LAUREANO CRISTOBAL ROLIN

CICLO: VIII

CDIGO: 20120302

PROGRAMA Y CONCURSOS DE MEJORA

NDICE DE CONTENIDO

I.PROGRAMA DE MEJORA
1 DEFINICIN
2 OBJETIVO
3 COMPONENTES
4 DIFUSIN Y COMUNICACIN
II.PASOS PARA LA ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE
MEJORA
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4

I.

PROGRAMA DE MEJORA.

1 Definicin:
Es un conjunto de acciones planeadas, organizadas, integra- das y sistematizadas que
implementa la organizacin para produ- cir cambios en los resultados de su gestin,
mediante la mejora de sus procedimientos y estndares de servicios.
Para garantizar que estas acciones sean efectivas deben te- ner los siguientes atributos:
- Consensuadas: Las acciones a ejecutar deben ser debatidas y consensuadas entre
todos los involucrados.
- Coherentes: Las acciones a ejecutar deben ser coherentes con
las mejoras identificadas en el proceso de evaluacin y los objetivos que se pretenden lograr.
- Realistas: Las acciones deben ser viables para poder realizarlas.
- Flexibles: Las acciones deben ser susceptibles de ser modifica- das por imprevistos
internos y del entorno, sin que se pierda el objetivo original.
2 Objetivo:
El objetivo principal del plan es desarrollar un conjunto de acciones para el seguimiento y
control de las reas de mejora de- tectadas durante el proceso de evaluacin, en procura
de lograr el mejoramiento continuo de la organizacin.
3 Componentes:
Actividades: Acciones que se llevan a cabo para resolver la
debilidad o rea de mejora identificada.
Objetivo: Define claramente el resultado que se persigue con
la accin de mejora que se ejecuta.

 Metas: Desde la perspectiva conceptual, es un conjunto de acciones o actividades

orientadas a concretar un objetivo de- terminado.
Capacidad de Ejecucin: Lo determina el grado de orientacin de la institucin hacia la
ejecucin y se refiere a los recursos materiales, financieros, humanos, tecnolgicos, otros.
Productos: Se refiere a los indicadores de resultados progra- mados para alcanzar
como consecuencia de la mejora.
Fecha Inicio/Fin: Cada actividad o accin de mejora colocada en el plan debe quedar
enmarcada dentro de una fecha de inicio de su ejecucin y la fecha en que debe terminar.
Responsables: A cada actividad o accin de mejora se le debe asignar un responsable
de su ejecucin y logro.
Medios de Verificacin: Se refiere a los medios para verificar el cumplimiento de las
actividades o indicadores, tales como: documentos, sistemas, etc.
4 Difusin y Comunicacin:
El Plan de Mejora debe ser difundido y comunicado a todos los integrantes de la
organizacin por el Equipo de Mejora para su conocimiento, apoyo e involucramiento
colectivo en obtener sus resultados.
II. PASOS PARA LA ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE MEJORA
La elaboracin del Plan de Mejora debe responder a preguntas, tales como:
Qu se debe incluir?
Quin o quines deben ser involucrados?
Dnde se va a desarrollar (cules unidades o reas estn
afectadas)?
Cmo se va a desarrollar o se ejecutarn las acciones?
Cundo o en qu perodo de tiempo se llevar a cabo
(inicio-fin)?
Por qu es necesario realizar tales o cuales acciones?
Cunto cuesta implementar el plan en trminos operativos
(recursos materiales, financieros, humanos, tecnolgicos, otros)?
En base a estas preguntas, el Plan de Mejora se compone de las siguientes fases:
FASE 1:
Conformar el Equipo de Mejora.
El Equipo de Mejora es el responsable de elaborar, desa- rrollar y dar seguimiento al Plan
de Mejora y debe estar integrado, por miembros del comit de evaluacin, el cual debe incluir miembros del Comit de
Calidad, personal directivo, tcnicos o profesionales de las reas o procesos que
requieren ser mejora- dos, de entre los cuales, debe elegirse un Coordinador, que ser

el lder de todo el proceso, quien procurar los recursos que sean

necesarios, los asignar y realizar las gestiones per tinentes para
superar los obstculos que se vayan presentando.
Para facilitar la operatividad del proceso, es recomendable
que el nmero de integrantes no sobrepase a seis (6).
Elaborar el Plan.
La elaboracin del Plan incluye, adems de las acciones o actividades a ejecutar, los
responsables de su ejecucin, una breve descripcin de la mejora a realizar, los plazos
para su ejecucin y los indicadores de seguimiento.
Deber hacerse acompaar de un cronograma o calendario para las reuniones de
seguimiento.
Identificar y seleccionar las reas de mejora.
De las reas de mejora identificadas en el proceso de eva- luacin, el plan debe contener
una seleccin jerarquizada de aquellas que sean consideradas prioritarias o que puedan
ser
abordadas por la entidad en un plazo no mayor de dos (2) aos,
tomando en cuenta su impor tancia, en relacin a la misin, visin
y objetivos estratgicos de la entidad (impacto que generar en
la organizacin) y las disponibilidades existentes o que se puedan
obtener, ya que es difcil poder abordar todas las reas de mejoras
detectadas. Del mismo modo, el logro de algunos indicadores o
resultados pueden estar sujetos a la obtencin de otros.
Para ayudar en este proceso, es recomendable hacer las si- guientes preguntas:
1. Cul es el problema?
2. Por qu se est produciendo?
3. Quin o qu lo est causando?
Detectar las principales causas raz de cada problema o rea
de mejora identificada:
Una vez identificado el problema o rea de mejora, es nece- sario conocer las posibles
causas que lo originan y seleccionar las alternativas ms apropiadas para su solucin.
Existen diversas herramientas y tcnicas de anlisis que se
pueden aplicar, entre las que citamos las ms comunes:
- Anlisis FODA:
Es un anlisis sistemtico de las for talezas y debilidades in- ternas; as como de las
amenazas y oportunidades del entorno, en relacin al problema (producto o servicio):
F = For talezas institucionales
O= Opor tunidades, elementos aprovechables
D= Debilidades institucionales

A= Amenazas externas o del entorno que pueden afectar

la institucin
- Diagrama causa efecto, Diagrama de Ishikawa o Espina
de Pescado:

El Diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado es una repre- sentacin grfica que

muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores (causas) que pueden
ocasionar un efecto o fenmeno determinado (resultado especfico). Una especie de
espina central que representa el problema a analizar. Centra la atencin de todos los
componentes del grupo en el problema.
El rbol del problema o Diagrama del rbol:

Es una representacin grfica que muestra el despliegue de

todos los factores o elementos que contribuyen a un efecto u
objetivo de forma ordenada y precisa. En este caso, los factores o elementos son las
causas o races, el tronco es el problema, y las ramas son los efectos que ocasionara la
persistencia del proble- ma. Tanto en las races como en las ramas, pueden
diferenciarse
varios niveles de desagregacin.
-

El Diagrama de Flujo:

Es una representacin grfica de la secuencia de pasos que

se realizan para obtener un cier to resultado.

La Lluvia o Tormenta de ideas:

OPINIONES IDEAS IDEAS OPINIONES OPINIONES IDEAS OPINIONES IDEAS

OPINIONE
Es una tcnica de grupo para generar ideas nuevas o inno-vadoras sobre un determinado
tema, en un ambiente relajado,en el que cada persona del grupo puede apor tar una idea
de cualquier ndole, que estime conveniente para el caso tratado. En la sesin se debe
apor tar una idea por ronda, por lo cual, se debe ser claro al exponerla. En principio todas
las ideas son vlidas y en un anlisis posterior se determinar la calidad de las ideas
expues- tas y se elaborar una lista de las ideas seleccionadas.
La lluvia o tormenta de ideas se dar por finalizada cuando
ningn par ticipante tenga ideas que apor tar.
-

Los Cinco Por Qu:

Es una tcnica mediante la cual el grupo que investiga la causa raz de un problema se
hace al menos cinco preguntas en
cascada, es decir, se inicia con una primera pregunta, y luego cada
una de las siguientes se deriva de la anterior. De cada pregunta, obtiene una respuesta
que obliga al siguiente por qu. Aunque se suelen considerar cinco, no es un nmero
estricto de por qus,
ya que el resultado se obtiene en el punto en que el grupo que
analiza el problema ya no tiene ms respuestas.

Formular el objetivo.
Una vez identificadas las causas del problema, se debe to- mar la decisin de por dnde
empezar a mejorar y en base a
ello, formular los objetivos y fijar el perodo de tiempo para su
consecucin, tomando en cuenta que los mismos deben cumplir
las siguientes caractersticas:

- Viables: posibilidad de ser cumplidos.

- Cotejables: en tiempo y grado de cumplimiento
- Flexibles: susceptibles de modificacin ante contingencias no
previstas sin apar tarse del enfoque inicial.
- Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qu es lo que se pretende conseguir,
- Obligatorios: Voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario
para su consecucin.
FASE 2.
Desarrollo del Plan de Mejora.
La fase de desarrollo est relacionada con la ejecucin del plan de acciones y el
entrenamiento necesario para su puesta en marcha e involucra la asignacin de tareas y
responsabilidades a
los miembros del equipo, la asignacin de recursos (materiales,
econmicos, humanos y tecnolgicos), la recoleccin, anlisis y
aplicacin efectiva de la informacin para la solucin del problema
o resolucin de la mejora; as como la elaboracin del cronograma de implementacin.
Existen varias herramientas que han mostrado ser efectivas en la etapa de desarrollo del
Plan, a los fines de solucionar los pro- blemas o reas de mejora, una vez identificadas
las causas, entre
las que estn:
- Planificacin Estratgica y Operativa.
Es una herramienta de gestin que apoya la toma de decisio- nes, ya que permite
formular los objetivos prioritarios y las metas,
a mediano y corto plazo, y los indicadores; as como, establecer las lneas de accin
(estrategias) y los recursos para lograrlos.
- Anlisis y Rediseo de Procesos.
El anlisis y rediseo de los procesos institucionales es una herramienta de mejora
continua, que se aplica mediante la medicin del funcionamiento de los procesos, a travs del establecimiento de objetivos o estndares (indicadores de procesos).
La organizacin debe centrar su atencin en mejorar los procesos crticos, es decir, que
inciden directamente en el logro de su misin, visin y objetivos estratgicos, y que por
tanto, afecten
la prestacin de sus servicios.
- Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card).

Es una herramienta mediante la cual la institucin transfor- ma su misin y sus estrategias

en objetivos e indicadores tomando en consideracin cuatro perspectivas:
Cliente (ciudadano/cliente) = Propuesta de valor (calidad, tiem- po, imagen, relacin,
etc.).
Interna (procesos internos) = Procesos/ser vicios, innovacin, medioambiente, salud
en el trabajo, riesgos, etc.
Econmica (financiera) = Productividad, valor a largo plazo para los usuarios.
Recursos humanos (Aprendizaje) = Liderazgo, clima organizacio- nal, gestin del
conocimiento, sistemas de calidad, etc.
- Benchmarking (Aprender Mejores Prcticas).
Mediante esta herramienta la institucin hace comparacio- nes o trata de emular
actividades, procesos o ser vicios de una unidad interna o de otra organizacin, con el
objetivo de mejorar su desempeo o agregar valor a sus procesos o servicios.
FASE 3:
Seguimiento del Plan de Mejora.
El seguimiento al Plan de Mejora implica hacer una revisin peridica de los avances
logrados en su desarrollo, en trmino de indicadores y resultados; y tambin de las
dificultades que se han
presentado. En este caso, el seguimiento tiene dos ver tientes, una a lo interno de la
institucin y otra por el equipo del MAP que le acompaa.
- Seguimiento Interno.
Durante la revisin interna, cada responsable de una o ms actividades o acciones,
deber rendir un informe al Coordinador del Equipo, quien a su vez, habr de hacer la
retroalimentacin
correspondiente e informar a los dems involucrados, as como a
las autoridades, el nivel de cumplimiento del mismo.
- Seguimiento Externo.
El Ministerio de Administracin Pblica (MAP), a travs de la Direccin de Evaluacin de
la Gestin Institucional, har una especie de monitoreo del Plan de Mejora, mediante el
acompa- amiento permanente al Equipo de Mejora desde las fases de elaboracin e
implementacin hasta la preparacin del informe/ memoria de ejecucin del plan.
Aplicacin del Ciclo PDCA en la Solucin de Problemas o reas de Mejora.

El ciclo PDCA comprende las fases de la gestin orientada a resultados o a la mejora

continua, en la cual P corresponde a la
fase de Planificacin, D a la fase de implementacin o desarrollo,
C a la fase de control y verificacin para los ajustes necesarios y
A, a la fase de ajustes y correcciones. De modo, que en la solucin
de los problemas podemos definirlo de la siguiente manera:
- P = Identificar el problema, identificar las posibles causas y ela- borar el plan de accin
- D = Implementacin del plan, realizacin de las acciones
- C = Verificacin de los avances del plan de accin, confirmar si el problema se
solucion (Si ya se solucion, se vuelve a la
obser vacin o estandarizacin)
- A = Cierre del problema o solucin del rea de mejora, aprendizaje, aplicacin de metodologa a otros problemas
FASE 4:
Elaboracin del Informe de Implementacin del Plan.
En base a los informes generados por cada responsable, el Coordinador del Equipo de
Mejora elaborar un informe global del proceso realizado, en base al siguiente contenido:
Introduccin, Integrantes del Equipo con las responsabilidades que le fueron asignadas,
las fases del proceso realizado y la duracin del mismo, los recursos econmicos
utilizados, los indicadores o productos que fueron alcanzados, una breve explicacin de
los inconvenien- tes durante el proceso y los anexos que fueran necesarios.
CONCURSO DE IDEAS PARA LA MEJORA
PRESENTACIN Y OBJETIVOS
El objetivo del concurso es incentivar a todo la organizacin departamento o rea para
que promueva la mejora continua de las condiciones que se requiera
Se pretende que sean los propios trabajadores los que presenten, en base a la
experiencia en su puesto de trabajo, ideas de mejora para aumentar la eficiencia
Todas las ideas presentadas, tanto las premiadas como las que no, si son aplicables a la
sern consideradas como instrumento de mejora
BASES DE LA CONVOCATORIA
.
Las ideas que se presenten debern tratar aspectos relacionados con el objeto a mejorar
En las bases se establece requisitos y restricciones
PLAZO DE PRESENTACIN Y DOCUMENTACIN

Las ideas se presentan en ul plazo de tiempo

Cada propuesta deber ir encabezada por los siguiente datos del concursante:
Nombre y Apellidos
Correo Electrnico
Telfono de contacto
Luego se determinara los ganadores del concurso se anunciarn en una fecha
establecida.
JURADO Y NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
Debe haber una conformacin de jurados y asignar sus tareas
Funciones
El Jurado elegir un ganador del Concurso y otorgar a los concursantes semifinalistas.
El Jurado podr declarar desierto el Premio si a su juicio ninguna de las ideas
presentadas rene la calidad suficiente o no son de aplicacin en la UZ.
El Jurado valorar principalmente:
La viabilidad de la aplicacin en la
La viabilidad econmica de la propuesta
El beneficio de la propuesta medido en nmero de usuarios potenciales
El Jurado fallar el premio en una fecha
PREMIOS
Se otorgar premios ya conocidos antes del concurso y hasta que grado
DERECHOS SOBRE LOS TRABAJOS PRESENTADOS
La propiedad intelectual de la idea desarrollada corresponde en exclusiva al autor o
autores de la misma.
Los organizadores de este concurso podrn difundir, con fines de publicidad, los
resultados de las ideas premiadas atravez de toda la organizacion
SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS
Se debe evaluar el impacto de la aplicacin, cada jefe de la organizacin o al que
conierne estya comprometido a evaluar el impacto de la propuesta a travs de sus
indicadores.

LAUREANO CRISTOBAL ROLIN

CICLO: VIII

CDIGO: 20120302

LECTURA 13
1.
Segn la lectura: Cmo ayudar a los lderes a desarrollar nuevas
estrategias?
Ayudara a travez de estas 3 acciones se enmarcan en tres cajas independientes como
son :
La caja 1 que se centra en gestionar el pre sente y mejorar el negocio actual.
La caja 2 que implica abandonar de forma selectiva el pasado y
La caja 3 la que con- tiene las claves para crear el futuro.
maximizar los beneficios a partir de las actividades empresariales actuales (caja 1)
Una empresa tiene que abrir las cajas 2 y 3 con el fin de demostrar un rendimiento y un
crecimiento excepcional del tipo que sostendr su liderazgo de mercado durante los
prximos aos
Para aplicar las estrategias en base a la caja es importante identificar que se a distinto
pero k tenga un vinculo con nuestro negocio tambin es importante establecer una clara
distincin entre lo que se debe olvidar y aprender, y lo que se debe to- mar prestado
Para aplicar la caja es tratar de olvidar las ideas prestadas o propias establecidas o
modificar el conjunto de polticas que ejerzan mayor influencia sobre el comportamiento
es decir modificar el ADN de la organizacin como podran ser el
Persona Estilo de liderazgo, polticas de contratacin y promocin, objetivos
profesionales
Estructura Autoridad para la toma de decisiones, flujos de informacin formal y flujos de
tareas
Sistemas Planificacin, establecimiento de presupuestos, evaluacin del rendimientoe
incentivos
Cultura Valores, supuestos y tendencias arraigadas
caja 3 La innovacin estratgica es crucial para el crecimiento a largo plazo, incluso para
la supervivencia. Sin embargo, no basta con las ideas. En cualquier gran historia de

innovacin, la idea es slo el captulo 1 las compaas deben sobresalir tanto en la creatividad como en la ejecucin Por ltimo, hay tres re- tos para la ejecucin: olvidar, tomar
prestado y apren- der.
2.
Cmo pueden las grandes organizaciones desarrollar negocios
innovadores?
La innovacin es una de las formas en que las empresas pueden entrar a un mercado y
generar rentabilidad en su negocio. Esto es, al crear un nuevo segmento de mercado,
crear un nuevo producto, o desarrollar un nuevo servicio, entre otras modalidades.
Hay varias maneras como se puede crear un negocio innovador, partiendo desde la
perspectiva de a) la organizacin, b) el producto, c) el servicio o d) el mercado
Es posible cambiar la forma en que trabaja la empresa, en trminos de su organizacin,
procesos, estrategias, tcticas, etc.+
Innovar por organizacin
Un ejemplo es La forma en que manejan el personal, horarios, trabajo en equipo, etc., es
totalmente distinto a lo que hara una empresa grande.
Por ejemplo, cada persona es responsable de entregar su trabajo en una fecha
determinada, y maneja su horario como dese. Puede trabajar en la noche y descansar
en las maanas.
Otro ejemplo es la atencin a sus empleados.La empresa cuenta con servicios de
guardera, buffette, canchas deportivas, espacios recreativos, camas, etc.
Innovar por procesos
Un proceso son las actividades que se realizan para un fin. Por ejemplo, los procesos de
produccin, se refieren a las actividades para producir un producto, desde que entra como
materia prima hasta que sale como producto terminado.
Las empresas innovadoras pueden cambiar sus procesos (productivos, de atencin al
cliente, ventas, etc), de modo que desarrollen nuevas formas de hacer lo mismo. Por
ejemplo, Ikea es una empresa sueca que construye y vende muebles armables.
Uno de los cambios que hicieron al proceso productivo, es que los diseadores de los
muebles se centraran en el sentido prctico y costeable del muebles, a la par con el
sentido del estilo del diseo.
Por lo tanto, cuando disean, tienen que pensar en como ser empacado el producto,
como hacerlo con el menor nmero de piezas, como hacerlo resistente y barato de hacer.
Innovar por estrategias y tcticas

Una estrategia es el rumbo que define el negocio para su hacer. Las tcticas son las
pequeas decisiones para darle seguimiento a la estrategia. Un negocio innovador puede
crear nuevas estrategias o tcticas, totalmente distintas a lo que la industria o la
competencia est haciendo.

3.
En la lectura existe una clara distincin entre: olvidar, tomar prestado y
aprender; explique cada uno de ellos y cul sera su recomendacin para su
aplicacin en una organizacin?.
Cmo hacer para olvidar
Se debe reconstruir su ADN desde cero. Las personas que proceden de otras empresas
desempean un papel vital a la hora de borrar la memoria organizacional porque
cuestionan de forma natural los supuestos existentes, todos los das. El personal externo
debe ocupar cargos influyentes. Se recomienda comenzar slo para los puestos tcnicos,
no para los despus colocar expertos externos en los cargos directivos
Los indicadores de rendimiento son otro elemento importante que refuerza los
comportamientos y modelos mentales actuales.
Tomar prestado
El primer principio para tener xito a la hora de tomar prestado es ser especialmente
cauteloso con respecto a cunto se toma prestado. Se debe tomar prestado slo cuando
se pudiera obtener una importante ventaja competi-tiva, nunca para lograr slo un ahorro
incremental de costes. Los vnculos no slo se deben seleccionar cuidadosamente, sino
que tambin se deben gestionar cuidadosamente.
Aprender
En una gestin se debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales.
Cuanto ms rpido aprenda a predecir su propio rendimiento, con mayor rapidez podr
solucionar las incgnitas crticas de su modelo de negocio y con mayor rapidez se
centrar en una frmula ganadora o abandonar una perdedora. Cuando se est
aprendiendo, las conjeturas ms disparatadas se convierten en estimaciones bien
fundamentadas, y las estimaciones bien fundamentadas estos se conviertiran en
previsiones fiables.
Realizar previsiones es la actividad central del proceso de planificacin, por lo que todas
las reglas para aprender son modificaciones del enfoque tradicional de la planificacin. Y,
lo que es ms importante, el equi-po directivo debe considerar al responsable del
aprendizaje, no de alcanzar los resultados de los planes.

Sin embargo, lo contrario de la responsabilidad en la planificacin no es el caos. Es un

enfoque disciplinado, estructurado y riguroso del aprendizaje.
Un atributo vital de un proceso de planificacin que respalda el aprendizaje es que se
repite con mayor frecuencia. Los planes deberan revisarse trimestralmente o, incluso,
mensualmente. Esto impli ca que los planes del deben ser menos detallados; de lo
contrario, la planificacin acaba convirtindose en una carga demasiado pesada. Los
planes de un deben ser sencillos y centrarse en slo algunas incgnitas crticas que
pueden lograr que el negocio tenga xito o no. mtricas estndar. Esto hizo que fuera
muy difcil para Hasbro Interactive diagnosticar qu era lo que funcionaba y lo que no (en
la sala haba demasiados supuestos e intereses opuestos al mismo tiempo).