Planeamiento Estratgico

Tema 8: Implementacin de la estrategia

Marzo 2014

Implementacin de la estrategia

Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Principales temas a tratar en la fase de implementacin

Implementacin de la estrategia
Etapas del Planeamiento Estratgico

Desarrollar una Visin y una Misin y establecer las metas y objetivos

Anlisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecucin e iniciar los ajustes necesarios

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Implementacin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico

Implementacin

Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos

Establecer:

Misin
Visin
Valores
Cdigo tico

Identificar
Amenazas

Definir
estrategias

Fijar metas

Asignar
recursos y
ejecutar
planes

Medir y
evaluar
resultados

Definir Planes

Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades

Implementacin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico

Implementacin

Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos

Establecer:

Misin
Visin
Valores
Cdigo tico

Identificar
Amenazas

Definir
estrategias

Fijar metas

Asignar
recursos y
ejecutar
planes

Medir y
evaluar
resultados

Definir Planes

Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades

Implementacin de la estrategia
Introduccin

El proceso de planeamiento estratgico (o administracin

estratgica) no termina cuando la empresa decide qu
estrategia o estrategias seguir
Debe producirse una evolucin del pensamiento
estratgico a la accin estratgica
Esta evolucin es ms fcil cuando los empleados y
gerentes de la empresa entienden el negocio, se sienten
parte de la compaa, y a travs de las actividades de
formulacin de las estrategias se comprometen con el
xito de la organizacin
Sin comprensin y/o sin compromiso, las dificultades para
implementar las estrategias son grandes
Porque implementar la estrategia afecta a toda la
organizacin de arriba abajo, repercute en todas las reas
funcionales del negocio
Un plan estratgico no servir de nada si no se pone en
marcha: El cambio llega con la implementacin y la
evaluacin, no con el plan en s mismo
Un plan tcnicamente imperfecto pero que se implemente
bien lograr mucho ms que un plan perfecto que nunca
sale del papel en que se redact
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Implementacin de la estrategia
Naturaleza de la implementacin de la estrategia

La formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la

misma: Siempre es ms difcil hacer algo que decir lo que se va a hacer
La formulacin y la implementacin contrastan en lo siguiente:
La formulacin de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la accin; la
implementacin significa administrar las fuerzas durante la accin
La formulacin se enfoca en la eficacia; la implementacin se enfoca en la eficiencia
La formulacin es principalmente un proceso intelectual; la implementacin es
fundamentalmente un proceso operativo
La formulacin requiere de buenas habilidades intuitivas y analticas; la implementacin de
habilidades de motivacin y liderazgo
La formulacin requiere coordinacin entre unos cuantos individuos; la implementacin
requiere coordinacin entre muchos individuos

Los conceptos y herramientas de la formulacin de estrategias no difieren mucho

entre las organizaciones grandes o pequeas, lucrativas o sin nimo de lucro; pero sin
embargo, la implementacin de la estrategia vara sustancialmente entre los
diferentes tipos y tamaos de organizaciones
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Implementacin de la estrategia
Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Implementar estrategias requiere al menos:

Modificar territorios de ventas

Agregar o eliminar departamentos
Cerrar instalaciones
Contratacin de nuevos empleados
Cambios en las polticas de fijacin de
precios
Desarrollo de presupuestos financieros
Nuevas prestaciones para los empleados
Establecimiento o modificacin de
procedimientos de control de costos
Promociones internas
Capacitacin de empleados
Etc.

Estas actividades lgicamente difieren

mucho entre empresas de manufactura,
servicios, ONGs
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Implementacin de la estrategia
Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Estrategas

Gerentes de
divisin y
funcionales

En todas las organizaciones, excepto en las

pequeas, el paso de la formulacin a la
implementacin exige el traspaso de responsabilidad
de los estrategas a los gerentes de divisin y
funcionales
Un primer problema de la implementacin se
presenta aqu, en este traspaso de responsabilidad,
especialmente cuando las decisiones llegan de
manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y
bajo
Los gerentes y empleados se sienten ms motivados
cuando se trata de sus propios intereses y no los
organizacionales, a menos que ambos coincidan; por
eso es esencial que los gerentes de divisin y
funcionales participen tanto como sea posible en las
actividades de formulacin de estrategias
Igualmente importante es que los estrategas
participen en la implementacin de la estrategia
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Implementacin de la estrategia
Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Los principales temas a tratar en la implementacin de

la estrategia incluyen:

Establecimiento de objetivos anuales

Las polticas concebidas
La asignacin de recursos
La modificacin de la estructura existente
La reestructuracin y la reingeniera
La modificacin de los planes de retribucin e incentivos
La reduccin al mnimo de la resistencia al cambio
La armonizacin de los gerentes con la estrategia
El desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia
La adaptacin de los procesos de produccin y
operaciones
El desarrollo de una funcin efectiva de recursos
humanos
A veces, la reduccin de personal

Los cambios son ms extensos cuando las estrategias a

poner en marcha dirigen a la empresa hacia una nueva
direccin importante
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Implementacin de la estrategia
Naturaleza de la implementacin de la estrategia

El fundamento racional de los objetivos y las

estrategias debera comunicarse claramente a toda
la organizacin, de manera que todos la
comprendan
Los principales logros, productos, planes, acciones y
desempeo de los competidores deberan resultar
evidentes para todos los miembros de la
organizacin
Las oportunidades y amenazas externas deben ser
conocidas por todos y se deberan contestar todas
las dudas de gerentes y empleados: El flujo
descendente de informacin es fundamental para
conseguir un apoyo ascendente
Las empresas deben desarrollar un enfoque en el
competidor a todos los niveles, reuniendo y
distribuyendo ampliamente la informacin sobre
los competidores, de forma tal que cada empleado
debiera comparar sus esfuerzos con los de los
mejores rivales de su nivel, de tal manera que el
reto se convierta en un asunto personal
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Implementacin de la estrategia
Objetivos anuales

Se trata de una actividad descentralizada e

implica directamente a todos los gerentes
de la organizacin
Los objetivos anuales son esenciales para la
implementacin de la estrategia porque:
Representan las bases para la asignacin de
recursos
Son el mecanismo para la evaluacin de la
gestin
Son el instrumento principal para medir el
progreso en objetivos a largo plazo
Establecen prioridades (de la organizacin,
divisin y departamento)

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Implementacin de la estrategia
Objetivos anuales

Consistencia de los objetivos anuales:

En todos los niveles jerrquicos
Horizontalmente consistentes
Verticalmente coherentes

Los objetivos anuales deben ser:

Medibles
Consistentes
Razonables
Desafiantes
Claros
Entendidos por todos
Oportunos
Compatibles con los valores
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Implementacin de la estrategia
Polticas

Las polticas son necesarias para hacer que la

estrategia funciones
Facilitan la solucin de los problemas recurrentes
Guan la implementacin de la estrategia
Las polticas son en realidad guas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas
administrativas especficas
Son instrumentos para la implementacin de
estrategias y establecen lmites y restricciones a los
tipos de acciones administrativas que pueden
utilizarse para premiar o castigar conductas, clarificar
lo que se puede y no se puede hacer en la bsqueda
de los objetivos de la organizacin
Tambin establecen qu trabajo se va a hacer y quin
lo va a hacer
Permiten la coordinacin entre las diversas reas de la
organizacin
Deberan estar establecidas por escrito

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Implementacin de la estrategia
Asignacin de recursos

Actividad central de la gestin que permite la

ejecucin de la estrategia
La administracin estratgica permite que los
recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades que marcan los objetivos anuales
y no segn preferencias personales (esto
suele ocurrir en las organizaciones pequeas)
Los recursos a asignar pueden ser:

Financieros
Fsicos
Humanos
Tecnolgicos

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Implementacin de la estrategia
Manejo de conflictos

La interdependencia de los objetivos y la competencia por los

recursos generan conflictos
El conflicto es inevitable en las organizaciones, de modo que lo que
hay que hacer es gestionarlo convenientemente y resolverlo antes
de que las consecuencias afecten al desempeo de la organizacin
El conflicto no siempre es negativo
La ausencia de conflicto puede ser seal de apata o indiferencia
Puede dinamizar a la accin a grupos opuestos
Puede ayudar a los administradores a identificar problemas
Los diverso enfoques para el manejo y resolucin de conflictos se
clasifican en tres categoras:
Evasin (ignorar el problema creyendo que va a resolverse solo,
separar a los individuos,)
Distensin (reducir la importancia de las diferencias, comprometerse
para que no haya un solo ganador,)
Confrontacin (contrastar opiniones y discutir las diferencias)

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

Los cambios de estrategia normalmente llevan consigo cambios en la estructura de la organizacin:

La estructura impone de qu manera se establecern los objetivos y las polticas
La estructura dicta cmo se asignarn los recursos
No existe una estructura organizacional ptima para una estrategia o para un tipo de organizacin
determinado, pero las empresas exitosas de una industria tienden a organizarse de forma similar
Las pequeas empresas tienden a organizarse funcionalmente (centralizadas)
Las medianas tienden a organizarse en divisiones (descentralizadas)
Las grandes tienden a utilizar las unidades estratgicas de negocios (UEN) o estructura matricial
Cuando la estrategia cambia, la estructura organizacional puede hacerse ineficaz, cuyos sntomas son:
Demasiados niveles de administracin
Demasiadas reuniones a las que asisten muchas personas
Demasiada atencin a conflictos
Demasiada extensin de control
Demasiados objetivos no cumplidos

La estructura puede moldear una estrategia: Las estrategias que exigen

demasiados cambios en la estructura pueden no ser atractivas y viables
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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

La relacin Chandler de la estrategia y la estructura de la organizacin:

Surgen nuevos
problemas
administrativos

Se formula una
nueva estrategia

Mejora el
desempeo
organizacional

Disminuye el
desempeo
organizacional

Se establece una
nueva estructura
organizacional

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

La estructura funcional o centralizada:

Es la ms habitual por ser la ms simple y menos costosa

Agrupa las tareas por funcin del negocio: Produccin u Operaciones, Marketing,
Finanzas, Comercial, Investigacin y Desarrollo, Contabilidad, etc.
Ventajas:

Promueve la especializacin
Fomenta el uso eficiente del talento gerencial y tcnico
Minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control
Permite la rpida toma de decisiones

Desventajas:

Obliga a reportar a niveles superiores

Disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera
A veces facilita la baja moral de los empleados
Puede generar conflictos entre los encargados y el personal
Deficiente delegacin de autoridad
Inadecuada planeacin de los productos y mercados
A menudo lleva a un pensamiento estrecho y de corto plazo contrario a la idea de la
organizacin como un todo
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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

La estructura divisional o descentralizada:

Es el segundo tipo ms comn de organizacin

Se puede organizar en una de las siguientes cuatro maneras:

Por reas geogrficas

Por productos o servicios
Por clientes
Por procesos

Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de forma
centralizada como en cada divisin por separado
Ventajas:
La responsabilidad es clara
Empleados con una moral ms alta pues perciben mejor los resultados de su buen o mal
desempeo
Crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes
Permite el control local de las situaciones
Propicia un clima de competencia dentro de una organizacin
Permite la adicin de nuevos negocios y productos

Desventajas:
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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

La estructura divisional o descentralizada (cont.):

Desventajas:
Es una estructura costosa de establecer porque:
1)
2)
3)

4)
5)

Cada divisin requiere de especialistas funcionales

Se duplican de servicios de personal, instalaciones y administracin
Los gerentes deben ser bien calificados porque requiere delegar autoridad y los individuos mejor
calificados exigen mayores salarios
Requiere de un sistema de control operado desde la sede central
La competencia entre las divisiones puede llegar a ser tan intensa que resulte disfuncional

Algunos autores reconocen en esta estructura otros aspectos negativos fundamentados en

el hecho de que en la prctica las divisiones crean divisin y fragmenta los recursos de las
empresas, crea canales de comunicacin verticales que aslan las unidades de negocios e
impide que compartan sus fortalezas entre s, consiguiendo que la corporacin en su
totalidad sea menos que la suma de sus partes
Sin embargo, para la mayora de las grandes y medianas empresas, las ventajas de una
estructura divisional compensan por mucho sus limitaciones potenciales

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

La estructura divisional por rea geogrfica es adecuada para las organizaciones cuyas
estrategias deben disearse a la medida para que satisfagan las necesidades y
caractersticas de los clientes en diferentes reas geogrficas
La estructura divisional por productos o servicios es la ms efectiva para la
implementacin de estrategias cuando productos o servicios especficos que necesitan un
especial nfasis
La estructura divisional por clientes resulta la manera ms efectiva de implementar las
estrategias cuando unos cuantos clientes principales son de suma importancia y
demandan muchos servicios diferentes
La estructura divisional por procesos es parecida a la funcional porque las actividades se
organizan de acuerdo con la forma en que el trabajo se efecta en la realidad. Sin
embargo una diferencia clave es que los departamentos no son responsables de las
ganancias ni de los ingresos, mientras que las divisiones con base en procesos si son
evaluados por ellos

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

Estructura de una unidad estratgica de negocios (UEN)

En organizaciones con mltiples divisiones, una estructura UEN facilita mucho los esfuerzos de
implementacin de estrategias
Agrupa divisiones parecidas en unidades estratgicas de negocios y delega la autoridad y
responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien reporta directamente al director
general
Ventajas:
Mejora la coordinacin entre las divisiones similares
Canaliza la responsabilidad a distintas unidades de negocios

Desventajas:
Requiere dosis adicional de administracin que suponen mayores gastos salariales
El papel del vicepresidente del grupo a menudo resulta ambiguo

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

Ejemplo de un organigrama de UEN

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

Ejemplo de un organigrama matricial

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Implementacin de la estrategia
Conexin de la estructura con la estrategia

Estructura de una unidad estratgica matricial

Ms complejo de todos los diseos. Requiere flujos horizontales y verticales de
autoridad y comunicacin
Ventajas:
Los objetivos del proyecto son claros
Muchos canales de comunicacin
Los trabajadores pueden ver los resultados visibles de su trabajo
El cierre de un proyecto se puede lograr con relativa facilidad
Facilita el uso de personal especializado, equipos e instalaciones
Desventajas:
Puede generar mayores gastos generales porque crea ms posiciones
gerenciales
Doble lnea de autoridad de presupuesto
Dos fuentes de recompensa y castigo
Compartir la autoridad
Dos canales de informacin
Necesidad de disponer de un sistema de comunicacin amplio y eficaz

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Implementacin de la estrategia
Reestructuracin

Consiste en reducir el tamao de la empresa: Nmero de empleados, divisiones y/o

unidades o los niveles jerrquicos
Tambin se le denomina downsizing, rightsizing o delayering
Tiene el objetivo de mejorar la eficacia y eficiencia
Busca el bienestar de los accionistas pero no el de los empleados
En contraste la reingeniera se preocupa ms del bienestar de los empleados y de los
clientes
Implica reconfigurar o redisear el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el
costo, la calidad el servicio y la rapidez
Por lo general no implica modificar la estructura o el organigrama de la organizacin, ni
significa prdida de empleos o despidos
La reingeniera se caracteriza por muchas decisiones tcticas (a corto plazo y referentes a
funciones especficas del negocio), mientras que la reestructuracin se caracteriza por
decisiones estratgicas (a largo plazo y que afectan a todas las funciones del negocio)

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Implementacin de la estrategia
Vnculo entre el desempeo, el pago y las estrategias

La mayora de las empresas actuales contemplan algn tipo de pago por desempeo para
los empleados y gerentes que no son altos directivos
Existen varios tipos:
Remuneracin fija ms bono por objetivos (ventas, eficiencia, calidad, etc.)
Reparto de utilidades
Participacin en las ganancias (objetivos de desempeo por departamento que si se superan
implica que todos los miembros obtienen un bono)

Con frecuencia se usan cinco pruebas para saber si un plan de pago por desempeo
beneficiar a una organizacin:

El plan llama la atencin?

Los empleados comprenden el plan?
El plan mejora la comunicacin?
El plan retribuye cuando debera?
La unidad o la empresa se desempea mejor?

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Implementacin de la estrategia
La resistencia al cambio

Es la mayor amenaza potencial para el xito en la

implementacin de la estrategia
El cambio hace aumentar la ansiedad y el temor acerca de
prdidas econmicas, incomodidad, incertidumbre y una
ruptura en los modelos sociales normales
La resistencia para cambiar puede aparecer en cualquier
etapa o nivel del proceso de implementacin de la
estrategia
Existen tres diferentes enfoques o estrategias para
implementar el cambio
Estrategia de cambio obligatorio (dar rdenes y reforzarlas)
Estrategia de cambio educativo (convencer a las personas de
la necesidad del cambio)
Estrategia de cambio racional o inters personal (intentar
convencer a los individuos que el cambio les es beneficioso)

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Implementacin de la estrategia
Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia
Los estrategas deberan esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura
existente que apoye las nuevas estrategias propuestas
Deberan identificarse y modificarse los aspectos de la cultura existente que son antagonistas
respecto a una estrategia propuesta
Puesto que las nuevas estrategias se centran en el mercado y son impuestas por las fuerzas
competitivas, cambiar la cultura de una empresa para hacer encajar una nueva estrategia es,
generalmente, ms efectivo que cambiar una estrategia para que se adapte a una cultura existente
Los siguientes elementos son los ms tiles a la hora de vincular la cultura con la estrategia (Schein):
Declaraciones formales de la filosofa, los estatutos, las creencias y los materiales de la organizacin utilizados
para el reclutamiento , la seleccin y la socializacin
Diseo de espacios fsicos, fachadas, edificios
La reflexin sobre el modelo de conducta, la enseanza y el ejemplo de los lderes
El sistema de retribuciones y estatus, as como los criterios de promocin explcitos
Historias, leyendas, mitos acerca de las personas y los acontecimientos clave
Aquello a lo que los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan
Las reacciones de los lderes ante los incidentes crticos y las crisis de la organizacin
La manera en que est diseada y estructurada la organizacin
Los sistemas y procedimientos de la organizacin
Los criterios utilizados para el reclutamiento, la promocin, la nivelacin, la jubilacin y la exclusin de
personas
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Implementacin de la estrategia
Consideraciones en torno al rea de produccin y operaciones en la implementacin de estrategias

Las capacidades, limitaciones y las polticas de

produccin y operaciones pueden aumentar o
inhibir significativamente el logro de los objetivos
Los procesos de produccin suelen representar ms
del 70% de los activos totales de la empresa
Una parte importante del proceso de
implementacin de una estrategia tiene lugar en el
sitio de la produccin
Las decisiones relacionadas con la produccin
pueden tener un efecto drstico en el xito o fracaso
de los esfuerzos por implementar una estrategia.
Entre esas decisiones estn:

Tamao de la planta
Inventario y control de inventario
Control de calidad
Control de costos
Innovacin tecnolgica

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Implementacin de la estrategia
Consideraciones en cuanto a los recursos humanos cuando se implementan las estrategias
El trabajo del gerente de recursos humanos cambia conforme las
empresas se adentran en la reestructuracin y reorganizacin
Las responsabilidades estratgicas del gerente de recursos humanos
incluyen
La evaluacin de las necesidades y los costos de la integracin de
personal para las estrategias alternativas propuestas y desarrollar un
plan de integracin de personal para implementar efectivamente las
estrategias
El desarrollo de incentivos que vinculen claramente el desempeo y
el pago con las estrategias
Planes de propiedad de acciones de la compaa
Las polticas de atencin a los hijos de los empleados
Ejercer un liderazgo que permita equilibrar la vida laboral y la
familiar
Un sistema bien diseado de administracin estratgica podra fallar si no
se presta suficiente atencin a la dimensin de los recurso humanos
El aspecto humano es crucial en el establecimiento e implementacin de
estrategias por razones muy variadas y todo ellos debe tenerse en cuenta
desde el mismo inicio de la actividad de formulacin, y por consiguiente,
el papel de recursos humanos debe ser cuidadosamente realizado

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