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Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en
forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores;
ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
Proceso de reclutamiento
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee,
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno del reclutamiento
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno son:
[Unidad 2]
Polticas de la compaa
Prcticas de reclutamiento
Lmites y desafos
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo,
las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen
en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento, como por ejemplo, las polticas de promocin
interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a
igual labor corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional
que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo
oportunidades a los locales, y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando
en conjunto con las leyes del pas.
Planes de Recursos Humanos
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin
interna. Estos planes pueden estipular tantos puestos como se deben ocupar con personal
externo, es decir con mano de obra ajena a la organizacin, y cules con personal interno,
provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.
Canales de reclutamiento
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta
a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las
agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de
un nuevo empleo utilizan ms de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros
tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer
lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
[Unidad 2]
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontneas.
El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias, y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera
institucional"
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones
salariales. Comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se
sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye
un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.
Formas de solicitud de empleo
Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato
varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin
personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es habitual que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para
que los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.
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Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que
aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en
una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la
razn esencial de la existencia de los mismos.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda
el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin
y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y,
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este
proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos,
las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
Debemos sealar que la funcin del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una
vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales para analizar sus aptitudes.
Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo
de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los
gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin. Es aqu donde el administrador de
recursos humanos debe tener independencia de la solucin.
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Dinmica de grupo
La dinmica de grupo implica que los jefes y gerentes, lejos de recibir a los postulantes
seleccionados, deben estar presentes en el desarrollo de las actividades grupales, lo que
enriquece la toma de decisin y aporta un mayor nivel de confiabilidad. En ltima instancia, son
ellos quienes saben mejor que nadie cual es el perfil laboral de los jvenes que mejor se
asimilarn a su rea de trabajo y tienen el derecho de elegir entre un grupo de jvenes capaces y
habilidosos.
La incorporacin de profesionales de distintas reas al equipo de evaluacin, jerarquiza
el proceso de seleccin y le da una nueva dimensin. Implica un trabajo para aunar criterios,
clarificar la estructura de valores de la empresa, definir el estilo del joven que mejor se adapte a
la cultura vigente, generar los espacios para el entrenamiento, clarificar los roles a asumir y
construir los casos de estudios que sirvan de disparadores a la actividad grupal.
La experiencia de trabajo aplicando tcnicas de dinmica de grupo en la seleccin de
jvenes que muchas empresas llevan a cabo, permite afirmar la utilidad de las mismas. No
obstante, debe enfatizarse que para lograr xito en su aplicacin se requiere de un conocimiento
muy especializado, suficiente experiencia, y fundamentalmente una actitud de equilibrio y
humildad personal en quienes la aplican.
LE SUGERIMOS PROFUNDIZAR SOBRE EL TEMA DEL RECLUTAMIENTO,
LEYENDO EL DOCUMENTO:
ANLISIS DE LAS PRCTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
COMO POLTICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
EJERCICIO
QU APORT A SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS EL TEMA DESARROLLADO?
NO SE QUEDE CON DUDAS Y PREGUNTE LO QUE NO LE HAYA QUEDADO CLARO
A TRAVS DEL FORO DE CONSULTAS.
Luego del reclutamiento de personal, se hace imprescindible orientar a los ingresantes en las
metodologas de trabajo, organigrama, objetivos y metas definidos para la compaa y para el
sector en particular, etc., etc. A esto se llama induccin del ingresante y es de fundamental
importancia ya que posibilitar que el nuevo empleado conozca desde un principio todos estas
condicionantes y rectores de su trabajo, para poder desempearse de la mejor manera posible y
sobre bases slidas y consensuadas.
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Por otra parte, existe cada vez mayor consenso respecto a que la gestin de personas es
responsabilidad de la organizacin en su totalidad y no slo de la Unidad de Recursos Humanos
y que es insuficiente slo atender los procesos operativos de esta rea, sino que tambin se debe
direccionar la gestin de personas hacia una perspectiva estratgica, esto es, hacia la
consecucin de los objetivos fijados por la institucin y hacia la preparacin del xito
organizacional en el largo plazo.
En este contexto, la induccin constituye un proceso crtico en el ciclo de vida laboral
de las personas en cualquier organizacin. Una buena recepcin e incorporacin, no slo resulta
relevante en tanto acogida, sino como un proceso que puede comprometer de mejor manera a la
persona con su desempeo, con su equipo de trabajo, con su servicio y con la funcin de la
organizacin.
De esta forma, podemos decir que la induccin corresponde a un conjunto de polticas y
prcticas orientadas principalmente a recibir, insertar y adaptar adecuadamente a las personas
que ingresan a la empresa/organizacin, pero tambin, para aquellas que estando en la entidad,
asumen nuevos cargos o funciones en un departamento u rea determinada.
En este perodo de insercin, las personas estn muy dispuestas e interesadas en asimilar
toda la informacin que se les pueda proporcionar, como asimismo, recibir toda la formacin
que les ayude a desempearse de mejor manera. Por tanto, podramos decir que un programa de
induccin normalmente contar con la mejor disposicin de quien es objeto del mismo.
Especficamente, un programa de induccin corresponde a un plan de actividades,
diseado y administrado habitualmente por el rea de Recursos Humanos, pero tambin por la
gerencia, el cual es implementado en un tiempo definido, que facilita la incorporacin y
adaptacin de las personas al nuevo cargo.
Por tanto, un programa de induccin debiera permitir al empleado una adecuada
incorporacin a su grupo de trabajo, aportar informacin relevante del cargo asumido y de la
institucin, permitiendo clarificar expectativas de rendimiento y aumentar las probabilidades de
desempeo exitoso en el corto y mediano plazo.
Algunos de los principales beneficios que trae consigo el desarrollo de este tipo de
programas son los siguientes:
Atender adecuadamente la forma en la que se insertan y se adaptan las personas en una
organizacin.
Incorporar de manera ms efectiva a las personas a sus nuevas funciones, contexto y
grupo humano de trabajo.
Favorecer el contrato psicolgico entre las personas y la institucin, esto es, entre las
expectativas del servicio y las que las personas tienen respecto a su desarrollo en el
mismo.
Contribuir al logro de los resultados de desempeo del nuevo empleado.
Posibilitar que las personas se sientan parte y se identifiquen con la organizacin.
Dirigir todas las potencialidades de las personas hacia los objetivos institucionales.
Desde esta perspectiva, la induccin de una persona constituye un proceso estratgico
para la organizacin, cuyos objetivos son: Socializar, Orientar, Entrenar, Alinear y Fidelizar. En
detalle, esto significa:
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[Unidad 2]
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REFLEXIN
QU OPINA DE LOS PLANES DE INDUCCIN? SEGN SU EXPERIENCIA, SON TAN POSITIVOS
COMO SE ENUNCIA AQU O ESTIMA QUE DEBERAN MEJORARSE?
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Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", y en particular constituye un
objetivo estratgico para las organizaciones la creacin y potenciacin del "conocimiento
organizativo", que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologas que
deben ser gestionados convenientemente. Nace as la denominada era o sociedad de la
informacin y del conocimiento.
Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las que
adoptan como visin estratgica "la necesidad de actuar antes y mejor que los dems". En ese
contexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para el
funcionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarse cada
da", concluyendo que la gestin del conocimiento es un tema estratgico, que les permitir
cumplir con el objetivo ltimo de "generacin o creacin de valor" para los propietarios, los
clientes y los empleados.
El xito y la excelencia son metas de la direccin y la respuesta estratgica para crear
valor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan
realizar una gestin eficiente de la informacin y del conocimiento necesario para responder a
las estrategias, planes y objetivos de la organizacin. Estamos hablando de una Gestin
integrada y sistematizada de los tres factores que en el contexto actual aparecen como
determinantes del xito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnologa y la
informacin.
Blanco Dopico analiza la estrategia y cultura organizativa y el aprendizaje
organizacional e individual como elementos bsicos de un "Sistema de informacin contable
para la gestin estratgica", al sealar que si la actuacin organizativa se sustenta en una
aproximacin estratgica basada en el anlisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre,
debera tratar de reflejar los posibles escenarios de actuacin de la organizacin y las situaciones
a las que deber hacer frente, moldeando conjuntos de efectos y consecuencias mediante anlisis
sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organizacin.
As, se debe tener en cuenta la estrategia de la organizacin por cuanto la informacin
que dicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopcin de decisiones que
favorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y la
motivacin de los miembros de la organizacin hacia comportamientos consistentes con los
objetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.
La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideracin al
disear el sistema dada su influencia en los patrones de accin y decisin que siguen los
miembros de la organizacin.
Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que sta influye
en la predisposicin de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en cuenta al
disear el sistema para que ste se convierta en un vehculo que le favorezca, informando,
controlando y motivando a los miembros de la organizacin en el camino hacia el logro de la
excelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizaje colectivo se sustenta en
un proceso individual de formacin y aprendizaje.
Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados
financieros que el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, no
explican el valor para el mercado de una compaa y que son, sin duda, los intangibles los que
proporcionan un "sobrevalor" a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte un valor
superior al valor contable que se "desprende de los libros".
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Tal vez sera interesante destacar la concentracin de esfuerzos que en los ltimos aos
se est haciendo para desarrollar aspectos tales como:
1. Establecimiento de un modelo y directorio de competencias.
2. Implantacin y universalizacin de las comunidades de conocimiento.
3. Identificacin, sistematizacin y transmisin de las mejores prcticas.
4. Conocimiento en lnea.
A manera de reflexin
Queremos finalizar esta instancia exponiendo una secuencia de reflexiones que forman
parte del pensamiento actual que preside la estrategia de las organizaciones:
Primera.- El entorno actual, y ms el futuro, es complejo, cambiante y de difcil
prediccin.
Segunda.- Una de las principales causas de esa situacin son los constantes y
crecientes avances en las tecnologas y en los sistemas de informacin y
comunicacin.
Tercera.- Pero, adems, la propia tecnologa facilita la puesta en marcha de
soluciones adecuadas y eficientes a los efectos producidos por ella misma y por otras
circunstancias sobre la situacin.
Cuarta.- No obstante, la tecnologa no lo es todo, no es suficiente para lograr la
solucin a los problemas de las organizaciones. Es preciso construir una nueva cultura
organizacional en la que las personas sean las protagonistas y el conocimiento
compartido sea la espina dorsal de dicha cultura.
Quinta.- En ese nuevo escenario la puesta en marcha de sistemas que identifiquen y
midan los activos intangibles y el fortalecimiento de estos a travs de los modelos de
gestin del conocimiento, integrados en los sistemas ms actuales y potentes de gestin,
ser una decisin estratgica y la clave del xito de las organizaciones.
Sexta.- El xito en la adopcin de este modelo de gestin debe sustentarse en el
establecimiento de un panel adecuado de objetivos-indicadores por parte de la
organizacin, no excesivo, muy bien definidos y comunicados, que supongan la
implicacin tanto de la institucin como del personal, que permitan difundir resultados y
realizar la comparabilidad en tiempo y espacio, propiciando la mejora continua y puesta
al da de la estrategia de la institucin, siendo acompaados de sistemas de incentivos y
reconocimiento.
EJERCICIO
REFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:
QU ES UN MODELO DE GESTIN?
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orientacin los propsitos mayores que la organizacin se ha planteado a s misma, aquellos que
en ste caso no solo se conocen, ms bien se comparten y se sostienen.
A diferencia de la educacin, la capacitacin y el entrenamiento, el adoctrinamiento no
es un requisito indispensable en la formacin de recursos humanos. De hecho, es el proceso que
menos atencin merece en la mayora de los casos, especialmente en los esfuerzos que deben
invertirse para adoctrinar al personal que no forma parte de las estructuras de direccin.
EJERCICIO
REFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:
CUL ES EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES? A MODO DE
FUNDAMENTACIN, APORTE EXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN
LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA
ACTUALMENTE.
En cuanto al desarrollo de los empleados, contar con un buen plan de retribuciones suele ser uno
de los mejores mtodos de motivacin posibles. Su diseo y justa ejecucin posibilita avances
significativos y desarrollo sostenible de las polticas organizacionales.
Plan de retribuciones
No hay duda de que, en cualquier empresa, los salarios importan. Compensar
justamente a los empleados en funcin de lo que aportan a la empresa es un proceso complejo
que requiere de una poltica de retribucin. Pero, cmo debe ser sta? Cunto y cmo retribuir
a los miembros de la empresa?
Sea cual sea su forma de propiedad, las empresas deberan retribuir a sus empleados con
unos criterios objetivos y formalizados, adecuados al contexto y a las estrategias de negocio de
la compaa.
La retribucin es un distintivo claro e inmediato de las relaciones del personal que
forma y constituye a una organizacin, aunque las polticas de retribucin difieren mucho en
funcin de cuestiones como el sector, la cuenta de resultados, la madurez de la organizacin o el
posicionamiento frente a la competencia.
La mayora de las compaas buscan recompensar a los empleados en funcin del valor
que aportan desde sus puestos. Algunas utilizan criterios cualitativos adicionales, como el hecho
de disponer de las competencias necesarias para realizar el trabajo en esa empresa en particular
(por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, planificacin o anlisis).
Ahora bien, en trminos generales, el diseo de la retribucin puede realizarse a partir
de cuatro dimensiones:
1. Mix retributivo. La cantidad que se paga al empleado est formada por los
elementos salariales fijos (o no basados en incentivos) y los variables (o basados en
incentivos). Los primeros se utilizan para incentivar a los empleados en la empresa
y alinear los intereses entre ambos. Los incentivos variables son los que unen la
retribucin de los empleados a los resultados de la empresa.
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Estos cuatro puntos anteriores tendran que ser los pilares sobre los que debera
asentarse cualquier sistema de retribucin. Sin embargo, en las empresas, no siempre es as.
Es necesario tambin, a la hora de planificar un plan de retribuciones, dejar claras las
prioridades de la empresa y enfatizar las relaciones entre el pago al empleado, las evaluaciones
de desempeo y las metas estratgicas ms amplias, as como evitar siempre las excepciones a
la poltica de remuneracin ya que eso destruira la confianza y la credibilidad en la direccin de
la empresa.
CRITERIOS PARA DISEAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES
A la hora de disear un sistema de retribucin deben tenerse en cuenta las siguientes
premisas:
Permitir a la empresa cumplir con sus objetivos estratgicos.
Poder adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y del entorno.
A continuacin, mencionaremos algunos criterios que puntualizan y ejemplifican los ya
mencionados en prrafos anteriores:
Equidad interna frente a equidad externa. El plan de retribucin ser percibido como
un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o ser considerado justo
en relacin con los que otros empresarios estn pagando por un trabajo semejante?
Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que es
una retribucin justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externa
es lo que se considera que es una retribucin justa con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa,
pero estos objetivos suelen estar enfrentados.
Las empresas tienen que decidir a qu grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo
para ajustarlo al mercado y qu grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un
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nivel similar o por debajo al del mercado, lo cual depender de la importancia relativa
de cada grupo para la empresa.
Existe tambin, como caracterstica general, una mayor preocupacin a la equidad
externa en empresas ms nuevas, ms pequeas y que se mueven en un mercado que
cambia rpidamente. Por su parte, en empresas ms grandes, ms antiguas y ms
establecidas se le da ms importancia a la equidad interna.
Retribucin fija frente a retribucin variable. Se pagarn las retribuciones sobre una
base fija (mediante el salario base) o fluctuarn en funcin de criterios preestablecidos
como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?
Se elige entre pagar una elevada proporcin del total de la retribucin en forma de
salario base o pagar una cantidad variable que flucta en funcin de algn criterio
previamente establecido. Proporcin de retribucin variable: se trabaja con salarios
bajos durante varios aos para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se
pueden vender.
La proporcin de la retribucin variable aumenta a medida que aumenta el salario base
del empleado (los que ocupan posiciones ms elevadas ganan ms pero su retribucin
global est ms sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos
por la posibilidad de obtener mayores beneficios.
Rendimiento frente a participacin. Se har ms hincapi en el rendimiento,
vinculando la retribucin a las contribuciones individuales/grupales, o se har ms
hincapi en la participacin en la empresa, pagando al empleado por trabajar un
determinado nmero de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a
travs de los escalafones de la empresa?
Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participacin.
Rendimiento: una parte importante del salario est vinculado a contribuciones individuales o
del grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a
otra. Por ejemplo, se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas,
gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo,
retribuciones por mrito basadas en evaluaciones de los supervisores, etc.
Participacin: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo
trabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento mnimo. El aumento del salario se
produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo
que se tiene.
EJERCICIO
REFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:
CUL ES EL MEJOR PLAN DE RETRIBUCIONES? A MODO DE FUNDAMENTACIN, APORTE
EXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS
ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA ACTUALMENTE.
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Adems del plan de retribuciones, la figura del coach se ha tornado un valor importante, al
proporcionar gua, sustento y apoyo constante a los empleados, especialmente los nuevos
ingresantes.
Qu es el coach?
El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y en un cierto punto, la de l.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el trayecto hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.
Rol del coach
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que los lleva a creer que el coaching es una
de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: se refiere a que los coaches creen en las personas y que con un poco de
motivacin stas pueden demostrar lo siguiente:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
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El Coaching
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observaciones.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es
una conversacin que involucra al menos dos personas, en nuestro caso, un supervisor y un
empleado; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos
de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn
tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach, con algunas caractersticas especficas de
su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de
las empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y
tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencia aun ms las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo-obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
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Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar
de alguna destreza.
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Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
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Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: entrenamiento, resolver
problemas, ajustar el desempeo y mantener desempeo.
Desarrollo de empleados.
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Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan
anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como
proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, es decir
no solamente trabajan por el xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos
coaches promueven el xito.
Funciones principales del coach:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenador de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor del desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
[Unidad 2]
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[Unidad 2]
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Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se
motiva a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la
gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de
sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y por qu suceden las cosas. Los coaches
tienen una perspectiva de futuro con el objeto de crear un contexto de compromisos
para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran el
futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos
irrazonables (en algunos casos) y luego planean cmo realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan
los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches
proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismo.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y
permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente
que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la
gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las
que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes
con los compromisos de la gente.
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Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable
de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en
una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.
Conclusin
El coaching es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el
trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los
resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por
el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a
las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto
implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener
un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad
para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la
informacin para evaluar sus resultados.
Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de
beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el
bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin,
toma de decisiones, liderazgo influyente, planificacin y organizacin, as como el manejo de
conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada
y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de
supervisores y gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes
se necesitan "coaches". En este sentido, los gerentes o supervisores tienen un rol muy parecido
al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr
resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos inspirados, motivados y
trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.
Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan
xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como
creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
EJERCICIO
REFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:
QU ES EL COACHING? A MODO DE FUNDAMENTACIN, SI ES POSIBLE, APORTE EXPERIENCIAS
Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS
QUE SE DESEMPE Y DESEMPEA ACTUALMENTE.
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Bibliografa
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas
ODEXXIC
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacetta
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R.
Motivacin Gustavo Lopez Espinosa
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
Artculos: www.bumeran.com.ar.
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