
interior de la disciplina y de la escalera social y cognitiva con respecto a un
especialista), sea quien vea inicialmente al paciente, analice su condicin y lo remita a un
especialista (de hecho ste suele percibir ms ingresos que aqul) de acuerdo con el
subsistema del cuerpo afectado; este ltimo, como uno entre tantos ms con los que cuenta
la disciplina, sabe mucho acerca de su propio campo, se ha dedicado un buen tiempo y de
manera exclusiva al mismo, y por ello puede intervenirlo de manera ms adecuada.
As pues, tanto por la forma misma en la que hemos decidido aproximarnos al universo del
que hacemos parte, como por la bsqueda de eficiencia a ultranza a la que nos ha sometido
nuestro actual modo de desarrollo y la creciente complejidad de los saberes alcanzados por
el ser humano, han surgido sistemticamente diferentes disciplinas, artes, oficios,
profesiones, ciencias, tecnologas y tcnicas. Cada una de ellas en procura de erigir lo ms
claramente posible las fronteras de su propio territorio, ha establecido las lneas
imaginarias que dan forma a sus lmites, allende los cuales esperan ninguna otra llegue a
pasar. De hecho cuando algo as ocurre, los miembros de la disciplina suelen defenderlas
con afirmaciones como: yo tengo muchos aos de experiencia en este campo, tu que me
vas a decir nosotros los economistas pensamos tal o cual cosa disculpe, yo soy
especialista en este campo y usted qu es? cules son sus estudios? pues bien colega,
usted y yo si nos podemos entender o, simplemente, este es asunto de nuestra
disciplina, no de la suya.
Dentro de esta tendencia de demarcacin, autonoma e independencia, a la que podramos
denotar como territorialidad cognitiva, ha sido frecuente la definicin de mecanismos que
permitan determinar el carcter y el estatus de un determinado conocimiento y de la
disciplina que pretende estudiarlo, as como si ella aspira a inmiscuirse en territorios que,
con diversos medios y heterogneos niveles de tiempo, esfuerzo y avances, ya han sido
descubiertos y/o conquistados por otras reas o ramas del saber. De all surgen, ni ms

ni menos, las frecuentes demandas que encontramos porque cada disciplina, profesin, etc.
tenga un objeto de estudio claramente determinado que le d sentido a su existencia, un
mtodo de aproximacin al mismo y, en la medida de lo posible, pueda sealar su
naturaleza, su estatuto epistemolgico, para poder clasificarlo adecuadamente dentro del
amplio espectro del conocimiento.
Es por ello que disciplinas como la psicologa, en su camino hacia el logro del estatus
cientfico (para algunos es una ciencia mientras que para otros an no lo es) discuten acerca
de cul es su objeto, su mtodo y, su naturaleza, respectivamente: qu estudia? cmo lo
estudia y cmo se aproxima e interviene en l? y si es acaso una ciencia, una tecnologa,
una tcnica y/o un arte?. Es claro que para el caso de disciplinas sociales como sta o para
la sociologa, por citar tan slo dos ejemplos, las discusiones van ciertamente avanzadas
(que no finalizadas), pero para el caso de la Administracin el panorama no es para nada
claro: qu estudia la administracin? cul es su mtodo? en qu hemos avanzado
respecto a su estatuto en el contexto del conocimiento humano? Y, por supuesto, qu papel
han jugado los administradores en la resolucin de estos cuestionamientos?.
En realidad, podramos decir que estamos an en paales respecto al progreso que estas
discusiones han logrado en otras disciplinas, y estimo que esa es justamente una de las
causas para que no se avance mucho en lo que al conocimiento administrativo se refiere,
para que no encontremos an, como comunidad acadmica, cientfica y profesional, el
verdadero espacio que puede jugar una disciplina como la nuestra en la sociedad y la
economa actuales. En efecto, tal y como se ha insinuado al comienzo de este texto,
celebramos el da del administrador, pero intuyo que no tenemos an muy claro qu es lo
que en el fondo estamos celebrando ese da. Por supuesto, para aquellos que puedan
preocuparse por esos asuntos, debo decir que no intento para nada poner en cuestin la
celebracin per se, sino algo muy distinto: tan slo, con el pretexto de ella, invitar a la
comunidad cercana a la administracin a reflexionar sobre algunas cuestiones
epistemolgicas fundamentales, sobre el ordenamiento y la construccin disciplinar y no
slo la profesional, a la que nos hemos venido acostumbrando de manera simplista y, hasta
cierto punto, despreocupada.
3. Unas organizaciones no todas como objeto de estudio
El fenmeno organizacional se encuentra presente en muy diversos escenarios de nuestra
existencia y de la que atae a las dems especies. De hecho, es manifiesto en el mundo
fsico-qumico y en el de las ideas y la propia vida, frente a lo cual el propio Piaget seala:
hemos, finalmente, venido a plantear al concepto de organizacin como concepto central
de la Biologa (citado en Morin, 2005, 51). De manera que, la organizacin, as como la
desorganizacin, estn presentes a lo largo y ancho del universo y sus conceptos son tan
amplios y complejos que su abordaje por parte de una disciplina especfica desborda
cualquier posibilidad e intencionalidad cognitiva. En efecto, la organizacin, en toda la
extensin del concepto, es una de aquellas cuestiones transdisciplinares a cuya comprensin
tan slo podemos aspirar desde el aporte de muy diversos saberes y cuya teora general,
como plantea Franois Jacob, est an pendiente de elaboracin.

Efectivamente, es posible encontrar que existe cierto tipo de organizacin/desorganizacin

en los sistemas que componen al cuerpo humano, en una manada de leones o de elefantes,
en una reaccin qumica, en una comunidad de hormigas, en los patrones definitorios del
comportamiento humano, en una fogata, en los planetas y en las galaxias, en una tormenta,
en un determinado grupo social y en muchos otros escenarios y hechos del universo en el
que nos encontramos. La organizacin, y la desorganizacin que le es inherente es, en el
sentido amplio del trmino, un asunto que difcilmente podra ser abordado por disciplina
alguna de manera individual, mucho menos por la administrativa.
Con todo, entre la amplia gama de organizaciones/desorganizaciones, y como un tipo
particular, es posible distinguir a la organizacin social, aquella que han conformado de
muy diversas formas los individuos casi desde su aparicin en este mundo. Entre las
primitivas es posible recordar, por ejemplo, al clan, la horda y la tribu; entre las antiguas y
medievales al pueblo, las polis y las metrpolis, la familia, el Estado, el ejrcito y la iglesia;
y, entre las modernas a una muy particular: la empresa.
Es claro adems, que entre las organizaciones sociales, las de carcter productivo (en el
sentido econmico del trmino) han logrado llamar la atencin de muy diversas disciplinas
y se han convertido de uno o de otro modo, en mayor o menor medida, en un objeto de su
estudio; la sociologa, la psicologa, la economa, el derecho, la ingeniera, la antropologa,
la ciencia poltica, entre otras, se pueden contar seguramente entre ellas. Pero como
resultado de todo esto, y dada la inherente complejidad y el destacado papel que este tipo
de organizaciones ocupa en la sociedad y la economa, se ha hecho evidente que su estudio
desborda las posibilidades de explicacin de cualquiera de ellas por s sola.
Las organizaciones, unas organizaciones, no todas como ya se ha establecido, han sido
entonces objeto de estudio de las citadas disciplinas, pero sin lugar a dudas tambin de la
administracin, que se ha visto interesada en ellas en tanto un escenario natural de su
desempeo. Aunque, a la hora del balance, es claro que su participacin y aportes con
respecto a los dems campos disciplinares sealados han sido en realidad escasos, un hecho
que nos conduce en este punto a preguntarnos y a revisar si verdaderamente las
organizaciones han sido de inters para la administracin.
4. La administracin, su objeto de estudio y su constitucin profesional-disciplinar
Aunque es posible en la actualidad encontrar algunos planteamientos con relacin al objeto
de estudio de la administracin, durante mucho tiempo, tal tipo de propuestas tericas
brillaron por su ausencia y/o por su limitado nivel de desarrollo y precisin. Un hecho que
me condujo hace algunos aos, en compaa de un par de colegas y amigos, a indagar
acerca de cules han sido los principales objetos de inters presentes en el discurso
administrativo y cules las bases que los han sustentado (Hernndez, Saavedra y Sanabria,
2003). Los principales elementos encontrados pueden observarse en la siguiente figura:

10

Figura 1. Los principales objetos de inters de la administracin

Fuente: El autor

Ms contemporneamente, aunque haciendo uso las ms de las veces de planteamientos

generados con anterioridad, ciertos tericos se han preocupado de uno o de otro modo por
la identificacin del objeto de estudio de la administracin y han sealado muy diversas
posiciones: algunos de ellos definen a la gerencia como el objeto de estudio, mientras que
otros se han inclinado por la direccin y algunos ms por las actividades de coordinacin
de esfuerzos, comportamientos, recursos y tareas. Estn tambin aquellos que postulan al
trabajo y/o la tarea (sealando, por ejemplo, que deben ser analizados y estudiados
cientficamente), o quienes dentro de los planteamientos han propuesto a la empresa (de
hecho la profesin suele llamarse, justamente, administracin de empresas) como eje de
atencin principal, o a los negocios. Y, ms recientemente, tambin es posible encontrar a
ciertos individuos que sealan al gobierno de organizaciones como el objeto de atencin
principal. De manera que, en conjunto, tal y como puede observarse en la Figura 1 y en lo
que acabamos de sealar, muchos han sido los objetos de atencin del discurso
administrativo a lo largo de su desarrollo conceptual y terico, pero adems han sido muy
diversos: la tarea, las funciones empresariales, la motivacin y el comportamiento, entre
otros.
Empero, podra decirse tambin que el discurso administrativo se ha aproximado a
diferentes elementos componentes de una totalidad que sin embargo ha permanecido oculta,
tan slo a partes de un fenmeno ms integral. Un hecho que debemos, bsicamente, al
inadecuado y muchas veces incompleto seguimiento del paradigma analtico, al que ya
habamos citado y por el cual tan slo nos hemos conformado con la disyuncin y la
reduccin a la que l nos invita, con la separacin de los componentes y la esperanza de
que, luego de que los tengamos todos sobre la mesa, podamos al fin observar el
rompecabezas completo y bien armado, la tan esperada totalidad, a considerar que
simplemente con tener todas las partes tenemos como resultado inevitable la aparicin del
todo.
Pero entonces, cul es el todo, a qu estamos haciendo referencia? Pues bien, entendiendo
que todo sistema es un sistema observado y que por lo tanto, los lmites del mismo son

11

establecidos por el observador, podemos decir que el todo, aquello que frecuentemente ha
permanecido oculto, es en nuestro caso LA ORGANIZACIN, aquella organizacin que
hemos sealado, es decir: la de tipo social orientada por fines tanto deliberados como
emergentes y que ocupa un lugar central en la conformacin del sistema socioeconmico
actual.
En consecuencia, podemos decir que la administracin, aunque de formas muy diferentes
frecuentemente ms parciales y menos rigurosas que otras disciplinas, se ha preocupado
en el fondo tambin por el estudio de las organizaciones. Lo cual explica el hecho de que
disciplinas que tambin se han interesado de una o de otra forma por el mismo objeto, sean
tan cercanas a la administracin y que incluso, como resulta entonces natural, ella haga uso
frecuente de los conocimientos que sobre el mismo han desarrollado otras como la
psicologa (v. gr. la industrial y la organizacional), la sociologa (v. gr. del trabajo, de la
empresa y de la organizacin), la ingeniera (particularmente la industrial), el derecho (v.
gr. laboral y comercial y tributario) y la economa (v. gr. de la empresa, la industrial y
planteamientos como el neoinstitucionalismo). En fin, la administracin ha tomado
descubrimientos, planteamientos y teoras de aquellas disciplinas que le son cercanas en
tanto ellas se han preocupado por un objeto de estudio que es tambin de su inters.
Incluso, por ello como veremos ms adelante, aunque tambin por el contexto y por los
importantes desarrollos disciplinares logrados en su campo, tiene tanta aceptacin el hecho
de que en los cargos administrativos, frecuentemente ms que administradores, se ubiquen
abogados, economistas, ingenieros, etc.
Con todo, lo que ha sucedido es que, en la cuenta, son muy pocos los aportes que la
disciplina administrativa, al menos si los comparamos con los que provienen de las dems,
ha proporcionado para avanzar en la comprensin del fenmeno organizacional. Lo que nos
conduce de inmediato a encontrar aquellas razones por las que este hecho se ha dado, pero
adems a adentrarnos en la mirada a las organizaciones como objeto de estudio de la
administracin y a entender las limitaciones con las que ella ha contado para aportar como
es debido y encontrar un lugar mucho ms destacado en el esquema del saber y en el
desempeo de las organizaciones al interior del sistema socioeconmico.
Aunque la administracin se ha preocupado por su escenario bsico de accin y desarrollo
(las organizaciones), y ha entendido que l es el lugar primordial en el que se ha dado la
accin administrativa y sus principales aprendizajes, ha encontrado tambin una serie de
limitantes que le han impedido aportar de manera ms destacada en la comprensin del
fenmeno organizacional, al menos al nivel de lo alcanzado en las otras disciplinas
interesadas en dicho objeto. El reconocimiento de tales dificultades entonces constituye un
primer paso en su eliminacin y, en consecuencia, en la apertura del camino hacia el
establecimiento de la administracin en tanto disciplina.
Para constituir a la elucidacin de este aspecto, podramos sealar que han sido al menos
dos las limitantes bsicas para que la administracin haya aportado en la comprensin del
fenmeno organizacional mucho menos que proporcionalmente con relacin a otras
disciplinas interesadas tambin en su objeto: En primer lugar, y tal vez siendo el ms

12

importante de todos, se encuentra el hecho de que nuestra profesin naci esencialmente

como una reaccin del sistema socioeconmico a la sentida necesidad de los empresarios
por dejar de serlo in strictu senso y tornarse tan slo en capitalistas, no como una respuesta
a un requerimiento del conocimiento humano, en cabeza de cierto grupo de individuos, por
entender un determinado fenmeno o hecho sin la exclusiva y primordial intencin de
aplicacin prctica, es decir, no de la intencin deliberada por aproximarse a un objeto de
conocimiento especfico y encontrar respuestas respecto al mismo en trminos puramente
aplicados. En ltimas, al hecho de que la administracin emerge ms como un oficio que
se requera a nivel socioeconmico y con el tiempo, como una profesin, ms no como una
disciplina cientfica o no que ocupara un campo determinado en el saber, no a partir de
un detonante bsicamente intelectual o acadmico sino de uno esencialmente prctico.
En efecto, fundamentalmente en el transcurso del siglo XIX (aunque las races del proceso
se encuentran en el siglo anterior) justo a la mitad de la relacin antagnica existente entre
los dueos de los medios de produccin y los trabajadores surge un nuevo rol, ocupado por
ciertos trabajadores seleccionados, que sin dejar de serlo, asumen las labores de alta
vigilancia y alta direccin, desarrolladas otrora por el empresario, pero ahora abandonadas
y delegadas por l. Un hecho que se configur ms o menos de la siguiente manera: abajo,
se encontraban como siempre los trabajadores y sus objetivos, su lgica, su extraccin
social y su dinmica (encargados de realizar las labores acostumbradas, el trabajo
operativo); arriba, los dueos de los medios de produccin con sus propios objetivos,
lgica extraccin social y dinmica (encargados de recibir la rentabilidad, las ganancias a
las que tienen derecho por la propiedad del capital); y, en el medio, en un nuevo rol
organizativo, algunos trabajadores seleccionados encargados de dirigir y controlar a los
primeros (el trabajo administrativo, el surgimiento de la administracin privada capitalista).
Es justamente esta configuracin la que marca definitivamente a la administracin desde
sus comienzos con un yugo meramente prctico y la misin esencialmente econmica de
procurar el manejo de los recursos (incluidos los humanos) con el fin primordial y casi
exclusivo de que se maximice la utilidad para el capitalista, una vocacin de la que hasta el
da de hoy no ha logrado emanciparse4 y que, por el contrario, parece consolidarse cada vez
ms.
Por esta primera limitante, la administracin no se ha visto muy interesada en la citada
tendencia hacia la demarcacin de fronteras en el escenario del conocimiento humano a la
que nos hemos expuesto esencialmente desde la modernidad, ni a definir entonces un
objeto, un mtodo y discutir in extenso su estatuto epistemolgico; se ha limitado en lo
fundamental a procurar hacer la tarea a jugar el juego, a cumplir con el oficio requerido
a nivel socioeconmico en el contexto organizacional particularmente el empresarial, a
ejercer; y, con el paso del tiempo, desde finales del siglo XIX, a convertirse
4

Por ejemplo: De la originaria vocacin de la antropologa por entender los pueblos conquistados por las
naciones imperialistas y poder operar mejor con/sobre ellos, esta disciplina ha logrado emanciparse
exitosamente, otorgndose con ello un sentido mucho ms amplio, profundo y sublime, y permitindose
tambin un claro y admirable avance.

13

gradualmente en una profesin, al amparo de la institucin universitaria, simpatizante con

dicha tendencia desde tiempo atrs en un proceso denunciado con cierta molestia por
Francis Bacon en 1605 de la siguiente manera: Entre muchas Fundaciones de colleges en
Europa, me extraa que todas ellas estn dedicadas a las profesiones, sin dejar campo libre
para las Artes y las Ciencias por s mismas (Citado por ASCUN, 1989, 25). De manera
que las universidades profesionalizadas, que poco a poco dejaron de lado la misin de
pensar y formar pensadores y de ocuparse en las ideas que producen los progresos del
pensamiento (ASCUN, 1989, 21) constituyeron un espacio ms que propicio para la
reproduccin de esta tendencia profesionalizante en muy diversos campos y, por supuesto
tambin, en la conformacin del propiamente administrativo, coadyuvando con ello al
establecimiento de lmites importantes en su avance hacia el estatus disciplinar.
Una vez aqu, es necesario aclarar que la disciplina tiene claras diferencias aunque
tambin complementariedades con la profesin, con el oficio determinado que se ejerce
dentro de ciertos parmetros sociales, econmicos, culturales, ticos y/o morales5. Algo que
en cierta medida se ha hecho manifiesto en nuestras propias universidades, como afirman
Benedito, Ferrer y Ferreres: Han sido dos modelos de universidad potenciados por el
Estado, pero con finalidades y funciones distintas. La universidad humboltinana era el
proyecto del saber por el saber. Un saber reconstituyente del Estado, porque se quera
recomponer un Estado basado en el saber. En cambio, la escuela profesionalista,
especializada, corresponda al modelo napolenico, modelo al que han ido tendiendo la
mayora de las universidades. Algunas universidades pretenden articular ambas funciones,
la de formar profesionales, pero al mismo tiempo ser la cuna del saber y formar cientficos
y creadores de conocimiento. Este equilibrio cuesta mantenerlo (Citados por Hernndez y
Lpez, 2002, 25).
Si se considera que una disciplina, tal y como lo sealan Hernndez y Lpez (2002), se
diferencia de una profesin bsicamente porque en la primera la actividad investigativa
tiene un lugar prioritario mientras en la segunda existe esencialmente una vocacin
manifiesta hacia el servicio social, y podramos agregar que dada la realidad de nuestra
sociedad actual, al servicio econmico, resulta claro que muy pocos pasos se han dado,
particularmente en nuestro contexto, para que la profesin administrativa avance hacia el
estatus disciplinar.
La disciplina, tal como lo afirma Hernndez (s.f.), invita en su cimentacin y desarrollo al
pensamiento crtico y procura contribuir a la construccin del conocimiento, mientras que
la profesin lo hace tan slo hacia la apropiacin y posterior aplicacin eficiente de tcnicas
y herramientas. As pues, un estudiante de la profesin administrativa, ms an, como el
5

De acuerdo con Alberto Mayor (1998), y esto es algo que puede ser de alguna utilidad para el lector un poco
ms adelante, en Colombia se ha constatado un proceso de profesionalizacin de la administracin de
empresas (aunque an ciertamente incompleto), que definido sociolgicamente ha consistido en su paso por al
menos cinco etapas: a) El ejercicio de tiempo completo de la ocupacin; b) la creacin de escuelas,
universitarias o no, donde se entrena a esos individuos; c) la creacin de asociaciones profesionales; d) el
control, sobre todo con respaldo del Estado, de la titulacin; y, e) la formulacin de un cdigo de tica
profesional.

14

que estamos formando en el actual sistema de educacin superior, solicita entonces en el

transcurso de su formacin que le sean enseadas esencialmente herramientas, frmulas y
tcnicas que le permitan solucionar problemas; que se le d la llave mgica que abra
todas las puertas, las pistas y los parmetros clave, los consejos; en fin, la receta
administrativa universal que pueda, una vez aprendida o tan slo anotada, aplicar
efectivamente para la solucin de cualquier dificultad laboral pasada, presente y futura y le
permita alcanzar el xito profesional en cualquier organizacin y contexto.
Las disciplinas tambin van ms all que las profesiones puesto que ellas, tienen una
funcin organizacional en el seno del conocimiento cientfico (Morin, 2001a). Por lo cual
cada una de ellas procura frecuentemente tener muy claro su objeto, mtodo y estatuto
epistemolgico, y desarrollar muy diversas y constantes actividades de investigacin, para
dar respuestas acerca de las preguntas que se han (o les han) formulado y para alimentarse a
s mismas y al conocimiento en general. Cuentan comnmente con cierta proporcin de
miembros que dedican ingentes esfuerzos a investigar y a dar respuestas que de hecho
sirven al desarrollo profesional pero que por lo general no desarrollan necesariamente y de
manera exclusiva para tal fin.
As pues, la primera dificultad que ha encontrado la administracin para aportar mucho ms
a la comprensin de su objeto de estudio, definido hasta ahora de manera general (ms
adelante lo ser de manera ms precisa) como las organizaciones sociales, al menos en
condiciones de igualdad con otros campos del conocimiento, se encuentra en su propio
origen y en su desarrollo tan slo en tanto profesin y su precario avance hacia su
establecimiento en trminos disciplinares.
Una vez en este punto, por supuesto, cabe preguntarse es acaso obligatorio dar este paso?
es imperioso que la administracin avance hacia su consolidacin como disciplina y no se
conforme con su estado actual en tanto profesin? La respuesta a este cuestionamiento ser
desarrollada ampliamente ms adelante, pero por ahora baste con afirmar que si no lo hace,
en mi concepto est condenada muy pronto a su reingeniera lase reinvencin completa
con relacin a lo que hoy conocemos de ella (por ejemplo a que tan slo sea enseada en
postgrados tipo MBA, Master of Business Administration) o a su desaparicin a merced de
otras disciplinas que estn generando mayores respuestas a las problemticas que, en teora,
son propias a la administracin, pero en las que ella, en tanto tradicionalmente su actividad
investigativa, particularmente en nuestro contexto, es ciertamente baja y de frecuente poca
rigurosidad, muy poco ha podido aportar.
Ahora bien, la segunda dificultad, por supuesto directamente relacionada con la anterior,
tiene que ver justamente con que la administracin, en tanto se ha conformado con
reproducirse en tanto profesin, no se ha preocupado por definir claramente su objeto de
estudio, tal y como parecera hoy necesario hacerlo, y mucho menos a dilucidar su mtodo
y su estatuto en el contexto del conocimiento. Seguramente, por una grave carencia de lo
que podramos llamar visin estratgica si en trminos administrativos hemos de
hablar en el sentido de considerar la urgente necesidad de construirse como una verdadera

15

disciplina en el contexto del saber o de seguir tan slo presintiendo y resignndose a su

decaimiento.
Decaimiento? podra preguntarse el lector cul decaimiento si cada vez ms son los
individuos que estudian administracin en nuestro pas y en otros contextos, y es ms que
notable la proliferacin de escuelas de negocios aqu y en todo el mundo. Pues bien,
hablo de esta tendencia, aunque aparentemente vaya en contrava de la evidencia emprica,
puesto que, como seal en la reflexin central, es claro que muchos de los titulados en
administracin de empresas nunca llegan a administrar alguna, ms en nuestro contexto,
se ocupan en cargos diversos que frecuentemente poco o nada tienen que ver con la
formacin administrativa (por ejemplo en el sentido fayolista y clsico del trmino) o que
ni siquiera requieren de ella para su desempeo; claro est, todo esto si es que han logrado
conseguir trabajo.
No se trata entonces del nmero de titulados en administracin, se trata de darnos cuenta de
que no se est cumpliendo con el objetivo fundamental de su formacin, de que hay un
claro desajuste entre el nmero de administradores requeridos por el sistema productivo y
las calidades que l les exige con relacin a la formacin que provee la institucin
universitaria. No se trata entonces tan slo de cuntos ttulos podemos entregar sino de
recordar que la sociedad ha confiado a la universidad, desde la propia tradicin del
medioevo, pero particularmente desde el contexto de la modernidad, la importante misin
de fomentar y luego certificar la competencia de un individuo para desempearse
adecuadamente en un determinado rol. Lamentablemente hoy, s certificamos, pero no en
muchos casos cumplimos con aquello que promete la certificacin.
En ltimas, si lo analizamos desde el contexto del campo administrativo, es posible
percatarse de que no coincide la poblacin de titulados en administracin de empresas con
la de aquellos, que aunque no ostentan este ttulo, son en efecto administradores de
empresas, pero aunque ello es cada vez ms evidente, es un asunto que suele olvidarse o
ignorarse, muchas veces de manera consciente. Para sealar el hecho en otros trminos,
como nos recuerda Zuleta, aunque en el contexto de la filosofa, Grecia tena bastantes
ms filsofos y mejores que nosotros, pero en Grecia nadie sac nunca ni siquiera un 3 en
filosofa; ellos lo que hacan era pensar, no presentar exmenes, eso es otro problema
(2001, 45).
De manera que la segunda dificultad para el desarrollo de un aporte mucho ms activo en la
comprensin del fenmeno organizacional por parte de la administracin, estriba
efectivamente en el hecho no haber desarrollado las discusiones, las posturas y los
consensos y acuerdos necesarios acerca de cuestiones epistemolgicas fundamentales y de
otros elementos constitutivos de aquello a lo que podramos llegar a designar como la
disciplina administrativa, a que no hemos construido tal cosa, a que no hemos desarrollado
una serie de actividades que a todas luces son necesarias para la supervivencia del campo y
para su mejor insercin en el mundo del trabajo y del saber as como para que nuestros
egresados sean reconocidos de manera mucho ms positiva y efectiva en el contexto
socioeconmico y, de manera especfica, en el productivo.

16

Es claro que sobre los asuntos aqu abordados se ha escrito y debatido de manera muy
limitada y, aunque es claro que la administracin tiene relativamente pocos aos de
desarrollo conceptual y terico en comparacin con otras profesiones y disciplinas (apenas
un poco ms de cien aos), es necesario que se de ste paso prontamente.
Con todo, el problema es entender que adems de las dos grandes limitaciones aqu
expuestas hay un problema ms profundo que subyace a ellas, un problema que por lo
tanto, debemos abordar si lo que queremos es superar el statu quo que nos determina tan
slo como una profesin y avanzar hacia un estadio disciplinar que nos seale un lugar ms
decoroso en el contexto del saber y nos permita la supervivencia del campo mismo.
5. De modo que nos enfrentamos a un problema de fondo
Debo decir que el abordaje de la reflexin principal que he esbozado al comienzo de este
escrito me condujo a pensar que en ella y en las sealadas limitaciones para el campo,
subyace un asunto mayor, ms amplio y general, un problema de fondo que estriba
justamente en la forma misma en la que hemos concebido el conocimiento en
administracin, su abordaje y su prctica, as como nuestra propia construccin disciplinar
(que no meramente profesional). Lo cual tuvo al menos dos consecuencias: la primera, es
que consider necesario desarrollar un modelo que en un primer momento me permitiera
explicarme el fenmeno cognoscitivo desde sus cimientos, y ms tarde, comunicar dicha
explicacin a los dems con las implicaciones que ella tena tanto a nivel general como
particular (para el campo administrativo); y la segunda, derivada de la anterior y en relacin
complementaria y recursiva con ella, generar un planteamiento ms preciso acerca de cul
es el objeto de estudio de la administracin, su mtodo y su naturaleza, con el que se
particularizara dicho modelo para el campo y se incentivara la discusin y el avance
disciplinar en trminos ms concretos. En efecto, de lo que se trat fue de llevar a cabo una
aproximacin al problema del conocimiento en administracin y de desarrollar un ejercicio
de modelizacin que alrededor del sistema cognoscitivo general vinculara de algn modo al
observador del fenmeno organizacional con el fenmeno mismo y me permitiera hacer
algunos postulados disciplinares bsicos.
6. La primera consecuencia: una aproximacin al problema del conocimiento y de ste
en el campo de la administracin
La administracin, como ya hemos sealado, emerge fundamentalmente como un oficio, un
rol social que deja de ser asumido estrictamente por el empresario, en su paso hacia
constituirse tan slo en capitalista, y empieza a serlo por parte de determinados trabajadores
seleccionados a los que les fue confiado el manejo apropiado y rentable de los medios de
produccin, de la propiedad del capitalista, y la vigilancia, la toma de decisiones, la
direccin y el control de los mismos y de los dems trabajadores. Esta actividad empieza a
encontrar recibo en el mundo universitario, entre otros, cuando ocurren hechos como la
donacin de Joseph Wharton a la Universidad de Pennsylvania, para fundar en 1881 la
primera escuela de negocios de Estados Unidos (The Wharton School University of
Pennsylvania), un hito despus del cual, casi exponencialmente, diversas instituciones de

17

educacin superior en Estados Unidos (est tambin, por ejemplo, en 1908 la constitucin
de la escuela graduada de Business Administration en Harvard y en 1935 la de Public
Administration) y en todo el mundo (v. gr. Las ciencias empresariales en el seno de la
Universidad de Colonia en Alemania) acogieron entre su misin la de formar a dichos
trabajadores y aquellos que aspiraran a serlo, dentro de lo que sistemticamente se fue
tornando en una nueva profesin: la administracin.
Con todo, el paradigma dominante determinara aquello que haramos con nuestro objeto de
inters. A la universidad comnmente napolenica, la nueva profesin le parecera
llamativa y necesaria por lo que la acogera con beneplcito rpidamente. Pero adems, de
manera sistemtica le imprimira los principales postulados desde los cuales haba venido
desarrollando su actividad: frente a un problema complejo, tal y como ilustrara Descartes,
hay que
no aceptar jams ninguna cosa por verdadera
que yo no conociese como tal
...dividir cada una de las dificultades que examinara
en tantas partes como fuera posible y necesario para
mejor resolverlas.
...conducir por orden mis pensamientos, comenzando
por los objetos ms simples y ms fciles de conocer
para subir poco a poco, como por grados, hasta el
conocimiento de los ms compuestos, y an
suponiendo orden entre aquellos que no se preceden
naturalmente unos a otros.
... Hacer en todo enumeraciones tan completas y revisiones
tan generales que tuviese la seguridad de no omitir nada.
Discurso del mtodo
En efecto, las mximas cartesianas (publicadas en 1637 bajo el sugestivo y diciente ttulo
de: Discurso del mtodo. Para conducir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias),
de aplicacin creciente, nos condujeron casi desde el comienzo a intentar entender el todo a
partir del examen de sus partes, a procurar la divisin, la disyuncin, la reduccin y el
anlisis en cualquier aproximacin cognoscitiva. Algo que de hecho, desde el avivado y
creciente reclamo de nuestro modo de produccin actual por la productividad, la eficiencia
y la ganancia a ultranza que se logra en buena medida con la divisin del trabajo, fue
reforzado y condujo a la segmentacin en reas, nfasis, materias y especializaciones
diversas y frecuentemente descontroladas y desarrolladas con poca planeacin, creadas por
lo general bajo los criterios de la demanda (si lo piden se lo damos) y la novedad (si es
lo ltimo ha de ser lo mejor). Al fin y al cabo, el de la administracin era un rol social, un
campo que ciertamente se democratizaba, permitindole a muchos desposedos ascender
en la escalera social y, aunque no fueran en efecto dueos de los medios de produccin con

18

todo lo que ello implicaba les permita disfrutar (a la manera de un guardaespaldas o un

escolta cuando conduce orgulloso y ostentoso la Toyota Land Cruiser de 150 millones de
propiedad de su empleador) del goce de aparentar muy diversas cosas y disfrutar de algunos
privilegios que el capitalista gozaba por su propia condicin y nivel en la jerarqua social y
organizacional.
As pues, siguiendo los postulados cartesianos y la presin eficientista de la economa
capitalista de mercado, entre otros, procuramos entender un problema complejo que de
suyo era complejo a partir de la separacin en sus partes y la enumeracin extensa de ellas
con el objeto de que luego pudiramos armar adecuadamente el rompecabezas. Si la
administracin de organizaciones es un problema complejo, debemos descomponerla en
tantas partes como sea necesario, una dinmica que, sin que sea necesario mencionar los
autores que contribuyeron para ello, gener que en la educacin gerencial aparecieran como
privilegiadas las reas de finanzas, recursos humanos, operaciones, mercadeo y otras como
elementos de estudio indispensables para un administrador. No obstante, las finanzas eran
an demasiado complejas, de modo que entre muchas otras opciones, decidimos dividirlas
en pblicas y privadas, y como stas ltimas son tambin de abordaje complejo las
subdividimos en temas, asignaturas o materias segn el caso como el valor del dinero en
el tiempo, el anlisis financiero, futuros y opciones, etc.
Luego de haber hecho las particiones necesarias para mejor resolverlas, procuramos la
conduccin ordenada de los pensamientos, tanto de los estudiantes como de los docentes y
dems observadores desprevenidos, de lo ms simple a lo ms compuesto, de all aparecen
las Finanzas I, luego, Finanzas II; Matemticas I, ms tarde, Matemticas II; Produccin u
Operaciones I, posteriormente, Produccin u Operaciones II, etc. Y suponemos un orden
incluso entre aquellos que no se preceden directamente (es claro que para ver finanzas
deben haber pasado por las matemticas y ojala las estadsticas). Por supuesto, hasta aqu
todo marcha relativamente bien!. De hecho, para asegurarnos, hacemos enumeraciones tan
completas y revisiones tan generales que procuramos tener la seguridad de que no falta
nada, de manera que si incluso aparece en escena un nuevo tema: benchmarking, Coaching
o Corporate Governance, por ejemplo, procuramos incluirlo en el currculo, porque la
enumeracin extensa permite que se pueda observar el todo (que no falte ningn tornillo
para que al rearmar el radio todo quede perfectamente bien).
Con todo, al final de la enseanza, por aquello del aprendizaje, muchas partes han sido
olvidadas, o el estudiante las vio por ah pero no las encuentra al momento de armar el
todo, o peor an, las partes han mutado porque no hablamos de objetos estticos,
hablamos del conocimiento y de fenmenos socioculturales y ya no encajan en la
estructura general que el estudiante haba logrado apenas representarse, pero lo que es an
ms grave y ocurre con mucha frecuencia, l alumno tiene las partes pero no tiene ni idea
de cmo armar el todo, no tiene la figura gua que indica la manera correcta en la que debe
quedar armado al final el anhelado rompecabezas.
Lo lamentable es que los problemas del mundo de la vida y del trabajo suelen presentarse
integralmente, como lo que son, totalidades, sistemas, holones, que en la realidad no

19

aparecen descompuestos en partes puesto que tal descomposicin, recordmoslo, es tan

slo una argucia cognitiva, un mecanismo que nos hemos inventado para intentar acceder a
su conocimiento y comprensin. Un mecanismo que aunque hasta cierto punto til, debe
ser utilizado con un elevado nivel de precaucin, puesto que su poder explicativo es
ciertamente limitado a la hora de entender la totalidad.
Es claro: en la enseanza de la administracin en nuestra citada universidad napolenica,
esperamos que si se logra seguir el protocolo adecuadamente, la enumeracin fue lo
suficientemente extensa y no olvidamos parte (lase asignatura o tema) alguna, el alumno,
al estudiar cada una de ellas, terminar siendo, como resultado ineludible, un
administrador. La ms clara interpretacin de que la suma de las partes es igual al todo!.
La verdad es que, tal y como lo informara hace aos Pascal, esto es tanto como romper un
espejo, reunir las partes e intentar reflejarse fielmente en l: es imposible observar
fielmente la imagen. Los estudiantes, nuestros estudiantes, ven materias y materias que
les informan frecuentemente representaciones y planteamientos de otros contextos
espaciotemporales pero no se acercan a una perspectiva comprensiva de la organizacin
misma, tal vez incluso lleguen a saber algo sobre ella pero difcilmente alcanzan a
comprenderla.
Descuidamos un aspecto fundamental para su formacin cual es la construccin de su
propio modelo acerca de las organizaciones, puesto que la institucin de educacin superior
muy frecuentemente los incita a aprender, a repetir (lo que dijo Taylor, el modelo de Porter,
cmo hacer un anlisis DOFA, cmo calcular el valor presente neto, etc.), pero difcilmente
a pensar por s mismos (dada mi propia representacin, qu puedo decir yo de la realidad y
de lo que acerca de ella pudieron representarse Taylor o Porter? de qu me sirven dichos
planteamientos para enriquecer mi propio modelo?), a construir una relacin personal y
particular con su objeto de estudio y a ponerla en discusin con la que otros han construido.
Un hecho que aunque ha tenido amplia cabida en nuestro campo debemos lamentar, puesto
que es la reflexin sistemtica, casi obsesiva por un asunto que se desea comprender (un
requisito sine qua non es el inters, la voluntad de conocer) la que conduce al
conocimiento, la que deriva en una construccin cognitiva que afecta al sujeto, en tanto l
se vio claramente incorporado en la misma. Es el ejercicio del pensamiento reflexivo
(Dewey, 1998) el que deber privilegiarse respecto a la memorizacin de datos e
informacin, puesto que como individuos, como seres humanos, el conocimiento que
podemos adquirir dadas nuestras restricciones cognoscitivas naturales es limitado, pero el
pensamiento y la imaginacin son ilimitados. Por ello, no tiene mucho sentido, dada
adems y principalmente la dinmica e indeterminacin de los fenmenos sociales,
concentrar la mayor parte de esfuerzos en la memorizacin de herramientas y tcnicas para
el ejercicio de una profesin como la administracin, sino en aunque sin abandonarlas del
todo pues son siempre referentes para la accin el desarrollo del pensamiento y la
imaginacin alrededor de un objeto de estudio definido y de un mtodo que contribuya de
paso a la construccin de una verdadera disciplina explicativa.

20

Cul es el mecanismo sobre el que se sustenta un planteamiento as?

Cada quien, sostengo, desarrolla modelizaciones propias, representaciones acerca de una
realidad determinada, a partir de la cual deviene su intervencin sobre la misma. A la
manera de un juego interactivo, la intervencin sobre la realidad afecta a la propia realidad
generando un escenario dinmico poca o ampliamente distinto al anterior, un nuevo
contexto que se incorpora al modelo previamente construido, a las estructuras cognitivas
preexistentes y el complejo ciclo vuelve a comenzar iterativa y dinmicamente. Por
supuesto, este no es un fenmeno exclusivo de la administracin ni de su aprendizaje en el
nivel universitario, se refiere a la forma general en la que nos aproximamos al
conocimiento y a los mecanismos que utilizamos para ello.
Estamos enfrentados entonces, en todo esto, al problema bsico del conocimiento:
Figura 2. El problema del conocimiento: modelo general para la construccin de la
realidad individual

Fuente: El autor

Sin que pretenda sintetizar en muy pocas lneas una discusin que ha sido objeto de
mltiples disciplinas desde hace ya muchos aos, podramos decir que el problema del
conocimiento se puede inscribir esencialmente en la aproximacin cognitiva existente entre
un sujeto (que conoce) y un objeto de conocimiento (que es susceptible de ser conocido y
que puede ser material y/o inmaterial, animado o inanimado, esttico y/o dinmico,
individual y/o social), as como a los elementos y dinmicas inherentes a la interrelacin e
interaccin entre uno y otro.
Alrededor de esta aparentemente sencilla relacin se han generado muy diversos
planteamientos y discusiones que han girado esencialmente acerca de cinco tpicos bsicos
(Hessen, 1991): 1) La posibilidad del conocimiento (es posible?), 2) su origen (la razn?

21

la experiencia?), 3) su esencia (la determinacin del sujeto por parte del objeto y/o
viceversa?), 4) sus formas (racional? intuitivo?), y 5) los criterios que sealan si un
conocimiento es verdadero (es verdad?).
En ltimas, pecando tal vez de simplista, se trata de entender un sistema general en el que
un sujeto cualquiera en un primer nivel o un grupo de ellos en un segundo nivel se
aproxima a un objeto en un escenario de interaccin cognitiva, en el cual interviene,
adems de los componentes ya sealados, una intencionalidad del sujeto hacia el objeto,
una voluntad de conocer que constituye de hecho un elemento substancial en tanto de ella
depende, entre otros importantes asuntos, el aprendizaje.
En el desenvolvimiento de esta situacin, el sujeto, a partir de su interaccin con el objeto
(la cual puede ser fsica y/o lgica, material y/o inmaterial) se lo representa, valga decir,
construye un modelo del objeto (como veremos, la modelizacin puede ser de analtica o
sistmica) una imagen que constituye una traduccin del objeto mismo. Es claro entonces,
el sujeto construye efectivamente su realidad!.
Un observador desprevenido, externo al sistema descrito, sealar seguramente que si en el
ejercicio el sujeto intervino con sus dudas, temores, prejuicios, sentimientos, pulsin, etc.,
con aquellas cosas diferentes y complementarias a la razn defendidas y reivindicadas
otrora por el romanticismo en clara reaccin al racionalismo, la observacin fue subjetiva,
mientras que si, por el contrario, el mencionado sujeto contuvo todo esto, la mayor parte de
lo que constituye su identidad, negndola de paso, y se atuvo a describir aquello que
constituye el objeto de su atencin, sin inmiscuirse personalmente de ninguna forma, la
observacin fue objetiva. Vale la pena sealar que la ciencia positiva se inclina por
defender la objetividad por encima de cualquier otra consideracin.
Ahora bien, para entender cmo esta mirada bsica a las cuestiones generales del
conocimiento tiene importantes y profundas implicaciones en la construccin disciplinar de
la administracin y en la definicin de su objeto, su mtodo y su estatuto en el contexto del
saber, debemos primero abordar dos niveles de aproximacin explicativos del fenmeno
cognoscitivo: el nivel individual y el nivel social. En cada uno de ellos, tendrn que
abordarse necesariamente asuntos epistemolgicos tanto de carcter general como
particular (directamente relacionados con el campo administrativo).
6.1. Un primer nivel de observacin y de complejidad: La aproximacin a la
construccin de realidad organizacional desde la perspectiva de lo individual
En el marco del modelo general representado en la figura 2, es posible encontrar una
situacin particular, referida al caso del campo puramente administrativo; en este sentido,
lo que abordaremos a continuacin hace referencia tan slo a una situacin especfica de la
de carcter general delineada en el segmento anterior. Una especificidad que vendr
justamente de que en este caso, el objeto de conocimiento es el que hemos definido hasta
ahora de manera general como aqul en el que se ha visto interesada la administracin, es
decir, la organizacin social.

22

Por supuesto, la posicin que aqu ser desarrollada constituye una propuesta terica que se
encuentra an en maduracin, pero sobre la cual estimo que, en su actual nivel de
desarrollo, puede ya ser presentada a la comunidad en general y sujeta a discusin, con la
esperanza de que el debate acadmico pueda aportar en el avance de la misma y en su
puesta a punto en un futuro que espero sea ciertamente cercano.
Cmo se da la construccin de realidad desde la perspectiva individual?
Antes de adentrarnos al modelo de comprensin propuesto, conviene hacer la salvedad de
que aunque en este apartado procuremos explicar la construccin de la realidad a nivel
individual con el objeto de que sea para el lector ms comprensible, entendemos que el
conocimiento humano es en lo fundamental un asunto social, de manera que lo que aqu se
desarrolla no puede ser entendido si no es de manera complementaria con la seccin
siguiente en la que se sealan los procesos de construccin de realidades sociales. En
ltimas, tan slo se trata de una preferencia explicativa que estima conveniente mostrar
primero al lector mi interpretacin acerca de lo que es la perspectiva cognoscitiva desde el
individuo antes de hablar de la perspectiva colectiva, pero una y otra son absolutamente
complementarias.
As pues, desde aquello que hemos decidido abordar inicialmente, podemos afirmar que el
individuo construye su realidad a partir de la aproximacin a un objeto de estudio o de
conocimiento que le interesa de un modo u otro y por la razn que sea. De l construye
modelos en el desarrollo del bucle Comprensin-Percepcin-Intervencin (C-P-I; del que se
hace mencin profunda ms adelante) a partir de su propia interaccin, interrelacin e interafectacin con este objeto. En el caso que nos ocupa, hablamos del encuentro de un
determinado individuo con la organizacin y de ella con ste.
Desde lo hasta aqu planteado entonces, podemos adentrarnos ya en el problema del
conocimiento implicado directamente con el campo de la administracin, aunque como ya
lo hemos informado, primero desde el nivel individual. Para ello, diremos que todo consiste
en aproximarnos a una situacin en la que un sujeto (v. gr. administrador) procura conocer
(en el sentido amplio del trmino) a la organizacin social, pues aunque hasta ahora de
manera general, ella ha sido definida justamente como su objeto de estudio.
Para adentrarnos en la explicacin de dicha situacin, es til hacer uso de una aproximacin
ecumnica que gue al modelizador de organizaciones en su aproximacin hacia su objeto
de estudio, y que, a partir de una mayor ilustracin del fenmeno, pueda acompaar y
apoyar a la administracin en su trnsito desde su estatuto profesional hacia el disciplinar
con todo lo que l implica. Pero entonces en qu consiste tal aproximacin? cules son
sus dimensiones? Propongo el siguiente modelo general:

23

Figura 3. Modelo ecumnico para la comprensin organizacional

Fuente: El autor

Para empezar a desglosar el modelo, hay cinco puntos que es imperioso resaltar acerca del
mismo: el primero consiste en recordar que, en efecto, estamos planteando un modelo
general inscrito en una situacin particular de aqul que fue presentado en la figura 2, una
en la que la organizacin (veremos ms adelante especficamente a qu nos estamos
refiriendo) es el objeto de estudio. En segundo lugar, que en l se presenta una perspectiva
simplificada en la que hay tan slo un observador del fenmeno, es decir, se muestra un
escenario que persigue primero el entendimiento de la singularidad para luego sealar el
camino a la pluralidad propia del escenario social cognoscitivo, en la que los observadores
son diversos. En tercer lugar, conviene indicar que, dado el objeto de este texto y slo por
ello, plantearemos una situacin en la que el observador es un miembro representativo de la
disciplina administrativa, un administrador interesado cognitivamente en una organizacin,
aunque en la realidad puede ser cualquier otro participante organizacional (un trabajador no
administrativo o cualquier otro interesado).
En cuarto lugar, y esto es en realidad muy importante, hay que decir que tanto el modelo
general (figura 2) como el que ahora se presenta (figura 3), procuran inscribirse en la
perspectiva de los sistemas observantes y no slo de los sistemas observados, una en la que
tal y como seala Foerster (1991, 89-93) al formular la ciberntica de segundo orden,
somos nosotros, ustedes y yo, los que procuramos observar nuestra observacin, y tratamos
de dar cuenta de nuestro propio dar cuenta, una suerte de aproximacin a aquello que
podramos llamar una teora del observador. Y, finalmente, es necesario indicar igualmente
que para la construccin del modelo general que aqu se presenta se ha considerado como
ms explicativo de la realidad el uso del concepto de dimensin puesto que l ilustra de
manera general un aspecto o faceta de un fenmeno y, gracias a ello, contribuye a definirlo.
Por esta razn no se habla de partes, componentes o incluso de subsistemas, aunque el
lector pueda en determinados momentos, en uso de su libertad, entenderlos de esta manera.

24

Como ya se ha indicado, desde sus orgenes, la administracin se ha visto ms inclinada por

la necesidad de hacer que la de saber, descuidando planos que resultan ser substanciales
para la comprensin del fenmeno organizacional. Se ha privilegiado la transmisin de
herramientas y tcnicas universales con el objeto de solucionar problemas de cualquier tipo,
en cualquier contexto espacial y/o temporal y brindar de este modo resultados efectivos en
aquellos cargos en los que un administrador se puede desempear.
De hecho, profesionalmente en el campo administrativo, lo que de hecho constituye una
limitante ms para el avance disciplinar, ser tachado como terico resulta para la gran
mayora de su miembros cuando menos algo verdaderamente incmodo, por lo que es un
apelativo del que frecuentemente se busca escapar, y en cambio, pululan aquellos
individuos que, tal y como el diputado de la caricatura de Dor al que nos hace mencin
Adorno, se vanaglorian de ser ante todo prcticos, auque prctico implique muchas
veces, en lo fundamental, tan slo haber cumplido horario, hacer comunicados, organizar
archivos, asistir a reuniones a escuchar a los otros, firmar cartas, cumplidos y otra serie de
documentos que han revisado tcnicamente por quienes en realidad saben de eso (sus
subalternos), apagar pequeos incendios de todo tipo y asistir a reuniones en
representacin de la organizacin. Valdra aqu la pena recordar un pequeo relato de
Stafford Beer: hace trenita aos presenci un ataque verbal contra el venerable filsofo
Bertrand Russell por parte de un rudo reportero de la prensa sensacionalista. Lord Rusell,
vocifer el reportero, qu tiene que ver esta chchara intelectual con el hombre prctico?
Rusell le respondi cortsmente: Yo defino al hombre prctico como el hombre que no
tiene idea de qu hacer en la prctica (1988).
Por todo esto, es claro que a lo que se ha dedicado la administracin fundamentalmente es a
lo que aqu llamaremos intervencin, que aunque ocupa un lugar muy importante dentro de
la comprensin organizacional se inscribe tan slo en una de las cinco dimensiones del
modelo aqu planteado, denominada dimensin metodolgica; sin embargo, como pronto
podremos ver, ni siquiera esta dimensin ha sido observada integralmente. La
administracin se ha ocupado esencialmente y de manera incompleta, de la intervencin, de
una muy reducida parte de la totalidad.
En efecto, las dems dimensiones, a excepcin tambin de la ontolgica (aunque
desarrollada esencialmente desde una perspectiva analtica, positiva y descriptiva) se han
visto soslayadas, y aquella abordada por excelencia (la metodolgica) lo ha sido de manera
incompleta. Por todo esto es necesario entonces comenzar a definir los componentes del
modelo de manera integral y con ello, contribuir a la elucidacin del camino que pueda
conducir a la administracin a constituirse como una verdadera disciplina en el contexto del
saber, pero ms an, a empezar a recorrerlo adecuadamente y ojala, a descubrir en el
trayecto otras rutas alternativas.

25

La dimensin epistemolgica6
En todo proceso de aproximacin cognitiva a una organizacin es necesario reconocer que,
como situacin particular de un esquema general y ms amplio, estamos ante la
aproximacin de un sujeto a un objeto de conocimiento, lo que sucede es que en este caso
hacemos referencia, por ejemplo, a un administrador y a una organizacin respectivamente.
Toda organizacin es entonces una organizacin percibida: los lmites de la observacin
son definidos esencialmente por el propio observador, quien por ello, y entre otras cosas, no
puede ser en ningn caso separado de la observacin misma. En este sentido encuentran
absoluta cabida tanto la pregunta que se hace Foerster (1991, 91-92) acerca de cmo sera
posible hacer, en principio, una descripcin, si el observador no tuviera propiedades que
permiten que una descripcin sea hecha?, como la respuesta a la que llega: De all que yo
digo, con toda modestia, que proclamar objetividad no tiene sentido!, y la invitacin que
termina hacindonos a que nos cuestionemos: cules son las propiedades de un
observador?.
De manera que, la dimensin epistemolgica recuerda la necesaria inclusin del observador
en la observacin que est realizando, relativiza la existencia de una realidad universal y la
pone entre parntesis (Maturana, 1996), y seala la posibilidad, siempre en escena, de que
cada sujeto pueda construir su propia realidad y de asumir o aceptar la de otros en
determinados contextos, situaciones y el despliegue de ciertos mecanismos.
La dimensin epistemolgica reincorpora al sistema a un sujeto que interacta con la
realidad construyndola, con base en un paradigma y unas estructuras cognitivas y
vivenciales determinadas y muy propias. Podramos decir entonces desde este
planteamiento que no observa lo mismo ni del mismo modo un positivista que un
constructivista, no comprendera el universo de la misma forma un seguidor de Ptolomeo
que uno de Coprnico, no observa de la misma forma una flor un matemtico que un poeta,
ni ven lo mismo en una cucaracha un entomlogo que un contador, ni en la administracin
un administrador que un economista o un socilogo.
Esta dimensin alerta entonces acerca de la necesidad de incorporar al sujeto en el sistema
general de comprensin organizacional, puesto que l, sus miedos, sus intereses, sus gustos,
sus envidias, sus aspiraciones, pero tambin su razn y el paradigma desde el cual con ella
se aproxima a la realidad, as como sus estructuras vitales y cognoscitivas son todas en
conjunto determinantes siempre de la observacin. Como resultado natural de todo esto, un
administrador x no modeliza de la misma forma una organizacin determinada que un
administrador y, puesto que cada uno de ellos construye su propia representacin a partir
de su exclusiva e ntima relacin y experiencia con su objeto de estudio (una vez ms las

Aunque aqu se presentan las cinco dimensiones en un orden particular, por las limitantes propias de la
construccin de un escrito, la verdad es que cualquiera de ellas puede ser la primera o la ltima puesto que
todas hacen parte integral del modelo. Unas y otras son entonces absolutamente complementarias.

26

partes no son tan relevantes como las relaciones entre las partes7, pero partes y todo
conservan conjuntamente y en todos los casos un lugar primordial). Podramos decir,
porque nadie se baa dos veces en el mismo ro ni tampoco ningn ro baa dos veces a
nadie. As pues, en el caso del objeto de estudio de la administracin hablamos
efectivamente de una organizacin social, que es tambin inherentemente dinmica y
cambiante, tanto deliberada y establecida como incierta y emergente, tanto organizacin
como desorganizacin, un sistema que es en cada caso particular, que tiene su propia
identidad, su propia cultura, naturaleza, especificidades y cadencias, una organizacin que
aunque conserva rasgos de identificacin con otras, es ciertamente nica y particular; pero
al mismo tiempo, hablamos de un sujeto que conserva caractersticas similares, as como de
una interaccin constituida por ambos y un acople cognitivo desarrollado gracias a ella
siempre a la manera de un juego dinmico de inter-afectacin, de interpretacin y
reinterpretacin recursiva desarrollado en ciclos.
La administracin en consecuencia, en su avance disciplinar, debe reivindicar esta
dimensin en el conocimiento de su objeto de estudio y, a partir de ello, debe poner en
cuestin, por ejemplo, la mera transmisin de representaciones hechas por observadores en
otros contextos espaciotemporales, y dar lugar a escenarios de investigacin y de
interaccin con la problemtica organizacional en los que el pensamiento reflexivo, la
crtica, la imaginacin, la discusin y la libertad de autoconstruccin sean tambin
desarrolladas, la comprensin ampliamente entendida y no slo el saber y el aprendizaje.
En la dimensin epistemolgica se encuentra tambin buena parte de la relacin cognitiva
desarrollada entre el sujeto y el objeto, no slo la comprensin de quin, a partir de qu y
cmo observa? sino de aquello que deviene de su observacin: su intencionalidad, su
voluntad, y las nociones de verdad, realidad y conocimiento. Pero fundamentalmente, y
como factor central de todo esto, la nocin de modelo y el paso del anlisis a la concepcin;
de la explicacin y la descripcin a la interpretacin y la representacin; de la observacin
y el descubrimiento a la construccin; y de los significantes a los significados.
Llamaremos modelo a la representacin de un determinado objeto de conocimiento
construida por un individuo (o un grupo de ellos, lo cual veremos ms adelante), en su
ntima, directa y personal interrelacin con ste, desde la propia identidad e historia tanto
del sujeto como del objeto y de la propia relacin entre uno y otro puesta en contexto. Y,
modelizacin, al proceso por el cual es desarrollado un modelo en las condiciones descritas.
De acuerdo con el profesor Le Moigne, es posible distinguir dos tipos de modelizacin:
analtica y sistmica.

Un ejemplo simple pero ilustrativo consiste en sealar el hecho frecuente de que individuo x piense acerca
de otro, que llamaremos y, que es engredo y que no lo soporta, mientras un individuo z puede considerar
acerca de y que es sencillo y una gran persona; el quid del asunto no est tanto en una parte o en otra (un
individuo u otro), ni incluso en las relaciones x-y z-y observadas de manera aislada, sino en el sistema
integral, en la construccin de cada una de las dos configuraciones.

27

Tabla 1. Dos tipos de modelizacin: analtica y sistmica.

Tipo de modelizacin

Modelizacin analtica

Paradigma:

Positivista-Realista

Nocin de realidad:

La realidad est por fuera de los

individuos (Significantes)

Centro de atencin:
Caractersticas de los fenmenos
estudiados:
Aproximacin:

Sistemas complicados
Objeto (estado)
Elemento (sustantivo)
Control
Ensamblaje
Estructura

Nocin de sistema:

S = (Cosas, relaciones), (un conjunto)

Nocin de organizacin:

Estructura de estados pasivos

Anlisis
Disyuncin (Fragmentar) y reduccin.
Aplicacin de principios cartesianos
Simplificacin
Optimizacin

Modo de estudio:

Explicacin causal (estudio de causaefecto; leyes naturales determinativas)

Nocin de modelo:

Simplificacin disyuntiva de la
realidad

Preguntas fundamentales de estudio:

Cules son los determinantes? De

qu est hecho?
Eficacia (Cmo hacerlo?)

Validacin:

Evidencia (Verdad objetiva)

Perspectiva:

Aplicacin

Modelizacin sistmica
Constructivista-Constructivismo
proyectivo
La realidad no existe por fuera de los
individuos (Significante-Significado
construido)
Sistemas complejos
Proyecto (proceso, accin)
Entidad o unidad activa (verbo)
Inteligencia (Conocimiento)
Sistema
Organizacin
Sistema general (Ser, hacer, llegar a
ser)
Conjuncin conflictiva de tres
acciones recursivas, a saber: producir
y autoproducirse, relacionar y
autorelacionarse, mantener y
automantenerse
Diseo (concepcin)
Conjuncin
(articular)
Complejizacin
Adecuacin
Comprensin teleolgica (estudio de
medios-fines; finalizacin del
fenmeno)
Concepcin o percepcin del
fenmeno: la conjuncin de una
representacin (modelo), el
modelizador y lo modelizado
Cul es el fin? Qu hace?
Efectividad (Qu hacer?)
Pertinencia (Viabilidad
proyectiva/cognitiva)
Proyeccin

Fuente: Elaborado a partir de Le Moigne (1990, 9) y Ericsson (1997) (traduccin hecha

por el autor del francs y del ingls respectivamente)
Como puede observarse cada tipo de modelizacin tiene sus rasgos distintivos y se sustenta
en un paradigma determinado: positivista y constructivista. La caracterizacin de cada uno
de ellos puede ser desarrollada tambin tal y como se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 2. Dos paradigmas: Positivista y Constructivista.
Paradigma
1 Hiptesis Gnstica:
Caracterstica 1:
Caracterstica 2:
Caracterstica 3:

Positivista y Realista
Ontolgica
Total reversibilidad
Terceros excluidos
Individualista

Constructivista-Constructivismo
proyectivo
Fenomenolgica
Irreversibilidad temporal
Terceros incluidos
Dialctica

28

2 hiptesis Gnstica:
Bsqueda por:

Determinismo
Verdad objetiva

Validez individual:

Imposicin de algn criterio externo

Validez colectiva o social debida a:

Estatus del dominio cientfico:
Modo predilecto de racionalidad:

Contrato con la metafsica o la

religin
No autnomo
Razonamiento sustantivo

Caracterstica 1:

Razonamiento silogstico

Caracterstica 2:

Deduccin

Caracterstica 3:

Razonamiento Algortmico

Caracterstica 4:

Lgica Formal (Lgica o)

1er axioma de:

2do axioma de:
3er axioma de:
La discusin del mtodo:
1er precepto de:
2do precepto de:
3er precepto de:
4to precepto de:

Lgica analtica
Identidad
No-contradiccin
Terceros excluidos
Mtodo analtico cartesiano
Evidencia
Reduccin
Causalidad
Exhaustividad

Sistema de lgica:

Teleologa
Factibilidad proyectiva
Creencia del sujeto (coherencia del
sujeto)
Contrato social (Coherencia
intersubjetiva)
Autnomo
Razonamiento procedural
Razonamiento retrico, DialcticoHbrido
Induccin, Abduccin, Transduccin,
Retroduccin
Razonamiento Heurstico
Lgica natural contempornea
(Lgica y)
Lgica sistmica
Operacionabilidad teleolgica
Irreversibilidad teleolgica
Inseparabilidad
Mtodo Sistmico
Pertinencia
Interaccin
Teleologa
Agregacin

Fuente: Ericsson (1997) (traduccin hecha por el autor del ingls)

As pues, pueden caracterizarse al menos dos perspectivas de aproximacin a la realidad y,
en consecuencia, dos tipos de modelizacin. En tanto la organizacin en un sistema
complejo y el constructivismo un paradigma que estimo ms explicativo del fenmeno del
conocimiento, debo decir que la modelizacin sistmica resulta ser ms comprensiva de
dicho fenmeno y una alternativa a la visin tradicionalmente implementada por campos
como el administrativo en su aproximacin a su objeto de inters, con los limitados
resultados a los que ya se ha hecho mencin.
Ahora bien, conviene sealar que tal y como ya ha sido insinuado y lejos de lo que pudiera
ser pensado por un observador desprevenido a partir del modelo propuesto, el objeto de
conocimiento del que hablamos no necesariamente tiene que encontrarse en el mundo
fsico, sino que tambin puede hallarse en la noosfera definida tal y como nos la recuerda
Morin: como la esfera de las cosas del espritu, es decir, que puede ser el producto de la
imaginacin y del uso de la creatividad con la que la naturaleza ha dotado tambin al ser
humano.
En efecto, un objeto de conocimiento puede ser inmaterial, puede encontrarse en el mundo
de las ideas y ser all configurado, perfeccionado en l, adquirir en el mismo un estatuto
particular, tal y como sealaba Marx los productos del cerebro humano tienen el aspecto
de seres independientes, dotados con cuerpos particulares, en comunicacin con los
humanos y entre ellos (Citado por Morin, 2000, 24), productos que luego, si ello se estima
conveniente o necesario, pueden ser llevados al mundo material, al plano de lo fsico y

29

tangible. Sin embargo, tal objeto inmaterial habr de encontrar sustento en todo momento
en el mundo de lo material y en la constante relacin que ste conserva desde el pasado y
en el presente con el de las cosas del espritu, en suma, en el tiempo vivido y, por lo
tanto, en la historia del propio sujeto en su paso por el mundo, la sociedad y la naturaleza,
as como en la proyeccin que ste pueda desarrollar hacia y por su entorno y su futuro.
En efecto, si el objeto en su configuracin integral jams ha sido visto (lase
representado) por individuo alguno ms que por quien o quienes lo han venido
conformando en la noosfera, una vez materializado ser el resultado entonces de un proceso
de invencin y constituir efectivamente un invento, pero si en su configuracin completa
el objeto tan slo avanza en el mundo material, por adhesin e implicacin de algunos
elementos trados de la propia noosfera, que lo mejoran de un modo u otro, estaremos ante
un proceso de innovacin y su resultado ser, justamente, una innovacin. Lo material y lo
inmaterial hacen conjuntamente parte integral del mundo de la vida y, por lo tanto,
configuran ambos espacios, escenarios y/o dimensiones en las que es posible la
aproximacin a un objeto de conocimiento, lugares que interactan para el desarrollo de
cualquier ejercicio de modelizacin. Baste recordar a Morin para dar cierre a esta idea
cuando muy bien nos seala: nos es difcil distinguir el momento de separacin y de
oposicin entre aquello que ha salido de la misma fuente: La idealidad, modo de existencia
necesario a la Idea para traducir lo real, y el Idealismo, toma de posesin de lo real por la
idea; la racionalidad, dispositivo de dilogo entre la idea y lo real; y la racionalizacin que
impide este mismo dilogo (2000, 25)
As pues, desde la aproximacin realizada, resulta claro que el problema del conocimiento
no conduce al mero descubrimiento de objetos y de las leyes naturales que los rigen por
parte del observador, a la bsqueda, observacin y descripcin de significantes, sino en, a
partir de ellos, la construccin de significados por parte del sujeto, de manera que sujeto y
objeto hacen parte integral del sistema general cognoscitivo y el conocimiento, es resultado
natural de la mutua afectacin, de la interrelacin entre uno y otro, el sujeto construye la
realidad y en el proceso se construye a l mismo, lo cual constituye de hecho, uno de los
principales rasgos de complejidad organizacional.
Dimensin ontolgica
El sistema general no puede dejar de lado aquello que la organizacin es, el develamiento
de su ser es justamente aquello a lo que invita la dimensin ontolgica. Ella resulta
substancial en tanto buena parte del modelo que configura el observador se sustenta en lo
que l logra representarse acerca del objeto, de la realidad que construye con respecto al
mismo. De manera que, como ya lo ha sealado la dimensin epistemolgica, la
construccin de este ser no es independiente del observador, no es algo que est
completamente por fuera de l (de modo que algunos entienden a la organizacin como una
mquina y otros como un organismo). En todos los casos, dicha construccin est
determinada por los componentes mismos de la organizacin y la interrelacin que los
caracteriza conjuntamente como un sistema dinmico, abierto y complejo.

30

Aqu el tiempo empieza a mostrarse como un factor determinante para hacer evidentes
algunas tendencias (que no leyes): si la representacin se sustenta apenas en un primer
contacto inicial sujeto-objeto, el modelo generado ser incipiente y por lo general altamente
variable en el corto y en el mediano plazo (por efecto de acople y ajuste estructural sujetoobjeto-contexto-historia), pero si por el contrario, constituye ya una representacin a la que
podramos calificar como madura, derivada de una interaccin e interrelacin construida a
travs de la historia conjunta entre sujeto y objeto, el acople derivado de la convivencia le
otorgar sistemticamente al modelo visos de estabilidad, invariancia y permanencia, har
que el mismo aparezca como ms ajustado y satisfactorio (no perfecto) para el propio
sujeto.
El ser (en griego einai o en latn esse), desde su propio concepto, est inherentemente
puesto en funcin del tiempo. En el ser actual subyace siempre un ser en potencia, una
entidad en posibilidad de realizarse o no con el transcurrir de la historia y de los hechos
(ver dimensin proyectiva). Pero tambin el ser actual es la realizacin, parcial o completa,
de un ser potencial que viva en el pasado y que ha devenido en ser (ver dimensin
ontognica).
La dimensin ontolgica de una organizacin procura develar sus componentes aunque,
particularmente, la interrelacin que entre ellos produce una totalidad histrica, ecolgica,
cultural y dinmica, resultado de un proceso de construccin particular, un proceso tanto
tcito como explcito; informal e informal; tanto estructurado y deliberado como
desestructurado y emergente; tanto individual como colectivo; racional e irracional; que en
todos los casos es el resultado de condiciones endgenas y exgenas, del juego de mltiples
variables dependientes e independientes manifiestas, encontradas y desplegadas de manera
compleja.
La dimensin ontolgica procura responder a la pregunta qu es integralmente la
organizacin objeto de estudio? Por lo que se desarrolla a partir de conceptos bsicos
definitorios de su ser como los de naturaleza, identidad, dinmica organizacional,
interrelacin activa de componentes y acople dinmico estructural (sus cinco conceptos
definitorios); pero tambin de los intereses, objetivos y estrategias de los participantes y
miembros de la organizacin, de los elementos en juego, las representaciones individuales
y grupales, y la cultura, todas sin duda alguna construcciones sociales que entran a jugar a
la manera de un campo dinmico de interacciones, retroacciones y apuestas en la
construccin de aquello que la organizacin en realidad es.
La representacin de aquello que la organizacin es, dada la complejidad que la caracteriza
y las limitantes cognitivas propias del ser humano, siempre es parcial e incompleta y
emerge de la interrelacin entre sujeto y objeto, por lo que se ve impregnada tanto de su
razn como de su pulsin, de la intensin del sujeto por la organizacin y viceversa. Lo que
la organizacin es para un administrador se encuentra ni ms ni menos en su modelo de la
misma.

31

De esta dimensin resultan por ejemplo los diferentes modelos de anlisis desarrollados por
autores como Fayol, Koontz y ODonell, Kast y Rosenzweig, Katz y Kahn, Etkin y
Schvarstein, Gnelot y otros, los cuales han sido desarrollados por ellos en su bsqueda por
entender lo que es en realidad una organizacin, su onto, su ser.
Figura 4. Diferentes observadores, diferentes modelos organizacionales

Fuente: El autor
En efecto, aunque es de manera general el mismo objeto de estudio, cada observador
construye una realidad en funcin de su ntima interrelacin, interaccin e inter-afectacin
con el mismo, la organizacin es entonces claramente una construccin del observador. No
modeliz lo mismo el seor Fayol que los seores Kast y Rosenzweig, son observadores
diferentes individuos, contextos, historias, paradigmas y estructuras cognitivas diferentes)

32

que constituyen simultneamente sistemas cognoscitivos distintos y particulares (relaciones

sujeto-objeto y todo lo que ellas implican) cuyos resultados son siempre especficos e
identitarios.
En esta dimensin es completamente necesario reforzar lo sealado en la anterior, en el
sentido de que el objeto de inters puede ser tanto en el mundo de lo fsico como en la
noosfera, puede corresponder tanto a algo vinculado con lo que hace un bilogo alrededor
de una determinada especie o individuo perteneciente a la misma, como con lo que
desarrolla un matemtico acerca de un algoritmo o un gemetra con relacin a una
determinada figura, por ejemplo, dentro su perspectiva posiblemente euclidiana o tal vez en
el marco de la fractal.
Dimensin ontognica
La organizacin no slo es lo que es sino tambin lo que ha sido desde su gnesis (on, lo
que ha venido siendo), desde su propio origen y las condiciones que rodearon su
nacimiento. Por supuesto que es ms sencillo para el sujeto, en trminos cognitivos, que la
organizacin sea una organizacin y no que la organizacin devenga organizacin, pero lo
cierto es que, quirase o no, su propia identidad la configura como inherentemente
histrica, de manera que, abandonar en el ejercicio de modelizacin esta perspectiva resulta
en cualquier caso un ejercicio absolutamente mutilante frente al cual, en consecuencia, no
conviene ceder.
Todas las organizaciones tienen un origen y un devenir (un camino entre la gnesis del ser
y el ser mismo), una configuracin a lo largo de un proceso histrico que resulta
determinante y explicativo de su ser actual. Su incorporacin al sistema cognitivo, como
deber entenderse, no es de poca monta: la bsqueda del eslabn perdido, del momento en
el cual el ser humano camin en sus dos extremidades inferiores y liber con ello las
superiores para poder construir herramientas y realizar otra serie de actividades
fundamentales para su evolucin fue y sigue siendo considerada como fundamental y
explicativa de la serie de complejos fenmenos que vinieron despus, los cuales, por
supuesto, tambin han sido estudiados. El punto de origen siempre tiene pistas interesantes
sobre lo que vino despus de l. De manera que el mismo, as como la historia de la
construccin organizacional, su ontogenia, son siempre factores determinantes y
explicativos de su ser actual y potencial.
El origen de una organizacin, as como los principales personajes en su historia y lo que
ellos han hecho, los principales conflictos y dems formas de interrelacin entre los
diferentes actores de la organizacin, as como los hitos bsicos y puntos de quiebre
(breakthroughs) de su autoconstruccin (p. ej. los momentos de crisis y las formas de
superacin de las mismas) contribuyen a explicar la realidad de la organizacin y por tanto
son insumo fundamental del sistema de conocimiento al que estamos haciendo mencin y
del ejercicio de modelizacin organizacional realizado por aqul sujeto que tiene un inters
cognitivo en la misma.

33

Una vez ms debemos reconocer entonces que el ser conserva ntima relacin con el
tiempo. La organizacin no puede ser abordada, en el plano cognoscitivo, desde una
perspectiva exclusivamente sincrnica, pues en tanto fenmeno temporal e histrico debe
ser entendida tambin de manera diacrnica: como una construccin que es el resultado
siempre inacabado de un proceso que resulta entonces determinante para su explicacin
integral, la organizacin es histrica y temporal y ello es determinante para la aproximacin
del modelizador.
El modelizador debe determinar entonces las variables stock y las variables flujo (ambas
ilustrativas del devenir), los momentos de emergencia en los que lo uno produjo lo otro, en
los que se dio la creacin, la autoproduccin y los insumos que ello ha requerido tanto del
medio interno como del externo as como los constreimientos y todos los dems elementos
que hacen parte del devenir de la organizacin, de su ontognesis. A manera de ilustracin
podra decirse, por ejemplo, que son variables fundamentales del primer tipo el acumulado
cultural de la organizacin as como su conocimiento, su know how, y sus otros activos, y
del segundo, el trabajo y la motivacin del personal, la participacin y el comportamiento
de los individuos y sus interacciones e intervenciones en el escenario organizativo, pues
ellas todo el tiempo se movilizan y generan una dinmica particular definitoria del devenir
organizativo.
Dimensin proyectiva
De manera anloga a lo que sucede con los individuos, cada organizacin se autoconstruye
en un proceso, en mayor o menor medida, tanto deliberado como emergente y en
interaccin permanente con su entorno, la dimensin proyectiva seala la necesidad de
incorporar estas dos realidades al abordaje cognitivo de la organizacin.
En efecto, y desde un primer nivel de la dimensin proyectiva correspondiente a la
proyeccin hacia el futuro, la construccin de la organizacin es tanto deliberada como
emergente. Como proceso deliberado es necesario sealar que las organizaciones no slo
son lo que son, y lo que han sido desde su gnesis, sino tambin aquello que sus actores
sealan que llegarn a ser (en lo cual juegan un rol fundamental, pero no exclusivo,
aquellos encargados de la direccin). La voluntaria construccin de una visin integral de la
organizacin y su necesaria ubicacin en un momento futuro, determina tambin lo que la
organizacin es y una determinada serie de acciones y hechos que sern desencadenados
con el objeto de llegar al futuro deseado, fijar el rumbo para los prximos aos, podramos
decir a la manera de una causa final, determina de facto lo que a partir de ese momento
empieza a construir la organizacin de s misma, valga decir tambin, lo que empieza a ser.
Pero tambin, desde la perspectiva complementaria, es decir, como proceso emergente, la
proyeccin de la organizacin no slo est determinada por aquello que definimos en un
momento especfico del tiempo sino por lo que en su transcurrir ha ido emergiendo gracias
a la dinmica del medio (interno y externo), a los individuos y su interrelacin, y a las
propias circunstancias. La proyeccin de la organizacin est marcada entonces igualmente
por la incertidumbre, nada podemos hacer en el contexto organizacional que escape

34

completamente a ella; sin embargo, en el escenario organizativo frecuentemente luchamos

por reducir su incidencia en lo que queremos ser y llegar a ser, en ltimas para alcanzar la
plena autonoma, y aunque nunca la obtengamos completa, ella, podramos decir, se
convierte en un lmite hacia el cual tendemos casi naturalmente. A travs de la
prospectiva proyectamos lo que puede suceder en el futuro, con lo que buscamos reducir la
incertidumbre, y a travs de la estrategia, definimos acciones en pro de la autoconstruccin
y del alcance de una realidad que hemos ubicado en determinado punto del tiempo que
vendr. En efecto, tal como lo ha sealado Morin, la estrategia es una forma de lucha que
empleamos contra el azar y la incertidumbre.
De manera pues que la dimensin proyectiva en un primer sentido seala la existencia de
un futuro que aunque incierto permite a los actores que la conforman la definicin
deliberada de una imagen de aquella organizacin por venir, que podr realizarse en mayor
o menor medida debido a la dinmica de lo emergente, pero en todos los casos, una imagen
proyectada que determina desde un momento ulterior lo que la organizacin es en el
presente. As pues, tanto el pasado como el futuro son en cierto sentido definitorios del
presente, de lo que la organizacin es, de su onto.
Ahora bien, en un segundo nivel de la dimensin, correspondiente a la proyeccin en el
entorno, es claro tambin que la organizacin siempre se autoconstruye, pero dicho proceso
se da en todos los casos tanto a partir de sus propios mecanismos y recursos como de
aquellos que se encuentran en el entorno y adems, de manera complementaria, la
organizacin en este proceso se proyecta (positiva y/o negativamente), construye tambin
por fuera de sus lmites algunos elementos de su propio entorno.
Es claro, el ser humano no es una especie que tan slo se adapte al entorno tal y como lo
hacen muchas otras (por ejemplo el camalen ante amenazas, cambios de temperatura, luz
u otras condiciones, o como suele sealarse en el caso de la configuracin por evolucin de
la lengua y el pico del pjaro carpintero para capturar insectos en la corteza de los rboles),
sino que adems, y esto es notable, adapta su entorno a la medida de sus condiciones
(hacemos playas en donde la naturaleza no las ha puesto, tumbamos monte y construimos
una ciudad tal y como nos la hemos representado, etc.). El ser humano no slo se adapta
sino que tambin adapta, y esta es una caracterstica inherente de las organizaciones en
tanto ellas frecuentemente surgen con el objeto de que el ser humano pueda llevar a cabo
justamente acciones en el mundo que de manera individual no podra realizar.
De manera que la dimensin proyectiva nos percata de que la organizacin, dada la
naturaleza y las caractersticas de los seres humanos que la integran, no slo es lo que es y
lo que ha sido, en su interaccin con la incertidumbre y con el entorno de manera pasiva y
reactiva, sino que tambin, y simultneamente, es lo que decide hacer de s misma tanto en
funcin del futuro como del entorno, proyectndose en ellos simultnea y esencialmente, de
manera activa. La proyeccin es efectivamente tanto en el futuro como en el entorno y se
fundamenta siempre en el principio de autonoma organizacional.

35

Dimensin metodolgica
La dimensin metodolgica, en conjunto con las anteriores, seala una relacin activa y no
meramente contemplativa del sujeto sobre el objeto. Con todo, no se trata de una simple
accin mecnica sino una de tipo reflexivo, imaginativo, propositivo, intencionado y
pensado, en ltimas, el resultado de un proceso integral de comprensin. En esta dimensin
es posible reconocer que en un proceso cognoscitivo, en el que el eje de atencin es una
organizacin, se da una afectacin recursiva entre objeto y sujeto en la medida en la que
ste acta de una u otra forma sobre/en aqul. Mal haramos en considerar en el modelo del
sistema que estamos proponiendo la incidencia en trminos de conocimiento y de base para
la modelizacin del primero sobre el segundo y no reconocer la otra va de la relacin
recursiva, a saber: la natural y esperada afectacin del sujeto sobre el objeto, sobre la
organizacin.
Como lo anunciamos en su momento, en tanto su origen y devenir ha sido marcado
indisolublemente por la vocacin hacia la accin, la Administracin ha concentrado sus
esfuerzos en esta dimensin aunque tan slo parcialmente. Podramos decir que en muchos
casos en el campo que nos ocupa se ha reflexionado acerca de la teora administrativa pero
no de la realidad administrativa, acerca de la teora de la organizacin pero no de la
realidad organizacional. De manera que los estudiantes aprenden, en los casos en los que
ello se logra, acerca de los modelos que otros han construido y a veces logran repetirlos a la
hora de un examen, pero raramente superamos tal estado de las cosas y conseguimos que
puedan avanzar verdaderamente, con base en dichos modelos y su propio entendimiento y
aproximacin, hacia la comprensin del fenmeno organizacional, hacia la construccin de
los suyos o a la apropiacin y vinculacin comprehensiva con aquellos que aunque de
otros, afectan en realidad sus estructuras cognitivas y los llaman a una identificacin con
los mismos pero sustentada siempre en la reflexin fundamentada, justificada y profunda.
En realidad muy poco ha hecho la administracin por develar los principios que sustentan
la aproximacin a su objeto y permitir con ello que el estudiante alcance cierto nivel de
competencia en la labor de procurar el conocimiento de la organizacin de manera
autnoma, aunque siempre en el marco social. Vale decir que este esfuerzo procura
contribuir, con el de otros autores, a abrir la senda hacia dicha bsqueda disciplinar.
Sea entonces ste el momento para sealar que la dimensin metodolgica es de hecho el
lugar natural de la gestin propiamente dicha, pues sta constituye el camino bsico de
aproximacin entre sujeto y objeto en el sistema cognoscitivo que hemos descrito. Es a
travs de la gestin que el administrador acta comprensivamente sobre la organizacin y,
por este medio, sobre l mismo, puesto que el observador tambin en este caso, como debe
quedar claramente establecido, hace parte integrante de la organizacin. No podemos
hablar de un administrador que pretende conocer a su organizacin salindose
artificialmente de ella (all est la organizacin y aqu estoy yo), a lo que los postulados
de la ciencia positiva nos invitan frecuentemente, puesto que l hace parte integrante y
fundamental de ella. Cuando el directivo habla de la organizacin, debe entender que en el
plano cognitivo se refiere en parte tambin a s mismo.

36

La adecuada intervencin sobre un determinado objeto demanda la comprensin previa

del mismo, en el caso que nos ocupa, del abordaje de las dimensiones que hasta ahora
hemos planteado y del sistema general completo. Por supuesto que es posible pensar en que
un individuo lleve a cabo una accin determinada sobre una organizacin sin comprenderla,
pero en este caso nos enfrentamos a una iniciativa cuyo resultado ser muy probablemente
negativo y en muchos casos catastrfico. Pero adems, en tal situacin estamos ante una
perspectiva tcnica del campo (cmo hacer) o cuando mucho tecnolgica (que estudie el
cmo hacer), pero no ante una de corte profesional y menos disciplinar. La
administracin no puede dedicarse tan slo a hacer las cosas mecnicamente en las
organizaciones, a ejercer en el ms plano de los sentidos, o a estudiar cmo mejor
hacerlas y nada ms en la bsqueda de la eficiencia a ultranza y per se, debe ir mucho ms
all y procurar la comprensin del sistema general en funcin de su objeto de estudio, su
mtodo y su estatuto, incorporando al administrador como un actor protagnico del
desenvolvimiento organizacional, que se encuentra en constante tensin entre los intereses
de los dueos de los medios de produccin, los suyos y los de los dems trabajadores, y
cuya intervencin tiene consecuencias destacadas tanto interna como externamente.
La buena intervencin, aquella que redunda en resultados positivos, supervivencia,
desarrollo, cohesin y crecimiento organizacional, as como bienestar e incluso felicidad
para los participantes, demanda un determinado nivel de comprensin de la realidad a la
que se va a intervenir. Algo que supera el simple diagnstico como observacin con miras
a la descripcin y nos conduce inexorablemente a la interaccin sujeto-objeto dentro del
sistema cognitivo que estamos planteado, un proceso que demanda el uso del pensamiento
reflexivo del primero con relacin al segundo y que lo conduce a la configuracin de un
determinado modelo ms comprehensivo de la misma.
Es necesario sealar en este punto la existencia del caso en el que una determinada
comprensin organizacional alcanzada ya por cierto individuo, a travs de una suerte de
proceso de empalme, induccin o mero convencimiento, se convierte en insumo bsico de
la de otro (o es adoptada por l integralmente) que apenas est empezando a desarrollar la
suya por su propia interaccin con la organizacin, su propia modelizacin en funcin de
una determinada intervencin que pretende o debe desarrollar sobre/en la misma. En este
evento hablamos de al menos dos situaciones: a) transferencia de conocimiento, o b) de
adiestramiento, de uno cuando el primer individuo procura que el segundo entienda lo que
l ya ha logrado comprender en su interaccin con la organizacin y se apropie de ello, del
otro cuando lo que hace es ensearle los mecanismos de intervencin que han resultado
positivos sin procurar que comprenda efectivamente, desde su punto de vista, la realidad a
la que va a intervenir.
As pues, es claro que se puede intervenir algo sin comprenderlo, esto de hecho no tiene
nada de inquietante en el caso de sistemas mecnicos y de maquinas triviales, pero para el
caso de la organizacin (la social) y de la intervencin que nos ocupa (la administrativa),
hay que entender que el fenmeno se comporta como una mquina no trivial lo que hace de
hecho insuficiente no intil el adiestramiento y nos remite al necesario desarrollo de
cierto tipo de competencia en el individuo para comprender, no slo para aprender.

37

Lamentablemente, la administracin en tanto profesin con vocacin prctica, se ha

acostumbrado en muy buena medida a adiestrar individuos en herramientas y tcnicas para
describir e intervenir organizaciones, en transferir planteamientos, conceptos y modelos
desarrollados en otros contextos espaciotemporales sin ocuparse mucho de desarrollar la
citada competencia, sin generar analistas simblicos, capaces de aproximarse a realidades
diversas porque de suyo lo son y procurar su comprensin con el objeto de desarrollar e
implementar las acciones necesarias para mejorar efectiva e integralmente su desempeo y
su impacto en el entorno. De manera pues, que en el mbito de la administracin, la
dimensin metodolgica seala la necesidad de hacer uso de la gestin, entendida como
algo todas veces ms amplio que la mera intervencin, puesto que adems de ella implica
necesariamente la comprensinpercepcin del fenmeno organizacional, ineludiblemente
la una y las otras (algo que abordaremos de manera precisa un poco ms adelante).
Finalmente, podramos decir entonces que el grueso de los esfuerzos realizados hasta ahora
por el campo en trminos tericos han abordado, y de manera parcial, tan slo dos de las
cinco dimensiones aqu sealadas: la dimensin ontolgica (aunque en lo fundamental
desde una perspectiva positiva, descriptiva y analtica) a lo que algunos autores haciendo
una clasificacin que, repito, no parece pertinente han llamado teora organizacional o de
las organizaciones, y la dimensin metodolgica, abordada bsicamente desde el proceso
administrativo en lo que ellos mismos han denominado teora administrativa. Un hecho
que llama una vez ms la atencin acerca del an largo camino por recorrer y de la
necesidad de desarrollar una mirada mucho ms amplia de nuestro sistema cognoscitivo
particular en la bsqueda del estatuto disciplinar y no del abandono, pero s del
enriquecimiento, de aqul que durante ms de un siglo se ha venido construyendo, es decir,
del profesional.
6.2. Un segundo nivel de observacin y de complejidad: La aproximacin a la
construccin de realidad organizacional desde la perspectiva social
Cuando abord hace algunos aos la problemtica cognoscitiva en relacin con la
administracin, alcanc a vislumbrar, entre otras cosas, una perspectiva particular acerca de
la construccin del conocimiento y de la epistemologa que sustenta tal aproximacin pero
tan slo desde la perspectiva individual, la construccin social del mismo, tal vez y slo tal
vez por mis propias limitantes, inquietudes, convicciones y preferencias, y no por la
carencia de respuestas, se me mostraba an como algo ciertamente borroso.
Saba que no estaba conforme con la respuesta de las epistemologas positivistas acerca de
que el conocimiento es uno, verdadero, universal y absoluto (lo cual elimina de tajo dicho
asunto: la realidad no se construye, est ah para ser descubierta, descrita, analizada por el
ser humano, no hay tal construccin de realidad individual ni mucho menos de realidad
social), puesto que, entre otras cosas, he visto como nuestro conocimiento cambia
profundamente con el tiempo, la evolucin, el contexto espaciotemporal y el propio avance
del ser humano, descubrimos, redescubrimos y nos representamos de formas muy diversas
y relativas.

38

Pero resultaba para mi un verdadero misterio cmo podra modelizarse con fines de
comprensin la forma en la que la construccin de realidad sucede, en el caso en el que
hablamos de ms de un individuo (construccin de realidades sociales), porque tampoco
poda conformarme con la respuesta que algunos tericos haban dado, ahora los cercanos a
las epistemologas constructivistas desde su tendencia radical, sealando que la
construccin del conocimiento es un asunto que, aunque en un contexto social, puede
observarse fundamentalmente desde la perspectiva individual y que, de esta manera, puede
llegar a pensarse en la existencia de tantas realidades y verdades como individuos y
construcciones cognitivas hay en el mundo.
Mi cuestionamiento fue entonces ms o menos el siguiente: si no existe UN conocimiento
nico, absoluto, universal y verdadero como sealan las epistemologas positivistas y
como hasta cierto punto he ilustrado a travs del modelo explicativo presentado pero
tampoco tantas realidades y verdades como individuos hay en el universo como parecen
sealar algunos constructivistas cercanos al radicalismo entonces cmo podramos hablar
de realidades y verdades construidas socialmente, tal y como en efecto parece poner en
evidencia la emprea, de tal suerte que un determinado individuo considere vlida la
realidad del otro y la acepte, o que entre uno y otro co-determinen alguna de manera
conjunta?
Pues bien, aunque acepto que ello puede deberse tal vez a mi falta de pericia, no encontr,
en ninguno de los textos que pude explorar, una respuesta que me fuera clara, convincente
y adems satisfactoria, pero sobre todo que me fuera vinculante y me permitiera
identificarme completamente con ella. De manera que, desde el entendimiento de que el
proceso es bastante complejo, procur una respuesta que, aunque tambin en construccin y
por supuesto alimentada en buena medida por las existentes, ya puede ser socializada: la
construccin social del conocimiento se da en procesos de comunicacin desarrollados
gracias al lenguaje, los cuales se encuentran determinados por ciertos tipos de factores entre
los que se encuentran el poder, la persuasin y otros. Podramos decir que el lenguaje
constituye entonces los rieles sobre los que circulan en ambas vas los diversos procesos de
comunicacin entre individuos o entre grupos de ellos en pro de la construccin de
realidades sociales; valga decir, a travs del lenguaje nos comunicamos y en este proceso
aparece la realidad social, que dado el carcter justamente social del ser humano, resulta ser
la ms frecuente de las realidades.
El mecanismo que describe tales procesos de construccin puede ser descrito como sigue:
un observador (O1) en su interaccin con su objeto de inters la organizacin X
construye una realidad (R1), modeliza a partir de la dinmica generada por el bucle
comprensin-percepcin-intervencin (C-P-I) que desarrollaremos y explicaremos a
profundidad ms adelante, todo lo cual ocurre tal y como se ha descrito en el modelo
representado en la figura 2. Ahora bien, podra pensarse en la introduccin al modelo de un
segundo observador (O2) que siguiendo la misma dinmica construye su propia realidad
(R2), y de un tercero (O3), que hace lo propio construyendo tambin su realidad (R3). De
modo que hasta el momento el modelo tan slo nos seala tres construcciones de realidad

39

de manera individual, la realizacin del proceso antes sealado de manera independiente en

tres ocasiones.
Hasta aqu, insisto, puede ser ciertamente claro el mecanismo pero no es ilustrativo an de
los procesos definitorios de la construccin de realidad social, los cuales son la base del
cuestionamiento que hemos sealado y cuya respuesta puede ser descrita como
complemento a lo anterior: la construccin de realidad social se da justo cuando, haciendo
uso del lenguaje O1 se comunica con O2. En el proceso de interaccin, cada uno
expone/propone/ilustra/impone al otro su propio modelo, la representacin que l ha hecho
de su objeto de estudio, por lo cual, si existe la oportunidad, la intencin, la necesidad y/o
la obligacin de hacerlo, se desplegar una serie de procesos iterativos de interaccin
comunicativa con el objeto de construir una realidad conjunta, una realidad comn que
podemos denominar R1-2.
El proceso descrito recurre esencialmente una y otra vez a los modelos de los diferentes
observadores y, cuando ello es necesario, al contraste conjunto de los mismos con relacin
al propio objeto, el resultado, es entonces un modelo emergente (o si no hay mayor inters
comunicativo, frecuentemente la cierta afectacin de los modelos individuales) que no
implica la sumatoria ni el complemento perfecto entre el modelo de O1 y el de O2, pero que
si puede llegar a ser la aceptacin del de uno de ellos o de su versin ajustada por parte
del otro. Ahora bien, entre O2 y O3 puede darse un proceso similar y, si todo sale bien,
llegar a construirse otra realidad social que podramos identificar como R2-3. Finalmente,
podramos pensar, ahora desde la interaccin de nuestros tres observadores y desde la
misma dinmica, condiciones y mecanismos, en la construccin de una nueva realidad
social o colectiva R1-2-3. La representacin grfica de tal modelo puede observarse en la
siguiente figura:

40

Figura 5. Modelo general para la comprensin de la construccin de la realidad social

Fuente: El autor

Una vez en este punto, es muy importante entender que los procesos de interaccin
descritos no slo se dan a travs de la comunicacin verbal (oral y escrita), sino tambin de
la no verbal (Comportamiento cinsico, proxemia, actos indiosincrticos, las formas en las
que decimos algo, o de cosas materiales que comunican como el vestuario, los accesorios,
etc.), de igual modo, no slo se hacen presentes entre los individuos en un determinado
momento del tiempo (sincrona) sino tambin entre los que pertenecen a una misma
generacin y aquellos que hacen parte de otra(s) (diacrona), derivado, por ejemplo, de la
accin comunicativa discursiva implementada por ejemplo en la tradicin oral y escrita que
se da entre padres e hijos, entre Aristn y Aristocles, o entre un individuo en un tiempo
remoto y uno actual, entre Scrates y alguno de nosotros a travs de los dilogos que nos
provey el propio Aristocles, a quien, justamente por los mecanismos descritos, conocemos
an el da de hoy como Platn (aqul filsofo de espalda ancha).
De manera que, aunque hemos ubicado en una relacin directa y sincrnica a los individuos
(O1, O2 y O3) con relacin a su objeto de estudio, sin ningn tipo de intermediario,
podemos decir que existe tambin la posibilidad, que se hace efectiva frecuentemente, de
que un observador determinado procure transmitir/ilustrar/exponer/imponer la realidad
individual o social construida a otro u otros sin que stos hayan tenido una relacin directa
y personal con el determinado objeto (en el ejercicio de una tarea ciertamente anloga a la
ocupada por Hermes como mensajero de los dioses), hablamos entonces de la construccin

41

de una realidad en un segundo nivel, en un segundo orden, de la construccin de la realidad

de un determinado observador o de un grupo de ellos teniendo como objeto de estudio el
modelo o representacin que el observador de primer nivel u orden (que interactu
directamente con el objeto de estudio) ha hecho, la construccin de un modelo de un
modelo (cuya entropa comprensiva con relacin al objeto es apenas natural pero cuyas
posibilidades de creacin y apertura tambin son latentes), una construccin de segundo
orden, que por supuesto, debe incorporar al modelo los alcances y las limitaciones que se
hicieron efectivas en la construccin de primer orden, el uso del pensamiento reflexivo es
entonces fundamental. Un fenmeno como el descrito es de hecho frecuente en la
interaccin cognitiva caracterstica del ejercicio de la misin de la universidad en tanto
institucin histrica y social fundamental, particularmente en tanto matriz de conservacin
de la herencia cultural y de los saberes del ser humano.
Por lo hasta aqu descrito, es claro que un elemento substancial de este tipo de procesos
consiste tambin en la identificacin de aquellos mecanismos que los determinan
directamente. De hecho, son al menos tres los que podramos calificar como bsicos o
definitorios: a) el poder (entendido como el control de una situacin determinada mediante
coaccin, amenazas o manipulacin de las condiciones), b) la persuasin (entendida como
la posibilidad de influir en la decisin o la accin del otro mediante la razn, la lgica y/o la
argumentacin), y c) la autoridad (que emana del hecho de que el otro decida o acte
voluntariamente bien porque considere la fuente legtima o porque suspenda previamente el
juicio sobre su naturaleza8. Con Weber, podramos decir que sta ltima puede ser a su vez:
tradicional, carismtica o racional). De manera que el estudio de los procesos de
comunicacin entre individuos, del lenguaje que los soporta, as como de mecanismos tan
importantes en estas formas de relacin como el poder, la persuasin, la autoridad, y otros
claramente complementarios como la poltica y el conflicto son tambin fundamentales
para ampliar nuestra comprensin sobre el fenmeno organizacional y la configuracin de
realidades sociales.
En efecto, en la organizacin tanto individuos como grupos de ellos se la representan de
muy diversas formas, la construyen a partir de su propia y particular interrelacin con ella
en el marco de un proceso cognoscitivo que sigue los lineamientos y las lgicas que aqu
hemos sealado. Es de este modo que muy diversas configuraciones y modelos
organizacionales subsisten, se interrelacionan y se afectan mutuamente en el marco del
propio sistema y con relacin a l, a sus fines y objetivos, as como a los que han definido
los propios participantes organizacionales, siempre en procesos de comunicacin que
establecen de manera deliberada y, simultnea, aunque tambin privilegiadamente,
emergente; todo lo cual, le otorga por supuesto al fenmeno organizativo claros rasgos de
complejidad.
Ahora bien, adems de los mecanismos ya descritos, conviene sealar que en todo tipo de
proceso de construccin de realidad social juega tambin un papel importante (como
8

Por considerarlas adecuadas, sencillas y concretas, las definiciones de los conceptos se han sustento en Da
Silva (2002).

42

variable de comprensin del sistema cognoscitivo) aquello de lo que cada uno de los sujetos
se encuentra convencido por el ejercicio de su propio proceso de construccin cognitiva
individual y, esencialmente, la manera en la que, en consecuencia, lo pone en juego con los
otros actores en el marco de un sistema de interaccin social. Esto es as esencialmente por
el hecho de que tal conviccin constituye siempre una referencia de su propia identidad, de
su yo, de manera que por lo general cada sujeto defiende la suya con vehemencia frente a
las de los otros, cuando stas difieren de ella o, en el peor de los casos, decide subvalorarlas
o tan slo ignorarlas.
Podramos decir que cada individuo, cada uno de nosotros, es entonces dogmtico en cierto
sentido y juzga la construccin del otro desde la no reciprocidad lgica de la que nos
advirti hace ya tiempo el maestro Estanislao Zuleta, y que se explica simplemente como
el empleo de un mtodo explicativo completamente diferente cuando se trata de dar cuenta
de los problemas, los fracasos y los errores propios y los del otro cuando es adversario o
cuando disputamos con l. En el caso del otro aplicamos el esencialismo: lo que ha hecho,
lo que le ha pasado es una manifestacin de su ser ms profundo; en nuestro caso aplicamos
el circunstancialismo, de manera que an los mismos fenmenos se explican por las
circunstancias adversas, por alguna desgraciada coyuntura. l es as; yo me vi obligado. l
cosech lo que haba sembrado; yo no pude evitar este resultado. El discurso del otro no es
ms que un sntoma de sus particularidades, de su raza, de su sexo, de su neurosis, de sus
intereses egostas; el mo es una simple constatacin de los hechos y una deduccin lgica
de sus consecuencias. Preferiramos que nuestra causa se juzgue por los propsitos y la
adversaria por los resultados. Y cuando de este modo nos empeamos en ejercer esa no
reciprocidad lgica que es siempre una doble falsificacin, no slo irrespetamos al otro,
sino tambin a nosotros mismos, puesto que nos negamos a pensar efectivamente el
proceso que estamos viviendo (2000, 19-20).
En efecto, desde nuestra tendencia dogmtica casi natural (Zuleta, 2000), solemos juzgar a
los otros y a sus convicciones de manera diferente que a nosotros mismos y a las nuestras, a
subvalorar sus opiniones, a relativizarlas o simplemente a ignorarlas siempre que
contradigan las nuestras, pero tambin a desarrollar una suerte de acciones de autoayuda o
apoyo social a travs del acercamiento a lo que de ellas sealan otros individuos que estn
de uno o de otro modo de acuerdo con nosotros. Este es un hecho por el que la construccin
de realidades sociales demanda tambin el desarrollo de la comprensin de tipo
intersubjetivo, es decir, de empata, de identificacin y de proyeccin (Cf. apartado 7.2.).
Pues bien, es de la manera que aqu hemos sealado que se construye la realidad social y
son esas las implicaciones del modelo general desarrollado. Es de esta forma, por ejemplo a
nivel global, que algunos estiman como verdadera la existencia de Dios mientras que otros
entienden completamente lo contrario y, en el caso que nos ocupa, es de esta manera que un
grupo al interior de una organizacin se la representa la construye de una forma diferente
a otro, realidades diversas y siempre enriquecedoras que no hay que eliminar por decreto en
la frecuente imposicin y bsqueda absoluta de orden y organizacin propia de nuestro
paradigma actual, sino que deben ser primero que todo reconocidas, y luego situadas entre
parntesis y puestas en juego a travs de procesos comunicativos que incorporen tambin la

43

comprensin de las especificidades de las cinco dimensiones descritas, particularmente de

los elementos situados en el centro de la dimensin ontolgica, recordemos: naturaleza,
identidad, dinmica organizacional, interrelacin activa de componentes y acople dinmico
estructural, as como los intereses, objetivos y estrategias de los participantes y miembros
de la organizacin, los elementos en juego, las representaciones individuales y grupales, y
por supuesto, la cultura.
Con todo, de los mecanismos descritos (complementarios entre s) y, particularmente, del
modelo ecumnico que hemos presentado, en el cual todos ellos se hacen presentes,
emergen al menos tres elementos explicativos substanciales, no los nicos, que como ya
habamos anunciado constituyen factores bsicos para el desarrollo disciplinar de la
administracin y un claro complemento de la reflexin que hasta aqu hemos abocado (la
primera consecuencia a la que antes habamos hecho mencin), a saber: cul es el objeto
de estudio de la administracin? cul es su mtodo? cul es su estatuto epistemolgico?
7. La segunda consecuencia: el objeto, el mtodo y el estatuto de la administracin
Como se ha indicado varias pginas atrs, el abordaje de la reflexin principal que ha
sustentado a este texto me condujo a pensar que en todo el asunto subyaca la forma misma
en la que hemos concebido el conocimiento en administracin, su abordaje y su prctica, y
que ello tuvo dos consecuencias: la primera, que acabamos de desarrollar, en el sentido de
procurar la realizacin de un modelo explicativo del fenmeno cognoscitivo general y
ponerlo en relacin con el campo administrativo y, la segunda, en interrelacin directa con
la anterior, la necesidad de desarrollar un planteamiento acerca de cul es el objeto de
estudio de la administracin, su mtodo y su naturaleza, elementos todos que particularizan
el campo y constituyen elementos de identidad y avance disciplinar.
Deber ser claro para el lector que estas cuestiones aparecen naturalmente si procuramos
precisar, dentro de los modelos planteados, tanto el objeto (la organizacin social) como el
mtodo fundamental de aproximacin al mismo (la gestin) y el marco epistemolgico
especfico dentro del cual toda esta discusin se inscribe (la disciplina administrativa). Lo
que a continuacin se desarrolla, es entonces un resultado complementario de toda la
reflexin que hasta este punto se ha desarrollado y el mismo procura contribuir
esencialmente a precisar dichos elementos bsicos as como otra serie de tpicos que hasta
ahora hemos abordado de manera general.
Tres entonces son los asuntos que emergen en este punto como fundamentales para avanzar
en la construccin de la administracin en tanto disciplina y en el entendimiento del
problema que nos ocupa, las cuales podramos ilustrar ms claramente as: el primero, que
procura precisar aquello que ya se ha sealado acerca del objeto de estudio definido hasta
ahora de manera general como la organizacin social; el segundo, que intenta caracterizar
aquello que podra entenderse como el mtodo por excelencia de la misma y, la tercera, que
trata de dar cuenta de su estatuto epistemolgico. Al menos estos tres elementos demandan
ser expresados en trminos ms precisos con miras al avance disciplinar y a ello, en
consecuencia, nos dedicamos justamente en las siguientes tres secciones.

44

7.1. La organizacin, pero no cualquiera, como objeto de estudio de la administracin

Como ya se ha sealado, la administracin debe dejar de desarrollarse tan slo como una
profesin y tender hacia la construccin de su estatuto disciplinar (algo que ser sustentado
ms adelante), para lo cual, la identificacin clara y la enunciacin ms precisa de su objeto
de estudio resulta ser un paso ciertamente importante.
Como ya lo hemos indicado, existe organizacin en el sistema solar, en una nube, en una
molcula, en el sistema cardiovascular, en el ADN, en una compaa de teatro y en una
manada de leones. Por lo que decir que el objeto de estudio de la administracin es la
organizacin, as nada ms, no puede ser en ningn caso exacto.
Hasta ahora habamos respondido a esta primera necesidad de precisin indicando que la
organizacin en la que se ha visto interesada la administracin, como un todo que pocas
veces ha sido dilucidado por el frecuente abordaje tan slo de las partes, es la de tipo social,
pero hasta all habamos avanzado, nada ms.
Pero si queremos contribuir efectivamente en el avance de la discusin disciplinar,
debemos ir un poco ms all y enunciar lo ms exactamente posible aquello que constituira
el objeto de estudio. Este ejercicio puede sealar el camino para que, en la interaccin
comunicativa discursiva que ustedes puedan tener con dicho planteamiento y con aquellos
que otros individuos puedan generar, podamos conjuntamente dar inicio a un claro proceso
de construccin de realidad social tal y como ya se ha sealado que el mismo opera, una
que nunca ser perfecta pero que si puede llegar a ser satisfactoria y que, en cualquier caso,
nos permitir seguramente avanzar en la construccin de la administracin en tanto
disciplina.
De manera que, a partir de los elementos que hemos desarrollado de uno o de otro modo
hasta el momento, podra postularse entonces concretamente como objeto de estudio de la
administracin a la Organizacin en tanto sistema social complejo, histrico y temporal;
conformado por seres humanos individuales que se integran, interrelacionan e interactan
esencialmente en procesos comunicativos mediados por el lenguaje, de formas
particulares, dialgicas, dinmicas y relativamente conjuntas, para el logro de ciertos fines
y objetivos tanto deliberados como emergentes; cuya consecucin, est mediada por la
accin individual y colectiva, por los recursos con los que se dispone en el medio interno y
externo y por el encuentro de distintas lgicas, construcciones de significados,
representaciones organizacionales particulares y colectivas, comportamientos e intereses
que se articulan en el marco de una permanente interaccin con el entorno.
La organizacin no slo es infinitivo (ser organizacin) sin tambin participio presente
(siendo organizacin), la organizacin no slo es sino tambin se construye, en ese sentido
no slo podemos referirnos en nuestros procesos de comunicacin constructiva a la
organizacin (onto, sincrona) sino tambin a la organizacin de la organizacin
(ontognesis, diacrona).

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Invito a la comunidad acadmica en administracin, a reflexionar sobre el objeto de estudio

que aqu he postulado, a hacer tambin manifiestas sus posiciones, sus propias
construcciones, seguramente desarrolladas a partir de su particular interaccin con el objeto
de estudio y/o con los modelos de otros tantos observadores a lo que se han visto expuestos
gracias a la academia o a la mera interaccin social derivada de su experiencia, puesto que
este es el camino hacia la construccin de una realidad social que le permita al campo
avanzar efectivamente en su mejor posicionamiento en el contexto del saber. Ahora bien,
podemos ahora preguntarnos: si la organizacin as definida es el objeto de estudio de la
Administracin, cul es entonces su mtodo?
7.2. La gestin como mtodo fundamental de la administracin y como un mtodo ms
general de conocimiento
Tal y como lo enuncia el encabezado de este apartado la gestin, como la organizacin,
puede ser tambin entendida al menos de dos maneras, como mtodo de la disciplina
administrativa y como mtodo general de conocimiento; en efecto, tal y como aqu
sealaremos la gestin no es exclusiva de la administracin, es tambin un mtodo de
aproximacin a la realidad de carcter ms general, pero que dada la limitada capacidad de
comprensin, percepcin e intervencin del ser humano, encuentra su escenario
privilegiado justamente en la organizacin, un espacio en el que todos estos procesos se
desenvuelven ms comnmente como lo dicta su naturaleza, es decir, en espacios de
interaccin social.
La gestin como mtodo de la administracin
Al definir a la gestin como el mtodo de la disciplina administrativa nos vemos obligados
a precisarla, a develar sus elementos bsicos y a procurar su mejor identificacin. En ese
sentido, es posible sealar que la gestin slo puede entenderse en el marco de la serie de
conceptos que la sustentan: organizadas en el bucle conformado por la comprensin, la
percepcin y la intervencin (al que denominamos bucle C-P-I).
Figura 6. El bucle C-P-I

Fuente: El autor

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En tanto mtodo de aproximacin a la realidad de las organizaciones el concepto de gestin

se entrecruza de manera general con los diferentes tipos que de ellas existen y de manera
especfica con la construccin particular desarrollada por aquella de la que se est hablando
en un determinado tiempo y lugar, de la organizacin que es objeto de conocimiento en
determinadas condiciones por parte de un sujeto especfico. En efecto, podemos decir que a
nivel general es posible identificar a la gestin con relacin, por ejemplo, a diferentes tipos
de organizaciones y grandes ramas de actividad (gestin de microempresas, de
multinacionales, de fundaciones, de sindicatos y de ministerios; o gestin de tecnologa, de
telecomunicaciones, etc.), y a nivel especfico, podemos hablar de un tipo de gestin
existente entre cada observador y/o grupo de ellos con pretensin de comprender e
intervenir una organizacin determinada y/o alguno de sus subsistemas o procesos en una
relacin particular sujeto-objeto (lo que evoca un modelo de gestin particular para la
organizacin y lo que nos permite tambin hablar en un subnivel por ejemplo de gestin
econmico financiera, gestin de operaciones, etc.).
Una diferenciacin fundamental deviene entonces de lo aqu planteado: cuando nos
referimos a los conceptos de administracin y de gestin no hablamos de sinnimos sino de
cosas distintas; el primero refiere al campo que en la actualidad est procurando su
evolucin de una profesin a una disciplina, mientras que el segundo hace referencia al
mtodo fundamental de dicho campo. En otros trminos, la administracin es la disciplina
aunque an en construccin y la gestin es su mtodo por excelencia.
Con todo, el lector podr preguntarse acerca del papel que juegan otros tres conceptos,
frecuentemente utilizados en el campo administrativo como sinnimos, con relacin a los
dos conceptos que acabamos de sealar, es decir: la gerencia, la direccin y el management.
Respecto a estas nociones de manera concreta podemos indicar lo siguiente: el primero tan
slo seala un rol organizacional responsable predilecto que no exclusivo del ejercicio de
la gestin, el segundo hace alusin a un elemento bsico de la intervencin organizacional,
del cual se responsabilizan esencialmente aquellos individuos encargados de ocupar el rol
al que acabamos de hacer referencia y, el tercero, es un concepto que emerge en contextos
forneos y del que no conviene hacer una traduccin, pero sobre el que podramos de una
vez sealar que es utilizado tanto para hacer alusin al campo disciplinar como a un
componente del mtodo mismo, es decir de la gestin (nos referimos a la intervencin),
ambigedad por la que tan slo podemos sealar nuestra simpata porque el mismo sea
entendido de la manera ms literal, como el manejo de relaciones y recursos en funcin de
determinados objetivos, algo que lo acerca ms sin identificarlo del todo a la nocin de
gestin que a la de administracin tal y como aqu se han definido.
As las cosas, es clara la intencin de establecer una diferenciacin de conceptos y una
precisin de los mismos, pero esencialmente de hacerla entre el de administracin como
profesin y disciplina en construccin y el de gestin, como el principal mtodo de la
misma en procura del abordaje de su objeto de estudio, tambin definido aqu como la
organizacin. De modo que no nos identificamos con la respuesta dada por algunos autores
acerca de que la gestin y la administracin son diferentes porque la primera se ocupa
esencialmente de proyectar a la organizacin hacia el futuro mientras que la segunda tan

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slo de conservar adecuadamente y en funcionamiento efectivo su statu quo, o con aquellas

que sealan que la administracin se refiere al ejercicio gerencial de nivel medio u
operativo a lo mecnico y repetitivo mientras que la gestin se ocupa de lo estratgico,
de interactuar con el medio y la incertidumbre, puesto que en ambos casos los elementos
citados son siempre componentes de la gestin; pero tal y como lo hemos sealado, y
tambin como se ver en breve en su enunciacin, no la definen integralmente, son
bsicamente componentes de la misma.
La diferencia que sealamos es pues bien diferente a las encontradas tradicionalmente.
Considero que la aqu sealada constituye la verdadera diferencia entre administracin y
gestin, no las anteriores que devienen en muchos casos de construcciones sociales de
significado que hemos realizado en nuestro contexto esencialmente a partir de la traduccin
indiscriminada e indiferenciada de trminos nacidos en otros, como es el caso del de
management.
Ahora bien, y una vez en este punto, es necesario entonces hacer alguna referencia a lo que
implica cada uno de los conceptos que sustentan a la gestin as como a las interrelaciones
que los vinculan entre s y les otorgan el estatuto de totalidad: de mtodo bsico de la
administracin. Esclarecer cada uno de ellos y a su conjunto (nos referimos al bucle C-P-I)
es en consecuencia la tarea a la que, aunque de manera inacabada por lo pronto, debemos
dedicarnos.
Uno de los conceptos base de la gestin, tal y como hemos sealado es el de comprensin,
el cual, conviene reafirmar, no puede ser entendido de manera aislada a los otros dos que le
dan sentido (percepcin-intervencin), de hecho, su propia definicin recurre a ellos
inexorablemente y viceversa. Podemos decir que existe comprensin cuando un individuo o
un grupo de ellos puede(n) pensar y actuar flexiblemente con lo que sabe(n) y que no la
hay, en el evento en el que ste (o estos) no pueda(n) ir ms all de un pensamiento y
accin memorsticos y rutinarios (Stone, 1999).
Con todo, conviene, tal y como lo seala Morin, distinguir entre dos tipos de comprensin:
la comprensin intelectual u objetiva y la comprensin humana intersubjetiva.
Comprender significa intelectualmente aprehender en conjunto, com-prehendere, asir en
conjunto (el texto y su contexto, las partes y el todo, lo mltiple y lo individual). La
comprensin intelectual pasa por la inteligibilidad y por la explicacin (2000, 72), pero
evidentemente las supera, pues como tambin sealar este autor, ellas contribuyen al logro
del primer tipo de comprensin, pero no del segundo, en la medida en que ste demanda,
adems de dichos elementos (inteligibilidad y la explicacin), un proceso de empata, de
identificacin y de proyeccin. Apertura, simpata y generosidad. La gestin, como mtodo
de la administracin en su aproximacin a la organizacin (su objeto de estudio), un hecho
que es eminentemente social, requiere los dos tipos de comprensin, hace uso de ellos, los
implementa constantemente y de manera integral.
Comprender implica diferenciar, representar, interpretar aquello que la interaccin con el
objeto (ideal, inanimado o humano) comunique, seguir una de las misiones del citado joven

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dios griego nacido en el monte Cilenio, la de interpretar lo suficientemente bien aquello que
otro nos quiere decir como para poder transmitrselo a los dems. En efecto, la labor
interpretativa propia de Hermes es una tarea fundamental para la comprensin, pero para el
caso de la de tipo intersubjetivo, como lo seala Morin, es necesaria tambin la
identificacin con el otro, un ego alter que se torne en un alter ego.
La comprensin, como es frecuente tambin en otros hechos de la vida, demanda la
voluntad del sujeto, si no se desea comprender algo es muy difcil que en alguna
oportunidad se llegue a hacerlo. La comprensin demanda tiempo y esfuerzo, requiere el
uso del pensamiento reflexivo y de la interaccin social comunicativa sujeto-objeto,
sujetoa-objeto-sujetob y/o sujetoa-sujetob, segn sea el caso.
La gestin en tanto mtodo de la administracin, tal y como la hemos definido, demanda
fundamentalmente la comprensin de la organizacin en la que de manera particular se
requiere y/o se desea intervenir, como se podr intuir, en consecuencia, no puede haber
gestin sin comprensin en los trminos en los que ella ha sido sealada.
Pero por otra parte, no podemos comprender algo si no lo hemos percibido, la percepcin
es tambin un concepto fundamental e inherente a la gestin. Desde nuestro nacimiento y
durante buena parte de nuestra vida no es frecuentemente nuestro inters ni nuestra
obligacin intervenir una determinada organizacin aunque podamos participar en
alguna(s) de ella(s), tal actividad empieza a constituir una demanda que las ms de las
veces no en todas nos hace la sociedad o que nos imponemos nosotros mismos
comnmente tan slo en un momento de madurez, capacidad y disposicin personal.
En este punto es necesario andar con cuidado: no hay que confundir percepcin con
sensacin, puesto que ello castrara el primer trmino. La percepcin se sustenta tanto en
los fenmenos del mundo fsico (aprehendidos por las sensaciones) como por aquellos que
hemos ubicado en la noosfera (para lo cual el concepto se ampla a las representaciones).
La percepcin en consecuencia est a expensas del error (y cuando es por causas
deliberadas, tambin del engao), entendido no como la falta de correspondencia con una
realidad considerada como objetiva, nica y trascendental, sino como una disfuncin o
desajuste del modelo con relacin al objeto de conocimiento, un fenmeno ciertamente
natural en tanto la realidad es cambiante y nuestra propia condicin es siempre humana,
pero por supuesto un hecho que tiene implicaciones tanto en la comprensin como en la
capacidad de intervencin del sujeto.
Es la interaccin directa o indirecta con el fenmeno organizacional, y la voluntad de
comprenderlo e intervenirlo, la que va configurando en el sujeto una determinada
percepcin sobre la organizacin, que est mediada tanto por el propio individuo (su
historia e identidad) como por el colectivo del que hace parte y tambin por el medio en el
que se desenvuelve.
As pues, tal y como ya lo habamos insinuado, toda organizacin es una organizacin
percibida, los lmites y la configuracin particular del todo y de sus componentes son

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definidos por el observador. Una organizacin es en buena medida para un individuo

aquello que su interrelacin ntima, exclusiva y particular con la misma le ha sealado,
valga decir, aquello que ha percibido de ella. De la misma manera, la percepcin que pueda
tener otro individuo depender tambin de SU propia relacin con la organizacin, y en
consecuencia, todo lo que l pueda juzgar respecto a la del otro, para sealar por ejemplo si
tiene o no la razn, ser su y slo su responsabilidad por haber decidido acaso si la tiene
o no en el marco de la libertad que le investa como bien lo seala Foerster es la libertad
la que nos carga de responsabilidades (1998, 17), pero no ser indicativa de verdad
absoluta, unvoca y universal, ser tan slo la percepcin que l logra de la misma, aunque
ella pueda tener hondas implicaciones tanto para su comprensin como para su intervencin
sobre/en la organizacin. Es justamente a partir de estos elementos que los individuos, si es
su intencin, su necesidad o su obligacin (segn sea el caso), se enfrentan a los procesos
de comunicacin con los otros con miras a la construccin de realidades sociales, de
representaciones compartidas voluntariamente, sinceramente o no.
La percepcin est vinculada completamente con la comprensin a travs de la
interpretacin y de la conciencia. Por ejemplo, es claro que nuestro sistema sensorial nos
suministra una serie de datos del mundo en el que vivimos, los cuales son significantes
carentes de significado, puesto que la construccin de ste ltimo deviene de la
interpretacin que puede el individuo efectuar, del encuentro de los mismos con el propio
ego (con el yo), con las estructuras cognitivas construidas por l hasta el momento de la
interaccin, con su proyeccin hacia el futuro y al entorno, con su razn pero tambin con
sus emociones, ideas, creencias y supuestos, as como con su identidad individual y social.
Conjuntamente, cuando percibimos viabilizamos la toma de conciencia respecto a un
determinado hecho del mundo, y a travs de la misma, en buena medida de su comprensin.
De manera que la percepcin implica un proceso de decodificacin, de organizacin, de
construccin personal a partir del cual otorgamos sentido a un hecho particular del mundo
de la vida. No significa lo mismo un despido un hecho objetivo para el trabajador que
es objeto del mismo, que para el empleador que lo ha decretado o para los compaeros que
tambin lo observan. Sealar la fbula: Animales inofensivos: el tigre, el len y la
pantera. Animales altamente peligrosos: la gallina, el ganso y el pato deca una lombriz a
sus hijitos (Zuleta, 2001, 26).
La percepcin tiene tambin un vnculo directo con la intervencin definido esencialmente
por el comportamiento, puesto que una determinada percepcin acerca de un objeto de
conocimiento determina una cierta conducta con relacin al mismo en funcin de su
intervencin sobre/en ella (la precaucin de la lombriz y ahora de sus hijitos con relacin
a la gallina, el ganso y el pato). La percepcin genera comportamientos particulares y esto
es, en consecuencia, un elemento que vincula inexorablemente a la percepcin con la
intervencin. Recordando la dimensin proyectiva a la que hemos hecho referencia en el
modelo ecumnico aqu planteado (figura 3), as como su referencia a la proyeccin del
futuro y la vinculacin del ser organizacional con el tiempo, convendra plantear, a la
manera de Foerster: si no podemos percibir, no podemos percibir el futuro; y, por tanto, no
sabemos cmo actuar en el presente (1991, 188).

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La gestin acude inevitablemente a la percepcin, en la medida en la que ella constituye

una condicin necesaria tanto para la comprensin como para la intervencin9. De hecho, la
subjetividad y la inter-subjetividad a la que nos conducen la percepcin y la comprensin
son factores que le otorgan rasgos de creciente complejidad y, entre otras, contribuyen
tambin a definir a la organizacin tal y como aqu lo hemos hecho como un sistema
complejo.
Finalmente, el tercer gran concepto del Bucle C-P-I es la intervencin. Intervenir es actuar
sobre una realidad cambindola de algn modo. La intervencin modifica! A travs de
ella el individuo o un grupo de ellos deja el papel contemplativo o de simple de
espectador sobre un hecho, fenmeno u objeto y procura su modificacin por alguna razn.
La intervencin tiene tambin una relacin directa con la consciencia, de hecho puede ser
consciente y/o inconsciente; siempre que hay intervencin hay algunas consecuencias
esperadas de la actuacin pero tambin muchas otras marcadas por la alea, el azar y la
incertidumbre, pero adems se es a veces consciente de lo que puede venir de ella tanto en
lo esperado como en lo imprevisto.
As pues, la intervencin puede ser deliberada o no serlo, se puede intervenir en algo sin
intencin o predeterminacin alguna, pero afectarlo y modificarlo de algn modo. Con
todo, la intervencin propia de la gestin es privilegiadamente intencionada. El gestor acta
sobre la realidad organizacional con el objeto de modificarla a su favor y/o al de otros, con
la intencin de generar en ella la configuracin que desea por un motivo o por otro.
La intervencin, as definida est en consecuencia directamente vinculada con la toma de
decisiones, puesto que la decisin en cuanto tal, se manifiesta en accin visible, tal y como
seala Drucker: Una decisin es slo una intencin, a menos que d lugar a una accin.
Por tanto, cada decisin tiene una etapa de efecto. (Drucker, P. 1958,139). De manera que
la intervencin, por este mecanismo y por los elementos dems que la definen, se desarrolla
tanto en la dimensin formal como en la informal; en lo individual y en lo colectivo; en lo
instituido y lo instituyente.

Podramos sealar por ejemplo que cuando hace publicidad, la organizacin enva seales con el inters de
que en lo fundamental, los actores externos, perciban de ella determinados atributos, que a travs del proceso
se la representen.

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Figura 7. La intervencin: entre lo instituido y lo instituyente

Fuente: El Autor

Conviene recordar que la intervencin ha sido el pilar fundamental de la administracin en

tanto profesin, pero tambin que l, por s slo, es insuficiente para sustentarla en el
camino hacia su consolidacin como disciplina, puesto que la intervencin aunque muy
importante es tan slo un componente de la gestin, que recurre tan slo a una mirada
frecuentemente pragmtica y que por s sola conduce al activismo sin sentido, sin
justificacin, sin razn, a la accin sin fundamento. Por ello, es claro, la gestin involucra
adems de la intervencin, tal y como lo hemos sealado, a la percepcin y la comprensin.
Antes de abordar directamente la definicin de gestin que queremos proponer, conviene
dar una posicin acerca de lo que alguien podra estarse preguntando en este punto: cmo
lograr el avance disciplinar tambin desde la institucin universitaria si la gestin se est
ubicando en relacin directa con la organizacin, casi adentro de ella? Pues bien, la
respuesta es muy sencilla, consiste en procurar que la universidad aporte adems de la
tradicional formacin administrativa, fortalecida y reenfocada con base en los elementos
que se proponen a lo largo del presente texto, verdaderos elementos de comprensin
organizacional, de percepcin de la misma; que contribuya a su propia construccin (todo
esto esencialmente por medio de la actividad investigativa), pero que tambin apoye su
intervencin, particularmente a partir de la asesora, el acompaamiento de proyectos y
procesos, y la consultora (en lo fundamental entonces, por medio de la actividad de
extensin).
As bien, hecha esta aclaracin, y una vez ms con miras a la precisin de los trminos, es
posible sealar que la gestin puede ser entendida, siempre a partir de los tres conceptos
sealados, como la accin realizada por seres humanos privilegiadamente en el seno de la
organizacin y enfocada esencialmente a la construccin integral de la misma a partir de
su interrelacin e interaccin con otros actores, recursos, espacios, escenarios, historias,
situaciones y mtodos en pro del alcance de fines y objetivos tanto deliberados como
emergentes conformados en la retroaccin entre lo individual y lo colectivo a la manera
de un campo dinmico, mediada por la construccin de significados particulares y

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sociales que stos realizan a partir de su interaccin/participacin con/en la organizacin

misma y sus sub y macro sistemas, la coexistencia con los otros, la construccin de s
mismos y la bsqueda de sentido individual y colectiva a la que conduce la convivencia
alrededor de un proyecto conjunto (por conviccin e identidad o no). A travs de la gestin
el gestor conoce a su organizacin. La gestin no es entonces un sinnimo de la
administracin, pues es de hecho, su mtodo, ella demanda de la comprensin, de la
percepcin y de la intervencin organizacional, todos elementos que emergen de la
interaccin cognitiva entre el sujeto (v. gr. el gestor) y el objeto (la organizacin) en un
contexto particular pero siempre histrico y temporal.
La gestin como un mtodo ms general de conocimiento
Una vez definida en este contexto, la gestin podra empezar a ser reclamada por la
administracin como parte de su dominio exclusivo y particular, sin embargo, es bien
importante tener en cuenta que en realidad no lo es de manera completa, aunque si
privilegiadamente. En efecto, dado que las capacidades de conocer, comprender, percibir e
intervenir del ser humano son verdaderamente limitadas, y que su facultad de gestin en
consecuencia, tambin lo es; el ser humano se organiza socialmente, conforma
organizaciones a travs de las cuales pueda ampliar los lmites de su racionalidad, de su
capacidad cognoscitiva, de su aprehensin del entorno y de su accin en/sobre l. La
gestin es esencialmente la actividad de autoconstruccin del sistema en el marco de un
entorno y un contexto espaciotemporal especfico.
En realidad, aunque lo aqu sealado pueda parecer ciertamente extrao para el lector, al
menos en un primer momento, no lo ser tanto en la medida en la que entienda el principio
bsico de que toda empresa es una organizacin pero que no toda organizacin es una
empresa, y que por lo tanto la administracin no est exclusivamente para hacer dinero y
procurar la eficiencia a ultranza; con esta conviccin le ser ms fcil entender que la
gestin es un hecho que aparece en muy diversos escenarios de la vida del individuo y que,
en el contexto organizacional, se esparce por todo lugar, as como el hecho de que ella,
aunque privilegiadamente desarrollada por el gestor en cargos de direccin, puede ser en
realidad desarrollada por cualquier otro individuo.
La tendencia a que la gestin se ubique privilegiadamente en los cargos de direccin, se
explica en lo fundamental en el hecho de que muchos otros participantes en la organizacin
pueden es una opcin, no necesariamente una imposicin limitarse frecuentemente tan
slo a la intervencin delegada en ellos (como resultado de la asignacin y asumpcin de
roles, de la configuracin organizativa), pero entre ms de asciende en la jerarqua, ms se
hace necesario que el individuo haga efectivamente gestin (lo que implica, recordemos:
comprender-percibir-intervenir). Valga decir aqu que esto seala justamente una de las
graves limitantes de la administracin en tanto profesin si ella sigue observndose como
una actividad que tan slo se sustenta en el aprendizaje y la mera aplicacin de
herramientas, tcnicas y planteamientos, que aunque sean llamados administrativos, estn
en realidad lejos de la gestin.

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As como algunas disciplinas (cientficas o en construccin de su cientificidad, como en el

caso de la nuestra), entre las que por supuesto est tambin la administracin, hacen uso
privilegiado del mtodo inductivo, otras del deductivo, otras del axiomtico, analgico,
heurstico, semiolgico u otro aunque su uso no es aislado y simple sino conjunto y
complejo, la disciplina administrativa, valga decir, la administracin, hace uso tambin y
privilegiadamente de un mtodo que no le es exclusivo pero que s caracterstico: hace uso
de la gestin, de un tipo particular de accin en el escenario organizacional a partir de la
comprensin-percepcin-intervencin del mismo.
La gestin entonces no va de lo particular a lo general tal y como el mtodo inductivo
indica, ni tampoco de lo general a lo particular, como lo hace el mtodo deductivo; aunque
parezca muy simple y especfico, su esencia se encuentra en partir de lo particular para
llegar, sin mayor intencin que a ello, a lo particular. La gestin surge en una organizacin
especfica y a partir de ella procura el desarrollo de conclusiones generales con criterio de
validez tan slo para ella, relativizando el concepto, conclusiones generales para/en un
contexto/sistema particular. Por ello la gestin, tal y como ya lo habamos sealado, est
inherentemente vinculada con su objeto de conocimiento, con el sistema observado (por
ello, lo sealado aqu es vlido tanto para el caso en el que hablamos de una organizacin
particular como para aqul en el que hacemos referencia a un grupo de ellas los lmites del
sistema son puestos por el observador. Aunque entre ms agregacin se haga ms difcil
ser encontrar rasgos comunes, y por lo tanto, se hallarn seguramente menos conclusiones
generales aplicables a la totalidad de los componentes del sistema observado), en la
interrelacin ntima y singular delimitada por el sistema cognoscitivo que hemos descrito
entre sujeto y el objeto y las condiciones que lo caracterizan (todo lo cual valida, por
ejemplo, metodologas como el estudio de caso, pero tan slo en funcin de la comprensin
de una determinada realidad y la extraccin de insumos tiles para la modelizacin de otras
presentes y/o futuras, no con miras a la generalizacin y al establecimiento de leyes ni
principios de carcter universal).
Al actuar entonces sobre un determinado sistema objeto de conocimiento, percibindolo y
comprendindolo se hace uso de este mtodo, se conoce, se afecta tanto el objeto como el
sujeto que desarrolla el proceso, se recorre un camino hacia el conocimiento, se hace uso de
un mtodo ms general del mismo. En efecto, por la gestin tambin se conoce, en un
proceso que, dadas las sealadas limitaciones del ser humano en esta materia, suele darse
en el marco de aquello que hemos definido como el objeto de estudio de la administracin,
es decir: de la organizacin, la gestin el mtodo por excelencia de la administracin en el
desarrollo del bucle C-P-I es un mtodo ms general de conocimiento que encuentra su
principal escenario de realizacin en la organizacin.
Figura 8. Los principales conceptos definitorios de la gestin

Fuente: El autor

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As las cosas, y dado que apenas estamos empezando a recorrer el camino necesario para
alcanzar el estatus disciplinar, la administracin no puede concentrarse tan slo en la
actividad de intervencin componente bsico de la gestin pero no idntico a ella ni tan
slo en un tipo particular de organizacin como lo ha hecho la empresa privada capitalista,
esencialmente la de carcter industrial y hablar de la teora administrativa y de la teora de
la organizacin de manera tan reducida. Debe abordar su objeto la organizacin completa
a partir del ejercicio de la demostracin y debe estudiar y develar las entraas de su
mtodo, que es la gestin. Dos empresas fundamentales en el paso por dicho camino hacia
el destino sealado. En definitiva, como afirma Heisenberg, en tanto podamos, El mtodo
ya no puede separarse de su objeto (Citado por Morin 2001c, 20), eso es lo que conviene.
7.3. De la bsqueda del estatus disciplinar y de la configuracin en tanto episteme: hacia
la construccin de la naturaleza epistemolgica de la administracin
En realidad buena parte de los asuntos aqu planteados se ubica sobre una serie de
elementos arraigados en el seno mismo del paradigma actual. Como sealamos al comienzo
del escrito, es claro que el ser humano ha procurado el desarrollo del conocimiento a partir
de la divisin del trabajo, de una suerte de territorialidad cognitiva, la cual, de manera
similar a como se ha demostrado en la produccin de bienes y servicios, tambin en el
campo del conocimiento humano, tiene efectos positivos en funcin de la productividad
(Seala Gardner ciertamente sorprendido: Calculando por lo bajo, la cantidad de
informacin disponible se duplica cada pocos aos; y hace poco o decir que la cantidad de
informacin que hay en el mundo se duplica cada 80 das! (2000, 59)). De manera que, en
buena medida gracias a la especializacin y en muchos casos a la hiper-especializacin un
hecho sin antecedentes en su historia el ser humano ha incrementado impresionantemente
el acervo de conocimientos acerca de los ms variados tpicos, pero, paradjicamente,
parece que cada vez logra identificarse menos a s mismo y a l con relacin a la naturaleza
y la sociedad.
Como ya se ha sealado, una parte de este fenmeno de demarcacin, de separacin, de
territorialidad cognitiva, consiste en que los diversos campos que se establezcan en el
ordenamiento del conocimiento humano cuenten con un objeto de estudio claramente
definido, un mtodo y una definicin acerca del estatuto epistemolgico. Todos ellos,
elementos que contribuyen en buena medida a configurar aquello que llamamos disciplina.
La categora disciplina se inscribe dentro de la demarcacin de conocimientos y es por ello
demostrativa del paradigma desde el cual hemos abordado el conocimiento (el de la
simplicidad), de acuerdo con Morin: Las disciplinas se instituyen mediante la
demarcacin, divisin y especializacin del trabajo y desde all responden a los distintos
dominios predeterminados por el paradigma dominante. Las disciplinas tienden
naturalmente a la autonoma, que ejercen a travs de la delimitacin de sus fronteras, de la
lengua que ellas constituyen, de las teoras que les son propias y de las tcnicas que
elaboran y utilizan en sus investigaciones (Morin, 2001a, 115).

55

La administracin, hace parte de esta lgica de separacin pero esencialmente en la esfera

del conocimiento prctico del ser humano, desde el origen de las primeras comunidades de
individuos se ha constituido como actividad, luego como un oficio, desde hace un poco ms
de un siglo lo ha hecho como profesin centrada en una institucin social moderna que
hemos conocido como la empresa (dado su origen, privilegiadamente aquella de carcter
industrial en el modo de desarrollo capitalista), y hasta hace en realidad muy pocos aos
algunos autores se han empezado a preocupar por su definicin y construccin en tanto
disciplina, procurando ir ms all de la limitada discusin acerca de si la administracin es
una ciencia, una tcnica, una tecnologa y/o un arte, propia de aquellos libros de texto
acerca del campo y que por cierto es despachada rpidamente, por lo general en dos o tres
de sus pginas (aunque tambin hay que reconocer la realizacin de importantes esfuerzos
en esta materia, tal como el de Kliksberg (1975) y desde una perspectiva an mucho ms
general a nivel epistemolgico, as como ms atinada, pertinente, reciente, amplia,
abarcante, profunda y enriquecedora para otros campos, pero tambin y en muy buena
medida para el de la gestin, aquella que nos provee el profesor Jean Louis Le Moigne
(2003, 2002 y 2001)).
En efecto, si se mira como una actividad vinculada a las tareas generales de prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar contemporneamente reunido en el famoso
planear, hacer, verificar y actuar (PHVA) la administracin puede ubicarse en el ao 5000
a.c. haciendo alusin al uso de ciertas tablas en las que eran representados pictogramas con
el objeto de facilitar las actividades gubernamentales y de comercio, o decirse que ella fue
importante para la construccin de las pirmides de Egipto, el florecimiento del imperio
Romano (y por su puesto de su decadencia) y el xito comercial de la Venecia del siglo
XIV (Schermerhorn, 2002, 72). Pero adems, que ha sido una actividad presente en los
diferentes modos de produccin de la humanidad (primitivo, esclavista, feudal, Socialista /
Capitalista) y en los diferentes contextos geogrficos, sociales y culturales en los que ella
se desenvuelve.
Incluso, en este mismo ejercicio, podra tambin ubicarse seguramente en el primer captulo
del gnesis: en el principio creo Dios el cielo y la tierra. La tierra empero estaba informe y
vaca, y las tinieblas cubran la superficie del abismo (diagnstico y Previsin: P); y el
espritu de Dios se mova sobre las aguas. Dijo pues Dios: Sea hecha la luz. Y la luz qued
hecha (ejecutar, hacer: H). Y vio Dios que la luz era buena (controlar, verificar: V);
y dividi la luz de las tinieblas. A la luz la llam da, y a las tinieblas, noche (actuar, en
refuerzo positivo o negativo: A); y as de la tarde aquella y de la maana siguiente
result el primer da (Versculos 1 a 5). Lo que es ms, Dios organiz su obra, desde su
lgica y su razn actuando en funcin de sus objetivos, creando el mundo en seis das y
otorgndose a s mismo el da sptimo para descansar, creando luego al hombre para que lo
cultivase y guardase el paraso que haba instituido, deleg en l su gran obra, sus bienes,
su capital (claro est, hay que recordar que sin nimo de lucro, como podra tal vez llegar
a plantear este libro del Pentateuco si hubiese sido escrito en nuestros tiempos)
se la dio al hombre tan slo para que velara por ella, para que la administrara.

56

Pero adems, y finalmente, podra tambin decirse que, en la continuacin de esta riesgosa
perspectiva, tan utilizada por los autores de best sellers generales sobre el campo, la
administracin no es meramente humana, puesto que muchos otros hechos de la naturaleza
y de la vida tienen un patrn administrativo; por ejemplo, en una manada de leones las
encargadas de la cacera son comnmente las leonas, ellas acechan a la presa, en un
operativo claramente dirigido por aquella o aquellas que tienen ms experiencia, aqu
tambin se prev la cacera, hay divisin del trabajo, unas hacen una labor y otras otra, hay
patrones de organizacin, de retroalimentacin dinmica y de actuacin correctiva en
funcin del logro del objetivo. De manera que, si seguimos la tnica de los mencionados
libros, podramos decir entonces que all, en efecto, tambin hay administracin, un camino
explicativo que a todas luces resulta poco benfico para el campo administrativo, para el
avance hacia su construccin como disciplina, y de muy poca utilidad si de lo que se trata
es de explicar un fenmeno moderno vinculado al surgimiento de la empresa y de otro tipo
de organizaciones de gran impacto en nuestra sociedad y economa actuales.
En realidad, como ya se haba sealado, debe ser claro que la administracin, de la que
verdaderamente hoy estamos hablando, surge como un oficio requerido por la sociedad
moderna justo en el momento en el que el empresario propiamente dicho empieza a verse
llamado a ser tan slo capitalista, a dejar de lado todas aquellas labores relacionadas con el
cuidado de su bienes, de sus actividades, de si llega o no un trabajador, de cmo poder
hacerlo ms productivo, de negociar con proveedores, de contratar y despedir, etc. cuando
surge aquello que en realidad constituye el eje de nuestro campo, es decir: la
administracin privada capitalista, acompaada de la relacin antagnica entre el
propietario de los medios de produccin y los trabajadores, as como de otros fenmenos
caractersticos tales como la maquinizacin, la divisin del trabajo, la propiedad privada y
su comercializacin, y la constante bsqueda de productividad, eficiencia y beneficio a
ultranza por sobre cualquier otra consideracin.
Es en ella, que aparece una nueva divisin del trabajo un factor intermedio entre los dos
polos de la citada relacin antagnica, aquellos trabajadores encargados de las labores de
alta vigilancia y direccin del trabajo de los dems obreros, generando que los propios
trabajadores produzcan su salario y el de los administradores que los vigilan y dirigen
[...As,] la gerencia, que brota del proceso de produccin, tiende a divorciarse de la
produccin al asumir el carcter de trabajo administrativo; es decir, dada la separacin entre
el trabajo material y el trabajo intelectual, la gerencia capitalista se presenta como un
trabajo puramente intelectual que ya no tiene por qu ser desempeado por el capitalista,
sino por administradores asalariados del capitalista. El capitalista puede dejar de ser
empresario para dedicarse exclusivamente a ser capitalista (Guerrero, 1995, 176-177).
As pues, confirmando y ampliando aquello que habamos sealado en la primera parte de
nuestro texto, la administracin, aquella de la que hablamos frecuentemente en la
actualidad es en lo fundamental la respuesta a una demanda prctica, no a una demanda en
trminos tericos o puramente cognitivos (en procura por ejemplo de la verdad, la belleza
y/o la bondad), en ltimas, no surge como una profesin intelectual o acadmica, sino
esencialmente como una de tipo aplicado.

57

Con todo tal hecho, no quiere decir que todo deba seguir siendo exclusivamente de ese
modo, que no podamos construir algo mucho ms robusto, pertinente y viable en un
contexto como el nuestro, si logramos avanzar en la definicin, la comprensin e
intervencin de nuestro objeto de estudio de manera rigurosa, ubicndonos no slo en el
contexto de lo prctico y lo aplicado mecnicamente y de manera repetitiva sino en el uso
del pensamiento reflexivo sobre el mismo.
La diferenciacin a la que estamos haciendo alusin entonces, consiste esencialmente en el
abandono de la simple imitacin y, en algunos casos, de la informacin a la que conlleva la
transmisin del saber (en lo que la administracin ha centrado su atencin con la
complicidad de la universidad, pero que de todos modos, hay que reconocerlo, es
complicado y demanda de la inteligencia), y en su lugar, abordar la comprensin en toda su
complejidad, para lo que requerimos de la investigacin, de la reflexin crtica, de la
recreacin y creacin del saber, de la computacin (en el sentido de Morin al sealar:
computo ergo sum) y de la decisin (intencin-eleccin-accin) guiada por el propio
entendimiento en funcin de una realidad particular, especfica, determinada en un espacio,
tiempo, naturaleza, lgica, dinmica e identidad.
Aunque pueda ser un ejemplo muy simple la diferencia que procuramos establecer es
ciertamente la existente entre un papagayo gris africano imitando la voz humana (lo que
insisto, demanda la inteligencia, de hecho estos animales son considerados tan inteligentes
como los primates o los delfines) y el propio humano, quien es en realidad capaz de
reflexionar sobre su lenguaje y la comunicacin, de teorizar sobre ellos de hacerlos avanzar
y aplicarlos a situaciones y contextos tan diferentes al natural como, por citar tan slo un
ejemplo, a la robtica y la inteligencia artificial.
Debemos avanzar de la informacin, el aprendizaje y la repeticin propia del estatuto
profesional, a la investigacin, la comprensin y la aplicacin del pensamiento reflexivo
propias del estatuto disciplinar. Hoy, es claro que varias disciplinas, entre las que por
supuesto est la psicologa, han venido restando campo de accin profesional al
administrador en lo que atae al manejo del recurso humano, incluso la sociologa, la
ciencia poltica y la antropologa han empezado tambin a encontrar un importante espacio
en las organizaciones debido a su estudio sobre este respecto. La ingeniera industrial ha
hecho lo propio con relacin a las operaciones en las organizaciones, particularmente las de
tipo industrial. La contadura, entendiendo que su mero actuar mecnico y repetitivo puede
hoy ser desarrollado de manera mucho ms eficiente por un sencillo y en muchas ocasiones
accesible equipo de software y hardware, ha avanzado al estudio sesudo de la informacin,
el control y de las finanzas y con ello, est restado tambin campo de accin al
administrador. Finalmente, la mercadotecnia, hoy en da, est avanzando en la construccin
de sus propios elementos y fundamentos y, con ello, hacia su constitucin autnoma, de
manera independiente al campo administrativo en cuanto tal (ya hay varios textos y
discusiones acerca de la epistemologa de la mercadotecnia).
Pero la administracin, por su parte, ha avanzado esencialmente tan slo en reconocer que
la gran mayora de su conocimiento proviene de otras disciplinas y de sealar que por lo

58

mismo, existe una clara interrelacin con ellas y una necesaria visin interdisciplinaria en
lo que atae a la intervencin de organizaciones. Pero no se ha puesto decididamente en la
tarea de teorizar, de investigar desde sus propios recursos y medios, la realidad sobre la que
acta privilegiadamente.
De manera que lo que est haciendo el mercado laboral es, en consecuencia, tan slo
reconocer que ms teoras, planteamientos y postulados, ms preguntas y sobre todo ms
respuestas, han provenido de disciplinas como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la
economa, la historia y otras, y en consecuencia, dar lugar a que sus miembros intervengan
directamente en la realidad organizacional.
Por lo cual, para aquellos que podran estarse preguntando si de lo que se trataba era de
sealar que per se la administracin debe avanzar hacia la construccin de s misma en
tanto disciplina y no meramente en tanto profesin u oficio, conviene sealar
indudablemente que si ello no es as, la administracin se ver avocada a desaparecer, al
menos tal y como la conocemos, en el sentido de que muy seguramente pueda llegar a ser
tan slo una opcin de enseanza de algunos saberes que un profesional tal como un
mdico encargado de la direccin de su hospital, o un abogado de la de su bufete, requiere
tener para desempearse adecuadamente en el cargo, un hecho que la convertira
inexorablemente en una oferta curricular que tan slo debera proveerse en el nivel de
postgrado desde una perspectiva profesionalizante, algo que en efecto se est haciendo ya
latente en la proliferacin de las famosas maestras del tipo MBA y que se est constatando
en el contexto norteamericano, la cuna de esta concepcin.
En definitiva, huelga afirmar que la administracin debe avanzar hacia la construccin de s
misma en tanto disciplina, debe lograr que algunos de los miembros de su comunidad se
dediquen a la investigacin de su objeto de estudio de manera rigurosa, a partir de la
demostracin, de la realidad organizacional, y que otros, conjuntamente provean al
mercado laboral de aquellos profesionales administrativos que demandan. Balancear, si
nos es lcito emplear este trmino, el ejercicio profesional: tener algunos administradores
que se dediquen a investigar y proponer en administracin y otros a ejercer en la
intervencin organizacional propiamente dicha (que puede hacer tambin un mismo
individuo en diferentes momentos de su vida como profesional) pero que, claro est, todos
conserven una interaccin constante y sinrgica. Esta es una empresa en la que la
universidad tiene por supuesto un papel fundamental en tanto puede alojar y apoyar
decididamente y de diversas maneras la actividad de ambos (sin perjuicio de que este tipo
de espacios puedan tambin abrirse en otras organizaciones, por ejemplo, en las propias
empresas).
Lo aqu planteado es entonces una relacin simbitica y sinrgica gracias a la cual la
administracin, en tanto disciplina, provea en realidad preguntas y respuestas sustentadas
en el rigor, desde el estudio de las organizaciones, sus cadencias, requerimientos,
posibilidades y particularidades, en completa consonancia con la misin de la universidad,
no slo en tanto matriz de conservacin y trasmisora de saberes tal y como ha sido la

59

usanza, particularmente para este campo, sino tambin como matriz de cambio, como
recreadora y creadora de conocimientos.
Una relacin en la que el ejercicio de la profesin se vea nutrido por el de la investigacin
desde el propio campo, y claro est, lo siga siendo por parte de los otros, puesto que la
organizacin es un objeto de estudio interdisciplinario. De manera que no se trata de indicar
que la administracin deba reclamar para s el derecho de estudiar exclusivamente a su
objeto de estudio las organizaciones tal y como aqu las hemos definido en el marco de
esa territorialidad cognitiva a la que hemos hecho mencin, algo a todas luces ilgico,
sino de sealar la necesidad de que sta no siempre se encuentre a la espera de lo que las
dems produzcan con miras a hacer uso de ello, de jugar constantemente al anti-aguinaldo
de recibir y no dar al que es muy fcil pero riesgoso acostumbrarse. En suma, se trata de
que el campo pase a ocupar un papel verdaderamente activo en el conocimiento del
fenmeno organizativo y particularmente, de su intervencin a partir de la comprensin
ganada, en interaccin con las dems disciplinas (desde la interdisciplinariedad), pero
tambin en funcin de su propia dinmica y aplicacin efectiva de recursos. La
organizacin, es claramente un espacio de convergencia interdisciplinaria, y as debe ser en
consecuencia estudiado, comprendido e intervenido.
Nuestra aproximacin al objeto ha sido adems reducida y frecuentemente poco rigurosa
Cuando hablamos de teora de las organizaciones, o teora administrativa, e incluso cuando
las hemos diferenciado, nuestra aproximacin ha sido reducida y frecuentemente poco
rigurosa. Una y otra se han centrado casi exclusivamente en la empresa, no en la
organizacin, y de manera incompleta, puesto que tal y como lo hemos sealado el nfasis
se ha dado a aquella de carcter industrial dentro del modo de desarrollo capitalista (incluso
hoy que el sector terciario ha tomado tanto mpetu), pero adems ha privilegiado el nivel de
anlisis individual y la perspectiva de accin racional. De manera que la mayor parte de
nuestro tiempo y esfuerzo se ha desarrollado sobre la consideracin equivocada y
falazmente sustentada de que todas las organizaciones son empresas, as como en su
aplicacin incondicional.
En efecto, la empresa ha sido el referente fundamental y casi exclusivo de la administracin
dado el alto impacto que ella ha tenido en nuestro actual modo de desarrollo, su posibilidad
de generar utilidades para los dueos del capital e ingresos para los trabajadores va
salarios, pero particularmente por el hecho de que la misma fue el escenario principal en el
que se dio el citado paso de los empresarios a simples capitalistas y emergi entonces ese
grupo de trabajadores selectos encargados del trabajo de alta direccin y vigilancia justo
en la mitad de aquella relacin antagnica entre los propietarios y la masa obrera. La
profesin del administrador se ha concentrado por todo lo anterior en este tipo de
organizacin y, dado adems que su principal contexto de emergencia fue la sociedad
industrial, se ha enfocado bsicamente en la que caracteriza dicho estadio socioeconmico
(sector secundario) y de hecho sigue hacindolo, aunque en la actualidad sea el sector
servicios el que impera y se hable incluso de una sociedad post-industrial.

60

De manera que, por citar tan slo un caso, aunque muchos libros hablen de gestin de
operaciones, su nfasis (medido por ejemplo en pginas dedicadas en el mismo) sigue
siendo claramente la industria, su dinmica y su lgica. Lo propio sucede con las finanzas,
con el mercadeo (centrado en bienes y poco en servicios) y los recursos humanos. Un
hecho que aunque en los ltimos aos ha empezado a cambiar sigue siendo latente e
ilustrativo de la consideracin de la disciplina sobre su objeto de inters.
Todo esto ha conducido justamente a juzgar a todas las organizaciones como empresas, a
guiarlas por el nimo de lucro y la permanente y constante bsqueda de la productividad y
de la eficiencia a ultranza, a la imposicin de la lgica econmica y frecuentemente
tambin de la industrial a organizaciones cuya naturaleza demanda de otro tipo de mirada,
a ver a las universidades como empresas y aplicarles esta(s) lgica(s), a hacer lo propio con
hospitales, ministerios, ONG, y lo que resulta an ms curioso, incluso entidades sin nimo
de lucro y a estados nacin completos (baste recordar, por ejemplo, aqul slogan que
prolifer hace algunos aos en nuestro pas promulgando la Empresa Colombia).
Dados estos elementos y la incomprensin de que en realidad toda empresa es una
organizacin pero de que no toda organizacin es una empresa, nos hemos dedicado a
estudiar tan slo una parte muy pequea de aquello que conforma el espectro
organizacional. La administracin debe entender esto y, dada la definicin de su objeto de
estudio y de su mtodo, considerar la posibilidad de abordar ms que la mera
administracin de empresas, la gestin de organizaciones. El sistema en el que un gestor, a
partir de la comprensin de una determinada organizacin (desde las dimensiones
epistemolgica, ontognica, ontolgica y proyectiva) pueda intervenirla adecuadamente
(dimensin metodolgica) en su contexto espaciotemporal y en la singularidad de su
interrelacin, as como en la de sus participantes.
Figura 9. Toda empresa es una organizacin pero no toda organizacin es una empresa

Fuente: El autor

61

Pero adems de esta muy limitada mirada (a la empresa industrial en el modo capitalista),
del enfoque errneo dado al fenmeno organizacional (creer que todas las organizaciones
son empresas), y de aquellas a las que ya se ha hecho mencin en este texto, la
administracin encuentra al menos otras tres dificultades para avanzar en su camino hacia
la construccin disciplinar: en primer lugar, la mencionada actitud de recibir
conocimientos, esencialmente de otras disciplinas (acostumbrndose cmodamente a ello) y
simplemente procurar su aplicacin de manera poco reflexiva, as como la escasa
participacin del campo en la produccin de los mismos ocasionada en lo fundamental por
el incipiente desarrollo investigativo, un fenmeno todava mucho ms crtico en contextos
como el nuestro (Cf. p. ej. Dvila, 1996 y 1991; Dvila. et. al. 1990; Y, Malaver, et. al.
2000).
En segundo lugar, el hecho de que con frecuencia hemos sido adems poco rigurosos en el
estudio de aquello que nos ha interesado, tal y como por ejemplo lo ha sealado Pfeffer
despus de un basto y profundo estudio sobre la teora de las organizaciones:
El campo de la teora de las organizaciones se est pareciendo ms a un
terreno cubierto de maleza que a un jardn bien cuidado. Proliferan las teoras
de alcance medio, junto con medidas, trminos, conceptos y paradigmas de
investigacin. A menudo es difcil discernir en qu direccin avanza el
conocimiento de las organizaciones, si es que en realidad lo hace. Los
investigadores, los estudiantes de la teora de las organizaciones y los que
vuelven los ojos a dicha teora en busca de orientacin sobre cuestiones de
direccin y administracin se hallan con un conjunto casi desconcertante de
variables, perspectivas y recomendaciones inferidas (1992, 13).
Parece claro que muchas de las teoras de las organizaciones que se han
elaborado y examinado empricamente, no han prestado atencin a criterios
fundamentales () para evaluar la teora criterios como: economa, claridad,
simplicidad, coherencia lgica, refutabilidad, comprobabilidad, congruencia
con los datos empricos e, igualmente, el hecho de que puedan ofrecer cierto
sentido de control sobre los sucesos. Tan slo el hecho de aplicarlos permitira
disminuir considerablemente la multitud de enfoques y perspectivas existentes
(1992, 281).
En muchos casos los supuestos se han confundido con los hechos, las
aseveraciones tambin, con la prueba emprica, las preguntas con las
respuestas y las hiptesis con la demostracin de la realidad emprica (1992,
281).
Un panorama an ms crtico si ponemos en tela de juicio aquello que hemos llamado
teoras administrativas y de las organizaciones, algo en lo que sin necesidad de ir muy al
fondo del asunto se hace evidente tan slo al hacer preguntas como las siguientes: es lcito
llamar teora, por ejemplo, al benchmarking o al Balanced Scorecard incluso a las
afamadas teora X, Y o Z tal y como frecuentemente suele hacerse? son ellas

62

realmente teoras, la forma ms pura de la praxis?. Reforzando pues lo sealado por Pfeffer,
conviene sealar la necesidad de empezar a seleccionar de manera ms rigurosa aquello a lo
que llamamos teora administrativa u organizacional si lo que queremos es avanzar con
pasos firmes hacia la construccin disciplinar.
Y, en tercer lugar, se encuentra el hecho de que hemos intentado validar nuestro
conocimiento a travs de epistemologas que nos dificultan claramente el desarrollo
disciplinar, tales como las positivistas, como lo seala el profesor Jean Louis Le Moigne:
la incoherencia epistemolgica se refiere a que la validacin cientfica de una teora en
ciencias de la gestin se base en la reputacin del investigador que la publica (reputacin
adquirida en otra disciplina) o en la reputacin del mtodo que se usa para elaborar la teora
(reputacin lograda en otra disciplina). Esos criterios pueden ser tranquilizadores, pero
epistemolgicamente son incompatibles con los que proponen los epistemlogos
positivistas normales (y que, por tanto, son socio-culturalmente aceptados). Existe
entonces, una mistificacin, involuntaria, pero nociva para el futuro de la disciplina. (Le
Moigne, 1997, 170)
Un hecho que se hace an ms claro si consideramos que la administracin se encuentra
directamente implicada con un fenmeno social, de alta complejidad e impredictibilidad, un
fenmeno en el fondo mucho ms social que econmico, con organizaciones definidas
justamente como sistemas sociales cuya complejidad deviene al menos de: a) la naturaleza
humana de los individuos que la componen; b) las relaciones entre los seres humanos en el
seno de la organizacin y con la organizacin; y c) el doble rol de los hombres, a la vez
actores dentro de la organizacin y ciudadanos en la sociedad y en el sistema poltico que
engloba a esa organizacin (Gnelot, 1998, 192).
Las organizaciones, parafraseando a Pfeffer son importantes no slo como objeto de
estudio por su propio derecho, sino tambin por sus efectos sobre los individuos, la
sociedad y la economa, ellas afectan la personalidad individual, el grado de satisfaccin
con la vida, el nivel en el que se experimentan el estrs y la tensin, la percepcin de
ingreso y la posicin que se tiene en la estructura ocupacional, incluso, tienen un
importante impacto tambin sobre la salud y la mortalidad (1992, 39).
Lamentablemente nos hemos dedicado en muchas ocasiones a teorizar y a reflexionar, en
las condiciones en las que acabamos de sealar, sobre la teora administrativa y
organizacional (desde nuestra perspectiva no hay tal divisin: la segunda incluye
suficientemente a la primera) y no sobre la realidad administrativa y organizacional puesta
siempre en contexto. Aunque sea difcil separar la teora de la prctica, en el caso de la
administracin, como en el de otras disciplinas sociales y econmicas, ello ha sucedido
porque la teora frecuentemente no se ha sustentado en la accin ni en la investigacin, la
observacin, la experimentacin y la representacin, sino en la aceptacin acrtica de
planteamientos ligeros y frecuentemente fuera de contexto. Un hecho a todas luces
preocupante en el caso de una disciplina social, para la cual la regularidad y la
predictivilidad estn claramente acotadas e incluso a veces imposibilitadas, por la simple

63

naturaleza humana y los resultados de su realizacin en el mundo de la vida, la interaccin

socioeconmica y el trabajo.
Como plantear Foerster de manera sucinta en lo que l mismo denominar su teorema
nmero dos: Las ciencias duras tienen xito porque se ocupan de problemas blandos; las
ciencias blandas se las ven en figurillas porque se ocupan de problemas duros (1991, 179),
la administracin en su construccin disciplinar est claramente mucho ms cerca de las
blandas (con todo lo que ello implica) que de las duras, algo que de todos modos siempre se
deber considerar en funcin del avance disciplinar.
Figura 10. Conceptos de complejidad (el bucle pentalgico) que acercan a la
administracin a las ciencias blandas

Fuente: Morin (2001b, 21)

En conclusin, lo que estamos haciendo es tan slo una invitacin, aunque para el campo
administrativo, en trminos muy cercanos a los planteados por Piaget en un nivel ms
general: El hecho nuevo, y de consecuencias incalculables para el futuro, es que la
reflexin epistemolgica ocurre en el interior mismo de las ciencias, no porque un creador
cientfico genial [] se dedique a construir una filosofa, sino porque [] para determinar
su valor epistemolgico, es necesario someter los conceptos, mtodos o principios
utilizados hasta ese momento a una crtica retrospectiva. En ese caso, la crtica
epistemolgica deja de ser una simple reflexin sobre la ciencia: se transforma, entonces,
en instrumento de progreso cientfico en tanto organizacin interna de los fundamentos y,
sobre todo, en tanto que es elaborada por quienes utilizaron esos fundamentos (Citado por
Le Moigne, 1997, 179).
No es lo central, aunque si tendr que estar en la agenda, discutir acerca de si somos o no
una ciencia, una tcnica, una disciplina o un arte, ubicarnos en una de esas casillas que el
propio ser humano ha creado con grandes espacios vacos que los separan entre s, pero que
en la realidad encuentran siempre interaccin y muchas veces identificacin. Lo central en
cuanto a la discusin del estatuto del campo es identificar que en el contexto del
conocimiento ocupamos ciertamente un lugar cada vez ms inestable, y que de seguir as,
tal tendencia va a terminar con la desaparicin o la reinvencin restringida y limitante del
mismo.
Lo que sealamos es que cada uno de nosotros: estudiantes, docentes, practicantes,
investigadores y otros grupos de interesados en el campo de la administracin, debe hacer

64

mucho ms de lo que ha hecho hasta ahora, mucho ms de lo que hoy est haciendo y, en
todas las ocasiones, y como si fuera poco, hacerlo mejor!.
Claro est, desde el matiz adicional que le da a todo esto el hecho de que la administracin
de la que estamos hablando en nuestro contexto no est conduciendo precisamente a
generar administradores en cuanto tal (en el sentido de que ejerzan administrando
organizaciones), es decir, que aqu ni siquiera la profesin se hace verdaderamente efectiva
para nuestros egresados. Algo que aunque por supuesto se puede ver tambin en el caso de
otras disciplinas (un filsofo no necesariamente es quien estudia filosofa, un profesor no es
necesariamente quien estudia pedagoga y/o una licenciatura), en el de la administracin
(un administrador, y hay pruebas suficientes de ello, no es necesariamente quien estudia
administracin) resulta ser cada vez ms evidente pero paradjicamente, cada vez ms
ignorado por el propio campo administrativo. Es algo que tampoco hemos querido
comprender, ni para la formacin, ni mucho menos para el diseo de programas de
investigacin, constituye tal vez uno de aquellos asuntos que por problemticos decidimos
simplemente ignorar.
Consideramos, en cierta medida desde la Ley de Say, que la oferta de administradores
tendr de suyo su propia demanda, que aquellos individuos que formemos en
administracin saldrn a administrar, y eso es en lo fundamental lo verdaderamente
limitante. La administracin no puede seguir sustentado su desarrollo en condiciones y
procesos endogmicos, debe abrirse a la realidad administrativa y organizacional, desde la
identificacin de su objeto, la aplicacin rigurosa de su mtodo y el abordaje de la
problemtica organizacional puesta siempre en contexto.
Podramos, para terminar, y en aras de la concrecin propuesta, sealar a la administracin
como una disciplina en construccin, cuya cientificidad est an por formarse, en el marco
de la aplicacin rigurosa del precepto de la demostracin, del desarrollo investigativo, del
uso del pensamiento reflexivo y del avance autnomo (que no aislado y cerrado) hacia la
comprensin de la realidad organizacional y del mtodo del que privilegiadamente hace
uso, es decir, de la gestin.
8. A guisa de conclusin: Da del administrador: da de qu? El avance en la
ubicacin del administrador y la redefinicin de su papel en la sociedad de
organizaciones
La celebracin del da del administrador puede ser en realidad un muy buen pretexto para
considerar la administracin de manera ms integral, de una forma diferente. En tanto
profesin es claro que aunque es de origen reciente en comparacin con otras como la
medicina, el derecho e incluso la economa, ha logrado capturar a miles de adeptos en todo
el mundo, es una de las carreras ms estudiadas, cuenta con revistas de alto nivel en
diversos pases del mundo y congrega en sus aulas a profesores y estudiantes de muy
diversos tipos de formacin. Un claro auge, que al no encontrar cimientos firmes, puede ser
interpretado tan slo como el anuncio de una previsible decadencia, manifiesta en un
sinnmero de autores que ubican a la administracin en un escenario de franca crisis (Cf. p.

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ej., desde muy diversos ngulos y perspectivas a: De Gaulejac, 2005; Chanlat, 1995; Le
Moigne, 1997; Etkin, 2003, 1996, 1993; Le Mouel, 1992; Cruz, Aktouf y Carvajal, 2003;
Aktouf, 2001; Mintzberg, 2005, 1976).
Hora bien, en tanto disciplina, est apenas en construccin y requiere por ello an de la
conformacin de una cierta masa crtica de profesionales que dediquen sus esfuerzos a la
actividad investigativa, una misin en la que la universidad puede y est llamada a jugar un
papel fundamental. Aunque sea claro que tal vez ms que en ningn otro momento la
propia nocin de disciplina est siendo objeto de muy diversas discusiones y crticas en
tanto ejemplo ilustrativo de una perspectiva fragmentaria del conocimiento, resulta ms que
necesaria para la construccin del campo que nos ocupa (el administrativo), para proveer
preguntas y respuestas acerca de las organizaciones, sustentadas en el rigor y la
demostracin, y para evitar el agotamiento, y tal vez la desaparicin, de la propia
administracin10; en consecuencia, dicha nocin es susceptible de defensa siempre y
cuando se conserve en ella tanto la autonoma como la apertura a otras ramas del saber,
mxime cuando, tal y como aqu lo hemos sealado, el objeto de estudio de aquella que nos
ocupa es ciertamente interdisciplinario.
Compartimos entonces con Schrdinger que el conocimiento aislado que ha obtenido un
grupo de especialistas en un campo estrecho no tiene en s mismo valor de ninguna clase.
Slo tiene valor en el sistema terico que lo rene con todo el resto del conocimiento, y
solamente en la medida en que contribuya realmente, en estas sntesis, a responder a la
pregunta: qu somos nosotros? (Citado por Morin, 2001c, 20). En ltimas, aunque sea
claro que grandes aportes disciplinares en muy diversos casos pueden provenir de agentes
externos a las propias disciplinas (ah estn los ejemplos de psiclogos que ganan premios
Nbel en Economa o de personajes tan destacados como Heinz von Foerster ciberntico,
matemtico, fsico y filsofo pronuncindose magistralmente acerca de la administracin),
y frecuentemente esto ocurre, tal vez por el hecho de que ellos encuentran ms grados de
libertad para tratar dichos temas que los que poseen los individuos que conforman la
comunidad disciplinar, es claro que en dichos casos hay una suerte de reciprocidad
cognitiva, que proviene justamente de la autonoma alcanzada por la propia disciplina y los
actores que la reproducen, configuran y alimentan.
De manera pues, lo que aqu sealamos para el caso especfico de la administracin
aunque es algo vlido tambin para otras es la necesidad de desarrollar la disciplina en
interaccin con su entorno, de construirla de manera abierta pero autnoma, al fin y al cabo,
y aunque resulte paradjico, tal y como lo que seala Morin: para ser autnomo hay que
depender del mundo externo (1998, 69); aunque reforzando nuestro punto de vista,
deberamos agregar: pero hay que ser autnomo!.
10

Por supuesto que no nos referimos aqu a la administracin como una actividad desarrollada puramente en
el marco de las organizaciones, es decir, a la que realizan los administradores que no requieren ttulo ni
formacin especfica en administracin para llevarla a cabo (la cual seguramente seguir existiendo como un
rol inherente a la mayor parte de las organizaciones que conocemos); sino a aquella que se reproduce y cultiva
en las escuelas y los dems rganos que conforman el campo y que se supone, debera guardar fuerte relacin
o incluso casi completa identidad con la misma.

66

De modo que, en su avance disciplinar, la administracin no puede seguir tan slo

dependiendo por siempre del conocimiento y los aportes generados desde otras disciplinas,
debe tambin aportar activamente en la recreacin y la creacin permanente del mismo.
Pero adems, para contextos como el nuestro, resulta igualmente claro que no puede seguir
dependiendo de los avances que se generan para otros lugares y tiempos, debe ser capaz de
dar repuestas efectivas a las problemticas organizacionales propias de nuestro pas y del
momento actual.
Debemos entender que estamos en Cundinamarca y no en Dinamarca: que aunque las
primeras cervezas producidas por la compaa Kopp's Deutsche Brauerei Bavaria se hayan
vendido en Colombia desde 1889 y las primeras Coca Colas se realizaran en la farmacia
Jacobs en Atlanta, Georgia con tan slo tres aos de diferencia (el 8 de mayo de 1886); en
nuestro tiempo el Grupo Empresarial Bavaria compaa que muchos de nuestros
egresados de administracin soaran poseer o administrar tiene operaciones en tan slo
cuatro pases: Colombia, Per, Ecuador y Panam, mientras que Coca Cola Company
cuando estall la II Guerra Mundial (1939) ya estaba presente en 44 pases del mundo y
hoy est en ms de 200.
Mientras que en las facultades de economa de nuestras universidades hasta hace unos aos
y an ahora tratbamos de explicarle a nuestros estudiantes lo que deca Milton Friedman
acerca del monetarismo y de la metodologa positivista, o la teora de la Decisin de
Herbert Simon, en la Universidad de Chicago Milton Friedman les explicaba a sus
estudiantes sus planteamientos acerca del monetarismo y la metodologa positivista, y
Herbert Simon haca lo propio con los suyos con relacin a sus postulados alrededor de la
Teora de la Decisin. Es claro, debemos percatarnos de que nuestra realidad es diferente a
la de los otros y, en ese sentido, que es exclusivamente nuestra la responsabilidad de su
construccin.
As pues, las dimensiones, la naturaleza, la dinmica, las caractersticas y el contexto de
nuestras organizaciones debe ser entendido a partir de su propia realidad, de manera
autctona, y no desde los marcos construidos afuera. Debe ser elaborada a partir de la
investigacin realizada en nuestro pas, por nuestros investigadores dentro del precepto del
rigor y la bsqueda permanente de la demostracin. Debemos empezar a generar una
verdadera, crtica y cohesionada comunidad acadmica alrededor del campo cuya dinmica
e interaccin permita el avance disciplinar requerido.
Aunque se trate de una profesin con vocacin eminentemente prctica, por las razones
aqu ampliamente mencionadas, es necesario que quien se forme en la disciplina
administrativa entienda de manera ms amplia la problemtica organizacional que no
solamente la empresarial, y su relacin ecolgica con el medio circundante. La
universidad no puede dedicarse exclusivamente a formar al administrador en cuestiones
tcnicas de manera repetitiva, con miras a la aplicacin mecnica y en funcin de la
conservacin del acervo de saberes, debe tambin acercar al estudiante a las cegueras del
conocimiento (al error y la ilusin), a los principios de un conocimiento pertinente, a la
condicin humana, a la identidad terrenal, a enfrentar las incertidumbres, a la comprensin

67

y a la tica del gnero humano (Morin, 2000). Debe contribuir a que l pueda, con base en
el uso del pensamiento reflexivo y la gua de su propio entendimiento, recrear y crear
conocimiento, as como ponerlo a prueba tanto en su comunidad acadmica como en el
mundo de lo prctico (cuando ste sea el caso).
La investigacin que debe desarrollar el administrador tiene que abordar problemas que
aunque complejos pueden darnos muchas mayores luces acerca de la dinmica, naturaleza e
identidad de las organizaciones. Nos referimos a cuestiones tales como el poder, la poltica,
el conflicto, el amor, el odio, la amistad, la pasin, la envidia, el comportamiento egosta, el
agrado, etc. aquellos elementos que el racionalismo ha procurado desterrar de la escena
humana y ahora mucho ms dentro del escenario organizacional (particularmente el
empresarial), pero que son determinantes en las relaciones entre los seres humanos,
relaciones que quirase o no, son caractersticas de las organizaciones.
Qu podemos hacer entonces? La propuesta es clara: avanzar en la discusin de nuestro
objeto de estudio, de nuestro mtodo y de nuestro estatuto epistemolgico, e identificar por
supuesto, desde una apertura permanente, las interrelaciones y los espacios de interaccin
sinrgica con otras disciplinas en la comprensin de todo esto. Aportar productivamente en
el desarrollo de conocimiento desde el rigor y el precepto de la demostracin, pero
particular y urgentemente: hay que despertar! La administracin requiere que el
administrador cumpla su rol social que no meramente profesional de manera efectiva.
Necesita de nuestro trabajo acadmico, profesional, intelectual, crtico, autctono,
innovador, sinrgico, propositivo, serio y riguroso.
Es necesario que la comunidad acadmica sea capaz, por ejemplo, de cuestionar
profundamente aquello a lo que aunque denotamos con el calificativo de modas
administrativas, no discutimos ni clasificamos debidamente, aquellos postulados que
aunque rentables y vendedores no resultan de mayor vala para la construccin disciplinar
pero que, dada nuestra configuracin actual, no encuentran mayor debate en una comunidad
ciertamente dbil en cuanto tal y poco cohesionada.
Debemos avanzar hacia un pensamiento complejo en el administrador, en el que no slo
prime la observacin de la partes del sistema, sino tambin la de las relaciones entre las
partes, de la interrelacin entre la parte y el todo (el sistema), entre la parte y el
suprasistema, entre el sistema como un todo y su correspondiente suprasistema. Todo lo
cual, por supuesto, implica el desarrollo riguroso del campo y la aplicacin del pensamiento
reflexivo y. Una labor ciertamente compleja, una actividad en la que puede ser de gran
utilidad el desarrollo de iniciativas de investigacin que exploren justamente cada una de
estas relaciones y a todas en su conjunto.

68

Figura 11. Pensamiento complejo en el administrador

Fuente: El autor

Con todo, ante la pregunta de qu celebramos el da del administrador? Debemos decir

que, en esencia, un rol social y econmico de gran relevancia en la actualidad, pero un rol
que encuentra un sustento ciertamente dbil en la academia y en la comunidad que le da
sustento desde la misma (no tan as en los individuos que en realidad estn administrando
organizaciones, aunque en ellos hay tambin importantes dificultades). De manera que hay
mucho que hacer cada da de los administradores y los dems: develar la naturaleza e
identidad, las especificidades, caractersticas y cadencias de dicho rol y del escenario
propio de su quehacer, es decir, de la organizacin.
Nuestros estudiantes no pueden entonces sentirse decepcionados de la situacin actual,
deben, en interaccin con sus docentes, instituciones de educacin superior, colegas y otros
grupos de interesados (empresarios, empleados, etc.) emprender una actitud proactiva y
desarrollar una serie de acciones que apoyen el camino emprendido hacia la constitucin de
la administracin como una disciplina bien sustentada en el seno del saber. De manera que
todo lo que aqu se ha abordado no procura enviar un mensaje anlogo al de entonces,
apague y vmonos, sino de sealar la patologa del campo, las disfunciones del mismo,
con el objeto de que, con la propia identificacin del problema, estemos dando el primer
paso hacia la solucin.
Por supuesto, debo sealar entonces, adems de las ya indicadas, otra serie de propuestas
que tambin puede ayudar a esta empresa, entre las que podra plantear al menos las
siguientes:
a) Fortalecer nuestras asociaciones y nuestros espacios de discusin: agremiaciones
como la Asociacin Colombiana de Facultades de Administracin (Ascolfa), el
Consejo Profesional de Administracin de Empresas (C.P.A.E.) o las de egresados a
nivel nacional, y organismos como el Consejo Latinoamericano de Administracin
(Cladea) a nivel internacional, entre otras, pueden y deben jugar un papel
importante en este paso hacia el avance disciplinar. Ellas, as como la propia
academia deben generar muchos ms espacios de encuentro de la comunidad
administrativa, en el rigor y la demostracin, con miras a contribuir en la cohesin y

69

b)

c)

d)

e)

f)

la discusin permanente; pero tambin, claro est, deben constituirse en un apoyo

decidido a la investigacin en el campo.
Devolvernos: ir del rito al mito: debemos volver a traer como algo vivo al mito
(existente otrora en la educacin) a las aulas de clase y a los espacios de discusin
acadmica, haciendo que ste prime frente al simple rito, que desafortunadamente
domina nuestra actividad. En efecto, muchos estudiantes van a las aulas tan slo al
rito, por la razn fundamental de que tienen clase, nada ms ni nada menos, no
ven en la actividad acadmica la oportunidad de aprender, de comprender, de
construirse como mejores individuos. Vamos a las conferencias y a los encuentros
de investigacin a seguir un rito: apertura, ponencias, aplausos, cierre y nuevamente
aplausos, no a escuchar al otro, a discutir sus planteamientos, a interactuar con l.
En definitiva, nos hemos acostumbrado al rito y hemos olvidado el mito que lo
sustentaba. Debemos volver al mito si lo que queremos es avanzar verdaderamente
hacia la consolidacin disciplinar.
Construir la cientificidad del campo teniendo claro que operamos desde nuestra
condicin, con y sobre mquinas no triviales: si es que procuramos avanzar
adems en la definicin de nuestra disciplina como cientfica (una discusin
ulterior), es necesario entender que nuestro escenario de comprensin e intervencin
sigue una lgica no trivial, que obedece mucho ms a la dinmica de lo social y de
lo impredecible e indeterminado que de lo mecnico, predecible, atemporal y
generalizable. De modo que los esfuerzos por formular leyes y principios
universales deben ser observados siempre y en todo lugar con un ojo muy crtico.
Dejar de ser tan prcticos, tan pragmticos: como insina el planteamiento de
Theodor W. Adorno citado en exergo, la prctica no puede llegar a serlo todo, a
limitar la posibilidad de existencia del espritu disciplinar, algo que se encuentra
privilegiadamente en la teora (entendida como la hemos sealado en este texto), en
la construccin de planteamientos, conceptos y aproximaciones y la socializacin y
discusin de los mismos. Si seguimos tan slo apegados a la prctica por supuesto
necesaria e inherente a la administracin no podremos avanzar nunca en nuestra
construccin como disciplina. Debemos dejar de dar tan slo cabida al inters por
hacer y complementarlo y fundamentarlo a partir del inters por comprender.
Dejar de darnos pasito: debemos adems romper con el crculo vicioso aqul de
yo no te exijo mucho ni te discuto mucho para que tu tampoco lo hagas conmigo
cuanto llegue mi turno, debemos avanzar hacia el desarrollo de posturas, de crticas
sustentadas; construir una nueva interrelacin, un crculo virtuoso sustentado en otra
lgica. yo te exijo y te discuto con argumentos para que tu tambin hagas lo
mismo. Esa nueva perspectiva tanto en la relacin docente-estudiante como
docente-docente, docente-empresario, empresario-empresario, sociedad-empresario,
sociedad-universidad resulta ser mucho ms interesante, productiva y enriquecedora
para el desarrollo disciplinar.
Dejar la labor de trivializacin en la educacin: la educacin, en el caso que nos
ocupa, en la administrativa, no puede consistir tan slo en la enseanza de una serie
de preceptos, herramientas y tcnicas que el estudiante debe aprender y repetir de
manera trivial, aplicar mecnicamente con la intencin de solucionar cualquier
problema en cualquier tiempo y lugar. Debemos ir mucho ms all, para lo cual un

70

camino bsico es siempre la investigacin, es necesario lograr que nuestros

estudiantes puedan tomar posicin, separarse de aquello que les enseamos y
proponer nuevos preceptos, planteamientos, conceptos, teoras, herramientas y
tcnicas. Hacer el nfasis en pensar y comprender ms que en recitar, memorizar y
aprender, aunque todas y cada una de estas operaciones sean necesarias y
complementarias. Se trata entonces de un problema de priorizacin y de enfoque, no
de substitucin y eliminacin.
g) Dejar de considerar que LA meta es ganar dinero: Para avanzar correctamente
hacia la consolidacin disciplinar debemos lograr que nuestros estudiantes
entiendan, desde el comienzo de su formacin que no toda organizacin es una
empresa, que LA meta no es tan slo ganar dinero (tal como bien ilustra la obra
La meta de Goldratt y Cox, a propsito, otro Best Seller); que ello es tan slo un
medio para poder conseguir fines mucho ms sublimes como el desarrollo, el
bienestar y la felicidad de los individuos, la equidad, la inclusin social, el beneficio
del ecosistema y otros. Claro est, si una organizacin no es viable financieramente
con seguridad pondr en grave riesgo su supervivencia y crecimiento, pero por ello
no podemos hacer pensar a nuestros estudiantes que lo nico y lo ms importante es
hacer dinero, insisto: ello es un medio, no un fin en s mismo, y menos para el caso
de organizaciones que no son empresas, pero que desafortunadamente por la lgica
capitalista imperante, son vistas casi siempre de esta manera.
h) Dejar de considerar que nuestra misin en esta vida es la eficiencia a toda costa:
algo claramente relacionado con lo anterior. La disciplina administrativa debe ser
capaz de aproximarse crticamente a la eficiencia a ultranza, aquella que con el
objeto de ganar dinero a cualquier costo, hace que los administradores pongan en
riesgo su salud y su vida, as como las de sus trabajadores y las de otras especies sin
importarle todo lo que ellas implican. Debemos por ejemplo procurar el
entendimiento de aquello a lo que podramos llamar la gran paradoja de la
productividad, consistente en que a mayor productividad ha venido logrando la
humanidad, menos tiempo y libertad se ha generado para sus individuos. Con
seguridad, el anlisis crtico de la bsqueda insaciable e incontrolada de lucro de
manera egosta puede darnos valiosas pistas para avanzar en la verdadera
comprensin de este fenmeno.
i) Reflexionar ms profundamente sobre nuestros actos del habla, nuestros
discursos Ha escuchado hablar a sus estudiantes?: Si queremos avanzar, tal y
como lo hemos sealado, debemos hacerlo con pasos firmes, sobre bases realmente
fuertes. Algo que he podido observar como docente tanto de pregrado como de
postgrado tanto en universidades pblicas como privadas, es que muchos
estudiantes develan en su discurso pistas importantes de la necesidad del cambio en
la disciplina, algo que podemos rastrear tan slo haciendo un ligero anlisis del
mismo, mximas como: debemos ser eficientes, competitivos, productivos y
eficaces, para ello un programa de anlisis estratgico puede ayudarnos al
permitirnos contrastar nuestras debilidades y las amenazas, as como aprovechar
nuestras fortalezas y las oportunidades salen de sus labios, pero la verdad
entienden aquello que han dicho? Ser que este tipo de planteamientos
superficiales y epidrmicos no develan la necesidad de cambiar? Yo creo que s.

71

Podramos finalizar este escrito recordando entonces un viejo poema de Lao Tse trado a
colacin recientemente por Max Neef en una de sus conferencias en Colombia (2004, 9293):
Treinta rayos comparten una rueda

Es el hueco del centro el que la hace til.

Amasa la arcilla para convertirla en un vaso...

Es el espacio interior el que lo hace til.

Corta puertas y ventanas para un cuarto...

Son los huecos los que las hacen tiles.

Por lo tanto, la ganancia proviene de lo que est y la utilidad de lo que no est.

Es efecto, el da del administrador puede ser una buena ocasin para regocijarnos de todas
las ganancias obtenidas hasta el momento, pero tambin para aproximarnos a la verdadera
utilidad que puede tener para nuestra sociedad un rol tan importante como el administrativo
en el seno de una sociedad capitalista, conformada por organizaciones y completamente
desigual e inequitativa como la nuestra, para lo cual la autorreflexin y el avance
disciplinar se hacen urgentes y necesarios, con todo lo que ellos implican. Hay pues que
celebrar el da del administrador, pero hay que hacerlo desde una mejor comprensin de lo
que l es y de lo que verdaderamente implica la actividad administrativa en el sistema
socioeconmico.
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