LA MOTIVACN: La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio

(movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas que impulsan a una
persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus
objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntad y al inters. En otras palabras, la
motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos
de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se
encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal
modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho.
nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
Autorrealizacin

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales

Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora de McClelland(McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos
metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo
de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
feedback constante sobre su actuacin
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte
de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gustan que se las considere importantes, y
desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por qu predominen sus
ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un
grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten
cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las

responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el

compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en
la organizacin (Grensing, 1989).
Hiptesis X

Hiptesis Y

Bajo condiciones correctas el trabajo

surge naturalmente.

La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidad,

prefiere ser dirigida.

La gente prefiere autonoma.

Todos somos creativos en potencia

La gente tiene poca creatividad.

La motivacin funciona solo a los

La motivacin ocurre en todos los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
niveles

La gente debe ser controlada y a

veces obligada a trabajar.

Gente Motivada puede auto dirigirse

Teora ERC de Alderfer

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido
de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)
Teora de la Equidad de Stancey Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y
evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un
estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
LIDERAZGO
Definicin
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de
personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
TIPOS DE LIDERAZGO
Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones
entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms
y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El
lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de

valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un
lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Slo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: serializa entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos,
con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing.
Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos
algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
EL LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo
requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
El proceso de toma de decisiones
En lneas generales, tomar una decisin implica:
1.

Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.

2.

Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

3.

Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

4.

Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.

5.

Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya

conocido.
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida
que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de
decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de
gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible
Cmo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que
generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: anlisis de
Pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz FODA,
anlisis What if, modelos y hojas de clculo, entre otros.
EL GERENTE EDUCATIVO COMO LDER
Es imprescindible que el lder educativo posea el entendimiento, el conocimiento, la visin, los
hbitos de pensamiento y accin, la disposicin de indagar, cuestionar y problematizar la inclinacin
a tomar riesgos y a experimentar y evaluar consecuencias, las habilidades para crear espacios y
prcticas cuidadosas, dedicados, respetables y respetuosos, confiables, estimulantes, preocupados
y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde se avance en la democracia, la
equidad, la diversidad y la justicia social.
El gerente educativo como lder en la motivacin dentro de su desempeo, debe actuar con liderazgo
motivando al compromiso de la institucin. El gerente educativo canaliza el proceso de bsqueda de
informacin su tratamiento, presentacin, exposicin de los resultados todo esto lo amerita. Orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su xito personal, del grupo que est
dirigiendo y de la organizacin.