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1 O papel do lder
2 Estilo de liderana
2.1 Liderana autocrtica:
2.2 Liderana democrtica:
2.3 Liderana Paternalista:
2.4 Liderana democrtica ou Participativa:
2.5 Liderana Situacional:
2.6 Liderana Eficaz
3 Formao de Desenvolvimento de Equipes.
4 Comunicao Interpessoal e Organizacional
5 Motivao.
7 CLT, benefcios, higiene, segurana e qualidade de vida.
1. O PAPEL DO LDER
Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de sua
equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo.
Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram considerados
antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se
humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que
perceberam que so as pessoas que fazem diferena e que esse capital no lhe
pertence, apenas est sua disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira
eficaz.
O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse motivo
que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.
Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do conhecimento.
Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram
desenvolvidas.
Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de
liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado
como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies, desejos e
necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o entendimento de
que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique um estilo de liderana
apropriado.
Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas
potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente
organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e
participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem acolhido e
respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se
sentir importante.
Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja
eficaz:
1 - Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados fundamental"
2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber
quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver,
conversar sobre suas metas, sobre a empresa.
" importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".
3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado
"eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o
cumprimento das metas, casos se sintam motivados"
Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se desenvolve a
cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o coaching, aceleram
esse desenvolvimento.
2.ESTILOS DE LIDERANA
O lder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter esprito de equipe,
saber delegar tarefas e cobrar resultados. O lder centralizador, que se irrita facilmente
perde o respeito e no se mantm no mercado de trabalho. Voc ver em seguida alguns
tipos de liderana mais comuns. Cada um deles tem os seus prs e contras. A
personalidade de quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar. Devido a
experincia de tantos anos de liderana, Alguns tericos sugerem que seja utilizada a
liderana situacional. Existe uma teoria que fala de Traos da personalidade. Segundo
esta teoria, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o
qualificariam para a funo. O importante que voc encontre a sua maneira de liderar,
que seja a mais adequada a sua realidade e viso do trabalho.
2.1Liderana autocrtica:
Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana
tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder quem ordena, impe sua vontade,
centralizando todas as decises. Este estilo no indicado quando a equipe de vendas
experiente e de profissional, pois ter a rejeio por parte desses subordinados. Porm
poder ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente s suas atividades de
vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem aes mais
rgidas. Esta liderana tambm chamada de liderana autoritria. Este tipo de liderana
caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro se no
lhes dor ordenado. Geralmente no se importa com o que os liderados pensam alm de
desestimular inovaes. O lder autocrtico julga-se indispensvel, mostrando que s a
sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista,
sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouqussimo servio,
preferindo faz-lo. So comuns por parte deste lder, reaes colricas, de irritao, de
incompreenso com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados, para que no o
contradigam. Usa de artifcios para que o obedeam sem dialogar. As decises so
tomadas com rapidez, o que muito positivo. Mas, quando um lder autocrtico termina
seu mandato, muitas vezes o grupo fica perdido, no est acostumado a tomar suas
prprias decises, provocando um vcuo no poder de comando.
2.2 Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado
para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana
democrtica - O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da
tomada de deciso. A liderana democrtica mais utilizada quando a fora de vendas
de nvel elevado. Em caso de fora de vendas numerosa, o gerente pode encontrar
dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve
contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder, dirigir estas opinies para que, na
prtica, atinjam os objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve alertar sobre
pontos difceis e ideias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana
neste caso, fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de
todos e no apenas da liderana.
O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no
temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos.
Para ele fcil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade o processo lento para tomada de decises em
tempos de crises.
2.3 Liderana Paternalista:
uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento
amvel, onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo.
2.4 Liderana democrtica ou Participativa:
Liderana liberal, Livre ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em
lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai
fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de liderana, parte-se do princpio de que o
grupo atingiu a maturidade e no necessita de superviso de seu lder. Assim, os liderados
ficam livres para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder liberal.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos
negcios. As equipes tomam decises e direcionam suas atividades. O gerente de vendas
tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo de negcios e o
mercado. Este lder acha que seu principal trabalho a manuteno do que j foi
conseguido. No d ordens, no traa objetivo, no orienta os liderados, apenas deixa
correr. comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude. A liderana
liberal, muitas vezes, exercida por pessoas que pretendem ausentar-se com frequncia
do grupo. No querem ter o trabalho de organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos,
foram eleitos porque ningum queria o cargo ou ento porque queriam apenas o ttulo de
lder no tendo a garra e a vontade de liderar. Neste tipo de liderana o grupo atingiu a
maturidade e no mais precisam de superviso extrema de seu lder, os liderados ficam
livres para por seus projetos em prtica sendo delegado pelo lder liberal. o chamado
"deixa como est para ver como que fica".
2.5 Liderana Situacional:
Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para se
alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo
adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao. Este
lder, utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e
DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. O lder
situacional pode escolher entre quatro tipos de ao:
a) Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das
tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom
potencial para aprender.
b) Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas
solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas
inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum
desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos
devem ser elogiados.
c) Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas,
dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes,
mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e
apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte
do lder.
d) Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao
apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e
problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas.
Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de
acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os
lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido
com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma
do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
2.6 - Liderana Eficaz
Porque que certas pessoas tm um sucesso continuado e recorrente na liderana de
empresas ou de organizaes de todos os tipos? O que fazem os lderes eficazes que os
distingue dos demais?
Em primeiro lugar preciso ter a noo de que nenhum processo de nomeao formal
garante a liderana. Ou j o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderana
ou uma simples oportunidade de liderana, que vai ter de ser comprovada e testada. A
liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma
pessoa exerce uma "influncia dominante" sobre seguidores voluntrios. A liderana
exerce-se. A prtica da Leadership Business Consulting nas empresas e no
desenvolvimento de lderes em contextos organizacionais complexos ilustra que os lderes
eficazes concentram a sua ao e tm desempenhos superiores mdia em seis
dimenses de atuao:
I) Tm Carcter e Competncias Pessoais;
II) Definem e Comunicam um Caminho Atraente e Mobilizador;
III) Esto Focados na Concretizao de Resultados;
IV) Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional;
V) Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes;
VI) So Competentes no Negcio da sua Organizao.
Os Lderes Eficazes tm Carcter e Competncias Pessoais:O substrato do exerccio da
liderana o carcter. Falhas de carcter retiram a base de sustentao de qualquer
processo de liderana. Por outro lado, um carcter e uma base tica exemplares
sustentam um lder mesmo em condies adversas do exerccio da sua liderana.
Algumas competncias pessoais tambm so importantes:honestidade, integridade e
coragem;Uma imagem positiva;Inteligncia emocional;Bom humor;Elevada capacidade de
comunicao em grupo e de transmitir os objectivos em interaces um para um;Elevada
seja sempre elevada. Porm, para que isto seja uma realidade, preciso saber
diagnosticar e desenvolver estas equipes.
"Analisamos estes cinco elementos como sendo, cada um, uma ponta da estrela. Se uma
destas pontas no est sendo desenvolvida da maneira correta, temos um problema para
corrigir. Apenas se esses cinco elementos funcionarem, podemos ter uma equipe de alto
desempenho".
Estas so algumas dicas sobre como trabalhar cada um desses elementos para atingir a
mxima eficcia numa equipe de trabalho:
1. Viso estratgica bem definida. Toda equipe deve ter uma viso bem definida sobre
as responsabilidades e deveres. Deve-se ter muito cuidado, tambm, na questo da
execuo, pois de nada adianta ter um bom planejamento se no possvel pr em
prtica. O lder, assim como o Departamento de RH, tem um papel importante nesse
planejamento e execuo. "Todos tem de ter a conscincia que so importantes para o
funcionamento da empresa. Se cada um desempenhar seu papel da melhor maneira, e
dentro do planejado, tudo flui melhor".
2. - Conhecimento tcnico e habilidades apuradas. Uma equipe s ser de alto
desempenho se todos tiverem habilidades apuradas e um conhecimento tcnico elevado.
"Antes de fazer qualquer trabalho em equipe necessrio fazer um treinamento tcnico; o
funcionrio precisa primeiro desenvolver suas habilidades para que se possa cobrar um
nvel de comprometimento dele".
3. - Comprometimento e engajamento. preciso sempre se lembrar da misso da equipe,
fazer com que os funcionrios tenham orgulho de atuar na corporao, para que seja
potencializado os esforos e ampliadas as conquistas. "Uma equipe engajada e motivada
faz toda a diferena. Mas preciso que todos compartilhem deste comprometimento. Se
uma pessoa no tiver na mesma sintonia que a equipe, tudo pode ir por gua abaixo".
4. - Convivncia. Deve-se ter bem definido os acordos de convivncia: o que pode e o
que no pode dentro da empresa e quais so os valores que vo definir o comportamento
dirio da equipe. A capacidade de se relacionar e de confiar a base da dinmica de
grupo.
5. - Liderana. O lder deve ter sua equipe na palma da mo. Deve conhecer exatamente
quem so os talentos de cada rea para que ele possa delegar a eles as
responsabilidades inerentes a cada cargo. Um lder incapaz jamais ter em mos uma
equipe de alto rendimento. "Um lder s extraordinrio quando a equipe extraordinria".
4.COMUNICAO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL
A boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer organizao ou grupo.
Pesquisas indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais frequentemente
Maslow afirma que toda pessoa est obrigada a seguir essa escala de satisfao de
necessidade, forma que s quando se tem satisfeito as do primeiro nvel, que se sente
vontade de satisfazer a do segundo. Neste sentido, certamente a maioria das pessoas que
trabalham hoje em dia, tem problemas de motivao pois talvez tenhamos perdido de vista
esta teoria.
evidente que estas pessoas no tem sentido ao largo de sua vida a carncia das
necessidades do primeiro e segundo nvel. Por isso o salrio um fator que capaz de
motivar pouco, e muito fcil que se converta em um desmotivador.
O terceiro nvel um elemento muito complexo para trabalhar nas organizaes j que as
relaes sociais so uma particularidade prpria do individuo e tratar de gestion-las
resulta mais que difcil. Fomentar o esporte, reunies de equipe, cursos, jornadas de
interao, etc., so armas teis porem sua efetividade irregular.
No quarto nvel temos as necessidades de reconhecimento. Estas necessidades foram
muito utilizadas na dcada de oitenta com a apario dos "yuppies" em que as possesses
materiais eram a base da motivao. Ento, os salrios foram uma forma muito utilizada.
Posteriormente o reconhecimento passou a se associar aos mestres e isto se proliferou
at se esgotar como fonte de motivao.
"Que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu em uma grande utopia dos
Recursos Humanos"
Por ltimo, o quinto nvel ainda mais complexo j que nem todo mundo pode ter as
mesmas funes como tampouco nem todos os empregados gostam das mesmas tarefas.
Portanto, que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu numa grande utopia dos
recursos humanos. Por isso tem surgido entre outras praticas de equilbrio entre a vida
laboral e familiar com o objetivo de que as pessoas realmente possam desenvolver ambas.
No obstante, tenho pensado que esta teoria no a nica soluo possvel. Lembro-me
no momento mais motivador em minha vida, nesse momento eu era capaz de qualquer
coisa, e sem dvida foi a poca em que conheci minha mulher.
Naqueles momentos, o primeiro nvel de necessidades, as fisiolgicas, passou a um
segundo plano, pois se deixa de comer e inclusive de dormir. O segundo nvel, as
necessidades de segurana, se vo, pois se capaz de escalar uma fachada para ver sua
princesa prometida. O terceiro, da relao social, fica restrito a essa pessoa e os amigos
so eliminados da equao. O quinto nvel, de reconhecimento, enterrado em toneladas
de idiotices que uma pessoa realiza sem se dar conta do ridculo que est fazendo. O
quarto nvel, de auto realizao, desaparece e pouco ou nada importa o que um faz, pois o
mundo se reduz ao que ela diga ou faa.
7.CLT, BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA.