Masp Como Qualidade Operacional

Revista de Administrao da FATEA - RAF
Aprendizagem Organizacional Atravs da Metodologia de Soluo de

Problemas MASP
Autor
Jos Geraldo Carlos Pires: especialista em gesto da produo pela Faculdade de
Engenharia FEG/UNESP - campus de Guaratinguet. E-mail: jogecapi@yahoo.com.br
Resumo
Este estudo tem como objetivo destacar a sistematizao do processo de aprendizagem atravs
das metodologias de anlises e solues de problemas como o caminho para construo de
uma organizao que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos,
sendo capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e
ideias. Diante disso, o presente estudo discute a chamada Metodologia para Anlise e Soluo
de Problemas MASP, estimulada por prticas de gesto e de esquematizao de cenrios
que tornam possvel agilizar a soluo de problemas, de modo que em todos os nveis
organizacionais as pessoas possam se beneficiar do processo de aprendizado e
desenvolvimento de novos potenciais. Como contribuio das discusses tericas, o estudo
estabelece, sob a tica MASP, que as organizaes modernas quando atentas s inovaes que
ocorrem oriundas da aprendizagem organizacional e das mltiplas aes em busca de
solues de problemas alcanam aumento da competitividade, propiciada pela melhoria da
qualidade na produo e dos processos organizacionais.
Palavras-chave: Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas; Learning
Organizational; Gesto da Qualidade.
Abstract
This study aims to highlight the systematization of the learning process through the
methodologies of analysis and problem solving as the way to building an organization that has
abilities to create, acquire and transfer knowledge, being able to modify their behavior in
order to reflect new knowledge and ideas. Therefore, this study discusses the call
Methodology for Analysis and Troubleshooting - MASP, stimulated by management practices
and layout scenarios that make it possible to streamline troubleshooting, so that at all
organizational levels people can benefit from the learning process and development of new
potential. As a contribution of theoretical discussions, the study establishes, from the
perspective MASP, that modern organizations when attentive to the innovations that occur
derived from the organizational learning and multiple actions for problems solutions achieve
increased competitiveness, fostered by improving the quality of production and organizational
processes.
Keywords: Methodology for Analysis and Troubleshooting; Organizational Learning;
Quality Management.
1. INTRODUO
No conjunto das grandes preocupaes associadas ao processo de globalizao que as
naes vm vivenciando ao longo dos anos est a questo da competitividade e da busca de
Revista de Administrao da Fatea, v. 9, n. 9, p. 84-100, ago./dez., 2014.
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solues para os problemas organizacionais. No mbito dessa temtica, empresas e governos
compartilham o desafio e a necessidade de conquistar aumento da competitividade a partir de
conhecimento, fundamentalmente apontando a inovao e a aprendizagem constante como
meio de obt-lo. Mas como gerar aprendizagem dentro de uma organizao? Atravs de
habilidades e competncias desenvolvidas nos indivduos nos diversos nveis organizacionais.
Esta pode ser uma resposta rpida e superficial, mas abarca a essncia do que vem a ser a
nova estratgia para problemas organizacionais e dificuldades empresariais, onde atravs do
conhecimento e aprendizagem obtidos surgem solues para gerar uma organizao que est
em constante desenvolvimento e aprendizado.
Assim surge a temtica deste estudo abordando como foco principal a importncia do
desenvolvimento das habilidades individuais e gerenciais, para anlises e solues de
problemas como caminho para construir uma organizao que aprende. Objetiva-se assim
destacar a sistematizao do processo de aprendizagem atravs das metodologias de analises e
solues de problemas como um caminho para construir uma organizao que dispe de
habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, sendo capaz de modificar seu
comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias.
Traz-se, ainda, como objetivos especficos este artigo pretende destacar a importncia
das habilidades e competncias para o aprendizado organizacional em prol da soluo de
problemas dentro da organizao como um todo; evidenciar a Metodologia para Analise e
Soluo de Problemas MASP como uma forma de desenvolver aprendizagem
organizacional eficiente em prol de solues, aprendizagem e crescimento empresarial. A
metodologia de pesquisa utilizada neste artigo conduzida atravs de um estudo descritivoanaltico mediante anlises embasadas em trabalhos publicados. Dessa forma, atravs de
pesquisa de levantamento bibliogrfico, com base em trabalhos publicados, buscou-se
embasar anlises que permitisse descrever, explicar, classificar e esclarecer o problema
apresentado. Ressalta-se que esse estudo tambm se caracteriza como exploratrio, tendo
como principal finalidade de descobrir e aprimorar ideias e a investigao atravs de
informaes sobre o tema e objetivos propostos.
2.
2.1
FUNDAMENTAO TERICA
Habilidades no Contexto Organizacional
De uma forma ampla, quando o assunto termos utilizados nas teorias da

administrao conceitos como os de competncia e habilidades se encontram para de certa
forma se complementar para designar caractersticas desejveis nos gestores e indivduos
componentes de uma organizao. No entanto apesar das diferenas entre um termo e outro,
as habilidades se voltam para o potencial que o indivduo pode ter ou apresentar para aprender
e captar conhecimentos diversos onde as principais habilidades neste sentido se voltam para
as habilidades cognitivas tanto individuais quanto gerenciais (SENGE, 2006).
Na atualidade, notam-se diversas estratgias para soluo de problemas
organizacionais e a elevao do nvel de conhecimento e aprendizagem dentro das
organizaes, momento onde competncias e habilidades se tornam essenciais.
Inicialmente, entende-se que a habilidade uma qualidade de quem hbil, aptido,
capacidade, inteligncia, talento, engenho. Habilidade implica saber como fazer, ou seja,
envolve a capacidade prtica, fsica e mental e adquirida, principalmente, atravs de
treinamento e da experincia adquirida. Envolve, sobretudo, o conhecimento de regras sobre
procedimentos e habilidades de comunicao. Nesse sentido, para Garvin (2002) dentre as
diferentes habilidades necessrias aos profissionais de organizaes empresariais, podemos
classific-las em trs grandes grupos:
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Habilidades Tcnicas: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e

equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas. Esta habilidade
obtida atravs da instruo e/ou experincia.
Habilidade Humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade Conceitual: consiste em compreender a complexidade da organizao global e
o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da organizao. Esta habilidade
permite que o gestor se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo.
De acordo com Levy-Leboyer (1994), o desenvolvimento de habilidades est
fortemente relacionado experincia. A experincia uma forma de aquisio dos
conhecimentos, principalmente tcitos, oriundos das vivncias pessoais. Diferentemente dos
conhecimentos explcitos que, pelo menos no plano conceitual, so independentes dos
indivduos, os conhecimentos acumulados pela experincia so inerentes pessoa. Neste
sentido, a experincia em si mesma no pode ser transmitida aos outros.
Tem-se ainda que a palavra habilidade, ao contrrio de competncias, guarda, h
muito tempo, um sentido relativamente estvel. As habilidades esto relacionadas, para
Moretto (1999), ao saber fazer: ao fsica ou mental, que indica a capacidade adquirida.
Assim, identificar variveis, compreender fenmenos, relacionar informaes, analisar
situaes-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular so exemplos de habilidades.
As habilidades, segundo Gomes (2003) referem-se, portanto, a um saber aprender,
saber fazer e saber proceder (em termos de valores) diretamente observveis em termos
comportamentais. Assim entendidas, vrias habilidades articuladas e direcionadas ao
solucionadora, em uma determinada situao, constituem uma competncia. Enfim, uma
pessoa competente uma pessoa dona de si em qualquer situao e que pode gerar
conhecimento e solues para problemas organizacionais e conflitos empresariais, tornandose um ativo de muito valor dentro da organizao.
Para Durand (2000), as habilidades se manifestam a partir do conhecimento de cada
indivduo. importante atentar para o que Politis (2005) ressalta ao descrever que esforos de
polticas educacionais direcionadas ao estmulo de atividades empresariais deveriam focalizar
principalmente em desenvolver a criatividade, pensamento crtico e reflexo nos indivduos e,
em troca, poderiam ter influncia profunda nas suas motivaes e habilidades para
desenvolver conhecimento empresarial ao longo de suas vidas profissionais.
Dentro dos conceitos do desenvolvimento de habilidade em prol de uma organizao
em constante aprendizado surge a possibilidade de uma gesto por competncia que se volta
para uma dinmica competitiva das organizaes, segundo a perspectiva do desenvolvimento
de novas competncias. Dessa maneira, guardando tambm a ideia de que as empresas esto
trilhando paralelamente a mesma oportunidade abrangente, lutando para desenvolver
competncias e habilidades semelhantes e procurando aprender mais rpido que os
concorrentes antes que o mercado evolua para o prximo passo.
2.2
Gesto por Competncia
Com a globalizao, as organizaes se viram foradas a modificar muitos aspectos

utilizados em seu ambiente de trabalho. Para aprimorar o negcio, evidenciou-se o uso da
inovao, da criatividade, da flexibilidade. As tecnologias foram aprimoradas, os sistemas de
trabalho foram adaptados, as estratgias mais bem pensadas, o posicionamento definido com
maior preciso, enfim, vrias estratgias foram adotadas com o objetivo de manter as
organizaes competitivas no mercado. Entretanto, os resultados no seriam possveis sem a
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participao das pessoas. Chiavenato (2004) destaca que as pessoas constituem o capital
humano da organizao. Este capital contm competncias capazes de agregar valor
organizao e torn-la mais gil e competitiva. Ao longo do tempo, houve uma evoluo na
maneira como as pessoas so vistas na organizao. A ideia de recursos humanos evoluiu para
uma percepo de que as pessoas constituem o capital humano das organizaes. No conceito
de recursos humanos, a contratao e o desenvolvimento das pessoas tm como principal
objetivo atender s necessidades de determinadas reas ou processos de trabalho, com
evidente preocupao acerca da reteno desses profissionais. Por outro lado, se a
organizao perder algumas dessas pessoas, ela simplesmente reiniciar o processo de busca
de outros profissionais para ocupar as posies vagas, reforando o conceito de recursos.
Segundo Picarelli (2002), o conceito de capital humano indica ser fundamental que
haja um alinhamento inteligente entre as estratgias da empresa e as estratgias da rea de
administrao de pessoas. Com esse entendimento, a organizao consegue identificar os
conhecimentos e perfis desejados em seu corpo de profissionais para que as estratgias de
negcio sejam alcanadas. Nesse caso, se a organizao perder alguns de seus profissionais,
no estar perdendo apenas alguns recursos humanos, mas uma quantidade razovel de capital
humano, porque esses profissionais, j preparados e atendendo os objetivos do negcio,
estaro deixando a organizao e levando consigo todo o conhecimento sobre o negcio e a
operao, o que em ltima anlise constitui seu capital pessoal.
Picarelli (2002) apresenta a agenda de capital humano, que visa atender os objetivos
do negcio atravs da identificao e do desenvolvimento de competncias, transformando-a
em uma organizao de alta performance. Contudo, torna-se necessrio destacar a
importncia que a gesto de pessoas exerce no direcionamento que a empresa visa atingir,
pois, atravs dos objetivos organizacionais, busca-se estabelecer comportamentos capazes de
agregar valor ao negcio.
Assim, entende-se que a Gesto por Competncias (PICARELLI, 2002) se constitui
no processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da
organizao atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais e conforme o autor
acima relevante entender esta gesto atravs dos seguintes pontos:
identificao das competncias que uma funo necessita;
identificao das competncias que o colaborador possui;
realizao do cruzamento das informaes verificadas nos passos anteriores
identificando o gap de treinamento e delineando um plano de desenvolvimento
especfico para o colaborador.
Ainda, conforme Picarelli (2002), o conceito de gesto por competncias revela sua
grande importncia como prtica para provocar mudanas organizacionais. Nessa direo, a
gesto por competncias uma forma avanada de administrar pessoas, pois sua base de
sustentao est nos conhecimentos requeridos pela organizao para que seus objetivos de
negcios sejam alcanados e na maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os
profissionais da organizao. A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos
das estratgias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os
profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Ela busca a integrao
dos diferentes tipos de competncias no desenho dos perfis dos profissionais e define os
novos padres requeridos para recrutamento, seleo, avaliao, desenvolvimento e
reconhecimento dos empregados (PICARELLI, 2002).
Inserir o modelo de gesto por competncias dentro das organizaes caracteriza a
adoo de um recurso estratgico que, se bem encaminhado, auxilia no gerenciamento dos
negcios. Adotar a gesto de competncias nas organizaes uma tendncia muito
evidenciada atualmente. Picarelli (2002) apresenta os principais objetivos que a gesto visa
alcanar:
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a) buscar a construo de uma organizao de alto desempenho atravs do entendimento, da
organizao e disseminao dos conhecimentos ligados ao negcio e s estratgias da
empresa;
b) garantir que os conhecimentos adquiridos pelos funcionrios possibilitem o
desenvolvimento profissional destes e acarrete empresa maior flexibilidade, agilidade,
inovao e velocidade, alm de dar informaes para a organizao que permitem galgar o
sucesso de sua atuao em ambientes competitivos;
c) controlar a efetividade do processo de insero do conhecimento para o alcance do ponto
timo da relao (formao do capital humano versus valor agregado + objetivo
alcanado) dentro da organizao;
d) caracterizar-se como um instrumento de transmisso das mensagens-chave de atitudes,
conhecimentos e habilidades esperadas dos colaboradores;
e) desenvolver uma base de dados segura de cada colaborador (resultados das avaliaes),
disponibilizando-a para a organizao;
f) ser uma fonte de informao fundamental para as necessidades evidenciadas em
treinamento e desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira, seleo
interna e externa e remunerao;
g) tornar o lder comprometido na gesto e no desenvolvimento de sua equipe;
h) atuar de forma transparente e tornar a comunicao efetiva no que tange ao
desenvolvimento profissional.
i) estimular a integrao entre as vrias reas e setores.
A gesto por competncias mostra-se como um diferencial competitivo perante outras
empresas, capaz de alinhar as estratgias da empresa com as competncias dos colaboradores
em todos os nveis da organizao. Um dos aspectos presentes na Gesto por Competncias
diz respeito avaliao dos colaboradores com foco em competncias. Realizar a avaliao
com foco em competncias necessita de um preparo muito grande para no ocorrer
desapontamentos por parte dos colaboradores. Picarelli (2002) aponta mais dois aspectos
envolvidos na avaliao por competncias, o acompanhamento da performance de cada um de
seus profissionais no sentido de verificar sua evoluo na carreira por meio do aumento do
seu nvel de proficincia em uma competncia j adquirida ou pela conquista de uma nova
competncia e o acompanhamento do desempenho individual no tocante ao alcance de metas
estabelecidas.
Leme (2005) tambm destaca que a partir do momento em que se verifica o gap do
colaborador em relao funo que desempenha, faz-se necessrio a avaliao com foco em
competncias, de modo realizar a mensurao de forma especfica e sob medida. Dentro da
avaliao por competncias, Leme (2005) faz duas distines, aquela focada nas
competncias comportamentais e a outra focada nas competncias tcnicas. A avaliao por
competncias comportamentais ocorre pela identificao dos padres de comportamentos
necessrios para o exerccio da funo. Logo, a avaliao de competncias segue a relao
fator tcnico-humano. Alm disso, conforme Leme (2005), o comportamento se constitui num
conjunto das reaes que podem ser observadas num indivduo, cuja base da avaliao
comportamental a observao das pessoas, bem como as relaes entre avaliado e avaliador
2.3
Equalizao dos Sistemas de Gesto: do fator tcnico ao fator humano
Atualmente, as empresas de manufatura e de prestao de servios atuam em um

ambiente cercado pela forte concorrncia, pelas elevadas exigncias de qualidade pelos
clientes, contnuo desenvolvimento de novas tecnologias de gesto e de produo,
necessidade do desenvolvimento de novos bens e servios, novas formas de venda. Enfim,
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existe um nmero elevado de novas abordagens que converge para uma relao bastante
antiga ligada com a satisfao de algum tipo de necessidade ou desejo.
Para essas organizaes, o papel do ser humano e suas inter-relaes com o meio so
fatores determinantes para a eficcia do programa. Desde a popularizao dos conceitos de
sistemas e da gesto da qualidade, associados com Qualidade Total, 5S, Kaizen, Kanban, JIT,
SPE, dentre outros, foi inicialmente apresentada ao mercado em 1994 a Norma ISO 9000
comeou a fazer cada vez mais parte do universo corporativo. Com a globalizao tambm
ocorreu a quebra da proteo de mercado e, por conseguinte, a alta concorrncia impe uma
nova lei ao mercado, ou seja, produzir com custo baixo, qualidade e diferenciao. Para
Werkema (1995), a qualidade transcende seu plano inicial e passa a possuir dimenses mais
abrangentes, como o atendimento, custo, disponibilidade e segurana na aquisio.
Conforme exposto, o elemento humano assume papel preponderante para a
organizao atingir qualidade e produtividade, sendo aquele que ter acesso s novas
tecnologias de produo e de gesto, que podem ser tratadas como facilidades. Mas, da
insero do elemento humano em ambientes complexos, emerge a necessidade de se estudar
este relacionamento. De outro modo, para o mercado altamente competitivo no qual as
empresas esto inseridas, o que pode ser considerado como vantagem competitiva?
Cabe, ainda, assumir que o homem faz parte de um sistema complexo, ora como
elemento fundamental, ora como parte integrante. O aumento da complexidade do Sistema
Produtivo deve ser confrontado com a complexidade inerente do indivduo e da sociedade da
qual ele faz parte. DiSrio e Duarte (2000, p. 2) afirmam que samos da era da produo em
massa, passamos pelo processo de mecanizao, evolumos para mquinas de controle
numrico e hoje estamos na era dos sistemas flexveis e da integrao. A compreenso de
sistemas complexos como uma cincia est cada vez mais em voga por considerar que quase
todos os sistemas vivos e a maioria dos sistemas sociais so complexos e ao mesmo tempo
dinmicos. Conforme Silva (2001), organizaes passam ser vistas como sistemas sciotcnicos e direcionadas para o processo de transformao, cujos fatores humanos e
tecnolgicos sofrem constantes interaes.
Diante dessas abordagens leva-se em conta a conjuno entre a adoo de novas
tecnologias no processamento de bens e servios com a correta utilizao da mo-de-obra,
cujas iniciativas so enumeradas por Kaplan e Norton (1997, p.6) com base na gesto da
qualidade total, produo e sistemas de distribuio just-in-time, competio baseada no
tempo, produo enxuta ou empresa enxuta, criao de organizaes focalizadas no cliente,
gesto de custos baseado em atividades, Empowerment dos funcionrios ou ainda a
reengenharia. Para os autores, tais iniciativas se constituem em programas de melhoria que
visam aumentar o desempenho da empresa e gerar valor para seus stakeholders. Ou seja, para
esses casos, os funcionrios tm papel importante para utilizar informaes e aprimorar
conhecimentos necessrios para transformar as empresas e competir com sucesso nos
mercados em que atuam.
DiSrio e Duarte (2000, p. 4) mostram na Figura 01 como se deu a evoluo das
necessidades das empresas relacionadas ao mercado. Segundo os autores estas
transformaes so na verdade uma evoluo natural no sentido de se adaptarem s mudanas
de um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Figura 01: Evoluo das necessidades relacionadas com o mercado
89
Fonte: DiSrio e Duarte (2000, p. 3)
A evoluo das mudanas traduz-se do ponto de vista da produo enxuta e flexvel e

remete s muitas caractersticas influenciadas eminentemente da cultura japonesa. Essa
perspectiva insere-se no contexto original propriamente de um sistema de produo enxuta. A
sua aplicabilidade para provocar mudanas em organizacionais ocidentais merece a resignificao de alguns elementos, pois sofrem influencias culturais. O sistema de produo
enxuta consiste numa filosofia de gerenciamento enxuto (lean) e sem a devida avaliao do
meio a ser utilizada, pode criar um sistema essencialmente mecnico e pouco flexvel
(WOMACK, JONES e ROOS, 1992). Dessa forma, Green (1999, p.134) atesta que a
aplicao do conceito lean exige uma anlise cientfica sobre cada caso. Tambm McCarthy,
Rakotobe-Joel e Frizzele (2000) consideram que a evoluo dos sistemas de produo est
baseada num modelo de auto-organizao pautado pelo aprendizado. Esse aspecto parte pela
adoo de um conjunto de ideias e prticas iniciada a partir da revoluo industrial e produo
em massa, que posteriormente seguiu-se pela revoluo da qualidade e pelo movimento
enxuto, propiciando uma srie de vantagens, como a reduo de custos, tempos de produo e
maior agilidade e flexibilidade.
2.4
Organizao de Aprende: lean organization
O modelo de produo fordista se caracterizou pela extrema verticalizao das

operaes, cujo arranjo mais fundamentado numa hierarquia rgida e formal (AMATO
NETO, 2000). Por outro lado, destaca-se que o Sistema de Produo Enxuta SPE segue o
emprego da viso holstica e permite uma anlise orgnica dos elementos formadores do
sistema organizacional. Podemos considerar que o Sistema de Produo Enxuta rene
condies desejveis para operrios e empresrios. Conforme observa Tubino (2000) onde
antes havia o confronto entre capital e trabalho, hoje desponta a administrao participativa, a
necessidade de envolvimento da mo de obra na implantao de novas tcnicas produtivas.
Do ponto de vista da produo, as formas de gerenciamento utilizadas pelos
empresrios nacionais ainda sofrem muita influncia do Taylorismo e do Fordismo. A
abordagem cartesiana, reforada durante as dcadas de 80 e 90 com o advento de programas
de qualidade os quais se baseiam em grande parte em relaes tipo causa-efeito, aponta para a
necessidade de uma abordagem atualizada sobre o tema.
Uma organizao que aprende (learning organization) tem caractersticas
notavelmente similares a um sistema adaptativo complexo, com anlises e comparaes
realizadas por diversos estudiosos. Freedman (1992), por exemplo, afirma que esses sistemas
so altamente descentralizados; as decises tomadas no prejudicam a ordem geral do
90

sistema. Isso ocorre de forma pontual conforme a necessidade encontrada. O sistema possui
inteligncia e se ajusta constantemente.
De fato, as organizaes que aprendem reproduzem as configuraes encontradas na
natureza. O termo learning organization foi cunhado por Peter Senge (2006), o qual aborda
uma nova mudana na administrao focada para a organizao que aprende, cuja vantagem
competitiva esta baseada em se ter capacidade suficiente para aprender e de continuar
aprendendo continuamente, para melhorar o desempenho.
O autor prossegue afirmando que podemos ento formar organizaes de
aprendizagem, nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os
resultados que realmente desejam, onde surgem novos desafios e as pessoas aprendem
continuamente a aprender (SENGE, 2006). Em analogia, ocorre o aumento do tamanho do
crebro da empresa, e esta se torna mais capacitada para lidar com os ambientes instveis.
Na perspectiva da produo enxuta, Liker (2005) analisa que o sucesso representado
pelo modelo Toyota de produo est baseado na compreenso das pessoas e na motivao
humana. O autor prossegue afirmando que seu sucesso, essencialmente, baseia-se em sua
habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias, construir
relacionamentos com fornecedores e manter uma organizao de aprendizagem. Por
conseguinte, a principal preocupao quando o assunto a resoluo de problemas em um
sistema complexo justamente no se perder nenhuma informao.
Para DAmbrsio (2009), o entendimento do fenmeno da interao humana est
relacionado ao reconhecimento da essencialidade de trs componentes absolutamente
interdependentes: o indivduo, o outro e o ambiente, habitat natural das espcies vivas.
Esta constante relao no permite que o homem fique inerte ao que ocorre ao seu
redor, desta forma est sempre aprendendo com o meio. Isso acontece de formas variadas,
mas se deve considerar como fato que, apesar de que mesmo estando inserido em um
ambiente estvel, o aprendizado continua a ocorrer. Conforme Iarozinski (2004), a variedade
de informaes, representada pelo aprendizado, eleva o nvel de complexidade do elemento
humano. Assim, o aprendizado inquieta o homem, pois o torna questionador frente s
alteraes observadas.
2.5
O Mtodo MASP Embasado no PDCA
Diante da necessidade atual de se desmistificar a sigla MASP como um mtodo de

aplicao nica das sete ferramentas da qualidade. O MASP est embasado no PDCA, onde
podemos desmembrar em quantos nveis forem necessrios, bem como fazer uso das vrias
ferramentas para gerenciamento das informaes a serem obtidas e analisadas, de forma a
operacionalizar a soluo dos problemas encontrados nas organizaes onde atuamos.
O MASP um mtodo de soluo de problemas concebido de forma ordenada,
composto de passos e subpassos predefinidos destinado escolha de um problema, anlise de
suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que constituem uma
soluo, verificao do resultado da soluo e, finalmente, gerao e disseminao de
aprendizado decorrido de sua aplicao. O MASP prescreve como um problema que deve ser
resolvido e, no, como ele resolvido. Campos (2004), explica que o MASP deriva do QCStory, que por sua vez um mtodo de origem japons inicialmente criado para reportar
trabalhos de melhoria da qualidade e que evoluiu para se tornar um mtodo de contornos
prescritivos.
Numa anlise histrica se verificam trs etapas associadas ao PDCA. A primeira
vista pelo desenvolvimento do ciclo PDCA, em seguida ocorre a abordagem do PDCA| como
um mtodo descritivo e, por ltimo, a sua transposio para um mtodo prescritivo. A
construo do conceito PDCA foi reconstituda detalhadamente por Moen e Norman (2007),
91

que considera a origem do PDCA a partir do estabelecimento de uma seqncia lgica para a
fabricao de um produto. Dessa forma, o PDCA foi se desenvolvendo at se tornar um
conceito genrico, cclico aplicvel a qualquer processo de mudana, seja ele proativo ou
reativo.
Moen e Norman (2007) tambm lembram que Shewhart e Deming atribuem crditos
ao epistemologista Clarence Irving Lewis (1883-1964), um defensor de ideias pragmticas e
positivistas e, ao filsofo e educador John Dewey (1859-1952), um emprico e um dos
fundadores da escola filosfica do pragmatismo, por t-los inspirado na criao e
aperfeioamento do modelo do PDCA. Ainda, com base em Moen e Norman (2007),
observam que nos primeiros anos do sculo passado, as organizaes industriais j conheciam
os trs processos da produo em massa, baseados na especificao, produo e inspeo.
Ishikawa (1986) recorda que Taylor recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja)
como etapas bsicas de um processo produtivo.
No contato com o Japo, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas foi
alvo de objees e, consequentemente, modificaes. Ishikawa (1986) considera que o plando-see no era adequado para o povo japons, pois interpreta que o significado do verbo see
ver, olhar [...] propicia a atitude passiva de apenas se manter em expectativa. No entanto,
Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see no era apenas ver ou
revisar, mas take action ou tomar ao. Os japoneses ento incorporaram action ao modelo,
omitindo o take, conforme reconhece Kano (MOEN e NORMAN, 2007).
Assim, o modelo adotado no Japo passou a ser o plan-do-check-action PDCA.
Como conhecido nos dias de atuais, o ciclo PDCA visto como uma ferramenta de gesto
que possibilita rever continuadamente a melhoria de processos e, dessa maneira, compartilha
aprendizado de forma dinmica. Mais recentemente, no Brasil, a Fundao Nacional da
Qualidade FNQ, vem utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expresso A Action, por L
Learn, que representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional (FNQ, 2007).
METODOLOGIA MASP: desenvolvendo competncias e habilidades para

aprendizado
A metodologia para anlise e soluo de problemas MASP possibilita desenvolver

competncias e habilidades em prol do aprendizado para solucionar problemas
organizacionais. Neste ponto, somando-se ao que se discutiu at ento, o MASP constitui-se
como uma metodologia organizacional que em muito pode auxiliar na mudana de atitudes
das pessoas nos diversos nveis organizacionais. Um dos pontos fundamentais do MASP leva
em conta a gerao de aprendizado e conhecimento suficientes para decises e resolues de
problemas. Conforme Arioli (1998), o MASP uma forma sistmica de se tratar certas
situaes bsicas, mas que exige tomada de deciso, a saber:
1. sempre que existir uma situao insatisfatria, considerando-se um desvio do padro de
desempenho que esperado ou de um objetivo que foi estabelecido, e que se entenda a
necessidade de corrigir;
2. sempre que existir uma chance de melhoria ou que derivem alternativas de ao a escolher,
de forma independente da existncia de uma ocorrncia insatisfatria.
Estas duas situaes so tratadas por meio do MASP e permite utilizar um conjunto
variado de ferramentas da qualidade como: Histograma, Pareto, Cartas de Controle, entre
outros, de uma forma sequencial e padronizada, obedecendo a um ciclo que envolve a
descrio, a anlise, a providncia, a deciso, a implementao, a padronizao e a
92

retroalimentao. Sobretudo, o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas considerado
como uma pea fundamental para que o controle da qualidade possa ser plenamente exercido
(ARIOLI, 1998). Para tanto, o objetivo do MASP resolver dificuldades, satisfazendo os
indivduos e alcanando resultados em curto prazo.
Contudo, algumas condies devem ser analisadas para a implementao correta do
MASP, considerando que a gerncia deve estar sempre aberta participao de todos os
colaboradores-funcionrios, onde o trabalho em equipe se torna fundamental para o sucesso
desse mtodo. Conforme os estudos de Oliveira e Toledo (2008) o mtodo de anlise e
soluo de problemas abarca as seguintes aes:
a) Identificar o problema: definindo claramente o problema e reconhecendo sua
importncia;
b) Observar: investigando as caractersticas prprias do problema com uma viso mais
ampla e sob diversos pontos de vista;
c) Analisar: encontrar as causas fundamentais;
d) Plano de Ao: concebendo um plano para impedir as causas fundamentais;
e) Execuo: bloqueando as causas fundamentais;
f) Verificao: verificando se o bloqueio foi eficaz;
g) Padronizao: evitando o ressurgimento do problema;
h) Concluso: recapitulando todo o processo de resoluo do problema, de forma a registrlo para aproveit-lo em trabalhos futuros.
Para Pujo e Pillet (2002), os MASPs so concebidos atravs de um conjunto lgico
e organizados de certos princpios, regras ou passos, que auxiliam a avaliar, controlar ou
ainda melhorar o desempenho de certo aspecto do processo na perspectiva da qualidade. Esses
mtodos, assim servem como instrumentos para aes genricas que podem ser tomadas em
sequncia pr-estabelecida objetivando resolver o problema (no conformidade) garantindo
sua no reincidncia.
Desta forma, entende-se que desenvolver capacidades e habilidades frente a situaes
problemticas um referencial que a organizao moderna e globalizada deve cultivar em
seus gestores e colaboradores. Uma organizao preparada para lidar com seus problemas e
dificuldades fazendo surgir solues que aumentem a qualidade de seus produtos e servios
uma organizao competitiva e positiva.
Neste sentido est na gesto organizacional um dos pilares para uma organizao que
muda em prol do conhecimento e da aprendizagem, desenvolvendo habilidades e capacidades
para soluo de problemas e tomadas de decises. Uma gesto ultrapassada e autoritria no
pode querer fazer surgir mentes pensantes e colaboradores que realmente ajudem a resolver os
problemas organizacionais.
At ferramentas que possivelmente ajudaram no desenvolvimento organizacional para
soluo de problemas, como o caso da MASP, exige uma gesto mais moderna, mais ampla,
mais democrtica como a j citada gesto por competncias. Destaca-se ainda que conforme
Arioli (1998), o mtodo para a anlise de soluo de problemas, MASP um mtodo eficiente
para promover melhorias envolvendo grupos de pessoas e tomada de decises a respeito de
soluo de problemas organizacionais, gerao de aprendizagem e melhoria na qualidade em
seus produtos e processos.
Assim, a soluo de problemas se torna possvel atravs das anlises do
relacionamento entre certas caractersticas e motivos de um problema, efetuando assim aes
corretivas apropriadas. Contudo, esse processo de estratgia de solues pode ser analisado
sob diversos ngulos, sendo relevante entender todas as relaes entre as atuais causas e as
caractersticas do problema-efeito.
O mtodo MASP proposto nesse artigo sugere uma estruturao de forma a auxiliar a
solucionar os problemas, gerando aos gestores formas para:
93

a) Considerar e priorizar problemas;
b) Acender controle da Qualidade;
c) Identificar ocasies que demandam ateno e que muitas vezes no esto claras;
d) Em certas situaes, situar o controle de forma rpida;
e) Esquematizar o trabalho que ser realizado.
O MASP um processo que procura solues para certa situao, no sendo um
processo completamente rgido, apresentando-se adaptvel em cada caso a ser ponderado,
procurando achar respostas, para priorizar a dificuldade a ser estudado, segmentar o problema
possibilitando anlises e identificar conjunturas que necessitam de atenes especiais.
Portanto, o MASP prope ampliar a probabilidade de satisfatoriamente solucionar um
problema ou uma situao que tenha surgido, onde a real soluo para o problema um
processo que precisa seguir uma sequncia lgica; comeando pela identificao do problema,
caminhando para a anlise e findando com a tomada de deciso.
3.1
Aprendizado Organizacional
A aprendizagem organizacional um tema que tem sido tratado com prestgio nos
estudos da administrao devido, sobretudo, aos seguintes motivos: a conscincia de sua
importncia como chave da adaptao rpida, a relao com a necessidade de mudana
contnua e permanente das organizaes e devido ao seu potencial de melhoria do
desempenho (TEMPLETON, LEWIS e SNYDER, 2002). Os motivos elencados para
aprendizagem organizacional encontram-se relacionados com os objetivos do MASP e ambas
tem a informao como um recurso essencial.
Nessa direo, Drucker (2001) reala a transio para a organizao baseada em
informao ou organizao baseada em conhecimento. Alguns autores se dedicam a descrever
como as empresas aprendem, outros procuram discorrer como desenvolver uma organizao
que aprende (SENGE, 2006 e GARVIN, 2002) e, finalmente, alguns autores tratam de
estruturar a filosofia dentro de campos especficos da administrao, como a estratgia
(MINTZBERG, 2000) e a Gesto da Qualidade Total (CAMPOS, 2004). Tais referncias
conferem aprendizagem organizacional uma reconhecida importncia para o desempenho
organizacional.
A aprendizagem organizacional por meio de argumentos prticos coaduna-se, por
exemplo, com a proposta de Garvin (2002) quando admite que prticas como a soluo de
problemas por mtodos sistemticos so blocos de construo das organizaes que
aprendem. Drucker (2001) tambm ressalta esse ponto ao afirmar que as organizaes
precisam se preparar para abandonar conhecimentos que se tornaram obsoletos para aprender
a criar o novo, destacando para isso as atividades de melhoria e inovao contnuas.
Templeton, Lewis e Snyder (2002, p. 177) analisando textos de 78 autores,
constataram a pluralidade do tema observando que [...] a teoria de aprendizagem
organizacional teve implicaes expansivas e virtualmente impossvel atribuir sua gnese a
um nico terico, pois cada qual atribui no s um significado, mas tambm uma viso
particular ou conjunto distinto de elementos constitutivos.
Segundo Garvin (2002) os acadmicos so, em parte, culpados por essa multiplicidade
conceitual, pois suas anlises sobre as organizaes que aprendem seriam em geral [...]
reverenciais e utpicas, cheias de uma terminologia quase mstica. Garvin (2002) avalia que,
surpreendentemente, ainda no se conseguiu definir com preciso o que uma organizao
que aprende, embora os tericos tenham estudado o assunto em profundidade. O autor
compilou algumas definies para chegar concluso de que ainda h falta de entendimento
sobre o tema. Garvin (2002) tenta unir o potencial de ao e o comportamento da
organizao, ao definir uma organizao que aprende como sendo [...] a que dispe de
94

habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu
comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias. Conforme outras
definies, essas habilidades, podem ser construdas a partir da anlise de resultados, mas
pode tambm se dar por meio da anlise de eventos ocorridos h mais tempo.
Para Garvin (2002), a aprendizagem organizacional pode ocorrer por cinco diferentes
formas: (a) soluo de problemas de maneira sistemtica; (b) experimentao de novas
abordagens; (c) aprendizado com as prprias experincias e antecedentes; (d) aprendizado
com as experincias e melhores prticas alheias; e (e) transferncia de conhecimentos rpida e
eficiente em toda a organizao. medida que o projeto avana e as etapas do MASP se
sucedem, o conhecimento individual vai sendo compartilhado entre outros membros do
grupo, podendo chegar ao nvel da organizao quando as ltimas etapas so executadas.
Tabela 1: Os tipos de aprendizado, conhecimentos gerados e respectivos nveis,
resultantes da aplicao de MASP
Fases
Aprendizagem
Nvel
Inicial:
conhecimento
prvio
e
teorias
existentes
Senso comum e crenas armazenadas na memria dos membros

baseadas nas experincias pessoais idiossincrticas sobre o
problema, suas causas e possveis solues.
Indivduo
Identificao
problema
Aquisio e interpretao de dados sobre o histrico do problema

escolhido.
Grupo
Observao
Aquisio e interpretao de dados sobre as condies sob as

quais o problema ocorre.
Grupo
Anlise
Aquisio e interpretao de dados sobre causas fundamentais e

grau de influncia sobre o problema.
Grupo
Plano de ao
Aquisio e interpretao de dados sobre as diferentes formas

para eliminar causas.
Grupo
Ao
Disseminao de conhecimento sobre o problema, suas causas e

solues. Aplicao de conhecimento adquirido sobre a soluo
do problema.
Organizao
Verificao
Aquisio e interpretao de resultados e efeitos secundrios

decorrentes de suas aes sobre as causas.
Organizao
Padronizao
Disseminao e memorizao de novos padres de trabalho que

permitem eliminar as causas e, consequentemente, do problema.
Organizao
Concluso
Aquisio e interpretao sobre aes futuras sobre o problema e

desempenho do grupo no mtodo e nas ferramentas.
Grupo
e
Organizao
do
Fonte: o autor
3.2
A Eficincia da Utilizao do MASP
A aplicao do MASP contm, ento, uma propriedade intrnseca poderosa de

aprendizado, pois inclui atividades de anlise, sntese e a aplicao de ferramentas que
expandem e focam o pensamento, o que permite que indivduos, grupo e at a organizao,
95

aprendam com o desenvolvimento do projeto de melhoria. No entanto, embora o potencial de
resultado seja elevado, o mtodo sozinho no tem capacidade para solucionar problemas, o
que s pode ser conseguido com o uso simultneo de ferramentas da administrao da
qualidade e produo.
Campos (1992, p. 238), afirma ser conveniente ressaltar a diferena entre mtodo e
ferramenta. O mtodo, segundo o autor, [...] a sequncia lgica para se atingir a meta
desejada [enquanto que a ferramenta] o recurso a ser utilizado no mtodo. Enquanto que o
mtodo desempenha uma funo estratgica, cada ferramenta executa uma funo
operacional, portanto, mais limitada, embora igualmente importante para a soluo do
problema. A questo da objetividade fartamente observada na literatura quando os autores
citam como premissa bsica de um processo de soluo de problemas, o uso sistemtico e
consistente de fatos e dados numricos durante o desenvolvimento do projeto de melhoria.
O uso de fatos e dados citado pelos autores como uma alternativa para evitar o uso
da experincia, idias pr-concebidas, sexto sentido, supersties e processos heursticos, que
podem at proporcionar um timo resultado em curto prazo, mas no podem ser recriados e
no se constituem em um mecanismo de bloqueio efetivo contra a reincidncia ou
degenerao do resultado (ISHIKAWA, 1986).
No Japo, a Union of Japanese Scientists na Engineers JUSE , por meio de um
grupo de pesquisa em controle da qualidade, buscou estruturar a divulgar as ferramentas da
qualidade, tendo reunido e popularizado as sete ferramentas do controle da qualidade (JUSE,
1991a). Segundo Ishikawa (1986), elas solucionam cerca de 95% dos problemas existentes
numa organizao, o que demonstra que, embora seja um conjunto bsico, poderoso para as
situaes tpicas do ambiente organizacional.
Posteriormente, a JUSE estendeu as sete ferramentas bsicas formando as sete novas
ferramentas para o controle da qualidade, ampliando o potencial de soluo para problemas
mais complexos. Alm desses dois conjuntos, Alvarez (1996) apresenta dois outros que
identificou a partir do estudo das ferramentas elencadas por JUSE (1991a), denominados
Tcnicas Estatsticas e Outros. O primeiro conjunto formado por ferramentas de natureza
predominantemente matemtica estatstica com o propsito de coletar, explorar, descrever e
interpretar conjuntos de dados para explicar eventos e experimentos. J o conjunto
denominado outros por JUSE (1991a) no formado exatamente por ferramentas, mas
conjuntos de tcnicas (ALVAREZ, 1996) de disciplinas da engenharia ou cincias exatas, que
apresentam elevado potencial de solucionar problemas.
Autores ocidentais (PARKER, 1995; SCHOLTES, 2002; apud TAGUE, 2005)
consideram as ferramentas japonesas, mas acrescentaram muitas outras, com uma
aplicabilidade muito mais diversificada do que as japonesas, que parecem ter sido feitas
somente para problemas que acontecem em ambientes industriais e de natureza tcnica.
Embora a identificao de mais de 60 ferramentas seja suficiente para demonstrar sua
diversidade, essa relao no esgota aquelas existentes tanto na literatura quanto na prtica
gerencial.
Tague (2005), em sua obra The quality toolbox, relaciona e descreve cerca de 150
ferramentas e suas variantes, o que demonstra no apenas sua importncia para a soluo de
problemas em qualquer situao, mas tambm sua especificidade. Diante dessa verdadeira
mirade, a escolha da ferramenta apropriada se reveste de uma importncia relevante, o que
pode ser decisivo para o desenvolvimento do mtodo e, consequentemente, para a soluo ou
no do problema que se pretende resolver. Alm do mais, se o mtodo que soluciona o
problema como afirma Campos (2004), so os resultados obtidos por meio da aplicao das
ferramentas que permitem aos indivduos aprender sobre ele e tomar as decises corretas para
solucion-lo. Da sua importncia para a gerao e disseminao de conhecimento para a
organizao e, claro, para o objetivo deste trabalho.
96

Entender a finalidade de cada ferramenta fundamental para uma boa escolha de qual
utilizar para a obteno do resultado desejado em cada etapa do mtodo de soluo de
problemas. Como os contextos so diversos, bem como as ferramentas possveis de serem
empregadas, alguns autores procuram orientar quanto ao nvel de contribuio da ferramenta
segundo o momento que se utiliza. No entanto, no basta apenas conhecer quando elas devem
ser utilizadas, mas sobre tudo para que servem e em que contexto. Embora cada ferramenta
tenha seu prprio emprego, algumas tipologias de finalidade so encontradas na literatura
(TAGUE, 2005), conforme apresentadas na Tabela 2 abaixo:
Tabela 2: As finalidades no uso de ferramentas da qualidade
Hosotani
(1992)
Scholtes
(2004)
Tague
(2005)
Parker
(1995)
Garvin
(2002)
1. Descobrir problemas
2. Planejar e gerenciar o projeto
3. Coletar dados
4. Organizar dados e informaes
5. Analisar de processos
6. Analisar causas
7. Gerar idias / Criatividade
8. Avaliar e tomar deciso
9. Implementar solues
10. Estabelecer controle
Autor Finalidade
Fonte: o autor
CONSIDERAES FINAIS
Na atualidade as organizaes no podem mais se limitar a gerir seus recursos

humanos e seus processos de produo de forma automtica, autoritria e ultrapassada.
urgente que se analisem novas estratgias tanto para gesto dos recursos humanos como para
novas formas de produo de produtos e servios, sendo que em ambos os processos surgem
problemas que exigem solues rpidas e estratgicas.
Para fornecer a organizao ideias mltiplas na soluo de problemas o potencial
humano da organizao precisa estar aberto para novos potenciais e aprendizagens e a
gesto precisa estar disposta a tomar novos rumos na direo organizacional.
Aes como desenvolver novas habilidades e estimular competncias se tornam uma
estratgia gil e til frente o cenrio acima destacado onde problemas organizacionais surgem
todo dia e a vantagem competitiva deve ser gerada na organizao atravs de solues
rpidas.
Quando o potencial humano da organizao: tanto colaboradores quanto gestores
desenvolvem habilidades e aprendizagens diversas as solues para problemas mltiplos
comeam a surgir em forma de ideias, opinies e aes que podem colocar a empresa em
vantagens com relao aos seus concorrentes.
Com base nesse cenrio, o presente estudo foca na Metodologia para Anlise e
Soluo de Problemas MASP, por meio da qual novas formas de gesto e esquematizao
de cenrios se torna possvel agilizar a soluo de problemas, onde todos na organizao
podem contribuir aprender e desenvolver novos potenciais em busca de solues.
97

Conclui-se, por fim, que as organizaes modernas devem estar atentas s inovaes
em termos de aprendizagem organizacional e aes mltiplas em busca de solues de
problemas diversos e aumento de qualidade na produo e processos organizacionais, levando
em considerao metodologias como a destacada neste estudo.
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