RECEITA

de Sucesso
Como montar
e manter um
time de sucesso

Crditos

Palavra do Presidente

Sebrae-SP
Conselho Deliberativo
Presidente: Alencar Burti (ACSP)

Prefcio da coleo Cartilhas Receita de Sucesso.

ACSP - Associao Comercial de So Paulo

ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMERCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Secretaria de Estado de Desenvolvimento
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretor-superintendente
Bruno Caetano
Diretor Tcnico
Ivan Hussni

No Brasil, so servidas 6 bilhes de refeies/ano, com gastos de R$ 88 bilhes em fornecimento de refeies

fora do lar/ano, empregando 6 milhes de pessoas e um crescimento anual de 13%. E os brasileiros gastaram
juntos, em 2011, R$ 121,4 bilhes (mais do que o dobro do investido em 2002 - R$ 59,1 bilhes).
E o que isso tem a ver com as pequenas empresas? Simplesmente tudo. Nossas pesquisas indicam um
nmero expressivo de pequenos negcios -170 mil - de bares, restaurantes, padarias e afins, que esto
inseridos nesse contexto.
O Sebrae-SP est atento a esse novo cenrio e por isso nossas equipes desenvolveram e implementaram o
Programa Receita de Sucesso. Estamos levando aos empreendedores da cadeia de alimentos o melhor em
gesto empresarial, a fim de impactar positivamente em sua produtividade, rentabilidade e competitividade.

Diretor de Administrao e Finanas

Pedro Jeh
Unidade Desenvolvimento e Inovao
Gerente: Renato Fonseca de Andrade
Organizao de contedo: Aline Michelle Cardoso

So palestras, oficinas, cursos, consultorias de gesto e inovao, alm de aes de promoo comercial, que
vo ajud-los no conhecimento e na atualizao de informaes vitais para o sucesso.

Unidade Atendimento Setorial

Gerente: Paulo Eduardo Stabile de Arruda
Apoio tcnico: Cssio dos Santos e Oliveira

A coleo de Cartilhas do Receita de Sucesso faz parte deste esforo e traz, em cinco fascculos, os
ingredientes e o modo de fazer seu estabelecimento crescer e aparecer neste imenso e saboroso mercado.

Unidade Capital
Gerente: Nilton de Castro Barbosa
Apoio tcnico: Karyna Muniz Ramalho Dantas | Suely Nunes Carneiro Mioto

Uma saborosa leitura a todos.

Escritrio Regional Alto Tiet

Gerente: Cristiane Aparecida dos Santos Rebelato
Apoio tcnico: Gilvanda Geraldina Figueiroa
Escritrio Regional Araraquara
Gerente e apoio tcnico: Daniel Palacio Alves
Escritrio Regional Capital Centro
Gerente: Arthur Eugenio Furtado Achoa
Apoio tcnico: Esmeralda Queiroz
Escritrio Regional Capital Norte
Gerente: Alessandro Leite de Lima
Apoio tcnico: Maria Terezinha Peres
Unidade Inteligncia de Mercado
Gerente: Eduardo Pugnali
Apoio tcnico: Carlos Kazunari Takahashi | Marcelo Costa Barros | Patrcia de Mattos Marcelino
Projeto grfico e diagramao: br4.cgn
Impresso: Grfica Zello

Alencar Burti
Presidente do Conselho Deliberativo

Palavra da Diretoria
Ao escolher montar um negcio no setor de alimentao fora do lar, seja um restaurante, lanchonete ou outro
tipo de estabelecimento do ramo, o empreendedor entra em um universo cheio de atrativos e possibilidades,
mas, ao mesmo tempo, extremamente concorrido e com particularidades que vo pedir muita dedicao e
trabalho para ser bem sucedido.
O consumidor est cada vez mais exigente. A compra de qualquer produto no se limita mais ao ato em si.
As pessoas querem desfrutar de uma experincia que as satisfaam em vrios sentidos. Em um restaurante
isso fica muito evidente. Para conquistar o pblico necessrio apresentar, alm de comida de qualidade,
ambiente agradvel e atendimento impecvel.
Por trs de tudo isso, para que a mquina funcione com o mnimo de falhas, preciso haver uma gesto
extremamente competente. Mas ainda no suficiente, o empreendimento deve trazer aquele algo a mais que
o diferencie e marque o cliente positivamente para fideliz-lo.
Esta cartilha foi elaborada pelo Sebrae-SP para ajudar o empresrio do setor a comear seu negcio do jeito
certo, desenvolv-lo e torn-lo competitivo dentro desse disputado mercado.
Em Como montar e manter um time de sucesso, o leitor vai encontrar orientao completa sobre o
recrutamento de profissionais com as competncias adequadas, como motivar a equipe, treinamento, liderana e a construo de um bom ambiente de trabalho. Informao transmitida de maneira fcil, didtica e
de enorme utilidade para o empresrio.
Coloque esta Receita de Sucesso no seu cardpio e bons negcios.

Bruno Caetano
Diretor-superintendente

Sumrio
1. Recrutamento e Seleo........................................................................................................ 8
1.1. Planejamento.................................................................................................................................................8
1.2. Descrio de cargo e definio de perfil................................................................................................8
1.3. Divulgao da vaga......................................................................................................................................9
1.4. Anlise de currculos e preparao da entrevista................................................................................9
1.5. Entrevista.....................................................................................................................................................10
1.6. Contratao e integrao.........................................................................................................................11
2. Motivao..................................................................................................................................... 12
2.1. Equipe satisfeita.........................................................................................................................................12
2.2. Equipe motivada.........................................................................................................................................12
2.3. Clima interno...............................................................................................................................................13
3. Comunicao............................................................................................................................... 14
3.1. O que comunicao interna?................................................................................................................14
3.2. Eficcia na comunicao.........................................................................................................................16
3.3. Endomarketing............................................................................................................................................17
3.4. Papel da liderana.....................................................................................................................................17
4. Treinamento................................................................................................................................ 18
4.1. Tipos de treinamento.................................................................................................................................18
4.2. Planejamento de treinamento.................................................................................................................19
4.3. Realizao de treinamento......................................................................................................................19
4.4. Avaliao de treinamento........................................................................................................................ 20
5. Liderana......................................................................................................................................21
5.1. O que a liderana................................................................................................................................... 21
5.2. Estilos de liderana.................................................................................................................................. 22
5.3. Delegao.................................................................................................................................................... 22
5.4. Feedback..................................................................................................................................................... 23
6. Reteno.......................................................................................................................................26
6.1. A empresa................................................................................................................................................... 26
6.2. A seleo adequada.................................................................................................................................. 26
6.3. A identidade das pessoas com o trabalho que realizam................................................................. 26
6.4. Remunerao............................................................................................................................................. 26
6.5. Senso de justia interna.......................................................................................................................... 27
6.6. A carreira.................................................................................................................................................... 27
6.7. O reconhecimento..................................................................................................................................... 27
6.8. Qualidade de vida...................................................................................................................................... 27
6.9. A importncia da liderana..................................................................................................................... 28
7. Quer Saber Mais?......................................................................................................................28

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1. Recrutamento e Seleo

Competncias comportamentais - tudo o que o profissional precisa demonstrar para ter seu diferencial competitivo.
Exemplo: foco em resultado, trabalho em equipe, iniciativa, liderana e criatividade etc.

Contratar funcionrios para sua empresa um passo importante e estratgico, por isso, invista tempo e ateno
em todo o processo de recrutamento e seleo, tambm chamado de Processo Seletivo, pois voc est em busca
de pessoas que possam ajudar sua empresa a crescer.

1.3. Divulgao da vaga

1.1. Planejamento
A maioria das necessidades de contratao pode ser prevista com alguma antecedncia, por isso importante
planejar os processos seletivos com tempo suficiente para que possam ser realizados com qualidade. Veja abaixo
os principais eventos que geram necessidades de contratao:
Frias
Licenas
Aumento de demanda
Expanso da empresa
Substituio de algum que ser promovido ou demitido.

s vezes, voc pode promover algum da sua equipe. Com treinamento adequado, possvel dar uma oportunidade para algum que j trabalha com voc.

O ideal ter o novo funcionrio disponvel com antecedncia suficiente para que ele possa ser treinado e assumir
suas atribuies com eficincia.

A escolha da fonte para recrutar candidatos deve ser adequada ao tipo da vaga. Considere tambm os custos
envolvidos. Veja algumas alternativas:
PAT (Posto de Atendimento ao Trabalhador).
Sindicatos, Associaes de Classe e Entidades Associativas (SESI, SENAI, SESC, SENAC, entre outras).
Escolas de Ensino Regular, Escolas Tcnicas e Faculdades.
rea externa da empresa, terminais de nibus e outros locais onde circulam seu pblico-alvo (quem voc
quer contratar).
Anncio em jornal, rdios e outros meios de comunicao.
Sites de relacionamento.
Agncia de empregos ou consultorias especializadas.

O processo seletivo composto de vrias etapas. Vamos tratar de cada uma delas abaixo.

Descrio de
Cargo e Definio
de Perfil

Divulgao da Vaga

Anlise de Currculos
e Preparao
da Entrevista

Entrevista

Contratao e
Integrao

1.2. Descrio de cargo e definio de perfil

A primeira coisa a fazer, antes de iniciar a divulgao de sua vaga, se perguntar: j tenho algum funcionrio
em minha empresa que poderia desempenhar essa funo?

Se no for possvel promover ningum internamente para sua vaga, ser necessrio buscar outras fontes
de recrutamento.
O que recrutamento?
Atrair candidatos qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da empresa.

Antes de comear um processo seletivo, faa um exerccio importante: descreva as atividades do cargo que
pretende preencher, indique a escolaridade, o tempo de experincia e quais competncias so importantes para
o desempenho daquela funo.

1.4. Anlise de currculos e preparao da entrevista

E o que competncia?
a soma de conhecimento + habilidade + atitude.

O que seleo?
escolher, entre os candidatos, aquele que melhor atende s necessidades da empresa.

As competncias podem ser classificadas em:

Competncias tcnicas - aquilo que um profissional precisa ter para ser um especialista, um tcnico. O que precisa
saber para desempenhar sua funo.

A seleo comea com uma leitura atenta dos currculos recebidos. O currculo uma fotografia do candidato,
veja a seguir o que deve ser observado:
A clareza na descrio dos trabalhos realizados.

Aps a divulgao da vaga de sua empresa, comea a etapa de seleo propriamente dita.

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Que responsabilidades o candidato j teve.

Qual a estabilidade do candidato nos empregos anteriores.
As experincias anteriores do candidato so em reas e trabalhos semelhantes ou so experincias muito
diferentes entre si.
Perodos entre um emprego e outro.
Omisso de informaes (idade, escolaridade, datas).
Depois de analisar todos os currculos recebidos, separe aqueles que parecem mais adequados para a vaga
e prepare-se para as entrevistas. Anote as dvidas, palavras ou ideias que voc deseja esclarecer melhor
e faa uma lista de perguntas para utilizar durante a entrevista com os candidatos escolhidos. Alm disso,
tambm importante:
Reservar um lugar adequado para a entrevista.
Evitar ser interrompido.
Atender o candidato no horrio programado.

1.5. Entrevista
A entrevista pessoal a forma mais utilizada no processo de seleo, sendo importante que voc se prepare para
a realizar. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato para que voc consiga,
realmente, conhecer o candidato.
Seja um bom entrevistador!
Procure manter neutralidade em relao ao candidato. Mesmo que o conhea previamente, concentre-se
nas questes importantes para descobrir sobre as competncias para o cargo.
Esquea preconceitos.
Procure ouvir com ateno.
Lembre-se de que o candidato pode estar nervoso, ansioso, portanto, procure deix-lo mais tranquilo.
Tenha controle emocional, evitando se envolver com os possveis apelos emocionais do candidato.
Mantenha o foco na entrevista e no candidato, redobre a ateno s informaes de que o candidato transmite.
No se deixe manipular, seja objetivo e persistente para obter as informaes que precisa para conhecer
o candidato.
Para descobrir se o candidato tem ou no as competncias necessrias, faa perguntas relacionadas a experincias
vividas pelo candidato, algum fato ocorrido, situao ou tarefa. As perguntas devem fazer com que o candidato conte
quais foram suas experincias e atitudes em relao s situaes vivenciadas.
Questione sobre resultados que o candidato obteve, como sucessos, insucessos e consequncias em sua trajetria profissional. Informe o candidato sobre a oportunidade de trabalho com detalhes e perceba qual sua reao.
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Dica: seja cuidadoso com a contratao de um candidato com o qual voc tenha um envolvimento emocional, um
amigo ou familiar, por exemplo, e pense que problemas poderei ter no futuro, se precisar demitir este funcionrio?

Finalizando a entrevista
Depois de terminar todas as suas perguntas para o candidato, e estar satisfeito com as informaes obtidas,
sua vez de falar, apresentando a oportunidade de trabalho:
Apresente a filosofia de sua empresa (misso, viso, valores e polticas de trabalho).
Principais desafios atuais e futuros.
Possibilidades de crescimento na empresa.
Condies em relao a salrio, benefcios, horrios e atividades.
Prximas etapas do processo seletivo, se haver outras entrevistas ou testes prticos, por exemplo.
Data prevista para contratao.
Pergunte ao candidato se a oportunidade de trabalho lhe interessa.
Teste prtico - caso voc julgue necessrio fazer um teste prtico com o candidato, fique atento para organizar e monitorar o teste, utilizando o menor tempo possvel. Os produtos realizados em testes no podem
ser comercializados.

1.6. Contratao e integrao

Aps todas as entrevistas, faa sua escolha pelo candidato que seja mais adequado para sua vaga, considerando
os conhecimentos, a experincia e as atitudes de cada um dos entrevistados.
O candidato escolhido dever ainda passar pelo exame mdico admissional e, se for considerado apto para
a funo que vai exercer, dever entregar sua documentao e ser registrado antes de iniciar o trabalho.
importante tambm informar o resultado do processo seletivo aos candidatos que no foram aprovados.
Essa uma ao de respeito, alm de transmitir uma boa imagem de sua empresa.
Faa uma integrao do novo funcionrio
Nos primeiros dias de trabalho, o novo funcionrio dever participar de um programa de integrao, que
no pode resumir-se a acompanhe o trabalho do Jos que voc aprende. preciso dar ao novo funcionrio a oportunidade de aprender sobre:
O produto ou servio da empresa: o funcionrio deve ser o primeiro a comprar a ideia do seu produto/servio.
O processo: d ao funcionrio uma viso geral de como o produto/servio desenvolvido e chega at o cliente.
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Os clientes e o que eles esperam do produto: quem so e como se comportam os clientes atendidos pela sua empresa.
Principais problemas da atividade do funcionrio e como os evitar.
Trabalho em equipe: quem sero seus colegas de trabalho que podero ajud-lo nos primeiros dias.
Comprometimento com os resultados: quais os resultados que se espera do trabalho e desempenho do funcionrio.
Direitos e deveres: quais so as polticas e normas da empresa, que devero ser respeitadas.

2. Motivao
Para uma empresa obter sucesso e ter produtos ou servios de qualidade necessrio que ela possua pelo
menos trs fatores: equipe competente, fornecedores parceiros e boas instalaes, sendo que, a sua equipe
o principal fator.
A construo de uma boa equipe de trabalho exige dedicao e ateno. preciso tomar providncias constantes
para manter sua equipe satisfeita e motivada.

2.1. Equipe satisfeita

A satisfao da equipe pode ser obtida por meio da oferta de condies de trabalho adequadas e justas. Portanto,
importante cuidar do ambiente de trabalho em relao iluminao, temperatura, segurana, condies de equipamentos de trabalho, vestirios, sanitrios, copa etc. Tambm preciso ficar atento clareza e aplicao justa das
polticas da empresa e aos nveis de remunerao oferecidos pela empresa em relao ao piso da categoria e aos
valores praticados pelo mercado. Se esses fatores estiverem sendo bem trabalhados, podero ser estimulantes no
ambiente de trabalho e deixar sua equipe satisfeita, mas eles no devem ser confundidos com fatores motivacionais.

2.2. Equipe motivada

A motivao um impulso interno, est dentro de ns. Ento, ningum motiva ningum. Tudo o que os lderes ou
gestores podem fazer estimular, incentivar, provocar a motivao.
PESSOAS MOTIVADAS PRODUZEM MAIS E MELHOR!
Motivao = MOTIVO para AO
As pessoas tm valores, necessidades, interesses, grau de instruo e formao profissional no similares. Alm de
pertencerem a organizaes familiares e histricos de vida diferentes, fatores que condicionam suas motivaes.
Considere a situao e o momento de vida de cada pessoa para estimular a motivao, pois o que estimula uma
pessoa pode no estimular outra e vice-versa.
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preciso estar atento para perceber quais so as necessidades do seu funcionrio e de seu desempenho na
empresa para promover aes de estmulo sua motivao. Veja abaixo uma indicao dos estmulos mais
adequados para cada tipo de necessidade:

NECESSIDADES

ESTMULOS

Fisiolgicas: necessidades imediatas como fome,

sede, sono etc.

Oportunidade de trabalho remunerado.

Segurana: garantia da continuidade da satisfao

das necessidades fisiolgicas.

Elogiar desempenho, incluso de benefcios.

Sociais: necessidade de pertencer ao grupo social.

Incluir em grupo de trabalho, promover encontros

informais (convivncia do grupo).

Estima: necessidade de ser reconhecido pelo grupo.

Promover, atribuir maiores responsabilidades.

Autorealizao: querer alcanar seu potencial

pleno, provar a si mesmo do que capaz.

Desafios, projetos inovadores.

2.3. Clima interno

Existem tambm iniciativas importantes para a gerao de um clima favorvel, que podem estimular a motivao
de diferentes pessoas.
Gerenciamento participativo: propicia espao para o dilogo e permite contribuies e opinies dos funcionrios, assim:
Promova reunies da equipe para ouvir seus funcionrios.
Avalie o trabalho de cada um da equipe e converse individualmente a fim de orientar para a busca
de melhores resultados.
Conhea as dificuldades para o desenvolvimento correto das atividades e realize treinamentos
com sua equipe.
Reconhecimento pelo esforo dispendido pelo funcionrio/equipe para alcance de metas:
Faa reunio relmpago com a equipe.
Demonstre sua satisfao com o resultado.
Se houve elogios do cliente, os repasse.
Comemore (desde palmas at uma festa).
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A liderana
Os lderes da empresa so de vital importncia no planejamento e conduo do negcio, transmitindo
segurana aos funcionrios por meio de uma viso de futuro positiva e atraente.
A liderana deve inspirar funcionrios com bons exemplos dos gestores, como honestidade, tica, pontualidade , comprometimento etc.
O relacionamento interpessoal fundamental para o trabalho de equipe e o lder quem d o tom dessa
relao. Quando existem conflitos, por exemplo, o papel do lder buscar o esclarecimento de modo que
se aprenda com a situao e a equipe fique cada vez mais unida na busca de objetivos comuns.

3. Comunicao
Como j dizia Chacrinha: Quem no se comunica, se estrumbica.
Comunicao um processo, alm de ser a essncia das relaes entre as pessoas. No entanto, apesar de primordial, a maioria das empresas tem problemas para se comunicar.
Como so muitos os fatores que interferem nesse processo, falhas ocorrem com frequncia. Compreender esses
fatores um passo importante para a busca de uma comunicao mais eficaz e que gere melhores resultados.
Informao e comunicao
INFORMAR um ato unilateral. Envolve a pessoa que tem uma informao a dar.
COMUNICAR tornar algo comum, fazer-se entender e provocar reaes em quem recebe a informao.

3.1. O que comunicao interna?

Comunicao interna so as interaes, os processos de troca e os relacionamentos dentro de uma empresa
ou instituio. Acontece de forma verbal e no verbal, com atividades intencionais de comunicao escrita
e, tambm, comunicao oral.
por meio do processo de comunicao interna nos quais os colaboradores da empresa sabem como devem agir
para alcanar os resultados previstos. Portanto, quanto maior o ndice de informao recebido diretamente da
empresa (empresrio/gestor/lder), melhor a resposta de comportamentos e atitudes.
O foco da comunicao interna :
Compatibilizar os interesses dos funcionrios aos da organizao, buscando, sempre que possvel, interao
entre as duas partes.
Estabelecer na empresa um ambiente em que haja respeito e harmonia.
Criar maneiras de integrar os diferentes setores de uma empresa.
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Divulgar misso, viso, valores e polticas.

Transmitir planos e metas, instrues e solicitaes.
Educar e capacitar funcionrios.
Fortalecer a identidade da empresa.

O que fazer para a empresa ter uma comunicao de sucesso?

Manter uma comunicao gil.
Ser transparente nas informaes.
Utilizar-se de diferentes canais de comunicao.
Disponibilizar informaes para obter resultados.
Ter uma gesto participativa.
Direes da comunicao
Para baixo do superior da empresa para os subordinados.
Para cima do subordinado para o superior.
Horizontal troca de informaes entre funcionrios do mesmo nvel hierrquico na empresa.
Diagonal transmisso de mensagem de nveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes.
departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere s decises da comunicao.
Agentes da comunicao - um processo de comunicao deve estar composto por sete agentes para se completar:
1. Emissor: aquele que emite a mensagem. Pode ser uma pessoa, um grupo, uma empresa, uma instituio. O
emissor deve se certificar que sua mensagem foi compreendida.
2. Mensagem: o objeto da comunicao, constituda pelo contedo das informaes transmitidas. A mensagem
deve ser clara, objetiva e convincente.
3. Receptor: a quem se destina a mensagem. Pode ser uma pessoa ou um grupo. esperada mudana de comportamento do receptor.
4. Feedback: a resposta do receptor, seja em palavras, atitudes ou comportamentos. a fonte confivel para
o emissor saber se sua mensagem foi compreendida.
5. Cdigo: a maneira pela qual a mensagem se organiza. O cdigo formado por um conjunto de sinais (ex.: idioma,
gestos, sons etc.) O cdigo deve ser conhecido pelos envolvidos: emissor e receptor.
6. Contexto: o ambiente onde acontece a comunicao, com todas as suas interaes.
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7. Canal: meio fsico ou virtual, que assegura a circulao da mensagem. O canal deve garantir o contato
entre emissor e receptor. A escolha dos canais de comunicao deve ser feita conforme a realidade da
organizao. Importante utilizar a linguagem adequada, ou seja, que os vrios nveis hierrquicos da empresa
entendam a mensagem divulgada. Principais canais de comunicao em empresas:
Mural Fsico ou Eletrnico: informaes com contedos mais rpidos de serem transmitidos deve ser
trocado sistematicamente, para garantir a efetividade da informao. importante chamar a ateno
para informaes novas (ex.: deixar um dia vazio para troca de comunicados), sua leitura deve ser interessante e rpida.
E-mail: meio eletrnico para troca de mensagens internas ou externas, com endereo exclusivo da empresa
(ex.: mariatp@sebraesp.com.br), na qual podem ser criados grupos de funcionrios para envio de mensagens, especficas, agilizando as informaes.
Reunies: comunicao interpessoal de um grupo especfico ou de toda a empresa, utilizada para comunicar e interagir, encontrar solues etc. Utilizada como meio de obter participao de todos os interessados
num tema. O exemplo da reunio de caf da manh com presidente sugere uma aproximao do nvel
hierrquico mais alto da empresa com todos os demais, criando solues e maior interao.
Canais informais de comunicao: representam a rede de comunicao no oficial que complementa os canais formais. Exemplo de dois importantes canais informais de comunicao: rdio
corredor e os encontros casuais.
Outros: canais alternativos tambm usados no mercado corporativo como um todo so: intranet, vdeoconferncia, jornal impresso ou revistas, TV corporativa, mdia indoor, redes sociais internas, SMS.

3.2. Eficcia na comunicao

Comunicao no o que ns falamos, mas o que as pessoas entendem.
Para a comunicao ser eficiente e eficaz, necessrio que ela consiga persuadir, motivar, mudar comportamentos
e atitudes, ou seja, consiga direcionar o seu pblico-alvo para o objetivo estabelecido pela organizao.
Fatores que interferem na comunicao
Atitudes:
Atitude defensiva ou preconceituosa
Pressa
Desinteresse
Interlocutor errado
Desconfiana
Tendncia a julgamentos ou pr-julgamentos
Opinies formadas.
Situao
Alguns fatores que interferem na comunicao esto ligados situao em que ela ocorre:
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Hierarquia
Local
Interrupes
Canal
Valores e costumes
Modos diferentes de interpretao
Valores pessoais.

3.3. Endomarketing
O endomarketing a realizao de aes de marketing para o pblico interno das empresas. O objetivo final do
endomarketing conseguir a atrao e reteno de clientes externos, a partir da satisfao dos funcionrios
em trabalhar na empresa.
O planejamento das aes de endomarketing deve respeitar a cultura, a realidade e as necessidades da empresa,
e deve considerar:
Encantamento do pblico interno: alm do respeito cultura, realidade e s necessidades da empresa, o
planejamento necessita cuidar do processo educativo e criativo, agindo com transparncia, apropriando-se
de mensagens objetivas e de grande impacto visual, a fim de obter um bom plano de endomarketing.
Para haver mudanas, as pessoas precisam ser educadas. Funcionrios com dvidas e problemas de aprendizagem no possuem o desempenho apropriado.
Utilizar criatividade a fim de gerar ideias novas.
Informao como responsabilidade da empresa: trabalhar a informao de forma que ela contribua
para os interesses da empresa. Repass-la no tempo certo, utilizando-se dos canais e veculos de
comunicao adequados.
Verdade e transparncia nas informaes: h necessidade de que a empresa seja verdadeira e transparente
quanto s informaes que sero passadas aos seus funcionrios.
Mensagens simples, curtas e claras: cuidar da linguagem que ser utilizada e direcionar a mensagem ao
indivduo e no massa.
Impacto visual: visto que o aprendizado se d 75% pela viso e 12% pela audio, o esforo deve ser maior em
murais, jornais, vdeos, entre outros. Devem-se utilizar formatos diferentes com cores vibrantes e alegres.

3.4. Papel da liderana

Rapidez e clareza: se o empresrio no for rpido e claro ao transmitir informaes para seus funcionrios,
eles comearo a elaborar as prprias teorias nos bastidores.
Autenticidade: verdade acima de tudo, ausncia de jogos de faz de conta e autenticidade no relacionamento
entre os funcionrios assegurando eficcia da comunicao e do trabalho em times.
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Prioridade comunicao: qualidade e timing da comunicao, assegurando sintonia de energia e recursos de

todos com os objetivos maiores da empresa.
Individualizao: considerao s diferenas individuais (evitando esteretipos e generalizaes), assegurando
melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa.
Fazer reunies peridicas: o empresrio deve sistematizar o contato com as pessoas que trabalham em sua empresa, abrindo espao, inclusive, para que elas tirem dvidas sobre possveis boatos que ouviram nos bastidores.

Treinamentos de liderana: focados no desenvolvimento e aprimoramento de funcionrios que exercem

ou esto sendo preparados para exercer papel de liderana.

4. Treinamento

Quanto forma de realizao, os treinamentos classificam-se em:

Treinamentos internos: treinamentos fechados, desenvolvidos e conduzidos por multiplicadores internos ou
por consultores contratados, destinados apenas para funcionrios da empresa, podendo ser realizados nas
dependncias da empresa ou em qualquer outro local designado para esse fim.
Treinamentos externos: treinamentos abertos desenvolvidos e aplicados por consultores ou empresas, em
ambiente externo, para grupos de participantes com funcionrios de diversas empresas.

Para garantir que a realizao das tarefas e procedimentos seja feita dentro de padres de execuo e qualidade,
necessrio que os funcionrios recebam treinamento regularmente.

4.2. Planejamento de treinamento

Mesmo quando contratamos para nossa equipe profissionais que possuam grande conhecimento e experincia
no trabalho que vo realizar, sempre ser necessrio que eles recebam treinamento para conhecer as polticas
e procedimentos de trabalho que so exclusivos de sua empresa.

4.1. Tipos de treinamento

Todos os funcionrios devem ser treinados. Alguns treinamentos so gerais, iguais para toda a equipe, e outros so
especficos, dependendo da funo de cada funcionrio.
Veja abaixo os principais tipos de treinamento:
Treinamento de Integrao: realizado para todos os funcionrios, sejam efetivos, temporrios ou terceirizados,
com o objetivo de apresentar a empresa, seus negcios, objetivos e principais polticas de trabalho, qualidade,
segurana e conduta. Para os funcionrios efetivos, o treinamento de integrao dever ser acrescido de
captulos sobre benefcios e detalhamento sobre suas reas de trabalho.
Treinamento On-The-Job: realizado no dia a dia com o funcionrio que precisa ser treinado acompanhando
outro, que j realiza o trabalho de maneira correta, para aprender a fazer.
Treinamentos obrigatrios: realizados para atendimento de exigncias da legislao. Enquadram-se aqui os
treinamentos de segurana no trabalho.
Treinamentos tcnicos: realizados para os funcionrios que precisam adquirir habilidades e/ou conhecimentos
tcnicos para o desempenho de suas tarefas. Por exemplo, treinamento para utilizao de um equipamento
recm-adquirido na cozinha.
Treinamentos de procedimentos: realizados para todos os funcionrios de equipes que devem seguir procedimentos operacionais especficos para a execuo de seu trabalho. Esses treinamentos precisam ser reforados periodicamente ou sempre que houver alguma alterao no procedimento.
Treinamentos comportamentais: realizados para obter mudanas de comportamento no trabalho com o
objetivo de melhoria de desempenho individual ou em equipe. o caso dos treinamentos sobre comunicao,
trabalho em equipe etc.
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importante que seja feito um planejamento anual de treinamento, levando-se em conta uma anlise dos
seguintes fatores:
Resultados obtidos e problemas enfrentados nos anos anteriores.
Projetos futuros da empresa.
Tempo e recursos necessrios para a realizao dos treinamentos.
Alguns exemplos:
Se sabemos que tivemos vrias reclamaes sobre higiene de utenslios ou da prpria comida, urgente
a programao de um treinamento para todos aqueles envolvidos com as questes de higiene.
Se vamos renovar o cardpio, incluindo, retirando ou modificando alguns itens, precisamos treinar toda
a equipe da cozinha e de garons, para que conheam e saibam trabalhar com as novas opes.
Se temos a inteno de promover algum funcionrio para uma nova posio com atividades diferentes e mais
complexas, necessrio trein-lo para que ele possa ter um desempenho adequado e satisfatrio no novo cargo.
O planejamento de treinamento deve levar em considerao os seguintes fatores:
Tempo para realizao do treinamento: melhor programar as aes de treinamento para os perodos de menor
movimento da empresa, para no comprometer a realizao dos trabalhos.
Recursos financeiros: sempre que possvel, deve haver previso de recursos financeiros para suprir os investimentos em treinamento de sua equipe, assim, as contas no ficaro desequilibradas.

4.3. Realizao de treinamento

Depois do planejamento de treinamento, necessrio tomar as providncias para que as atividades aconteam sem
causar problemas na rotina de trabalho, para isso, algumas providncias so necessrias:
Cronograma: preparar e comunicar o cronograma de treinamento, para que as pessoas envolvidas programem suas atividades.
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Local: preparar locais para a realizao dos treinamentos com os mveis, equipamentos e materiais necessrios
aos treinamentos internos.
Intervalos: prever intervalos em treinamentos internos mais longos, para que as pessoas possam descansar um
pouco e ter condies de melhor aproveitamento.
Materiais: preparar apostilas, exerccios, listas de presena, certificados e materiais de avaliao do treinamento.
Treinamentos externos: providenciar a inscrio do funcionrio no treinamento, viabilizar sua participao
com subsdio de alimentao e transporte.

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5. Liderana
Bons resultados com sua equipe de trabalho dependem de vrios fatores: contratar a pessoa certa, colocar no
lugar certo, comunicar, treinar, motivar e, principalmente, liderar.

5.1. O que a liderana

Liderana a influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para entender melhor a definio de liderana,
devemos entender o que cada um dos trs fatores principais destacados abaixo:

4.4. Avaliao de treinamento

Todas as atividades de treinamento devem ser avaliadas para que se tenha certeza de sua eficcia ou no. Com a
anlise das avaliaes ser possvel saber se o treinamento alcanou os objetivos esperados e tomar aes a partir
dessa avaliao, tais como indicar o treinamento para outros funcionrios.
Recomenda-se trs tipos de avaliao:
Avaliao de reao: formulrio que deve ser preenchido logo aps a realizao do treinamento pelo prprio
treinando. A satisfao do participante ser medida atravs de itens, como local de realizao, instrutor, material
didtico, durao do treinamento, contedo abordado etc.
Avaliao de aprendizagem: formulrio que deve ser preenchido pelo participante, no final do treinamento,
avaliando quanto do contedo desenvolvido no treinamento foi retido/compreendido. como uma prova escrita.
Avaliao de aplicao: formulrio preenchido pelo participante, 60 dias aps o treinamento, avaliando a
aplicao do conhecimento adquirido no treinamento, no dia a dia do trabalho, e apontando os benefcios
obtidos ou as dificuldades encontradas para a utilizao dos novos conhecimentos. Esse formulrio dever ter
o visto e comentrios do lder do funcionrio que o respondeu.

Influncia interpessoal: liderar no mandar, mas influenciar as pessoas a realizarem suas tarefas dentro
dos padres definidos pela empresa.
Processo de comunicao: a forma de comunicao da liderana tem impactos definitivos sobre a equipe
e os resultados alcanados.
Objetivos especficos: os objetivos devem ser claros, especficos para que as pessoas possam realmente
se comprometer e se empenhar em sua realizao.
E, para exercer a liderana, preciso ser um lder. Lder toda pessoa que, de forma tica, orienta, conduz e induz
outras pessoas a alcanarem resultados desejados individual e coletivamente.
Para ser lder, no preciso ter cargo de chefia. Muitas vezes, encontramos entre os membros de uma equipe, pessoas
com capacidade de liderana, pois esses influenciam nas realizaes dos demais. Existem aqueles que conseguem a
adeso espontnea s suas atitudes e ideias. Esses so os lderes de fato.
Os lderes so aqueles que possuem, pelo seu cargo, a autoridade para liderar, mas nem sempre eles tm habilidades para a liderana e precisam se desenvolver para exercerem seu papel com mais eficcia.

Dica Importante
Treinamento um investimento importante em sua equipe. Somente uma equipe bem treinada ser capaz de
realizar o trabalho e o atendimento dos seus clientes com o padro de qualidade que voc deseja. Uma empresa
que d treinamentos valorizada por seus funcionrios e a rotatividade de sua equipe tender a diminuir.
Como qualquer outro investimento, o treinamento dever ser constantemente avaliado, para que voc aplique seus
recursos em algo que realmente faa a diferena!

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Quais so os principais papis de um lder?

Interao com pblicos de interesse: o lder deve promover a comunho entre as necessidades e interesses tanto da empresa quanto da equipe. uma posio delicada, que exige equilbrio e discernimento.
Comprometimento e comunicao dos valores e princpios: o lder precisa esclarecer continuamente
e sempre que necessrio os valores e princpios da empresa. E no apenas esclarecer, mas tambm praticar,
dar o exemplo, corrigir outras pessoas quando necessrio. Dar exemplo uma obrigao do lder.
Tomada de deciso: a equipe espera do lder que ele tome decises que direcionem e viabilizem a realizao das tarefas. O lder precisa se manter sempre informado, para que possa tomar as melhores decises
possveis. E alm de tomar decises, precisa garantir que todos saibam das decises tomadas e providenciar
condies para sua implementao.
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Acompanhamento dos padres de trabalho e anlise de desempenho: o lder responsvel pelo desempenho de sua equipe, devendo, portanto acompanhar regularmente os resultados coletivos em termos de
quantidade e de qualidade e acompanhar tambm os resultados individuais, a fim de tomar aes preventivas
e/ou corretivas sempre que necessrio.
Promoo de melhoria e aprendizado organizacional: o lder deve estar atento s oportunidades de melhorias nos processos e no desempenho da equipe, pesquisando novas solues e inovaes do mercado e ouvindo
as crticas e sugestes de seus funcionrios. Deve tambm proporcionar oportunidades de desenvolvimento para
os membros de sua equipe, capacitando-os para assumirem novas funes e responsabilidades.

5.2. Estilos de liderana

Existem diversos estilos de liderana e o lder deve procurar utilizar cada estilo conforme a tarefa a ser realizada,
a maturidade da equipe e o resultado esperado. Veja abaixo os principais estilos:
Liderana autocrtica: quando o lder decide o que melhor para o grupo, ou seja, determina tudo o que
deve ser feito, as metas, quem vai fazer o qu e outras questes. No aceita opinies. Esse estilo adequado
quando o funcionrio no tem treinamento e informaes ou quando o procedimento rigoroso e especfico
ou, ainda, em situaes crticas.
Liderana democrtica: quando o lder obtm ideias e sugestes por meio de discusso e consulta
junto equipe de trabalho, estimula a participao e toma decises em conjunto com a equipe. Esse estilo
utilizado quando temos uma equipe que conhece bem o seu trabalho, consegue trabalhar sozinha
e capaz de dar sugestes para melhorar sua realizao.
Liderana liberal: quando o lder apresenta equipe as orientaes gerais do trabalho a ser desenvolvido
e fornece liberdade para a execuo dos trabalhos dentro das regras e normas da empresa, concentrando-se
em avaliar os resultados finais.

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Contratao de funcionrios: seleo de quais jogadores faro parte do time.

Treinamento: preparos fsico e especfico para a posio em que os jogadores iro atuar.
Motivao: estmulo e criao de condies para que os jogadores tenham o melhor desempenho.
Avaliao de desempenho: observao da tendncia de desempenho dos jogadores pessoas certas nos
lugares certos.
As principais vantagens da delegao so:
Quando o chefe sai, o setor ou empresa no param.
H mais produtividade nas atividades a serem realizadas.
O trabalho fica mais organizado.
A equipe fica mais motivada.
O lder tem mais tempo para atividades importantes que s ele pode fazer.
Os principais erros a serem evitados na delegao so:
Delegar uma tarefa e exigir que seja feita do seu jeito no dando oportunidade para sua equipe adaptar outra
forma de realizao que alcance o mesmo resultado.
Delegar a tarefa, mas no a autoridade que ela precisa para sua realizao, e a equipe precisa a todo momento
pedir autorizao para evoluir na concluso do trabalho.
Indefinio dos limites quanto a prazos, o incio e trmino da tarefa e o grau de autoridade.
Delegar uma tarefa e no acompanhar sua realizao, principalmente no comeo, quando h maior probabilidade de falhas.

5.4. Feedback
5.3. Delegao

Outra habilidade fundamental para o exerccio da liderana a capacidade de dar e receber feedback.

Uma das principais habilidades de um lder a capacidade de delegar.

Mas o que feedback?

Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo, ajudando-o a melhorar seu desempenho para
que atinja seus objetivos.

Mas o que delegao?

o processo de transmitir certas tarefas e obrigaes de uma pessoa para outra, em geral, de um lder para um
funcionrio. Aquele que recebe o poder delegado (funcionrio) tem autoridade suficiente para concluir o trabalho,
mas aquele que delega (lder) fica com a total responsabilidade pelo seu xito ou fracasso. O lder delega a tarefa,
mas no a responsabilidade pelo resultado do trabalho, que continua sendo do lder.
Como num time de futebol: H o tcnico, que o lder, e o capito do time, que recebe a misso delegada de comandar
a equipe dentro de campo. Se o resultado da partida de futebol for positivo, o mrito de todos, porm, se o resultado
for negativo, a responsabilidade principal do tcnico, que pode ter falhado em alguma de suas atribuies:
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O objetivo do feedback ajudar o funcionrio a alcanar melhores resultados. Deve ser sempre baseado em fatos,
e no em opinies, e deve resultar na melhoria do desempenho e do relacionamento entre lder e funcionrio, e no
em disputas, acusaes, ou em clima de perseguio e ressentimentos.
Ao se basear em fatos, a conversa entre o lder e o funcionrio tender a ocorrer de maneira mais objetiva, fugindo
de acusaes, opinies ou julgamentos de carter pessoal. Ao perguntar se est havendo alguma dificuldade para
a realizao do trabalho, o lder est dando ao funcionrio a oportunidade de dizer o que acontece, de expor algum
problema que tenha passado despercebido e que pode estar interferindo no resultado.
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Ao lder caber facilitar a soluo do problema exposto de modo a dar a condio necessria para que
o funcionrio possa apresentar o desempenho esperado. Caso no haja nenhum problema de ordem
profissional atrapalhando o desempenho, o lder dever lembrar ao funcionrio a importncia de seu
trabalho, qual o desempenho/resultado esperado e que disso depende tanto o sucesso da empresa como
o desenvolvimento do prprio funcionrio.
Feedback no Opinio, no Bronca e no Conselho. Feedback uma informao para
obteno de resultados.

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3 etapa - Mas, mesmo curtos, esses atrasos esto interferindo nos resultados, no que diz respeito produo,
pois voc comea a trabalhar mais tarde, e tambm em relao equipe, pois no justo que todos comecem
no horrio combinado e voc comece mais tarde. Seus atrasos sobrecarregam o trabalho de seus colegas que
chegaram no horrio.
4 etapa - Espero que voc volte a cumprir o horrio regular, evitando que tenhamos problemas em nosso ambiente de trabalho.
Ao ouvir isso, o funcionrio entender o problema, os impactos, e saber o que deve fazer para se corrigir.

O feedback tem duas funes bsicas:

Reforar um comportamento: dizer ao funcionrio que ele est no caminho certo, para que ele possa
desenvolver suas atividades com mais confiana e autonomia. s vezes um funcionrio est fazendo tudo
certo, mas no sabe disso, e sente-se inseguro, no alcanando o melhor desempenho que poderia.
Corrigir um comportamento: dizer ao funcionrio o que est inadequado em seu comportamento, para que
ele possa mudar. Muitas vezes ningum diz a algum que seu comportamento/desempenho no est dentro
do esperado, achando que isso bvio e a pessoa continua desagradando sem saber, sem ter chance de
se reposicionar.

Estrutura do feedback:
A primeira etapa identificar a situao, ou seja, o feedback deve se basear em situaes concretas, que
existiram de fato.
A segunda etapa descrever o comportamento, evitando julgamentos, descrevendo o comportamento observado.
A terceira etapa descrever os impactos do comportamento, para o que o funcionrio possa entender
porque importante que ele modifique seu modo de agir.
A quarta etapa dizer ao funcionrio qual o resultado esperado aps o feeedback, para que ele possa
entender, por mais bvio que possa parecer, qual o comportamento que se espera dele.

Vamos a um exemplo:
O lder precisa dar um feedback a um funcionrio que frequentemente se atrasa para o trabalho.
1 etapa - Joo, eu quero falar com voc sobre o seu horrio de trabalho!
2 etapa - Verifiquei que, no ltimo ms, voc chegou atrasado diversas vezes. Para ter uma ideia real da situao,
chequei a folha de ponto e constatei que, nos ltimos 20 dias teis, voc se atrasou 13 vezes. Sei que so atrasos
pequenos, inferiores a 15 minutos.
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Mitos sobre feedback, que prejudicam uma comunicao produtiva do lder com sua equipe:
No elogia que estraga O elogio tem duas funes, a primeira reconhecer o desempenho do funcionrio que se destacou e mereceu o elogio e a segunda indicar, para os demais membros da equipe, qual
o comportamento que se espera deles.
Se voc acertou, no fez mais nada alm de sua obrigao - Um balde de gua fria para o funcionrio
que acertou e para a equipe, que no vai se esforar para ouvir que no fez mais do que sua obrigao.
Mas ser que at isso tem que ser dito? - As coisas bvias tem que ser ditas, sempre. um erro
presumir que as pessoas sabem de tudo. Nesse caso, o melhor correr o risco de ser repetitivo, do que
deixar algo sem ser dito.
Coitadinho, ele ficaria to chateado - Deixar de dar um feedback para no chatear a pessoa, no ajuda,
pelo contrrio, atrapalha. Imagine uma pessoa que tem mau hlito, no percebe, comea a ser discriminada
por isso e ningum lhe aponta o motivo verdadeiro. Ao receber um feedback sobre esse problema, a pessoa
pode ficar chateada num primeiro momento, mas se o feedback foi adequado, a pessoa logo perceber que na
verdade, recebeu um toque para ajud-la a corrigir um problema.

Verdades sobre feedback:

O feedback uma forma de reconhecimento e essa atitude a melhor maneira de manter as pessoas
motivadas e comprometidas. Quando o lder reconhece o esforo, desempenho e resultados de sua equipe,
os funcionrios percebem que esto sendo vistos e em geral mantm o comportamento. Por outro lado,
quando o lder no reconhece, a tendncia que as pessoas relaxem, afinal, o empenho e a dedicao
no fazem diferena.
A crtica construtiva uma forma de ajudar o desenvolvimento das pessoas. Indicando ao funcionrio os comportamentos que so adequados e os inadequados, a pessoa tem a chance de se aperfeioar e melhorar seu
desempenho. No recebendo feedback a pessoa fica no escuro sem saber se est no caminho certo ou no.
Embora o processo de feedback parea trabalhoso e complicado de incio, com a prtica, se tornar natural
e sua equipe tambm se habituar e passar a solicitar feedback. Todos ganham com o processo. O lder
por ter uma equipe mais desenvolvida e comprometida, e o funcionrio por ter clareza sobre seu desempenho e um melhor ambiente de trabalho.
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6. Reteno

O empresrio deve conhecer a legislao sobre remunerao varivel, por ser esse um poderoso instrumento
de reteno de talentos remunerao ligada a resultados.

Para uma empresa alcanar resultados, necessita do comprometimento das pessoas que nela trabalham.
Capacitar os funcionrios fundamental e toma muito tempo e energia do empresrio. Quando um funcionrio
capacitado deixa a empresa, seja por novas oportunidades no mercado, seja por desajuste, isso sempre se
reflete em perdas para o negcio. Polticas, prticas e aes devem ser implementadas pelo empresrio para
reter os talentos funcionrios capacitados e comprometidos com os objetivos da empresa.

6.5. Senso de justia interna

6.1. A empresa

A regra deve ser a mesma para todos e no apenas para alguns. Regalias, diferenciaes, exclusividades e afins
devem ser muito bem pensadas antes de implementadas no ambiente da empresa.

Antes de mais nada, uma empresa precisa saber quem ela . O negcio da empresa tem que estar muito claro para
o empresrio e para todas as pessoas que nela trabalham. Parece simples, mas no . Somos um hotel, somos uma
padaria, somos uma loja, somos um restaurante etc., no explica a identidade da empresa para os funcionrios.
Uma empresa que sabe quem e valoriza o capital humano possui mais fora para reter pessoas.

6.2. A seleo adequada

O primeiro passo da reteno de talentos a seleo adequada dos funcionrios. Pessoas devem ser contratadas
a partir de um perfil determinado pelo empresrio (ver captulo Recrutamento e Seleo) e no apenas pelo que
podem fazer agora. Na seleo, o empresrio deve verificar se o candidato possui capacidades para acompanhar
o desenvolvimento planejado para a empresa.

6.3. A identidade das pessoas com o trabalho que realizam

Quanto mais a pessoa se identifica com o que faz seja em funes administrativas, de produo ou de liderana
maior o desejo de continuar fazendo e fazendo melhor; o trabalho se torna agradvel para ela. O empresrio deve
levar isso muito em conta na hora da seleo e promoo de pessoas na empresa. muito comum as pessoas
serem promovidas por antiguidade na empresa ou por serem honestas, sem que o empresrio leve em conta a
capacidade e a personalidade da pessoa para realizar a nova atribuio. Por exemplo: promover o melhor vendedor
a gerente de loja; promover a costureira mais antiga de casa a encarregada de produo.

6.4. Remunerao
muito comum o empresrio pensar que o que mantm as pessoas nas empresas o salrio e/ou benefcios
oferecidos e que a nica maneira de manter um funcionrio ir aumentando seu salrio ou oferecer regalias toda
vez que ele ameaa ir embora.
Na questo salarial, fundamental que o empresrio obtenha informaes sobre a faixa salarial praticada pelas
demais empresas para as funes existentes na sua empresa e, a partir da, estabelecer sua prpria poltica de
remunerao. Importante salientar que praticar salrios irreais em relao ao que o mercado paga, cria situaes
de difcil gesto para a empresa. Quando paga abaixo, corre risco efetivo de perder pessoas; quando paga salrios
mais altos, pode prejudicar sua competitividade.
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Um dos fatores que mais desanima o funcionrio perceber que uma pessoa vale mais que outra na empresa
sem que haja um motivo bastante claro para tal. Quando duas pessoas exercem a mesma funo na empresa,
a remunerao (salrio + benefcios) deve ser igual ou muito prxima.

6.6. A carreira
Nas pequenas empresas, os nveis hierrquicos so poucos, no h muito espao para o funcionrio crescer por
meio de mudanas de cargo, como ocorre nas grandes organizaes. Portanto, o processo de enriquecimento dos
cargos/funes, acompanhado ou no de alteraes salariais, fundamental na pequena empresa.
Como enriquecer um cargo? Transferindo maior responsabilidade em uma funo que o funcionrio j executa, por
meio do processo de delegao. Ex.: para quem faz contas a pagar, fazer tambm contas a receber. Oferecendo
desafios. Ex.: responsabilizar por uma linha de produtos que ser lanada. A sensao de que maior confiana foi
passada ao funcionrio que d a sensao de fazer parte realmente da equipe.

6.7. O reconhecimento
O funcionrio que realiza bem suas atribuies tem necessidade de reconhecimento pelo trabalho realizado e pela
dedicao em fazer bem feito. Aes de reconhecimento coletivas e/ou individuais devem ser tomadas pelo
empresrio. Por exemplo:
Destacar o funcionrio em reunies e comunicaes
Prmios
Promoes
Outras aes que possam trazer orgulho de pertencer empresa e que podem, inclusive, incluir a famlia do
funcionrio.

6.8. Qualidade de vida

A empresa deve se preocupar em oferecer aos funcionrios um ambiente de trabalho agradvel em termos de
conforto fsico e em termos de condies psicolgicas para exercerem suas atividades. Presses desnecessrias,
desorganizao dos processos, desencontro de informaes, sensao de insegurana, conflitos constantes entre
membros da equipe e com o lder, falta de confiana no futuro da empresa so fatores, entre outros, que reduzem
a qualidade de vida dos funcionrios no ambiente de trabalho e induzem a rotatividade.
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Alm disso, a pequena empresa deve tomar partido da proximidade existente entre as pessoas e mesmo com o
lder todos se conhecem e se relacionam entre si de forma positiva, para transformar a equipe em uma espcie
de segunda famlia, na qual todos podem se auxiliar mutuamente.

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Anotaes:

6.9. A importncia da liderana

esperado do lder que identifique e reconhea os talentos na empresa e que tome aes efetivas para garantir o reconhecimento, a satisfao, a carreira, a motivao e a qualidade de vida dessas pessoas, sem perder
de vista a questo da justia interna em relao equipe. O objetivo de um lder sempre deve ser o de formar
uma equipe em que todos sejam talentosos.
O lder deve manter um esprito de inovao e busca constante de desafios para a empresa e para os funcionrios. Se existirem conflitos, o lder deve agir objetivamente para a soluo dos mesmos.
Tambm esperado que o lder crie e seja exemplo de comportamento para um relacionamento agradvel
entre todos na empresa.

7. Quer Saber Mais?

Continue a aprender e melhore a sua empresa! Participe das palestras, cursos EAD e baixe as demais publicaes
do Programa Receita de Sucesso no site do Sebrae-SP.
Cursos online:
http://www.ead.sebrae.com.br/
Boas prticas nos servios de alimentao
DOlho na Qualidade: 5 Ss para os pequenos negcios
http://ead.sebraesp.com.br/hotsite/cursos.asp
Tendncias e Inovaes em Servios de Alimentao
Palestras presenciais:
http://www.sebraesp.com.br/index.php/97-produtos-presenciais
Cursos presenciais:
http://www.sebraesp.com.br/index.php/97-produtos-presenciais
Programa Alimento Seguro PAS
Telessala Sabor & Gesto
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Anotaes:

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