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Si bien no ha muerto del todo, la planeacin estratgica se cay hace rato de su pedestal.
Pero Incluso hoy muy poca gente entiende a cabalidad la razn de tal desencanto: muy al
contrario de lo que se ha credo, planeacin estratgica no es lo mismo que el pensar
estratgico. Esto es lo que argumenta Henry Mintzberg en su quinto artculo publicado en
la prestigiosa revista Harvard Business Review de comienzos del ao 94. A decir verdad,
la planeacin estratgica con frecuencia arruina el pensar estratgico haciendo que, para
los gerentes, la visin real sea manipulacin de nmeros, cifras y datos duros. La
confusin central de todo este asunto es que las visiones, no los nmeros ni los planes,
son las que se traducen en las estrategias ms exitosas. La capacidad de concebir
visiones est ms cerca de un pensar estratgico que de un mecanismo de proyeccin de
datos.
Pensar estratgico, por el contrario, tiene que ver con sntesis. Demanda intuicin y
creatividad. Como resultado, el pensar estratgico arroja una perspectiva integrada de la
empresa, una visin de direccin no precisamente tan articulada.
Tal fue el caso de la visin de Jim Clark, el
fundador de Silicon Graphics, segn el
cual el cmputo visual tridimensional es la
forma ms fcil para usar computadores.
Para lograr una mejor ilustracin, le proponemos una prueba: busque todos esos
diagramas de planeacin estratgica, todos esos cajoncitos interconectados que
supuestamente le aportan estrategias, y en ningn lugar encontrar ni siquiera uno que le
explique el acto creativo de sintetizar experiencias en trminos de una estrategia
novedosa. La realidad nos ofrece lo contrario. He aqu un ejemplo de cmo el pensar
estratgico es ante todo sntesis e ingenio. Un da en 1943, le pregunt a Edwn Land su
hija de tres aos por qu no poda ver la foto que le haba sido tomada solo unos
segundos antes. Tiempo despus, en una hora, los cientficos concibieron la cmara que
No importa cunto se haya dicho de labios para afuera con el fin de afirmar lo contrario. El
propsito claro de aquellos que promueven la planeacin estratgica convencional es el
de reducir el nivel de involucramiento de la gerencia en la elaboracin de estrategias.
Gearge Sleiner afirm: "S una organizacin es dirigida por genios intuitivos no hay
necesidad de planeacin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones cuentan con
tal bendicin? Y si las hay. Cuntas veces los intuitivos pronuncian juicios correctos?''
Peter Lorange, quien es igualmente prominente en este campo, deca: "El gerente general
no debera estar profundamente involucrado" en los procesos. Por el contrario, debera
ser (su) diseador en un sentido general." Dicha en palabras ms sencillas, no hay razn
para que la alta gerencia y planeacin tengan una relacin de intimidad. No es posible
entonces esperar que un gerente se entusiasme con un proceso que no lo involucra a
profundidad.
Un experto ha sido definido como alguien que evita el mayor nmero de obstculos en su
camino a la gran falacia. En lo que a planeacin estratgica se refiere, la gran falacia es
esta: puesto que el anlisis involucra la sntesis, la planeacin estratgica es la
elaboracin de estrategias. Tal falacia en s descansa sobre tres presunciones igualmente
falsas: la primera es que la prediccin es posible; la segunda, que los estrategas pueden
mantenerse al margen de la materia de sus estrategias; y, sobre todo, la tercera, que los
procesos de elaboracin de estrategias pueden ser formalizados.
de sistemas administrativos que los planes y las polticas son posibles, porque los
sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. As pues, la gerencia verdadera por
excepcin, y verdadera poltica de direccin son ahora posibles, solamente porque la
gerencia ya no est totalmente inmersa en los detalles de la tarea misma
El truco, por supuesto, consiste en proveer informacin relevante, de tal forma que los
gerentes all arriba puedan estar informados de los detalles de abajo sin que tengan que
inmiscuirse en los asuntos de la base. La solucin favorita de los planificadores ha sido
contar con los "datos duros, es decir, aquellos agregados cuantitativos de los hechos
detallados de la organizacin y su contexto, ntidamente empacados y enviados con
regularidad. Con tal informacin, la alta gerencia nunca necesita abandonar sus fortines
ejecutivos ni los gerentes de planeacin sus oficinas. Ellos juntos pueden formular, de tal
forma que les corresponde a las manos embarcarse en la implementacin.
El problema con tal tipo de informacin bsica cuantificable que se supone debe mantener
informada a la alta gerencia es que en realidad ella puede ser intranscendente. Tal
informacin toma mucho tiempo para consolidarse. Lo que a menudo la convierte en
informacin tarda. Los datos que la componen tienden a ser pobres; por ejemplo, a
menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser no ms que notorios aadidos que pasan
por alto aclaraciones importantes que se han de hacer. Estas son las razones por las
cuales las gerentes que confan en informacin formalizada como, por ejemplo, reportes
de investigaciones de mercado, informes contables de negocios, o encuestas de opinin
de los gobiernos, tienden a mantenerse ms al margen. Estudio tras estudio han
mostrado que los gerentes ms efectivos confan en algunos de los ms subrepticios
mecanismos de informacin. Incluyendo chismes, rumores y otras muestras intangibles de
retazos de informacin. La investigacin de Minztberg, que public en su libro The Raise
and Fall of Strategic Planning y en el que se bas para su artculo en HBR, as como la de
muchos otros, demuestra que la elaboracin de estrategias es un proceso inmensamente
Una estrategia puede ser deliberada. Ella puede, por ejemplo, develar las intenciones
especficas que un gerente importante trae para atacar y conquistar un mercado nuevo.
Pero una estrategia puede ser tambin emergente, sacada de acciones diferentes
tomadas por una organizacin que fluyen, una tras otra, hacia un mismo patrn de
convergencia.
La visin no est al alcance de aquellas que no pueden "ver" con sus propios ojos. Los
estrategas reales se ensucian las manos excavando en la bsqueda de ideas, y las
estrategias reales estn hechas de los terrones ocasionales que tales estrategas
desentierran. La falacia de la formalizacin. La falla de la planeacin estratgica es la
misma que no les permite a los sistemas funcionar mejor, o al menos tan bien, como los
seres humanos. Los sistemas formales, ya sean mecnicos o de diferente ndole, no han
ofrecido medios mucho ms refinados para manejar la carga de informacin del cerebro
humano. La verdad es que, muy a menudo, han empeorado las cosas. Todas las
promesas en torno a la inteligencia artificial, sistemas expuestos, y propuestas similares
tendientes a mejorar, por no decir remplazar, la intuicin humana, nunca se materializaron
en trminos de estrategia. Los sistemas formales lograron, a decir verdad, procesar ms
informacin, al menos informacin codificable. Pero nunca pudieron internalizarla,
comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la planeacin no pudo aprender.
La formalizacin implica una secuencia racional que va desde el anlisis, pasa a travs de
los procedimientos administrativos, y llega a una accin eventual. Pero la elaboracin de
estrategias como proceso de aprendizaje puede proceder igualmente en otra direccin.
Nosotros ensayamos cosas, y aquellos experimentos que funcionan convergen
gradualmente en patrones que llegan a ser estrategias. Esta es la verdadera esencia de
elaboracin de estrategias como proceso de aprendizaje.
Slo uno de los mensajes importantes presentes en todas las dificultades con la
planeacin estratgica ha tenido amplia aceptacin entre los lderes de planeacin, a
saber: los jefes de divisin y gerentes de produccin deben encargarse totalmente, de
manera efectiva, de todo el proceso de la elaboracin de la estrategia. Lo que an no ha
sido aceptado es que los gerentes nunca podrn hacerse cargo de todo un proceso
formalizado. Entonces, cules pueden ser los roles para la planeacin, para los planes y
para los planificadores dentro de las organizaciones?
Los planificadores, a diferencia de los gerentes, no tienen la autoridad para
comprometerse, ni el acceso a informacin subrepticia para la elaboracin de estrategias.
Una imagen ms acertada del planificador es la de aquella persona que tras una reunin
discute con el presidente ejecutivo, despus que todo el mundo se ha marchado, todas
las decisiones estratgicas simblicamente barajadas sobre la mesa. En un lenguaje ms
formal, la programacin estratgica implica tres pasos: codificacin, elaboracin y
conversin de estrategias.
DESCUBRIDORES DE ESTRATEGIA
Los gerentes de planeacin pueden fisgonear lugares que normalmente no visitaran para
encontrar patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividades
aparentemente hechas al azar, y aprendizaje desorganizado. Ellos pueden descubrir
nuevas formas de hacer o percibir cosas, por ejemplo, identificando mercados hasta hace
poco no descubiertos y sus nuevos productos.
Los estudios sugieren que los planificadores efectivos invierten una buena cantidad de su
tiempo no haciendo mucho y ni siquiera estimulando la planeacin sino ms bien llevando
a cabo el anlisis de asuntos especficos. Los planificadores son candidatos obvios para
trabajos que requieran el estudio de resultados en el proceso de elaboracin de
estrategias. Mucho de ese anlisis ser necesariamente prematuro y falto de nitidez,
dadas las condiciones requeridas por los gerentes, y puede incluir anlisis de industria
propios y de la competencia, estudios internos, e inclusive consideracin de tendencias en
la organizacin.
Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los
gerentes son simplemente interpretaciones alternativas conceptuales de su mundo, tales
como nuevos formas de ver el sistema de distribucin de la organizacin. Como Arie de
Geus, quien fuera jefe de planeacin de Royal Dutch/Shell, escribi en su articulo para la
Harvard Business Review, "Planning as Learning", (Marzo-Abr) 1988): "El propsito real
de la planeacin efectiva no es hacer planes sino cambiar los modelos mentales que los
que toman decisiones llevan en sus cabezas".
El planeta de la planeacin est poblado por dos clases diferentes de personas. Una es la
del pensador analtico, quien est ms cerca de la imagen convencional del planificador,
aquel que trae orden a la organizacin, programa las estrategias que se pretenden
buscar, se asegura que las mismas se comuniquen con claridad, lleva a cabo estudios
analticos que aseguren la consideracin de datos codificables necesarios, y con cuidado
escruta las estrategias que se pretenden aplicar. A ste se le conocer entonces como el
planificador diestro/ ortodoxo o de lado izquierdo del cerebro.
El segundo tipo de persona, sin embargo, es menos convencional pero se halla presente
en muchas organizaciones. Este es un pensador creativo que busca abrir los procesos de
elaboracin de estrategias, es un "analista blando" que adelanta estudios ms informales,
le gusta encontrar estrategias en lugares extraos y anima a otros a pensar
estratgicamente, y adems es ms
inclinada a los procesos intuitivos
identificados con el hemisferio
derecho del cerebro. Podramos
llamarlo el planificador zurdo/no
ortodoxo o de lado derecho del
cerebro.
rete las convenciones que los gerentes y especialmente sus organizaciones, desarrollan.
EL LMITE DE LA FORMALIZACIN