Gesto estratgica

1. Diferena
estratgica

entre

Planejamento

estratgico

Gesto

No podemos confundir Gesto Estratgica com Planejamento

Estratgico. O planejamento estratgico uma ferramenta de definio de
objetivos para limitar e orientar as aes organizacionais, a gesto
estratgica uma forma de gerenciar toda a organizao com foco em
aes estratgicas em todas as reas. Planejar elaborar um bom plano,
gerenciar fazer o plano, acompanhar e liderar a sua execuo, corrigindo
as aes e o prprio plano quando necessrio.
IMPORTANTE: A gesto estratgica organiza os recursos que as diversas
reas tm a dar organizao, servindo como linha orientadora integrao
dos esforos desenvolvidos pelos vrios especialistas, dispersos pela
organizao.
A gesto estratgica permite a visualizao mais favorvel para a
sobrevivncia da organizao, de modo que desbloqueia o individualismo dos
colaboradores e concentra todos os esforos da empresa para o alcance dos
objetivos globais, atuando constantemente com aes de curto e longo
prazo.
O processo de gesto estratgica envolve as seguintes atividades
principais:

Anlise Estratgica / Diagnstico: consiste na definio dos

objetivos estratgicos e na anlise do ambiente interno e externo,
atravs da matriz SWOT, onde so definidos os pontos fracos e
pontos fortes do ambiente interno, e as ameaas e oportunidades do
ambiente externo. (abordaremos a matriz SWOT novamente de
maneira mais especfica no tpico de planejamento estratgico).
Nessa fase a misso a viso e os objetivos organizacionais devem
estar definidos.

Formulao da estratgia: uma boa anlise estratgica, com uma

matriz SWOT bem elaborada, a base da formulao da estratgia.
A formulao da estratgia subdividida nos seguintes nveis:
Nvel de negcios: voltado para a concorrncia, o objetivo
desse nvel proporcionar para a organizao maior
competitividade e parcela de mercado;

 Nvel funcional: desenvolve as reas da organizao para que

elas possam agregar mais valor aos produtos ou servios
entregues ao cliente.
Nvel empresarial: promove a expanso das reas de atuao
da organizao, diversificando o seu negcio.
Nvel internacional: para as organizaes mais complexas, o
nvel internacional desenvolvido para flexibilizar e adaptar a
empresa s diversidades internacionais.

Implementao: momento no qual a estratgia entra em ao.

Acompanhamento e controle da estratgia:modificar a estratgia

ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados
sejam alcanados.

DICA:
Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em
que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas:
1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente
externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a misso, viso organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de
negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os
pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do
ambiente;
5.Implementar as estratgias;
6.realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

2. Planejamento estratgico
2.1. Introduo
As atividades que um administrador realiza so cclicas e se orientam por
quatro processos bsicos:

Planejar;
Organizar;
Dirigir;

Controlar.

Planejar

Controla
r

Ciclo
Administrat
ivo

Organiza
r

Dirigir

Essas quatro operaes bsicas esto interligadas e formam um ciclo

administrativo, que a interao das funes administrativas. A seguir
abordaremos a fase de planejamento.
2.2. Funo Planejar
Planejar
Definir Objetivos;
Analisar o hoje;
Fazer previses;
Identificar meios para atingir os objetivos;Organizar
Implementar os planos de ao.

Dirigir

Controlar

O planejamento a primeira funo administrativa dentro de um

processo organizacional. Deve ser a primeira a ser realizada, pois nessa
fase que se define a misso, a viso e os objetivos estratgicos da
organizao. essa funo que orienta e limita as aes dos membros da
empresa para que os objetivos sejam alcanados.

O planejamento flexvel, pois as organizaes vivem em um

ambiente de constante mutao e ele que concentra os esforos da
empresa, mantendo o foco para um efetivo cumprimento da misso
organizacional.
Segundo Ackoff, a empresa pode posicionar o seu planejamento
segundo trs tipos de filosofia:

Planejamento conservador: Planejamento voltado para a manuteno

da situao existente;
Planejamento
otimizante:

implementao de inovaes organizacionais;

Planejamento adaptativo: Planejamento voltado para as mudanas

Planejamento

voltado

para

ambientais. extremamente flexvel, pois seu objetivo se adaptar

as contingncias ambientais para atingir os objetivos organizacionais.
Os planos so os frutos do planejamento e os planejamentos esto
presentes nos trs nveis organizacionais. A figura seguir ilustra esse
quadro:
Nvel Estratgico / Institucional / Cpula organizacional

Planejamento
estratgico

Plano estratgico

Nvel Ttico / Intermedirio / Gerencial

Planejamento ttico

Planos tticos

Nvel Operacional
Planejamento
Planos operacionais
operacional

A funo planejar composta pelos planejamentos estratgico, ttico

e operacional, cada um com um foco especfico. Abordaremos cada nvel de
planejamento detalhadamente a seguir.
DICA:
O planejamento:

Define os objetivos da organizao (onde a organizao quer

chegar?);
Define a estratgia a ser utilizada (como chegar?);
Realiza uma anlise da atual situao da organizao (diagnstico

institucional);
Realiza previses do futuro;
Realiza a anlise de alternativas;
Deve ser flexvel para se adaptar s mudanas;

IMPORTANTE:
O planejamento define os parmetros a serem utilizados na fase de
controle.
2.3. Conceito de Planejamento Estratgico

O planejamento a primeira etapa dentro de um processo

organizacional (planejar, organizar, dirigir e controlar) e consiste em um
mtodo para estabelecer objetivos e definir as formas de alcan-los. O
planejamento lida com decises e aes presentes e futuras, questionando e
avaliando os resultados dessas aes e decises.
Segundo o dicionrio, o planejamento um processo articulado de
definio de objetivos e de escolha de meios para ating-los.
Essa fase compreende os planejamentos estratgico, caracterizado
como de longo prazo, o ttico, caracterizado como de mdio prazo e
operacional, caracterizado como de curto prazo. No presente momento
abordaremos apenas o planejamento estratgico. Na tabela seguinte
constam algumas caractersticas bsicas dos nveis de planejamento:
NVEIS
DE
CARACTERSTICAS
PALNEJAMENTO
Longo prazo;
Define a Misso a Viso e os Valores;
Planejamento
Elabora o diagnstico institucional;
Estratgico
elaborado segundo os anseios
interessados da organizao;
Envolve toda a organizao.

dos

Planejamento
Ttico

Planejamento
Operacional

Mdio prazo;
Trabalha com a decomposio dos objetivos
para otimizar os resultados, atravs das
estratgias , polticas e objetivos definidos
no planejamento estratgico.
Curto prazo;
Formalizao dos planos de ao e planos
operacionais.

O planejamento estratgico uma ferramenta de planejamento

gerencial de longo prazo, criada nos Estados unidos em meados de 1960. Sua
principal funo definir a direo a ser seguida pela organizao.
Para Kotler, planejamento estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando
maior grau de interao com o ambiente.
Segundo Chiavenato, o planejamento estratgico um processo
organizacional de adaptao, atravs da aprovao, tomada de deciso e
avaliao procurando responder a questes bsicas como:

Por que a organizao existe?

O que a organizao faz?
Como a organizao faz?

O planejamento estratgico uma tcnica que foi inicialmente

utilizada por grandes corporaes e passou rapidamente a ser utilizada por
empresas de portes diferenciados e recentemente vem sendo aplicada na
administrao pblica.
uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos
estendidos por vrios anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange
todos os recursos e reas de atividade.
Para que o planejamento estratgico obtenha xito, ele precisa do
comprometimento e participao efetiva da cpula organizacional em todas
as fases do processo desde a concepo at a implementao, visto que um
planejamento que engloba e direciona os outros mbitos organizacionais
(ttico e operacional).
A estratgia elaborada no planejamento estratgico e utilizada
para direcionar e fortalecer o posicionamento competitivo da organizao.

Esse processo de formulao da estratgia baseado na anlise do

ambiente interno e do ambiente externo no qual a organizao est inserida.
A estratgia o caminho escolhido pela organizao para o alcance de
seus objetivos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competncias
de cada organizao e contar com o envolvimento de todos os seus
componentes.
O planejamento estratgico, atravs da estratgia, tem a funo de
orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de
seus dirigentes.
2.4. Caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico;

Promove a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;

orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo o longo
prazo: mais voltado para problemas futuros do que para os atuais.
Os problemas atuais so abordados como obstculos que possam
causar alguma influncia no futuro;
O planejamento estratgico compreensivo: envolve a organizao na
sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o objetivo de
obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao;
um processo de construo de consenso: o planejamento
estratgico busca atender aos interesses de todos os interessados;
uma forma de aprendizagem organizacional: constitui uma tentativa
constante de adaptabilidade a um ambiente complexo, competitivo e
mutvel;
Contribui para a maior efetividade das aes da organizao.

2.5. Etapas do Planejamento Estratgico

As etapas e a ordem das etapas do planejamento estratgico ainda
no consenso entre os autores do tema. Alguns autores trocam a ordem da
primeira com a segunda etapa, mas normalmente as bancas no cobram
ordens especficas e sim o entendimento de cada fase.
As etapas so as seguintes:

Definio da misso, da viso e dos valores;

Diagnstico institucional / estratgico;
Definio de questes, objetivos, metas e estratgias;
Desmembramento dos planos;
Implementao;

Avaliao;

A. Definio da Misso, Viso e Valores.

A primeira fase do planejamento estratgico consiste na definio da
misso, que a razo de ser da organizao, na definio da viso, que
descreve como a organizao pretende ser (idealizao) , e na definio dos
valores, que so as crenas e princpios bsicos de uma organizao.
Misso
Nesta fase que se determina a razo de ser de uma organizao, o
porqu dela existir. nesta etapa tambm que o negcio da empresa
definido e a identidade da organizao se torna mais clara.
A misso deve ser clara e conter a razo da empresa, o que ela faz e
ser orientada para o futuro. Segundo Martinho Almeida, a misso a razo
de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como
tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes.
A misso orienta e delimita as aes organizacionais e serve para
auxiliar na identificao das competncias necessrias para o alcance dos
objetivos da empresa.
Definir a misso leva as seguintes aes:

Anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao: identifica

se os objetivos atuais da organizao so fatores crticos de sucesso
organizacional;
Definio do propsito principal: no pode ser muito amplo para que
a organizao corra o rico de perder o foco e tambm no pode ser
muito restrito para no limitar excessivamente as aes
organizacionais;
Finalmente, a misso deve ser escrita e ser repassada para os
demais integrantes e interessados da organizao da forma mais
clara possvel, para que todos entendam as definies organizacionais.

Viso
Nesta etapa, formula-se uma projeo de como a organizao
pretende estar no futuro, de acordo com os interesses e anseios dos
interessados (colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade).

Albuquerque, Medeiros e Feij, dizem que a Viso nada mais que

lanar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construda, com
convico de que, mesmo havendo inmeros obstculos a serem transpostos,
a tarefa factvel e a vontade e disposio para alcanar os resultados so
de tal forma consistentes que no se pode ter dvidas quanto viabilidade
de sucesso do empreendimento.
DICA:
A viso descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da
organizao, buscando ser flexvel s mudanas ambientais.
Aviso no uma adivinhao, um misto de racionalidade e
desejo, que busca deixar claro como a organizao pretende estar no
futuro.
A viso deve:

Ser positiva;

Expressar uma situao futura ambiciosa e possvel;

Trabalhar com cenrios possveis.

Valores
Os valores so elaborados pela cpula administrativa, revelando as
preferncias e ideologias pessoais dos componentes da alta administrao.
Os valores orientam as atitudes de toda a organizao em qualquer
atividade organizacional.
Augustinho Vicente Paludo menciona que valores so princpios,
crenas, normas e padres, que orientam o comportamento e atuao da
organizao, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura.
DICA:
Valores so virtudes que orientam a organizao em uma viso nica a ser
praticada e compartilhada por todos os membros da organizao.
So caractersticas dos valores:

Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os

membros da organizao;

Favorecimento da comunicao;

Aumenta o esprito de lealdade, o otimismo e comprometimento dos

funcionrios;

fator crtico de sucesso para o fortalecimento da organizao.

So essenciais para o pensamento estratgico e no podem ser

reduzidos a simples palavras de efeito.

As principais palavras-chaves dos valores so:

tica;

Honestidade;

Excelncia;

Compromisso;

Responsabilidade;

Trabalho;

Valorizao dos funcionrios.

B. Diagnstico institucional/estratgico.
Definio de Cenrios
O futuro totalmente imprevisvel, e a organizao precisa trabalhar
com diferentes possibilidades. Essas possibilidades so chamadas de
projees, so cenrios possveis e potenciais do futuro que devem ser
considerados na elaborao da viso.
Elaborar cenrios reunir o maior numero informaes sobre o
futuro. uma tcnica qualitativa que orienta a formulao da viso e a
atuao da organizao, para que os obstculos sejam ultrapassados e as
oportunidades sejam aproveitadas.
Segundo Martinho Almeida, em uma organizao onde as pessoas tm
a viso estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem
fazer, pois a viso orienta as aes.
Essa tcnica utiliza trs tipos de cenrio:

O otimista: o futuro que a organizao gostaria de encontrar;

O intermedirio: o futuro que a organizao se prepara para

encontrar;

O pessimista: o futuro que a organizao no gostaria de

encontrar.

IMPORTANTE:
A viso e o planejamento devem estar orientados para um cenrio
intermedirio. No entanto, deve tambm se preparar, para eventualmente
encontrar uma projeo otimista ou pessimista, para poder se adaptar as
mudanas ocorridas.

Realizao do Diagnstico Institucional

IMPORTANTE:
O CESPE j considerou que essa fase ocorre antes da definio da misso e
da viso. Mas a maioria dos autores considera a primeira fase como a
definio da misso da viso e dos valores.
O diagnstico institucional ou estratgico identifica a realidade da
organizao. Seu objetivo realizar uma avaliao do ambiente interno e
externo da empresa, a fim de identificar seus pontos fracos e fortes e suas
ameaas e oportunidades.
A ferramenta mais utilizada, tanto pela administrao pblica quanto
pela administrao privada a matriz SWOT. A anlise SWOT aborda as
seguintes perspectivas:
SWOT
Pontos

fortes

ANLISE

pontos

INTERNA

(Strenghness,
Weakness);
Ameaas

ANLISE

oportunidades

EXTERNA

(Opportunities,
Threats).

fracos

Anlise interna, com a definio dos pontos fracos e pontos fortes

da organizao. A anlise interna trata de variveis controlveis, que
so:
Pontos fortes: so competncias e fatores positivos que a
organizao possui para atingir seus objetivos estratgicos e
misso.
Tais
como
funcionrios
capacitados,
clima
organizacional favorvel e recursos tecnolgicos para a
realizao das tarefas.
Pontos fracos: so deficincias e fatores negativos que no
favorecem o cumprimento dos objetivos estratgicos e a
misso organizacional. Tais como comunicao deficiente,
qualificao tcnica insuficiente para a realizao das tarefas
e estrutura fsica e tecnolgica precria.

IMPORTANTE:
Nessa fase de anlise interna possvel utilizar a tcnica de benchmarking
para identificar os fatores crticos de sucesso das outras organizaes e se
necessrio adotar como novas prticas para a prpria organizao.

Anlise externa, com a definio das ameaas e oportunidades que a

organizao encontra no ambiente que atua. A anlise externa trata
de variveis incontrolveis, que so:
Ameaas: so aspectos que podem influenciar negativamente,
se a organizao no estiver preparada, os objetivos
estratgicos e o alcance da misso. Tais como concorrncia
excessiva, mercada instvel e baixa demanda.
Oportunidades: so aspectos que podem influenciar
positivamente, se aproveitados, os objetivos estratgicos e o
alcance da misso. Tais como mercado carente de servio ou
produto, mercado em crescimento e economia estvel.

IMPORTANTE:
Martinho Almeida afirma que a anlise externa do ambiente a etapa mais
importante do planejamento estratgico, pois quando as entidades so
levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas.
Para o autor, o ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em

seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais
fatores ou variveis.
Algumas provas tambm esto abordando qual o estilo de estratgia a
ser adotada de acordo com a anlise interna e externa da matriz SWOT. As
estratgias a serem adotadas so as seguintes:

Pontos fracos mais ameaas: estratgia de sobrevivncia;

Pontos fracos mais oportunidades: estratgia de crescimento;

Pontos fortes mais ameaas: estratgia de manuteno;

Pontos fortes mais oportunidades: estratgia de desenvolvimento.

ESTILO DE ESTRATGIAS A SEREM ADOTADAS DE ACORDO
COM A ANLISE INTERNA E EXTERNA DA MATRIZ SWOT
SWOT

FRAQUEZAS

FORAS

AMEAAS

Sobrevivncia

Manuteno

OPORTUNIDADES

Crescimento

Desenvolvimento

C. Definio de questes, objetivos, metas e estratgias;

Definio das questes estratgicas
As questes estratgicas so os fatores crticos de sucesso para a
organizao no alcance de seus objetivos e misso. Os fatores crticos de
sucesso so aspectos que influenciam diretamente na busca de determinado
objetivo, so os processos mais relevantes para uma organizao.
Essas questes estratgicas esto diretamente relacionadas com o
ambiente interno e externo da organizao e so importantes para o
fortalecimento da organizao em relao aos seus pontos fortes,
eliminao dos pontos fracos e ameaas e aproveitamento das
oportunidades.
Etapas da elaborao das questes:

1. Elaborao da questo de Maneira objetiva e clara;

2. Justificativa da essencialidade da questo para a organizao;

3. Abordagem das conseqncias de no se trabalhar a questo, caso

seja necessrio obter respostas em determinadas situaes.

IMPORTANTE:
As respostas elaboradas e preparadas para as questes fazem surgir novos
objetivos para manter esse fator crtico de sucesso favorvel para a
organizao.

Objetivos, Metas e Estratgias

Aps a definio das etapas anteriores: Definio da misso, da viso
e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico necessrio elaborar
os objetivos as metas e as estratgias. nessa fase tambm que o plano de
ao formulado. A ordem do processo a seguinte:

Definio dos objetivos e metas;

Escolha da estratgia;
Elaborao do plano de ao.
Os objetivos devem ser expostos de forma clara e determinante, de

modo que mostrem os resultados que a organizao pretende alcanar e os

processos que ela pretende modificar. Os objetivos esto diretamente
ligados a viso e as questes estratgicas.

DICA:
Os objetivos estratgicos devem estar alinhados com a misso com a viso e
com a estratgia da organizao. Sempre contribuindo para o alcance dos
objetivos institucionais.
Os objetivos estratgicos devem aproveitar o mximo de oportunidades
e pontos fortes da organizao. No deixando de se defender das ameaas
e contribuir para a melhoria dos pontos fracos.
A elaborao dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se elaboram
os objetivos e metas, depois as estratgias. Os objetivos so definidos nos
seguintes nveis:

Institucionais: onde so definidos objetivos com uma viso

macro da organizao e todas as reas devem participar para o

alcance desses objetivos;

Funcionais: onde objetivos de reas especficas so definidos.
Esses

objetivos

devem

estar

alinhados

aos

objetivos

institucionais.
Metas: onde os objetivos so divididos em parcelas menores,
que completadas corretamente contribuem para o alcance do
objetivo principal.

Ou seja, as metas so o nvel de curto prazo dos objetivos e so

pores dos objetivos principais, que so divididas para proporcionar maior
efetividade ao processo.
Segundo Martinho Almeida, objetivo um ponto concreto que se quer
atingir, devendo ter parmetro numricos e datas a serem alcanada, de
modo geral. As metas so uma segmentao do objetivo, em que um aspecto
quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e
em data, pois mais prximo que o objetivo principal.
A estratgia escolhida de acordo com os aspectos que iro atender
melhor aos objetivos da organizao. Cada rea especfica pode adotar uma
estratgia diferente, desde que elas sejam alinhadas aos objetivos gerais.

D. Desmembramento dos planos

Aps a realizao das etapas anteriores: Definio da misso, da

viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico; Definio de
questes, objetivos, metas e estratgias, o plano estratgico est concludo.
O plano estratgico fruto do planejamento, nele os objetivos gerais
so decompostos.
IMPORTANTE:
O plano a ligao entre a construo do planejamento e a etapa de
imlementao.

Dentro do plano so identificadas as aes para que os objetivos

estratgicos sejam alcanados. O plano deve estar a disposio daqueles
que fazem parte do processo decisrio da organizao.
O plano estratgico generalista, ou seja, no direciona os meios para a
sua execuo, por isso deve ser desmembrado em:

Planos tticos / setoriais: planos menos amplos, elaborados para rea

organizacionais especficas, como por exemplo, a rea de gesto de

pessoas e contbil;
Planos operacionais: so planos mais especficosque descrevem com o
a organizao deve agir para alcanar seus objetivos. aqui que se
descreve como o plano deve ser implementado.

IMPORTANTE:
Os membros organizacionais com poder de deciso tambm devem ter
acesso aos planos desmembrados, para auxiliar na execuo do processo.
E. Implementao
A fase de implementao do plano estratgico esta pronta para
comear, logo que a fase de desmembramento concluda, ou seja, logo que
os planos estratgicos foram desmembrados em tticos e que foram
desmembrados em operacionais.
A implementao a execuo dos planos operacionais, que so
um conjunto de atividades obtidas atravs do desmembramento dos planos
estratgico e operacional.
Uma das ferramentas utilizadas na implementao da estratgia o
5W2H, que contem sete perguntas que auxiliam a correta execuo do
plano. So elas:

O que?
Quem?
Quando?
Onde?
Por que?
Como fazer?

Quanto custa?
A implementao deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da

alta gerncia que possua capacidade tcnica para reconhecer as falhas e

quais as providncias a serem tomadas caso necessrio.

F. Avaliao

Esta etapa no pode ser confundida com controle. A avaliao se

diferencia do controle pelo fato de que ela visa o aperfeioamento da
gesto, avalia resultados e tem foco prospectivo por outro lado o controle
consiste na verificao da conformidade, prope aes corretivas e tem
foco retrospectivo.
A avaliao foca os processos de acordo com aspectos bsicos, que so:

Eficincia: meios adequados;

Eficcia: objetivos atingidos;
Efetividade: eficincia+eficcia.
Segundo Chiavenato, a avaliao a comparao dos resultados

alcanados com o desempenho pretendido. A avaliao deve servir para que

se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o
realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanas e aes
corretivas.
IMPORTANTE:
De acordo com Augustinho Vicente Paludo, a finalidade essencial da
avaliao servir de instrumento para a promoo da aprendizagem
institucional. Atingir um resultado no basta, preciso construir um ciclo de
melhoria contnua e acumular conhecimentos para utiliz-los no futuro.
Realizar o planejamento estratgico um fator crtico de sucesso para
que a organizao alcance seus objetivos. Essa ferramenta, se utilizada
corretamente, direciona e limita aes, mantendo o foco organizacional.

3. Planejamento Ttico

O planejamento ttico elaborado no nvel intermedirio. resultado

do desdobramento do planejamento estratgico. Exemplificando, enquanto o
planejamento estratgico elaborado com foco no longo prazo e abrange
toda a organizao, o planejamento ttico tem o foco no mdio prazo e
direcionado para unidades especficas, como por exemplo, um departamento
de gesto de pessoas ou um departamento financeiro.
Os planos tticos so elaborados para delinear o que determinadas
reas especificas de uma organizao devem fazer para alcanar os
objetivos formulados no planejamento estratgico.
IMPORTANTE:
Um dos principais planos tticos so as polticas organizacionais, que
apresentam as seguintes caractersticas:

Orientam o processo decisrio;

Orientam as aes;
So guias para os componentes organizacionais;
So espelhadas nos objetivos estratgicos;

Ou seja, as polticas limitam e direcionam as aes dos membros da

organizao e sendo distintas para cada rea da organizao e sempre
alinhadas com os objetivos organizacionais.
4. Planejamento Operacional
O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e
elaborado no nvel operacional. nessa etapa que cada tarefa abordada
separadamente para que se decida o que fazer e como fazer para alcanar
o objetivo organizacional.
IMPORTANTE:

Segundo Chiavenato, o planejamento operacional est voltado para a

otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico
est voltado para a busca de resultados satisfatrios.

DICA:
Planejamento estratgico e ttico: preocupa-se com a eficcia (resultado
final)
Planejamento operacional: preocupa-se com a eficincia ( o que fazer e
como fazer).
Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser
classificados em quatro tipos:

Procedimentos: so planos operacionais relacionados com

mtodos.
Oramentos:

dinheiro;
Programas: so planos operacionais relacionados com o tempo;
Regulamentos / Regras: so os planos operacionais

so

planos

operacionais

relacionados

com

relacionados com o comportamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir

demonstra os nveis e suas principais caractersticas:

Planejamento

Nvel
Estratgico /
Institucional

Nvel Ttico /
Intermedirio

Nvel Operacional

Planejamento
Estratgico

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

Caracterstica
s

Voltado
para o longo
prazo;
Envolve
toda a
organizao;
Mapeia o
ambiente;
nfase na
eficcia.

Voltado para o
mdio prazo;
Envolve cada
departamento
separadamente;
Interpretao dos
objetivos
estratgicos para
as reas
especficas;
nfase na eficcia.

Voltado para o
curto prazo;
Envolve cada
tarefa
individualmente;
Desdobra os planos
tticos em planos
operacionais;
nfase na
eficincia;

5. BSC (conceito, perspectivas, mapa estratgico)

5.1. CONCEITO

Entre as novas tcnicas gerenciais utilizadas na gesto do

planejamento estratgio est o BSC (balanced scorecard). Segundo
Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos,
unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos financeiros para sua estratgia organizacional.
Augustinho Paludo conceitua BSC como um modelo de gesto
estratgica, voltada para o futuro das organizaes, que alinha a misso,
viso e estratgias a um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e
no financeiros. Diante disso, no se pode afirmar que o BSC busca avaliar a
organizao somente sob a tica financeira.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as
reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo,
possibilitando a criao de um contexto para que as decises estejam
relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
Trata-se de uma ferramenta de gesto por meio da qual uma
organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os
objetivos de longo prazo por meio da utilizao de um sistema de
indicadores composto de quatro perspectivas bsicas:

Financeira

Processos
Internos

BS
C

Clientes

Aprendiza
do e
crescimen
to

5.2. PERSPECTIVAS

O BSC avalia a organizao sob a tica de quatro perspectivas

bsicas:

Financeira: esta perspectiva realiza uma anlise financeira da

organizao envolvendo indicadores contbeis que permitem avaliar o
lucro da organizao, o retorno em relao a investimentos, bem como
valores relativos ao patrimnio da organizao. Com isso fica mais
fcil demonstrar a acionistas e investidores a sade financeira da
organizao;

Clientes: consiste em analisar o negcio sob a tica do cliente,

possibilitando medir indicadores como satisfao em relao aos
produtos existentes, bem como necessidade de criao de novos
produtos segundo a necessidade do cliente;

Processos

internos: todas as organizaes so compostas de

processos, sejam eles processos de produo, de aquisio ou de

venda, dentre outros. Estes processos precisam estar alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao e sua avaliao permite
identificar erros existentes ou potenciais nos processos internos, o

que possibilita a correo destes e a melhoria do desempenho da

organizao como um todo;

Aprendizagem e crescimento: este indicador se relaciona com os

requisitos fundamentais para que a organizao alcance sucesso no
futuro. Considera a capacidade de crescimento e desenvolvimento,
tanto da organizao como das pessoas que a compem, alm de
permitir que a organizao aprenda com seus prprios erros, no os
repetindo no fututo.

Elaborao do mapa estratgico a fim de encadear os objetivos

principais de forma a influenciar diretamente no alcance da misso
organizacional.

IMPORTANTE
As perspectivas mencionadas acima podem ser ampliadas segundo a
necessidade

da

organizao.

Conforme

menciona

Chiavenato,

estas

perspectivas podem ser tantas quanto a organizao necessite escolher em

funo da natureza de seu negcio.

5.3. MAPA ESTRATGICO

Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratgico do Balanced

Scorecard explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se converte
em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratgia.
Diante disso, conclu-se que mapa estratgico contm uma descrio
do encadeamento de cada um dos indicadores fornecendo aos executivos,
clientes e investidores uma viso ampla da organizao. Isso possibilita um
gerenciamento mais efetivo e eficaz alinhado estratgia da organizao.
Abaixo o exemplo do mapa estratgico da justia Federal.

Exerccios Gesto Estratgica

01. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) Planos que se aplicam

organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e
posicionando-a em termos do ambiente so
(A) tticos.
(B) estratgicos.
(C) operacionais.
(D) entrantes.
(E) concorrenciais.
02. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) O diagnstico estratgico
apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas. correto afirmar que
(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem
no ambiente interno.
(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se
encontrarem no ambiente interno.
(D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.

(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis

controlveis por se encontrarem no ambiente externo.
03. (FCC/2008/MP-RS/Administrador) Com relao ao Planejamento
Estratgico correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto
prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a
incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro
da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
04. (FCC/2008/METRO-SP/Trainee) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
05.(FCC/2008/TRF-5/Analista
Administrativo)
No
planejamento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
06.
(FCC/2009/PGE-RJ/Administrador)
planejamento

Em

uma

organizao,

(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de

tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos
separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa
(diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas
englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a
capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa
quer e o que ela realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada
setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta
as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos
departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.
07. (FCC/TRT/2009/Analista Administrativo) Com relao ao planejamento
estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos,
potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito
holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o
desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao
objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no
os stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) II, III, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) II e IV.
08. (FCC/2010/TRT 8/ Analista Administrativo) A Matriz SWOT
composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.

(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.

(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
09. (FCC/2010/TRE AC/Tcnico) A principal caracterstica do Balanced
Scorecard (BSC)
(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgica por meio de
indicadores de desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da
estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo
de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
10.(FCC/2010/SEFAZ SP/Tcnico da Fazenda) Considere: Meta abrange
um conjunto de resultados a serem atingidos pela Unidade num perodo
determinado, por meio da execuo das atividades, tendo em vista os
objetivos da Unidade, o aprimoramento da qualidade dos servios prestados
e o incremento de produtividade.
Segundo o texto, em uma organizao
(A) a meta um elemento intangvel, no quantificvel.
(B) a essncia da meta a definio do tempo e o objetivo a ser atingido.
(C) suficiente para o seu sucesso apenas a definio dos padres de
qualidade e produtividade.
(D) o entendimento das metas sempre individual e cada servidor, aps
determinado tempo de esforo, poder consider-la realizada.
11. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao ao tempo, um planejamento
estratgico quando suas aes so projetadas para prazo
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.
12. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao aos nveis de deciso de
uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.

(D) longo prazo.

(E) curto prazo.
13. (FCC/2005/UFT/Administrador) Pontos fortes, pontos fracos, nichos
de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
14. (FCC/2005/UFT/Administrador) No planejamento estratgico, a razo
de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em
que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a
serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D) misso.
(E) oramentao.
15. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na administrao, montar uma
estrutura com pessoas e recursos materiais para realizar o
empreendimento tem vinculao com a funo de
(A) planejamento.
(B) controle.
(C) organizao.
(D) direo.
(E) coordenao.
16. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) O planejamento estratgico deve
definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso
negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao
desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de
curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e
fracos e nas variveis externas. correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se

chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a
razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes
itens, acerca do planejamento.
17. Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o
planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo
disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em
algumas empresas.
18. BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de
indicadores.
19. As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos.
20. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
(CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Considerando a metodologia
conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas;
opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de
base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.
21. A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das
empresas e das organizaes.
(CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser
definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises
relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse
respeito, julgue os itens que seguem.
22. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e
alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so
definidos no planejamento estratgico.

23. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que

apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de
atividades organizacionais.
(CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009)
Acerca
organizacional, julgue os itens que se seguem.

do

planejamento

24. O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma

das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
25. O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em
nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento
para a sua unidade.
(CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas tcnicas gerenciais
passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced
scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas
equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia
da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional.
Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.
26. O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos
efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
27. O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com
a estratgia e a viso organizacional.
28. O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
(CESPE/ANATEL/ANALISTA
ADMINISTRATIVO/2009)
Uma
organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos
pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes
so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que
lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores
daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os
insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de
organizaes, julgue os itens seguintes.

29. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no

final dos anos 70 do sculo passado, temse, seqencialmente, as fases de
planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e
implementao da estratgia.
30. (CESPE/FINEP/ADM. GERAL RH/2009) correto definir estratgia
como um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
31. (CESPE/AGU/ADM/2010) No mbito governamental o planejamento
estratgico pode ser identificado no plano plurianual, documento
responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura
seguinte.
(CESPE MPE-TO/Analista 2006) Em relao ao planejamento estratgico
e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.
32. No processo de planejamento estratgico, a avaliao estratgica
realizada a partir da matriz SWOT um instrumento de controle a ser
utilizado aps a implantao do plano.
33. A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situao
organizacional. Essas zonas so resultantes da combinao das
oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da organizao
com as foras e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno.
34. O planejamento estratgico tem por objetivo estabelecer a melhor
direo a ser seguida por uma organizao, buscando o nvel timo de
interao com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e
possibilitar o alcance das metas organizacionais.
35. (CESPE/ACE/TCU 2008) O balanced scorecard uma ferramenta de
gesto por meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas
associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de
curto prazo com os objetivos de longo prazo.
36. (Cespe-ANAC/2009) Formular a estratgia da empresa envolve
identificar e compreender os objetivos da organizao e a maneira como se
podem alcan-los.

37. A matriz SWOT, utilizada para o diagnstico organizacional do

ambiente interno e externo de uma empresa, contempla ameaas,
oportunidades, pontos fortes e fracos dessa empresa.
38. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo
conhecimento de suas foras e fraquezas.
39. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos
fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo
da estratgia de crescimento.
40. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se
configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento.
41. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve
trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de
objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de
excelncia no servio pblico.

No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada

organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico
em que constavam os seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar
parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais
servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens 41 a 47,
acerca de planejamento estratgico.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria do atendimento

ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.
43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao da
necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.
44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao
necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.

da

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I exemplo de

ameaa.
46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II exemplo de
fraqueza.
47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III exemplo
de fora.
48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV exemplo de
oportunidade.
Gabarito exerccios
gesto estratgica
1B
2A
3B
4A
5A
6B
7B
8E
9A
10 B
11 A

12 A

25 Certo

13 A

26 Certo

14 B

27 Certo

15 C

28 Errado

16 D

29 Errado

17 Errado

30 Certo

18 Errado

31 Errado

19 Errado

32 Errado

20 Certo

33 Certo

21 Errado

34 Certo

22 Certo

35 Certo

23 Certo

36 Certo

24 Errado

37 Certo

38 Certo

42 Certo

46 Errado

39 Errado

43 Certo

47 Errado

40 Errado

44 Certo

48 - Errado

41 Certo

45 Errado