ADMINISTRACIN FINANCIERA

OBJETIVO
El curso pretende capacitar al alumno en el manejo de las
herramientas y modelos bsicos utilizados por el administrador
financiero para el logro de los objetivos y el desarrollo estrategias
financieras. En lneas generales en el curso se estudia la
metodologa del anlisis financiero y el desarrollo de polticas
corporativas para la administracin de los recursos de la empresa.

CONTENIDO
12.1. CONTENIDO BSICO

12.2. CONTENIDO DETALLADO

ndice a partir del cual se muestra el contenido de laDescripcin del contenido de la asignatura especificando cada uno de los tems
asignatura a travs de los tems principales.
del contenido bsico.
1.1. Finanzas gubernamentales vs finanzas privadas
1. Funcin financiera de la empresa

1.2. Enfoque antiguo vs enfoque actual

1.3. Ubicacin y funciones del administrador financiero en la empresa
1.4. Objetivos del administrador financiero: liquidez vs rentabilidad
2.1. Etapas del anlisis financiero

2. Anlisis financiero

3.Apalancamiento operativo y financiero

2.2. Clases de anlisis

2.3. Razones financieras
2.4. Estado de origen y aplicacin de fondos
2.5. Estado de flujo de caja
3.1. Palanca operativa: limitaciones al anlisis operativo
3.2. Palanca financiera. Punto de indiferencia
3.3. Clculo de la ganancia por accin
3.4. Efecto combinado de los dos tipos de palanqueo
4.1. Importancia de la Administracin del capital de Trabajo

4.Administracin del capital de trabajo

5.Administracin de efectivo y valores negociables

4.2. Ciclo del flujo de Efectivo.

4.3. Administracin del ciclo del flujo productivo
4.4. Poltica de cobertura financiera.
5.1. Factores que afectan el nivel de efectivo
5.2. Modelo Baumol aplicado a la administracin de disponibilidades
5.3. Mtodos de cobranzas y pagos
5.4. Determinacin del saldo mnimo de efectivo

6.Administracin de cuentas por cobrar

7.Administracin de inventarios

8.Financiamiento a corto y a mediano plazo

6.1. Introduccin -costos y beneficios

6.2. Estndares de crdito
6.3. Descuentos por pronto pago
6.4. Riesgos de incobrabilidad
6.5. Gastos por cobranza
6.6. Ejemplo integrado: riesgos de incobrabilidad
6.7. Gastos por cobranzas y diferentes plazos

7.1. Definicin, clases y funciones que desempean

7.2. Costos que intervienen en la administracin de inventarios
7.3. Modelos de inventarios

8.1. Intermediarios financieros existentes en Colombia

8.2. Limitaciones existentes en el mercado colombiano
8.3. Caractersticas principales del mercado financiero en
Colombia
8.4. Opciones de Financiacin en Colombia.
8.5. Modalidades de Prstamos bancarios
8.6. Financiacin a corto plazo con garanta
8.7. Crdito comercial entre empresas
8.8. Financiacin a mediano plazo
8.9. Leasing
8.10. Financiacin internacional
8.11. Valor agregado

Fecha
02/02/2016
05/02/2016
09/02/2016
12/02/2016
16/02/2016
19/02/2016
23/02/2016
26/02/2016
01/03/2016
04/03/2016
08/03/2016
11/03/2016
15/03/2016
18/03/2016
22 y 25 /03/2016
29/03/2016
01/04/2016
05/04/2016
08/04/2016
12/04/2016
15/04/2016
19/04/2016
22/04/2016
26/04/2016
29/04/2016
03/05/2016
06/05/2016
10/05/2016
13/05/2016
17/05/2016
20/05/2016
24/05/2016
27/05/2016

PROGRAMA CALENDARIO SEM 1/2016

Actividad
Taller de nivelacin
Funcin financiera de la empresa
Funcin financiera de la empresa
Etapas del anlisis financiero
Clases de anlisis financiero
Razones financieras
Estado de origen y aplicacin de fondos
Estado de origen y aplicacin de fondos
Estado de origen y aplicacin de fondos
Taller 1
Taller 1
Parcial
Estado de flujo de caja
Estado de flujo de caja
Semana Santa
Palanca operativa
Palanca financiera
Efecto combinado
Taller 2
Taller 2
Parcial
Administracin del capital de trabajo
Estado de flujo de efectivo
Estado de flujo de efectivo
Administracin de cuentas por cobrar
Administracin de inventarios
Financiamiento
Taller 3
Taller 3
Final
Financiamiento
Supletorios
Entrega de notas

EVALUACIN
Parcial 1
Parcial 2
Final
Seguimiento

%
25
20
25
30
100

APALANCAMIENTO

APALANCAMIENTO OPERATIVO
Surge de la existencia de costos y gastos fijos de operacin
Se define como la capacidad de la empresa de utilizar dichas
cargas fijas con el fin de incrementar al mximo el efecto que un
incremento en las ventas puede tener sobre la utilidad
operacional

Estado de Resultados con

base en costeo variable
Ejemplo
Ventas Netas
- Costo variable de ventas
= Margen de Contribucin
- Costos fijos de Produccin
- Gastos de Administracin y venta
=Utilidad Operacional

PRODUCTO

Jeans

EMPRESA:

SOLO JEANS S.A.

VOLUMEN DE VENTAS
PRECIO VENTA UNITARIO

50.000
100.000

+ Ingresos no operacionales

COSTO VARIBALE UNITARIO

78.000

- gastos no operacionales

COSTOS FIJOS DE PRODUCCIN

428.000.000

= Utilidad antes de impuestos

- Provisin impuestos
=Utilidad Neta

GASTOS ADMN Y VENTAS

398.800.000

PALANCA OPERATIVA
SOLO JEANS S.A.
($ miles)

-20%

PUNTO DE
REFERENCIA

40.000

50.000

20%
60.000

Ventas Netas

4.000.000

5.000.000

6.000.000

Costo variable de ventas

3.120.000

3.900.000

4.680.000

Margen de Contribucin

880.000

1.100.000

1.320.000

Costos fijos de Produccin

Gastos de Administracin y
vta

428.000

428.000

428.000

398.800

398.800

398.800

53.200

273.200

493.200

Utilidad Operacional
Impacto sobre la utilidad
operacional
AO

-80,53%
80,5%
20%

80,53%
4,03

CONCLUSIONES
El efecto sobre la utilidad operacional es un efecto ampliado: en
este caso un cambio de las ventas del 20% genera un cambio en
las utilidades del 80,53%.
Cuando hay costos y gastos fijos siempre estar presente el
apalancamiento operativo

 La medida del apalancamiento se denomina

grado de apalancamiento operativo o grado
de ventaja operativa y muestra la relacin de
un cambio en la utilidad operacional ante un
cambio en el volumen de ventas.
% de cambio en la Ut. Operacional
AO =
% de cambio en las ventas

% de cambio en la Ut. Operacional

=

AO =
% de cambio en las ventas

Significa que por cada

80,53%

4,03

20%

punto porcentual de aumento

(disminucin) en las ventas, a partir de un punto de

referencia de 50.000 unidades, habr un aumento
(disminucin)
operacional.

porcentual

de

4,03

en

la

Utilidad

Tambin puede expresarse en trminos del margen de contribucin, a

partir de la siguiente simbologa:
Q= nivel de ventas en el punto de referencia
PVU= Precio de venta unitario
CVU= Costo de venta unitario
CFT = Costos y gastos fijos totales
^Q= Incremento del nivel de ventas a partir del punto de referencia
^Uop.= Incremento en la utilidad operacional

AO = Margen de contribucin
Utilidad operativa

Fenmeno del apalancamiento operativo

Ventas

+
-

U. operacional

AO
La distancia entre el centro del balancn y y su punto de apoyo representa los costos y
gastos fijos

Fenmeno del apalancamiento operativo

Ventas

+
-

U. operacional

AO

Ventas

+
-

AO

U. operacional

Conclusiones adicionales
Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento
operativo no significa que est en buena situacin. Esta cifra
solo da una idea de lo beneficioso que podra ser un aumento
en las ventas o lo peligroso de una disminucin en las mismas.
Esto es, la medida del Grado de apalancamiento operativo da
una idea del Riesgo Operativo en el que incurre la empresa al
tener una determinada estructura de costos y gastos fijos.
La medida del AO, los es solamente para determinada
estructura de costos y gastos, si esta cambia, tambin lo hace el
grado de AO

APALANCAMIENTO FINANCIERO
Refleja el impacto que tiene un determinado nivel de endeudamiento sobre la
utilidad neta y por tanto sobre la utilidad por accin (en el caso de sociedades
por acciones).
Continuando con el ejemplo:
Solo Jeans S.A., tiene un crdito de largo plazo, as:
Monto: 120,000,000
Inters 22% anual.
La tasa del impuesto sobre la renta es del 25%.
Nmero de acciones en circulacin: 5.000
Calcular la utilidad neta

Utilidad Operacional
+ Ingresos no operacionales

53.200

273.200

493.200

- gastos no operacionales

26.400

26.400

26.400

Utilidad antes de impuestos

26.800

246.800

466.800

6.700

61.700

116.700

20.100
-89,1%

185.100

350.100
89,1%

4
-89,14%

37

70
89,14%

-89,1%
-80,5%

1,11

- Provisin impuestos
Utilidad Neta

Utilidad por accin

AF

1,11

CONCLUSIONES
El efecto sobre la utilidad neta (o la UPA) es un efecto ampliado:
en este caso un cambio de las ventas del 20% genera un cambio
en las utilidades del 89,14%.
Cuando hay gastos fijos financieros siempre estar presente el
apalancamiento financiero

 La medida del apalancamiento se denomina

grado de apalancamiento financiero o grado
de ventaja financiera y muestra la relacin de
un cambio en la utilidad neta ante un cambio
en la utilidad operacional.
% de cambio en la Utilidad Neta (o la UPA)
AF =

% de cambio en la Utilidad Operacional

% de cambio en la Utilidad Neta

=

AF =
% de cambio en la Utilidad Operacional

Significa que por cada

89,14%

1,11

80,53%

punto porcentual de aumento

(disminucin) en la utilidad operacional, a partir de un

punto de referencia, habr un aumento (disminucin)
porcentual de 1,11 en la Utilidad neta (o en la UPA).

Tambin puede expresarse a partir de la siguiente simbologa:

Uop= Utilidad operacional en el punto de referencia
I = Valor de los intereses
UAI= Utilidad ates de impuestos
T= Tasa de impuestos
N = Nmero de acciones

AF = Utilidad operativa
Utilidad antes de impuestos

Fenmeno del apalancamiento financiero

Util. operac.

Util. Neta

AF

La distancia entre el centro del balancn y y su punto de apoyo representa los

gastos financieros

Fenmeno del apalancamiento financiero

Util. operac.

Util. Neta

AF

Util. operac.

+
-

AF

Util. Neta

Conclusiones adicionales
Si la empresa no tiene gastos financieros, no habr apalancamiento financiero (Esto
quiere decir que la empresa no tiene obligaciones financieras, que no es lo mismo
que decir que no tiene endeudamiento).
Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento financiero no significa que
est en buena situacin. Esta cifra solo da una idea de lo beneficioso que podra ser
un aumento en las ventas o lo peligroso de una disminucin en las mismas.
Esto es, la medida del Grado de apalancamiento financiero da una idea del Riesgo
financiero en el que incurre la empresa al tener una determinada carga de gastos
financieros.
La medida del AF, los es solamente para determinada estructura de gastos
financiero, si esta cambia, tambin lo hace el grado de AF.

El AF se puede relacionar con el ndice de endeudamiento. A mayor endeudamiento

mayor riesgo

APALANCAMIENTO TOTAL
Surge cuando existen costos y gastos fijos de
operacin y cargos financieros fijos en la empresa

Efecto combinado del apalancamiento operativo y

el apalancamiento financiero
Capacidad que tiene la empresa de
utilizar los cargos fijos tanto operativos como financieros
con el fin de magnificar la utilidad neta por efectos de
cambios en las ventas
26

Apalancamiento Total
El grado de apalancamiento total mide el impacto de
un cambio en las ventas sobre la utilidad por accin o
la utilidad neta.

 La medida del apalancamiento total se denomina grado de

apalancamiento total y mide el impacto de un cambio en las
ventas sobre la utilidad por accin o la utilidad neta.

A
P
A
L
A
N
C
A
M
I
E
N
T
O
T
O
T
A
L

SOLO JEANS S.A.

PUNTO DE
-20% REFERENCIA

Unidades

40.000

50.000

20%

60.000

Ventas Netas

4.000.000

5.000.000

6.000.000

- Costo variable de ventas

3.120.000

3.900.000

4.680.000

= Margen de Contribucin

880.000

1.100.000

1.320.000

- Costos fijos de Produccin

428.000

428.000

428.000

- Gastos de Administracin y venta

398.800

398.800

398.800

= Utilidad Operacional
+ Ingresos no operacionales

53.200

273.200

493.200

- gastos no operacionales

26.400

26.400

26.400

= Utilidad antes de impuestos

26.800

246.800

466.800

6.700

61.700

116.700

20.100
-89,1%

185.100

350.100
89,1%

4,0
-89,14%

37,0

70,0
89,14%

- Provisin impuestos
= Utilidad Neta
Utilidad por accin

APALANCAMIENTO TOTAL

% Cambio en la UPA
% Cambio en las ventas

Margen de Contribucin

AT

-89,14% =

Significa que por

cada
punto
en
porcentaje que se
aumenten
las
ventas, la UPA se
aumentar en 4,46
puntos

4,46

-20%

1.100.000
246.800

= 4,46

Utilidad antes de impuestos

Tambin es el producto de
ambos apalancamientos

4,03 X 1,11

4,46

APALANCAMIENTO TOTAL

Por ejemplo, un aumento del 10% en ventas ocasionar un

aumento del 44,6% en la UPA.
La utilidad de calcular el grado de apalancamiento total es que
permite determinar si el efecto final sobre la UPA, es, en mayor
o menor grado, consecuencia del Apalancamiento Operativo o
del financiero, lo cual depender, como es lgico, de la
estructura de costos y gastos fijos y de los gastos financieros,
que tenga la empresa.

Punto de Equilibrio
CV
Descomposicin del precio de
venta por Costeo variable

MC

CV

CV
CV

MC

MC

MC

CV
CV

CV
CANASTA DE COSTOS VARIABLES

MC

MC
MC

CANASTA DE COSTOS Y GASTOS FIJOS

Punto de Equilibrio
Ventas
valor

Utilidad

Costos totales

PE

Costos y gastos variables

Costos y gastos fijos

volumen

Frmula del punto de equilibrio

Punto de equilibrio en unidades =

COSTOS Y GASTOS FIJOS TOTALES

MARGEN DE CONTRIBUCIN UNITARIO

A mayor valor de los costos y gastos fijos, mayor ser el

punto de equilibrio y por tanto mayor es el riesgo de
incurrir en prdidas como consecuencia de una
disminucin en las ventas

Punto de equilibrio empresa Solo Jeans S.A.

Punto de equilibrio

Costos y gastos fijos

MCU

853.200

22.000

38,78182

Margen de seguridad
Ventas presupuestadas ventas en punto de equilibrio
Margen de seguridad =

Ventas presupuestadas

Porcentaje de disminucin en las ventas presupuestadas

que podra soportar la empresa sin incurrir en prdidas.
A medida que este ndice es ms estrecho, el riesgo de
incurrir en prdidas es mayor. Esto es, el margen de
seguridad es tambin una medida del Riesgo operativo

ACTIVOS
Activo corriente

DISTRIBUIDORA NACIONAL LTDA.

BALANCE GENERAL.
A Diciembre 31 de 2016
$ Miles
PASIVOS

Bancos

37.400

Proveedores

95.000

Clientes

458.000

Obligaciones Financieras

600.000

Inventarios

480.500

Total Pasivos

695.000

Total Activo Corriente

Activo no corriente

975.900

Propiedades, Planta y Equipo

660.000

Capital

450.000

Depreciacin Acumulada

- 48.300

Reservas

134.000

Utilidades Acumuladas

309.100

Total Patrimonio

893.100

Cargos diferidos

Total Activo No Corriente

Total Activos

PATRIMONIO

500

612.200
1.588.100

Intereses sobre el crdito

La utilidad operacional es de
Rentabilidad del activo?,
Rentabilidad del patrimonio?,
Endeudamiento?

Total Pasivo + Patrimonio

21%anual

480.000

1.588.100

Rentabilidad del activo?

480.000

30,22%

1.588.100
Utilidad operacional
- gastos no operacionales

480.000
126.000

Utilidad antes de impuestos

354.000

Rentabilidad del patrimonio

354.000

39,64%

893.100
Apalancamiento financiero

480.000

1,36

354.000

Endeudamiento

695.000
1.588.100

43,76%

Costo de la
Costo
deuda
Participacin ponderado

PASIVOS

Proveedores

95.000

13,67%

0,00%

Obligaciones Financieras

600.000

21%

86,33%

18,13%

Total Pasivos

695.000

18,13%

U. Antes de impuestos
U. operacional
>
>
Patrimonio
Activo

39,64%

>

30,22%

>

I% (Costo de la deuda)

18,13%

Inters del crdito

35,01% anual

Costo de la
Costo
deuda
Participacin ponderado

PASIVOS
Proveedores

95.000

Obligaciones Financieras

600.000

Total Pasivos

695.000

U. Antes de impuestos
Patrimonio

U. operacional
Activo

30,22%

30,22%

13,67%

0,00%

35,01%

86,33%

30,22%
30,22%

I% (Costo de la deuda)

30,22%

Inters del crdito

36,00% anual

Costo de la
Costo
deuda
Participacin ponderado

PASIVOS
Proveedores

95.000

Obligaciones Financieras

600.000

Total Pasivos

695.000

U. Antes de impuestos
Patrimonio

U. operacional
Activo

29,55%

<

30,22%

13,67%

0,00%

36%

86,33%

31,08%
31,08%

I% (Costo de la deuda)

<

31,08%

ESTRUCTURA FINANCIERA Y ESTRUCTURA DE CAPITAL

Para cada actividad o proyecto de la empresa que requiera

recursos, se plantean los interrogantes:
Tomar o no tomar deuda?
Si se toma deuda, Cul es el nivel adecuado de endeudamiento?.

Si se recurre al capital, sea con incremento en los aportes de los

socios o emisin de nuevas acciones, esta fuente es ms costosa,
ya que los accionistas deben tener una rentabilidad mayor que el
costo de la deuda. Y si se opta por incrementar el endeudamiento,
se incrementa tambin el riesgo financiero.

ESTRUCTURA FINANCIERA
Es la forma como estn distribuidas las diferentes fuentes de
financiamiento de la empresa, dicho de otra forma es la proporcin
entre pasivos y patrimonio que la empresa utiliza para financiar sus
activos
PASIVOS
Proveedores

250.000

Obligaciones Financieras

600.000

Total Pasivos
PATRIMONIO

600.000

Capital

450.000

Utilidades Acumuladas

309.100

Total Patrimonio

759.100

Total Pasivo + Patrimonio

1.359.100

44%

56%

COSTO DE CAPITAL
Quin corre ms riesgos en la empresa, los acreedores o los socios?
Los socios:
En una liquidacin de la empresa, primero se cubren los
compromisos con los acreedores.
Los socios pueden responder con su patrimonio personal por las
deudas de la empresa
El pago de intereses no depende de la existencia de utilidades, ni
de la liquidez, mientras que la distribucin de utilidades s.

Por lo anterior los accionistas o propietarios de la empresa tendrn

una tasa de rentabilidad mnima que esperan ganar por su inversin

COSTO DE CAPITAL
Es el costo que asume la empresa por los activos que posee. Se
calcula como el promedio ponderado de las diferentes fuentes de
financiacin.
PASIVOS Y PATRIMONIO
Proveedores

Costo (%)

95.000

12%

Obligaciones Financieras

600.000

18%

Total Pasivo corriente

No corriente

695.000

Obligaciones Financieras

450.000

24%

Patrimonio

893.000

27%

Total Pasivo + Patrimonio

2.038.000

COSTO DE CAPITAL
PASIVOS Y PATRIMONIO

Costo (%)

Participacin

Ponderado

Proveedores

95.000

12%

4,7%

1%

Obligaciones
Financieras

600.000

18%

29,4%

5%

Total Pasivo corriente

695.000

No corriente
Obligaciones
Financieras

450.000

24%

22,1%

5%

Patrimonio

893.000

27%

43,8%

12%

Total Pasivo +
Patrimonio

2.038.000

23%

APALANCAMIENTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA

Ej: una empresa tiene dos alternativas de financiamiento

Aternativa 1:

Aternativa 2:

Pasivos

400.000.000 con un costo de

Capital

600.000.000

Pasivos

550.000.000 con un costo de

Capital

450.000.000

10.000 acciones a 60.000

200.000.000 400.000.000

24% anual

7.500 acciones a 60.000

Calcular la UPA y el grado de apalancamiento financiero para las dos alternativas

considerando

Utilidad Operacional

24% anual

600.000.000

APALANCAMIENTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA

Alternativa 1:
-50,0%
Utilidad Operacional
+ Ingresos no operacionales

PUNTO DE
REFERENCIA

50,0%

200.000.000

400.000.000

600.000.000

96.000.000

96.000.000

96.000.000

104.000.000

304.000.000

504.000.000

- Provisin impuestos

26.000.000

76.000.000

126.000.000

Utilidad Neta

78.000.000

228.000.000

378.000.000

- gastos no operacionales
Utilidad antes de impuestos

Nmero de Acciones

Utilidad por accin

10.000

10.000

10.000

7.800
-65,79%

22.800

37.800
65,79%

Grado de Apalancamiento financiero

1,32

APALANCAMIENTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA

PUNTO DE
-50,0% REFERENCIA

Alternativa 2:

50,0%

Utilidad Operacional
+ Ingresos no operacionales

200.000.000

400.000.000

600.000.000

- gastos no operacionales

132.000.000

132.000.000

132.000.000

Utilidad antes de impuestos

68.000.000

268.000.000

468.000.000

- Provisin impuestos

17.000.000

67.000.000

117.000.000

Utilidad Neta

51.000.000

201.000.000

351.000.000

Nmero de Acciones

7.500

7.500

7.500

Utilidad por accin

6.800

26.800

46.800

-74,63%
Grado de Apalancamiento financiero

74,63%
1,49

 Comportamiento de las UPA para cada alternativa, dependiendo del

monto en la utilidad operacional.
Nivel de Utilidad Operacional
UPA 1
UPA 2

200.000.000
7.800
6.800

400.000.000
22.801
26.800

600.000.000
37.800
46.800

El mayor riesgo que implica la alternativa 2 se ve compensado con una

mayor UPA con respecto a la alternativa 1, a medida que aumenta la
utilidad operacional.
Dependiendo de las expectativas futuras de la empresa, se deber
optar por una u otra alternativa.

Si la perspectiva es favorable, la alternativa B sera la mejor. Lo

contrario sucedera en caso de una perspectiva desfavorable.

APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO

Las medidas de apalancamiento son una forma de explicar en
trminos cuantitativos el hecho de que mantener una estructura de
costos fijos y otra de deuda, implica correr riesgos en la empresa.
La Estructura Operativa genera riesgos operativos que se evalan
relacionando el Grado de Apalancamiento Operativo con el margen de
Seguridad.
La Estructura Financiera genera riesgos financieros que se evalan
relacionando el Grado de Apalancamiento Financiero con el Indice de
Endeudamiento de la empresa.
Esta metodologa es muy til cuando se utiliza para tomar decisiones
futuras de estructura financiera y operativa pues muestra lo expuesta
que podra quedar la empresa a una situacin de insolvencia en caso
de una baja en el volumen de operacin.

APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO

Esta metodologa tambin podra mostrar los beneficios
incrementales y ampliados que se obtendran como resultado de
una situacin de bonanza.
El apalancamiento le recuerda al administrador financiero que
cuando se prevean situaciones difciles para la empresa, una de
las decisiones que debe tomar casi que de inmediato es la
reduccin de sus costos fijos operativos y financieros.
Por otro lado, cuando se espera una mejora de la situacin, un
incremento de costos fijos operativos y financieros, con el lgico
fin de aumentar el volumen de operacin, podr repercutir de
manera muy favorable en la rentabilidad tanto de la empresa
como de los propietarios.

PUNTO DE INDIFERENCIA FINANCIERO

El punto de indiferencia financiero es aquel nivel de utilidad

operacional donde dos alternativas de financiacin
producen la misma utilidad por accin.
U op. 1
U op. 2
Int. 1
Int. 2
Na 1
Na 2
t

Uoperacional 1
Uoperacional 2
Intereses alternativa 1
Intereses alternativa 2
Nmero de acciones alternativa 1
Nmero de acciones alternativa 2
tasa de impuestos

UPA 1
((U op. 1 - Int. 1)*(1-t))/Na 1

UPA 2

((U op. 2 - Int. 2)*(1-t))/Na 2

PUNTO DE INDIFERENCIA FINANCIERO

El punto de indiferencia obtenido significa que ante expectativas de

lograr una utilidad operacional por encima de $240.00.000 la mejor
alternativa es B mientras que por debajo de ese nivel la mejor
alternativa es A.

Punto de equilibrio para varias lneas de producto

Producto

PVU

Televisores

1.500.000

Neveras

900.000

Lavadoras

2.100.000

CVU

Presupuesto de
ventas

1.200.000

2.100

600.000

2.400

1.800.000

1.500

6.000

Punto de equilibrio para varias lneas de producto

Producto

PVU

Presupuesto
de ventas

CVU

% parctic

Ponderado

Pto. Equi.

Televisores 1.500.000

1.200.000

2.100

35,00% 105.000

1.120

Neveras

600.000

2.400

40,00% 120.000

1.280

1.800.000

1.500

25,00% 75.000

800

900.000

Lavadoras 2.100.000

6.000

Costos fijos de
produccin
Gastos de admn y
ventas

300.000

510.000.000
450.000.000

Punto de equilibrio

960.000.000
300.000

3.200