Guia Dos Empreendedores - 0.4

GUIA ESSENCIAL
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
IM
PLA
NT
A
O
GUIA ESSENCIAL
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
Um manual [totalmente] prtico para inspirar
voc a empreender e a transformar seus sonhos
e projetos em realidade.
Este guia dedicado queles que acreditam que a melhor forma

de planejamento chama-se fazer as coisas.
FICHA TCNICA
2015. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio,
desde que divulgadas as fontes.
INFORMAES E CONTATOS
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Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS
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Equipe Tcnica | Cludio Afrnio Rosa
Coordenao | Llian da Silva Botelho
Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS
Gerente | Teresa Goulart
Equipe Tcnica | Mrcia de Paula da Fonseca | Gustavo Guimares de Almeida |
Carlos Augusto de Castro Carmo de Conti
Autoria | Cludio Afrnio Rosa | Gustavo Marques Couto | Marcelo Gomes Lage
Tratamento de Linguagem e Reviso | New360
Editorao | New360
R788g
Rosa, Cludio Afrnio

Guia essencial para novos empreendedores: implantao /
Cludio Afrnio Rosa; Gustavo Marques Couto; Marcelo Gomes
Lage. - Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2015.
144 p.: il.
Nota de contedo: obra composta por quatro volumes
Vol. I Descoberta
Vol. II Ideao
Vol. III Modelagem e proposta de valor
Vol. IV Implantao
1. Empreendedorismo. 2. Novos negcios. 3. Criatividade. I.
Couto, Gustavo Marques. II. Lage, Marcelo Gomes. III. Servio de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. IV. Ttulo.
CDU: 658
IMPLANTAO
Tudo o que voc precisa saber

para colocar seu modelo de
negcios em prtica
120
26
117
Custos
Investimento
de
99 Tipos
empresa
100
Tributao
102
Marcas e
Domnios
MVP Mnimo
Produto Vivel
117
21
96
FINANAS
113
Scios
FORMALIZAO
Construir
escolher
106 Como
o contador
54
39
Aprender
12
PESSOAS
E GESTO
LEAN STARTUP
57
36
132
Medir
85
69
Pitch
91
VENDAS
Aquisio
de Clientes
138
83
Storytelling
LIVROS,
FILMES, VDEOS
LISTA DE
REFERNCIAS
63
Liderana
Motivao
PRLOGO
Ol, explorador, nos encontramos para o ltimo trecho em
que estaremos juntos. Nos volumes 1 e 2, trabalhamos sua
atitude e capacidade criativa para transformar ideias em
oportunidades. No volume 3, o foco foi modelar essas oportunidades e gerar valor para as pessoas.
Agora hora de arm-lo para a batalha de lidar

com clientes, fornecedores, finanas, equipe,
competidores, crescimento e tantos outros desafios!
Como nos outros guias, apresentaremos misses para motiv-lo a avanar. Comearemos (re)introduzindo o mtodo
Lean Startup, ou empreendedorismo enxuto, que vai ajud-lo a acelerar o aprendizado sobre o qu, como, quando e
quanto fazer para alcanar seus objetivos.
O erro ser fundamental. Quanto mais rpido

(e com menor custo) voc errar, mais rpido descobrir
o caminho para o sucesso. assim que aprendemos a
andar ou a dirigir.
PREPARE-SE PARA CELEBRAR O

APRENDIZADO QUE VEM COM CADA
RESULTADO INSUFICIENTE.
Um desses desafios vence muitos negcios: o desafio da

gesto. Em sua verso mais elementar, administrar gerir
recursos [geralmente escassos].
EI, SE QUISER, DESTAQUE A PGINA AO LADO E COLE NA SUA PAREDE.
O VERDADEIRO
CRIME SERIA
NO TERMINAR
O QUE NS
COMEAMOS.
Dr. Octopus
O Homem-Aranha
DIVULGAO/COPYRIGHT SONY PICUTRES
O ERRO SER
FUNDAMENTAL
Recursos podem ser dinheiro para pagar contas, criar produtos e distribuir lucros. Outro recurso o tempo que precisa
ser dividido entre clientes, time, fornecedores e parceiros. Por
fim necessrio gerir o recurso mais importante: as pessoas.
So elas que atendem o consumidor e fazem as atividades
que criam valor.
Para esses desafios vamos propor ferramentas que iro ajud-lo a decidir rapidamente e dedicar-se ao negcio e sua
equipe, sem abdicar do tempo para sua famlia e amigos.
11
O NOVO
EMPREENDEDORISMO
12
Abrir um negcio no um tiro certeiro. A frmula aplicada

em escolas de negcios diz que basta voc ter um plano de
negcios. Com o plano debaixo do brao, voc o apresenta a
bancos ou investidores, consegue capital para executar obras,
contratar pessoas, adquirir produtos e, finalmente, vender.
Mas saiba que mesmo assim sua empresa poder quebrar.
Porm, o movimento lean startup vem mudando como o
mundo pensa o empreendedorismo.
SUA ABORDAGEM SE BASEIA EM CICLOS

RPIDOS DE APRENDIZADO A PARTIR DA
EXPERIMENTAO E DE PROTTIPOS SIMPLES,
INACABADOS E CHEIOS DE PROBLEMAS.
Uma abordagem diferente do planejamento minucioso, que

valoriza:
Pivotar:
O termo vem do
ingls to pivot
("mudar" ou
"girar") e significa
uma mudana no
rumo do negcio.
Acontece quando
voc decide
mudar o plano de
negcios depois
de ter testado uma
estratgia e no ter
obtido os resultados
esperados.
A
opinio do cliente em vez apenas da intuio e hipteses do empreendedor.
O
refinamento do projeto de forma evolutiva em vez da
concepo tradicional de um produto ou servio acabado
desde o incio.
Embora ainda muito recentes, seus conceitos coisas como
produto mnimo vivel e pivotar j fazem parte do
vocabulrio de um nmero cada vez maior de empreendedores.
13
3 coisas importantes sobre novos negcios

1. Um plano de negcios raramente sobrevive ao primeiro contato com clientes.
2. Ningum precisa de um plano de cinco anos que tente prever coisas totalmente incertas.
3. N
egcios bem-sucedidos passam rapidamente de um
erro a outro, em um processo incessante de adaptao, iterao e aprimoramento a partir do feedback
dos clientes.
A diferena entre o modelo tradicional e o modelo Lean

Startup que no primeiro voc acredita que tudo o que precisa para construir o negcio pode ser descoberto antes de
iniciar a implantao. O segundo reconhece que criar um negcio algo imprevisvel at que se comece a ter contato
com clientes e entender seu comportamento e necessidades.
Lean Startup
Tradicional
Estratgia
Modelo de Negcios
Plano de Negcios
Base
Hipteses a serem
descobertas.
Implementao das
estratgias traadas.
Processo de
criao de
produto
Desenvolvimento com
os clientes. Testar
hipteses no mercado.
Gesto de produtos.
Preparar para lan-los
no mercado.
Organizao
e pessoas
Equipes atuam de
forma gil e com o
cliente. Contratar
pessoas com
capacidade de
aprender rpido.
Departamentos por
funo. Contratar
gente com experincia
e com capacidade de
executar.
Iterao:
Processo que se repete diversas vezes
para se chegar a um
resultado e a cada
vez gera um resultado parcial que
ser usado como
aprendizado.
14
Insucesso
O fracasso algo
natural. A soluo
iterar e pivotar"
quando a ideia no
funciona.
No est previsto. A
soluo demitir quem
no executa bem as
atividades.
Velocidade
Rpida. Dados e
informaes so
constantes e dirios.
Pausada. As decises
so tomadas com
dados completos de
perodo em perodo.
O mtodo enxuto segue trs princpios.
PRINCPIO 1.
Voc no precisa investir meses em planejamento
Aceite que no incio voc possui apenas hipteses, bons palpites. Em vez de redigir um plano detalhado, sintetize suas
hipteses em uma espcie de mapa, chamado de canvas do
modelo de negcios (dvidas? Consulte o volume 3).
PRINCPIO 2.
Teste hipteses com a abordagem do desenvolvimento de
clientes
V ao mercado e capture a opinio e o comportamento de
clientes potenciais sobre seu modelo de negcios, incluindo preo, canais e estratgias de marketing. Seja rpido e
crie um produto ou servio minimamente vivel para saber a
opinio sobre ele. Baseado nessas observaes, revise suas
hipteses e reinicie o ciclo, testando verses reformuladas e
fazendo ajustes (iteraes) ou grandes mudanas (pivotar)
no que no funcionou.
busca
DESCOBERTA
COM CLIENTE
execuo
VALIDAO
COM CLIENTE
CRIAO COM
CLIENTE
CONTRUO
DA EMPRESA
1.
2.
3.
4.
O empreendedor converte
suas ideias em
hipteses a partir do modelo
de negcios e
cria um produto minimamente
vivel para testar a proposta
de valor da sua
soluo com os
clientes.
O empreendedor testa outras

hipteses e
valida o interesse do cliente
por meio de
pedidos iniciais
ou do uso do
produto. Se no
h interesse,
uma possibilidade pivotar.
O produto
ou servio
aperfeioado o
suficiente para
ser vendido.
Usando o que
aprendeu, defina estratgias
de marketing
para estimular
a demanda.
Acontece a
transio e o
negcio deixa apenas de
desenvolver
o cliente para
buscar respostas. O empreendedor passa a
implantar seu
modelo de negcios.
PIVOTAR
PRINCPIO 3.
Desenvolvimento rpido, sem perdas de tempo ou dinheiro
Seu produto ou servio deve sempre evoluir de forma iterativa e incremental. Voc cria e refina um produto ou servio
mnimo vivel repetidas vezes para validar (ou no) suas hipteses.
15
16
PLANEJAMENTO
INICIAL
IMPLEMENTAO
LANAMENTO
AVALIAO
TESTE
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FEEDBACK DE CLIENTES
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAO
LANAMENTO
AVALIAO
TESTE
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FEEDBACK DE CLIENTES
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAO
AVALIAO
TESTE
LANAMENTO
PRODUTO
MNIMO VIVEL
FONTE:
HTTP://WWW.BIZJOURNALS.COM/SANJOSE/BLOG/2012/09/MOST-STARTUPS-FAIL-SAYS-HARVARD.HTML
HTTPS://HBR.ORG/2013/05/WHY-THE-LEAN-START-UP-CHANGES-EVERYTHING
TODO MUNDO
TEM UM PLANO
AT LEVAR
UM DIRETO NA
BOCA
Mike Tyson
CONSTRUIR,
MEDIR,
APRENDER.
O CICLO
CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER
No Volume 1, falamos sobre ao e reflexo e que apenas
fazendo possvel aprender algo com profundidade para
construir um negcio ou projeto bem-sucedido. Para Eric
Ries, autor do livro homnimo que batizou o movimento
Lean Startup (traduzido no Brasil como a Startup Enxuta):
Eric Ries
O objetivo de qualquer empreendedor aprender
o resto secundrio.
Ele prope um ciclo em 3 etapas: construir, medir e aprender.
Atravs desse ciclo possvel transformar ideias

em hipteses e confirm-las em experimentos com
clientes reais.
CONSTRUIR
APRENDER
MEDIR
19
20
CONSTRUIR significa fazer algo para as pessoas. Por mais

bsica e cheia de falhas seja sua oferta inicial, quanto antes
voc fizer, mais cedo comea a aprender sobre o que importa para o cliente. O segundo passo definir que resultado
voc espera, em quanto tempo e qual o indicador de sucesso
para que sua hiptese d certo. MEDIR o retorno e buscar
feedback fundamental para aprender.
Avalie o que deu certo e entenda os motivos pelos quais os
clientes compraram [ou no]. Conclua se sua hiptese foi validada, se algum grupo teve melhores resultados e por que.
Essa reflexo precisa ser verdadeira livre da vontade de
provar que voc est certo. O objetivo Aprender o que
melhor para o cliente.
CONSTRUIR
Voc precisa ser capaz de canalizar sua energia empreendedora para FAZER algo, pois somente atravs da ao conseguir aprender coisas novas sobre o cliente, mercado, negcio e equipe. Esse era a inteno de todas as misses (ok,
quase todas...). Se quiser aprender o que valor para o seu
cliente, construa algo. Esse o primeiro passo do ciclo construir-medir-aprender.
A pergunta o que preciso saber para ter um negcio?
passou a ser O QUE EU POSSO FAZER AGORA PARA
APRENDER O QUE PRECISO PARA TER UM NEGCIO
DE SUCESSO?.
A resposta para a segunda pergunta , necessariamente, uma
ao um convite a construir algo para os clientes. Mesmo
que longe do ideal.
A primeira verso do servio de armazenamento de arquivos on-line Dropbox foi um vdeo narrado por Drew
Houston, fundador da empresa, muito antes de desenvolver a complexa programao por trs do aplicativo.
O vdeo era um truque de fumaa e espelhos. O vdeo
afirmava que o servio ainda estava em beta fechado
e reservado a convidados, mas indicava o site do servio
www.dropbox.com. Em 24 horas a lista de espera saiu
de 5 mil e-mails cadastrados para 750 mil em um dia!
A lio no eu tambm vou fazer um vdeo!. O que Drew

Houston fez foi reduzir o risco de algo que poderia ser uma
grande perda de tempo. E se ele passasse meses desenvolvendo o servio e, depois de lanado, ningum quisesse?
21
22
Se voc assistiu ao filme A Rede Social, conhece a
histria do Facebook. Sua primeira verso era restrita aos alunos da Universidade de Harvard, onde Mark
Zuckerberg estudava e tinha funes limitadas. Havia
um mecanismo de busca para o aluno saber quem estava nas suas aulas, descobrir os amigos dos seus amigos
e enxergar sua rede de relacionamento. Frente ao gigante que hoje, o TheFacebook como era chamado,
era muito pouco. Algumas das funes originais se perderam e outras foram criadas a partir da demanda e do
uso que as pessoas deram rede. Mas, e se Zuckerberg
tentasse descobrir o que as pessoas queriam antes de
lanar o servio? Talvez estivesse at hoje pesquisando
o mercado.
Por ltimo, vamos conhecer um exemplo brasileiro. J

ouviu falar do Z Coxinha? uma franquia capixaba
com 48 lojas espalhadas pelo Brasil com mais de 2.000
pedidos de novos franqueados. O produto? Poro de
minissalgados, vendidos em copos plsticos, a partir de
um real. O que parece ser um negcio simples um sucesso comercial! E tudo comeou com uma loja, dois
funcionrios e dois produtos: um copo de minicoxinhas
e uma lata de refrigerante pequena vendidos a R$ 2.
FONTE: HTTP://WWW.OTEMPO.COM.BR/CAPA/ECONOMIA/FRANQUIA-FAZ-SUCESSO-EM-BH-COM-COPODE-COXINHAS-A-R-1-1.868871, PUBLICADO EM 21/6/2014
O QUE EU POSSO
FAZER
AGORA
SE VOC NO FICA
ENVERGONHADO COM
A PRIMEIRA VERSO
DO SEU PRODUTO, VOC
DEMOROU DEMAIS
PARA LAN-LO.
Reid Hoffman
fundador do LinkedIn
Todos esses exemplos tm em comum o que Eric

Ries chamou de MVP, sigla em ingls para Mnimo
Produto Vivel (Minimum Viable Product).
O vdeo do Dropbox, a verso do Facebook e a loja com apenas 2 produtos do Z Coxinha foram o menor esforo necessrio para conseguir mostrar ao cliente a oferta da empresa.
O desenvolvimento dos produtos e servios e a expanso do
negcio vieram com o feedback do cliente.
Muitos empreendedores adiam o lanamento do produto
com medo de que:
O
produto ou servio no seja bom o suficiente.
C
ompetidores e grandes negcios copiem a proposta de
valor e roubem sua ideia.
Eric Ries
Se um competidor pode executar melhor do que voc
quando a ideia for conhecida, voc j est condenado de
qualquer maneira.
Se voc investe em um projeto porque acredita que poder

passar mais rpido que os outros pelo ciclo construir-mediraprender e fazer algo para o cliente. Por isso insistimos para
voc explicar ideias em guardanapos, construir prottipos e
vender o seu produto mesmo antes dele estar pronto.
25
26
MNIMO
PRODUTO VIVEL
Voc aprendeu que MVP traduzido para o portugus a sigla
de Mnimo Produto Vivel. uma verso bsica ou prottipo
que d pistas de que seu modelo de negcios est afinado (ou no) com o mercado, sinalizando o que precisa ser
ajustado e reforado. O MVP ataca o calcanhar de Aquiles
de qualquer projeto: a incerteza. Seu objetivo diminuir a
barreira entre ideia e implantao e acelerar o ciclo construirmedir-aprender.
Seu controle
remoto
Botes
disponveis
Botes
em uso
O MVP contm somente as partes mais importantes

do seu projeto e deve ser feito com a maior
velocidade, menor esforo e menor custo possvel.
Porm, algumas ideias no cabem em prottipos rpidos e

baratos. Um software inovador vai exigir mais investimento.
O importante apresentar a ideia para o seu pblico e obter
feedback para o bem ou para o mal.
Para alguns especialistas, entrevistas, vdeos e demos no

so considerados um MVP por no serem produtos. Outros
acreditam que qualquer ao para desenvolver o negcio
um MVP.
O professor, escritor e investidor Steve Blank diz:
Steve Blank
O primeiro passo apresentar o problema ao cliente para
colocar prova informaes que sero o incio do MVP:
o produto, os clientes, os preos e a concorrncia.
Entreviste clientes potenciais, pessoalmente ou por telefone,

para entender a viso dele sobre o problema que pode ser
diferente do que voc pensou.
Quando as respostas comeam a ficar parecidas, voc

tem material suficiente para construir seu MVP.
Depois retorne ao grupo de entrevistados com o MVP formatado. Como a relao j foi criada, os feedbacks costumam
ser mais completos e sinceros.
MNIMO
O menor tamanho possvel
que possa ser entregue no
menor tempo possvel
M
P
V
VIVEL
Uma proposio de valor
importante que agrega
valor aos seus clientes
O menor produto possvel de ser feito, que tenha

qualidade e agregue valor aos seus clientes
27
28
A evoluo do MVP no mostrar aos poucos para os clientes

partes do produto. O correto mostrar a proposta de valor e,
ao conseguir valid-la, criar um MVP mais fiel ao produto final.
Voc pode construir seu MVP com baixa ou alta fidelidade ao

produto ou servio final.
MVP de baixa fidelidade. Valida as premissas bsicas: se a ideia boa, se as pessoas pagariam o valor necessrio, se a soluo tem o formato ideal. Pode ser uma apresentao de slides, um site, um vdeo ou algo que apresente
rapidamente o produto ou servio aos clientes.
MVP de alta fidelidade. Apresenta a implementao da proposta de valor, apesar de ter s as funes centrais. Pode ser um site com funcionalidades mnimas, uma
empresa com produtos limitados, rea de atendimento restrita, um jogo com apenas as fases iniciais.
29
CONHEA
6 tipos deDE
EXEMPLOS
MVP
PESSOAS QUE
CONHECIAM SEU
PROPSITO:
1. VDEO EXPLICATIVO
Vdeo curto que explica o que seu produto ou servio faz e
por que as pessoas devem compr-lo. Mapeie comunidades
e sites voltados para a rea e divulgue seu vdeo. Ao fim da
apresentao, a pessoa deve ter a sensao da experincia,
ainda que no tenha testado o produto.
2. LANDING PAGE
(pgina de destino)
Pgina web onde os visitantes "entram", ao clicarem em um

anncio ou e-mail. Sua funo comunicar e validar rapidamente sua proposta de valor, sua soluo e o preo, alm
de capturar contatos. H sites que criam gratuitamente, ou a
um preo reduzido, Landing Pages. Use ferramentas como o
Google Analytics para ter estatsticas de acesso, nmero de
cliques, tempo de permanncia, etc.
30
3. MGICO DE OZ
Apresenta uma frente que se parece com um produto real,
mas em que tudo feito manualmente. O fundador da
Zappos, maior varejista de calados on-line do mundo, comeou no estocando sapatos para evitar grandes investimentos. Ele foi s lojas locais e pediu permisso para fotografar
os sapatos e disponibiliz-los on-line. Quando as encomendas chegavam, ele comprava o par, enviava ao cliente e processava o pagamento. Tudo para validar a hiptese [a um
custo baixo] de que havia demanda para compras on-line de
sapatos.
4. CONCIERGE
Primo do Mgico de Oz, voc tambm entrega manualmente
a proposta de valor, vendendo ao cliente a ideia de um atendimento personalizado. uma situao temporria, que no
est focada na otimizao, e sim na entrega da sua oferta
para validar hipteses. No Concierge o cliente sabe que voc
esta fazendo o processo manualmente, j no Mgico de Oz
ele acredita que tudo automtico.
Mgico de Oz um personagem da literatura, apresentado como

um mgico de circo que levado num balo desgovernado, para a Terra
de Oz. Para proteger-se, finge ser um poderoso feiticeiro usando vrios
truques. Da a expresso.
31
5. CROWDFUNDING
um exemplo de "vender antes de criar". A ideia simples:
lanar uma campanha em plataformas de financiamento
coletivo, como o Kickstarter ou Catarse, para validar se os
clientes querem comprar o seu produto e ao mesmo tempo
levantar dinheiro. Para que o cliente entenda o que est comprando, voc ter que criar um MVP em formato de apresentao ou vdeo.
6. FUNO NICA
Leva a srio a ideia de mnimo. Significa lanar apenas a funo principal do seu servio ou produto para test-la com
seus possveis clientes. Grandes produtos foram lanados
apenas com uma funo e continuam assim. O Google foi
testado como buscador com a aparncia que tem at hoje
(fora em dias de Doodle).
COMO
A CADA 100 NOVOS NEGCIOS:
MNIMO PRODUTO VIVEL

vence o desenvolvimento de negcios tradicionais e reduzem o risco
PLANO COMPLEXO
PLANO SIMPLES
CONHECIMENTO DAS INCERTEZAS
vo falncia
RESULTADO: PRODUTO FINALIZADO
Mnimo
produto vivel
Tempo
O produto precisa
estar pronto e o mais
perfeito possvel.
Quanto mais trabalho for

necessrio e mais tempo
demorar, mais recursos
financeiros so necessrios
no desenvolvimento.
no alcanam
as projees
obtm sucesso
E SE O PRODUTO
falhar?
SEM
TEMPO
APRENDA
COM OS
ERROS
A verso mais simples,

com as mais simples
funcionalidades do produto, criada.
fundos
no pagam
dividendos
MUDE DE
ACORDO COM
AS NECESSIDADES DOS
CLIENTES
SEM
DINHEIRO
Custo e tempo
so investimentos
mnimos.
FRACASSO LEVA AO FIM

DO NEGCIO.
FRACASSO LEVA A UM PRODUTO

MELHOR E A MAIS SUCESSO.
(Planeje completamente o produto

e faa-o perfeito antes de lanar)
(Comece com um MVP e trabalhe

com pequenas iteraes)
O OBJETIVO DO MVP CRIAR UM

A verso finalizada
do produto, ou o
MVP, apresentada
a um primeiro grupo
de clientes.
LANAMENTO
PARA OS
CLIENTES
A reao
no
positiva,
vendas
no so
realizadas.
No importa qual modelo

seguido, existem 2 caminhos.
PARABNS, VOC
TEVE SORTE!
Clientes
amam o
produto, sua
viso estava
certa e obteve sucesso.
Ciclo de Feedback com os Clientes
Feedback
Real
Mude e
teste
Sugestes e
comportamentos dos clientes
fornecem novas
ideias para os
produtos.
Faa melhorias,
apresente-as atravs de pequenas
iteraes e teste
os efeitos com os
clientes. Verifique se
houve crescimento
na sua taxa de sucesso em vendas.
Continue
crescendo
Continue com as melhorias que aumentaram as vendas e melhoraram a experincia dos clientes. Descarte o resto.
FONTE: ADAPTADO DE IMIMPACT.COM/FAST
MVP MNIMO
PRODUTO VIVEL
MVP MNIMO PRODUTO

VIVEL
MIS
SO
MISSO 1
VALIDE SEU MVP
1. Crie um MVP de um dos seus produtos ou servios.
2. Determine uma meta (ex.: apresentar para 30 pessoas, validar com pelo menos 15).
3. Aprenda com a primeira apresentao aos seus clientes.
4. Reformule seu MVP.
5. Determine uma nova meta e apresente para mais pessoas.
MVP 1 verso
Meta de entrevistas/
validaes
Nmero de clientes
entrevistados
Clientes que
aprovaram a soluo
Lies aprendidas
MVP 2 verso
Meta de entrevistas/
validaes
Nmero de clientes
entrevistados
Clientes que
aprovaram a soluo
Lies aprendidas
Situao:
em andamento
cumprida
36
MEDIR
No Volume 2, introduzimos o conceito do funil de vendas.
Para saber se seus prottipos esto dando certo, voc aprendeu que preciso medir o desempenho das vendas e o comportamento dos clientes. Lembra-se do exemplo dos brigadeiros? Era um aquecimento, agora entenda melhor como
fazer a gesto dos indicadores do seu negcio ou projeto.
Melhorar significa comparar. Voc s saber que corre mais
rpido hoje do que ontem, se medir o tempo e a distncia
nessas duas ocasies. Voc no pode correr hoje pela primeira vez e dizer que foi melhor. Voc pode dizer que foi bem ou
mal, mas melhor no.
Se voc quer fazer seu negcio crescer, precisa

saber o tamanho que ele tem hoje e estabelecer
uma referncia: algo com o qual voc possa
comparar os resultados futuros.
REFERNCIAS AJUDAM A DIZER SE VOC

EST MELHORANDO, SE EST GASTANDO OU
VENDENDO MAIS OU MENOS QUE ANTES.
Faa essas avaliaes usando nmeros que ajudem a comparar o ontem e o hoje, a verso anterior do seu produto com
a verso atual.
S
e voc acompanha o desempenho do seu funil de vendas, j possui dados para tomar decises melhores, baseadas no comportamento do cliente.
Se no, hora de comear!
ESTUDE O
PASSADO SE
VOC QUISER
DEFINIR O
FUTURO.
Confcio
O MAIOR PODER
DA TERRA O
MAGNFICO PODER
QUE TODOS NS
POSSUMOS...
O PODER DO
CREBRO HUMANO!
Professor Charles Xavier

X-Men
DIVULGAO/COPYRIGHT MARVEL COMICS.
APRENDER
39
Dificilmente voc vai acertar de primeira ao criar um negcio

ou iniciar um projeto. Se admitir que possa estar equivocado,
a chance de reconhecer esse fato quando acontecer e corrigi-lo ser maior. Se o cliente no deu valor, procure um que
valorize sua oferta ou construa uma oferta diferente. Insistir
em algo que no d resultado desperdiar tempo, energia,
dinheiro e talento!
OS NMEROS DA ETAPA MEDIR SEJAM ELES BONS

OU RUINS FUNCIONAM COMO UMA BSSOLA.
Aprender significa interpretar os nmeros, informaes,

indicadores e o feedback dos clientes para decidir se deve
continuar ou se hora de mudar.
Para aprender, voc precisa identificar possveis problemas

e respectivas causas. Os dados do funil de vendas ajudam
a identificar um problema. Por exemplo, se muitos clientes
fazem um test drive, mas poucos compram um novo modelo
de automvel (baixa taxa de converso), procure entender o
motivo desse comportamento, ao invs de investir mais dinheiro divulgando o carro.
Mas como saber qual a causa do problema? Por que o cliente se comporta assim? O foco identificar o qu no processo
de vendas est levando o cliente a no comprar.
O Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta til para
responder essas perguntas. Ele tambm conhecido como
Diagrama de Ishikawa e foi criado pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa para identificar as possveis
causas de um problema.
Para APRENDER
voc precisa
identificar possveis
problemas e suas
causas.
40
Com a aparncia de uma espinha de peixe, ele apresenta as

causas principais de um problema, os chamados 6 Ms.
Mtodos e tcnicas que estavam

sendo executados.
MTODO
MATERIAL
Problemas relacionados com

componentes ou matrias-primas.
Atitudes do empregado como
procedimentos inadequados,
pressa, imprudncia.
MO DE
OBRA
MQUINA
Problemas ou fatores relacionados com equipamentos.
MEDIDA
Instrumentos de medida, indicadores e se o acompanhamento

ocorre na frequncia necessria.
MEIO
AMBIENTE
Meio ambiente (poluio, calor,

poeira) e o local de trabalho
(layout, falta de espao).
Retomando o problema da baixa taxa de converso de vendas de carros e aplicando parte do Diagrama de Causa e
Efeito, as causas poderiam estar ligadas a:
mtodo
mquina
medida
EFEITO
meio ambiente
mo de obra
material
Mquina
D
esempenho do carro, nvel de rudo,
conforto.
Mtodo
A
distncia e/ou acelerao do test drive
insuficientes para o cliente; excesso de
burocracia na compra.
Material
C
ontratos a serem assinados no so
claros.
Mo de obra
V
endedor no est preparado para fechar a venda.
Para chegar a essas respostas, use a mesma estratgia das

crianas de cinco anos que perguntam Por qu? at esgotarem as explicaes (ou a pacincia dos pais). A tcnica dos
5 Porqus ajuda a descobrir a causa dos problemas, isto ,
o que realmente ocorreu e tambm a como impedir que o
problema volte a acontecer.
Fazer melhorias, reformatar a proposta de valor ou mesmo
todo o modelo de negcios (pivotar) so decises difceis.
Porm resistir a elas pode levar estagnao ou ao fim prematuro do negcio.
Use o ciclo
construir-mediraprender para
fazer experincias
e descobrir
possibilidades.
41
42
MOTORES DO
CRESCIMENTO
Encontrada a proposta de valor e o modelo de negcios que
atenda s necessidades dos clientes, voc ter um novo desafio: CRESCER. Uma coisa equilibrar as contas. Outra
mant-las em dia com o negcio crescendo.
Se voc abrir um restaurante, certamente no espera atender
no futuro o mesmo nmero de clientes do primeiro dia. Um
atendimento e pratos de qualidade combinados com preos
justos podem fazer com que as pessoas recomendem seu
negcio aos amigos e assim a empresa crescer. Mas at que
acontea, isso ser apenas uma hiptese.
A essa hiptese, Eric Ries deu o nome de motor de crescimento, aquilo que leva um negcio a crescer de forma sustentvel. Muitas empresas investem parte de seus recursos
em campanhas publicitrias. O problema com essa estratgia que, extinta a novidade (ou o oramento), a empresa
no consegue se manter conquistando novos clientes e bancar os custos ao mesmo tempo.
O
S TRS TIPOS DE MOTOR DE
CRESCIMENTO
MOTOR 1. Crescimento Recorrente
Todo negcio, por melhor administrado e por mais valiosa
que seja sua oferta, sempre perde clientes. Pessoas mudam
de cidade ou deixam de ter o problema para o qual usavam
seu produto. Se voc capta mais clientes que o nmero de
clientes que deixa de comprar de voc, seu negcio est
crescendo. Esse modelo se aplica a negcios com receitas
recorrentes como servios de telefonia ou cpsulas para mquinas de caf.
SONHAR
PEQUENO
E SONHAR
GRANDE D
O MESMO
TRABALHO
Beto Sicupira
empresrio e empreendedor
UM NOVO DESAFIO:
CRESCER
taxa de aquisio de clientes > taxa de perda de clientes
TAXA DE
AQUISIO
DE CLIENTES
TAXA DE
PERDA DE
CLIENTES
Novos clientes no perodo

Total de clientes no final do perodo
Clientes perdidos no perodo

Total de clientes no incio do perodo
MOTOR 2. Crescimento Viral

Aqui, como um vrus, a notcia (e o seu negcio) se espalha
como consequncia do uso do seu produto ou servio.
Veja, como funciona o motor de crescimento viral onde o
comprador funciona como vendedor do seu produto voluntria, como no caso da Herbalife, ou involuntariamente, como
no caso do Hotmail.
O CASO HOTMAIL
O Hotmail um servio de e-mail gratuito adquirido

pela Microsoft por US$ 400 milhes. Seus fundadores
conseguiram, seis meses aps uma pequena mudana
no produto, 1 milho de usurios. Cinco semanas depois,
j tinham 2 milhes. Dezoito meses aps o lanamento,
j tinham 12 milhes de usurios, quando a Microsoft fez
a compra. O que fizeram? Adicionaram ao final de cada
mensagem enviada pelos clientes a frase Adquira seu
e-mail gratuito com Hotmail em um link. E toda mensagem se tornou uma propaganda.
45
46
O CASO DA HERBALIFE
Toda venda de produto um convite para voc se tornar
um vendedor. O esforo de venda se multiplica pelo nmero de novas vendas que o novo cliente fizer. Se voc
vende para duas pessoas, e essas duas pessoas vendem
para outras duas, que por sua vez vendem cada uma para
mais duas, o esforo inicial de uma venda foi responsvel
pela venda de 14 produtos! A conta aqui a quantidade de novos clientes pela quantidade de clientes atuais.
Quanto maior essa taxa, maior ser o crescimento.
MOTOR 3. Crescimento Pago

O ltimo motor aquele pelo qual voc paga: propaganda,
comisses, vitrines e tudo o que investir para fazer o cliente
comprar de voc (e no do concorrente). Some esse investimento no ms e divida pela quantidade de novos clientes
para calcular o custo de aquisio. Se investir R$ 100 em panfletos e conseguir 50 novos clientes, seu custo de aquisio
foi de R$ 2. Quanto maior esse custo, mais dinheiro voc vai
precisar para crescer.
Se calcular quanto cada cliente j comprou de voc, menos

os custos variveis (comisses, impostos e o custo de produo ou de mercadorias), vai encontrar o customer lifetime
value ou valor do tempo de vida do cliente. Podemos fazer
essa conta ao retirar do faturamento de um perodo os custos variveis, dividindo-o pelo total de clientes daquele perodo. Se, no exemplo, cada cliente render mais de R$ 2, a
chance de crescer grande.
valor do tempo de vida do cliente > custo de aquisio do cliente
VALOR DO TEMPO DE VIDA DO CLIENTE
Lucro mdio por cliente
Lucro do perodo
N de clientes no perodo
o
Taxa de perda de clientes
CUSTO DE
AQUISIO
DO CLIENTE
Valor investido para conquistar

clientes no perodo
No de clientes novos no perodo
Se um motor no est produzindo o resultado esperado, no

necessariamente voc precisa testar outro. O problema pode
estar em como organizou esse crescimento ou nas aes que
fazem o motor funcionar. Se voc oferece um cupom de desconto para novos clientes indicados pelos atuais, ser que o
cupom foi entregue ou sua equipe est lembrando de entreg-los?
Observe e aplique os 5 Porqus para encontrar respostas.
47
H vrias frmulas
para calcular o valor
do tempo de vida
do cliente. Aqui
apresentamos uma
formula simplificada
para comear essa
avaliao.
Princpios Lean
Desenvolvimento de Clientes
O cliente em primeiro lugar
DESCOBERTA
(Sistema Toyota de Produo)
Pessoas so o recurso mais

valioso
(Steve Blank)
descoberta
do cliente
Melhoria contnua
Foco onde as coisas
acontecem
EXECUO
validao
do cliente
criao
do cliente
construo
da empresa
construir
processos
criar
demanda
executar e
escalar o
modelo
O mtodo
Lean StartUp
pivotar
testar
hipteses
Princpios
Lean Startup
Uma startup = experimento = intuio humana projetada para
entregar um produto ou servio em condies de extremas
incertezas.
Antes: Mercado previsvel. Mercado estvel.
Equipes multidisciplinares e com

autonomia. Tenha
tempo e paixo pelas
pessoas.
"Pessoas no vo
para trabalhar, elas
vo para pensar."
Taiichi Ohno (Toyota)
Agora: Mercado desconhecido. Mercado complexo.
EMPREENDER GERIR
Antes: Gesto Taylorista. Organizao dividida entre Pensadores (Gestores) e Executores (Trabalhadores).
CONSTRUIR
APRENDER
[Aprender rpido]
[Construir rpido]
CHAVE PARA
O SUCESSO:
ACELERAR O CIRCUITO
OS EMPREENDEDORES ESTO EM TODAS AS PARTES
Pessoas
FONTE: ADAPTADO DE MIQUELMORA 2013
Motores de crescimento:
Mtodo para
conhecer a causa
real dos problemas
Os problemas
crnicos so causados por processos
ruins e no por
pessoas ruins.
C
rescimento recorrente
V
iral
R
emunerado
MEDIR
[Medir rpido]
Agora: No se trata de criar um produto, mas criar estruturas que combatam sempre a incerteza.
Cultura
Processo
Foco. Eliminar
desperdcios. Fluxo de
processos. Controles
visuais para ter viso
clara dos resultados.
VALIDAR O APRENDIZADO
Antes: Empresas baseadas no que chamam de "alcanar
um fracasso", executar com xito um plano ruim.
Agora: Tem que demonstrar empiricamente que as hipteses esto validadas e planejar executando.
Mtricas legtimas,
acessveis e auditveis
CIRCUITO DE FEEDBACK: CRIAR/MEDIR/APRENDER
Avaliao
Melhoria contnua e
aprendizado, junto a
objetivos e benefcios
a curto prazo.
Mudana estruturada
com o objetivo
de provar novas
hipteses de um
produto ou modelo
requer coragem.
Uma ao por vez

P
arar quando
der errado
R
esposta rpida
e previsibilidade
Produo em
pequenos lotes
Testes binrios
Organizao
adaptvel. Preparada
para combater as
incertezas. Toleramos
os erros a 1 vez.
Melhoria contnua
Mtricas piratas
E
ntrega de valor frequente
(entrega rpida), feedback
imediato
Mnimo produto vivel

M
nimas funcionalidades
rpidas para aprender
(primeiros clientes)
E
liminar qualquer esforo
que no contribua diretamente para o aprendizado
Recomenda-se ter uma
viso do produto em prottipos no papel, Landing
Pages
Anlise financeira
Alerta:
CONTABILIZAR A INOVAO
Novo mtodo para avaliar o avano da empresa ajuda a decidir o que deve se manter e o que deve pivotar.
Indicado
res vaido
sos
uma hip
te
se clara
M
edo de
reconhec
er o fraca
sso
N
o ter
Canvas do Modelo de Negcios

Descreve como uma
organizao cria e entrega valor
COMECE A MEDIR
COMECE A MEDIR
MIS
SO
MISSO 1
AVALIE O CRESCIMENTO DO NEGCIO
Acompanhe alguns nmeros para tomar decises.
1. Nmero de clientes desdobrados por segmento, por ms e nas categorias
a. Novos clientes
b. Clientes recorrentes
2. Receita por tipo/famlia de produtos ou servios por ms
3. Custos e investimentos mensais nas categorias
a. Marketing: material promocional, anncios (considerar o custo de aquisio
de clientes)
b. Vendas: comisso de vendas, frete pago pela empresa
c. Matria-prima
d. Fixos: luz, aluguel, pessoal e todos que no variam em funo da produo
ou das vendas
Tenha um histrico ms a ms para avaliar esses indicadores; aos poucos voc vai
perceber padres e identificar qual motor de crescimento mais funciona. Se nenhum
apresentar nmeros satisfatrios, pergunte-se Por qu? cinco vezes. Pode ser que
o problema seja a execuo e no a escolha do motor. E entenda como isso funciona
no seu mercado, comparando-se com concorrentes e com sua definio do que
satisfatrio.
D tempo para as aes surtirem efeito. Um ms pode ser pouco tempo ou tempo
demais! dependendo do seu mercado.
Situao:
em andamento
cumprida
MANUAL DO EMPREENDEDOR
para sobreviver a um
TENHA UM PLANO DE FUGA
APOCALIPSE
Ficar perambulando sem rumo coisa de zumbi.

Saiba aonde voc que ir [e por que]. Elabore um
plano B para evitar ser devorado. Tenha uma estratgia de sada no caso das coisas no darem certo.
ZUMBI
Zumbis com uma
fome insacivel
por carne humana
so assustadores.
Mesmo que voc no
v passar por uma
experincia como
essa to cedo (assim
espero), aprenda como
empreendedores
podem sobreviver em
um mundo infestado
de mortos-vivos.
CONCENTRE-SE: MAIS
AO, MENOS REFLEXO
CONHEA A SI MESMO
E AOS CONCORRENTES
(eles querem te devorar)
O que faz voc diferente dos outros sobreviventes? Sua habilidade
em conseguir suprimentos? Sua
capacidade de liderar? Identifique
seus pontos fortes e fracos e os dos
concorrentes para identificar suas
vantagens competitivas. No fique
parado ou seu crebro pode virar
o almoo. Mova-se e fique atento a
oportunidades.
VOC SER TO BOM

QUANTO O USO DOS
RECURSOS
Em um mundo ps-apocalptico um desafio: encontrar comida, gua e abrigo.
Empreendedores precisam
lidar com recursos escassos. Seja como MacGyver
e desenvolva a habilidade
de se adaptar. Escolha suas
armas com cuidado. Um
lana-msseis intil se um
zumbi estiver devorando
algum do seu lado.
Se voc j assistiu a filmes sobre

zumbis, viu que eles vagam at
encontrar carne humana. Muitos
empreendedores sofrem desse mal:
ficam presos em suas ideias e levam meses para comear. No agir
pode ser pior que tomar a deciso
errada. Na batalha entre planejamento e ao, a ao deve vencer.
FORME UMA EQUIPE

Empreender mais fcil em grupo. Mesmo que esteja confiante,
voc vai precisar formar uma
equipe de pessoas talentosas
para ajud-lo. Manter um grupo
vivo em um mundo dominado
por zumbis no simples, principalmente se algumas pessoas
trabalharem contra a equipe. Se
cometer um erro de contratao,
corrija-o rapidamente.
MacGyver :
foi uma srie de
televiso americana
exibida na dcada
de 1980. Ele um
agente secreto que
no usava armas
e resolvia seus
problemas graas
a conhecimentos
cientficos, materiais
comuns e um canivete suo.
PRESTE ATENO
SUA SADE
S os mais saudveis sobrevivem. Se voc no pode
correr, no poder fugir dos zumbis. Se ficar doente vai
colocar a si mesmo, o negcio e sua equipe em risco.
No fcil equilibrar trabalho, famlia e dar ateno
mente e ao corpo. Estresse, com moderao, bom. Mas
em excesso pode lev-lo a cometer erros graves.
54
PESSOAS
E GESTO
Falar de negcios falar de pessoas. Muitas vezes focamos
nas histrias de quem ocupava uma posio de liderana e
esquecemos que eles so pessoas como ns e que estavam
cercados de outras pessoas que acreditaram nele. Os prprios lderes, em seus discursos, palestras e biografias lembram de seus times. Eu no seria capaz se no fosse por
eles... ou S estou aqui hoje por conta de um time....
NO FAZ SENTIDO FALAR DE EMPRESAS COMO

SE NO HOUVESSE PESSOAS TRABALHANDO,
ADMINISTRANDO E PRODUZINDO.
Clientes so pessoas, mesmo em empresas que vendem para
outras empresas, pois algum responsvel pela compra.
Fornecedores so pessoas, empregados so pessoas. Todo o
mundo empreendedor movimentado por pessoas.
Mas, segundo uma pesquisa americana, 3 em cada 4 pessoas
nas empresas esto desengajadas. Isso significa que a maior
parte ou no liga para o seu trabalho ou est estimulando
pelos corredores que seus colegas tambm deixem de se dedicar a ele.
PROCESSOS, LDERES E AMBIENTES RUINS GANHAM

DE PESSOAS BOAS.
Pense no seu primeiro dia em um novo emprego. Ningum

tem a inteno de fazer um trabalho ruim. Mas s quando
A GRANDEZA DE UM
HOMEM NO QUANTA
RIQUEZA ELE ADQUIRE,
MAS A INTEGRIDADE
E HABILIDADE
DE IMPACTAR
POSITIVAMENTE
AQUELES AO SEU REDOR.
Bob Marley
FALAR DE
NEGCIOS
FALAR DE
PESSOAS
estamos imersos em regras, polticas e procedimentos que

percebemos o quanto eles nos limitam. Por exemplo, empresas que tem como sistema de remunerao varivel, prticas
que desencorajam a formar parcerias entre setores. Boas intenes se perdem diante do excesso de controle.
por isso que vamos incluir orientaes sobre como construir um sistema bom, capaz de engajar as pessoas para
que elas construam com voc o crescimento do negcio. Falaremos de motivao, liderana, vendas e tica com foco
nas pessoas. Voc no acha que iramos deix-lo logo agora
que o desafio est ficando cada vez mais interessante?
O
QUE [REALMENTE] MOTIVA
AS PESSOAS
A psicologia positiva e do comportamento oferece evidncias para explicar o motivo para atitudes que muitas pessoas
tm nas empresas como no enche o s@*0 e me deixa trabalhar!, sei l como faz isso? e no sei por que eu preciso
fazer isso!. Vamos falar sobre cada um deles.
O primeiro est ligado necessidade de AUTONOMIA. A
vontade de se sentir no comando da prpria vida e tomar as
prprias decises sobre o qu, como, com quem e quando
fazer algo. por esse motivo que muitas pessoas se tornam
empreendedores.
Boas intenes
se perdem diante
do EXCESSO DE
CONTROLE.
57
58
A AUTONOMIA EST LIGADA A 4Ts.
TAREFA.
Quando as pessoas podem escolher o que desejam fazer para

alcanar um objetivo, elas se
sentem donas da atividade e se
dedicam mais a ela.
TEMPO.
Respeitado o prazo, cabe s pessoas decidir quando vo trabalhar para faz-lo. S elas sabem
quando so mais produtivas.
TIME.
A definio da equipe pode levar

um projeto ao sucesso ou fracasso. Pessoas que trabalham bem
juntas podem ser mais importantes do que as que tm as habilidades certas, mas no trabalham
colaborativamente.
TCNICA.
O como alcanar o resultado

deve ser uma escolha da equipe.
Durante muito tempo esperava-se que o lder soubesse o que

sua equipe estava fazendo, como e em que ponto estavam de
um plano do qual muitas vezes ela nem participou. Adote um
papel de orientao para que todos se sintam parte de um
objetivo comum e possam trabalhar da forma que acharem
melhor para alcan-lo. O papel da liderana acompanhar,
ajudar e prover a equipe dos recursos necessrios.
OUTRO BENEFCIO DA AUTONOMIA EMPODERAR AS
PESSOAS PARA TRABALHAREM COM AS HABILIDADES
QUE ELAS TM E DESEJAM TER.
Assim a empresa diversifica sua base de competncias e a
equipe desenvolve DOMNIO sobre novos temas, explora
possibilidades e identifica oportunidades para inovar os produtos e servios.
Mas tantos benefcios tem um preo: o trabalho precisa ser organizado de acordo com o nvel de habilidade de cada um, o
que exige conhecer a equipe. O que era difcil ontem, amanh
pode no ser mais um desafio. O estgio ideal para motivar as
pessoas aquele em que elas precisam usar sua capacidade
para ir alm do seu limite atual. Em uma situao como essa
voc tem a sensao de espera a, eu sei fazer isso, eu consigo! e voc no percebe as horas passarem, tamanho o nvel
de concentrao. Superar o desafio passa a ser a motivao.
Os cientistas chamam esse estgio de flow (fluxo).
Nvel do desafio
Alto
Ansiedade
Excitao
Preocupao
Apatia
Fluxo
Controle
Tdio
Relaxamento
Baixo
Baixo
Nvel da habilidade
Alto
59
60
Autonomia e domnio so fundamentais para engajar as pessoas, porm a chave da motivao est em fazer parte de
algo maior, o que muitos chamam de PROPSITO. O que
mais promove a sensao de felicidade nas pessoas fazer
algo por algum. Quando trabalhamos por um motivo maior
que ganhar dinheiro ou ser promovido e sabemos que
nosso trabalho faz diferena, passamos a dedicar toda a nossa energia.
No que dinheiro no importe. ele que garante as condies bsicas de vida e conforto. Mas a partir da, dinheiro
no suficiente para motivar. Volte ao Volume 1 - Descoberta, recupere o seu Crculo Dourado e tenha em mente o seu
propsito e do seu negcio. Contrate pessoas que se identifiquem com esse propsito e que queiram trabalhar por ele.
AUTONOMIA, DOMNIO E PROPSITO.

Esse o trip para engajar pessoas.
claro que no possvel garantir a motivao de

todos, o tempo todo. E se seu negcio ou projeto
j existe, propor mudanas pode ser recebido com
receio e at resistncia. Alguns vo achar timo,
outros no vo se adaptar.
V COM CALMA. No espere resultados rpidos,

mas saiba que eles viro.
SIGAM-ME
OS BONS!
Chapolin Colorado, o Vermelhinho,

personagem criado por Roberto Gmez Bolaos
AUTONOMIA,
DOMNIO E
PROPSITO
MOTIVAM PESSOAS
63
O LDER SERVIDOR
Uma atitude comum em nossa cultura o manda quem
pode e obedece quem tem juzo. Alm de indicar falta de
autonomia, essa frase perpetua a ideia de que s o lder
quem tem poder para decidir.
ASSIM AS EMPRESAS NO VALORIZAM AS CRTICAS E

JUNTO COM ELAS A CAPACIDADE DE INOVAR.
Em uma empresa que empodera seus empregados usando

o trip da motivao autonomia, domnio e propsito o
papel do lder formar uma equipe incrvel e garantir que ela
tenha os recursos para alcanar suas metas. Atrair e reter
talentos uma das principais responsabilidades do lder. E
para isso preciso reconhecer que quem sabe as atividades
e desafios atuais quem que lida com eles todos os dias.
MUITAS EMPRESAS TINHAM

[OU AINDA TM] COMO CRITRIO
PROMOVER AOS CARGOS DE LIDERANA
PESSOAS COM EXPERINCIA TCNICA.
Conhece o Guia e o
Kit de Ferramentas:
Reteno de
Talentos do Sebrae
Minas? Se ainda
no tem, baixe
esses materiais
do site www.
sebraemg.com.br/
atendimento
A Endeavor, entidade de fomento
ao empreendedorismo, lanou o
e-book Recrutar
um Talento para
orientar a importncia de se construir
negcios baseados
em talentos.
66
Hoje algumas empresas j entendem que lderes so aqueles

capazes de desenvolver pessoas e novos lderes. Nesse sentido, o lder passa a servir sua equipe, enterrando a mxima
do manda quem pode.
Tradicionalmente, em uma empresa, o topo da pirmide
ocupado pela presidncia e pelos diretores que lideram os
gerentes, supervisores e por fim a equipe tcnica. A tendncia de centralizar sobrecarrega o empreendedor com a rotina
e o impede de pensar estrategicamente. Quando a deciso
centralizada no topo, aumenta a distncia entre a empresa e
o cliente e os processos tornam-se mais lentos.
A inverso da pirmide comea ao colocar o cliente no
topo e as pessoas que esto em contato direto com ele como
direcionadores da estratgia a partir do feedback do prprio
cliente. A linha de frente reporta os problemas e prope solues com o apoio dos gerentes, diretores e do fundador. A
liderana passa a servir os empregados que tm autonomia
e domnio para praticar o propsito do negcio.
A NICA COISA
QUE VOC NESSE
MUNDO O QUE VOC
CONSEGUE VENDER.
E O MAIS ENGRAADO
QUE VOC UM
VENDEDOR E NO
SABE.
Arthur Miller
A Morte de um
Caixeiro-Viajante (1949)
VENDER
HUMANO
Daniel H. Pink
(em seu livro "Saber vender da natureza humana")
Vendedor aquele profissional cuja misso persuadir,
influenciar e convencer a outra parte a abrir mo de algum
recurso valioso: tempo, ateno, em ltima instncia at
dinheiro, em troca de algo igualmente valioso.
Nessa definio, mdicos, professores, advogados, prestadores de servios em geral, tambm so vendedores. Isso porque vender da natureza humana. Estamos o tempo todo
"vendendo" algo a algum: de ideias a produtos.
CONVENCER OS OUTROS A ACREDITAR EM NS

, ESSENCIALMENTE, VENDER.
Mas se a carreira de vendedor tradicional est em declnio, por

que voc deve se dedicar s vendas? Primeiro, porque muitos
empreendedores no incio no tm recursos para contratar
vendedores, ento eles mesmos fazem a venda tradicional.
Mas, acima de tudo, eles precisam vender sua ideia para investidores, fornecedores, parceiros e clientes. Empreender
um campo promissor para as "VENDAS SEM VENDAS".
V
oc pode ainda estar se perguntando se atua com
vendas. Responda o teste e veja se realmente faz parte
desse universo.
69
70
SIM
Voc ganha a vida tentando convencer os

outros a comprarem produtos ou servios?
NO
SIM 2
Voc trabalha para si mesmo ou tem um

negocio prprio?
NO
SIM 3
Seu trabalho exige flexibilidade, ultrapassar

objees e fazer coisas diferentes?
NO
Voc no
est em
vendas
Voc
est em
vendas
Se voc respondeu sim para a pergunta 1 , voc est

em vendas.
Se voc tambm respondeu sim para a pergunta 2 ,
voc est em uma mistura de vendas tradicionais e vendas sem vendas.
Agora se voc respondeu sim para a pergunta 3 ,
voc certamente est em vendas, mas a venda sem vendas, com um pouco de venda tradicional.
PARA ATUAR COM VENDAS VOC PRECISA

DESENVOLVER TRS QUALIDADES:
SINTONIZAO, NIMO E CLAREZA.
SINTONIZAO
Faa um exerccio rpido. Com sua mo dominante, estale

os dedos 5 vezes, o mais rpido que puder. Em seguida utilize o dedo indicador para fazer a letra E maiscula na testa. O
Teste do E ajuda a medir o quanto voc se preocupa com a
perspectiva do outro. Verifique como a letra E foi desenhada.
Ela foi desenhada para voc ler ou para que a outra possa ler.
Sintonizao a habilidade de colocar sua ao e viso

em equilbrio com outras pessoas e com o contexto em que
voc se encontra.
Para sintonizar com clientes, trabalhe trs princpios.

1. AUMENTE SEU PODER, REDUZINDO-O
Se voc se colocar em uma posio superior, provavelmente
ir afastar clientes, parceiros e at sua equipe.
2. USE A CABEA, TANTO QUANTO O CORAO
Envolva as pessoas na razo e emoo para influenciar e
persuadir.
3. FAA UMA IMITAO ESTRATGICA
Se coloque na perspectiva do cliente. Se seu pblico
jovem, no adianta trabalhar ou posicionar o negcio com
muita formalidade.
NIMO
Faa agora um exerccio para trabalhar seu nimo. Pegue
uma folha de papel e conte todos os nos que ouvir nos prximos 7 dias. Voc ir se surpreender com a quantidade de
nos que recebemos. nimo ou persistncia a capacidade
de manter a cabea erguida, mentalmente e emocionalmente
bem, mesmo em meio a um oceano de rejeio.
71
72
CLAREZA
a capacidade de ajudar os outros a verem a situao com
novos olhares para identificar problemas que no notavam
que tinham.
EXISTE UM EXCESSO DE INFORMAO E OFERTAS E

SE VOC NO DEMOSTRAR CLAREZA PARA O CLIENTE
SOBRE O QUE EST VENDENDO, DIFICILMENTE
CONSEGUIR QUE ELE FINALIZE A COMPRA.
Tente explicar o um por cento. No se perca em detalhes,

pense na essncia, naquele um por cento que dar a vida aos
demais noventa e nove. Qual o seu um por cento? Se conseguir encontr-lo e comunicar isso s pessoas, elas sentiro
a necessidade de conhecer mais seus produtos e servios.
ENCANTE
Se voc j conseguiu vender algumas unidades do seu produto ou pivotou seu modelo de negcios, tente responder "o
que a sua empresa tem de to especial".
S
eu produto ou servio capaz de mudar o mercado
onde est?
Q
uais diferenciais dos seus produtos ou servios tiram o
flego dos clientes?
S
eus clientes esto to encantados que so capazes de
indicar seu negcio para todos que conhecem?
Vamos ajud-lo a encontrar o que h de to especial no seu
produto e em seu negcio. Ser preciso mais que uma bela
apresentao e jogadas de marketing. Conhea uma outra
maneira de trabalhar as necessidades dos clientes.
Na base do iceberg ao lado, destaque as FUNCIONALIDADES.

Seu produto ou servio deve aliviar as dores bsicas dos
clientes. Um carro tem que permitir que algum se desloque
do ponto A para o ponto B, um controle remoto deve permitir que voc mude os canais de TV.
No segundo nvel temos a EFICINCIA. Fazer seu produto
ir alm da funcionalidade bsica. O seu carro possui baixo
consumo de combustvel? Seu controle remoto permite que
voc opere outros aparelhos? Muitas empresas alcanam
funcionalidade e eficincia e param a.
ENCANTO o topo da montanha, o fator Uau!, o atributo
que faz com seus produtos estejam acima dos demais. Se
conseguir cri-lo e destac-lo, seus clientes se tornaro fiis.
VENDA O QUE AS PESSOAS COMPRAM

Seu negcio pode ser um restaurante de comida natural ou
um escritrio de design, a regra : sem clientes ele no existe.
Uma ideia, por mais incrvel que seja, no passa de uma ideia
se ningum paga por ela.
Muitas pessoas gostam de comprar, mas a maioria detesta
ser forada a comprar. O marketing convencional tenta convencer o cliente de que um produto ou servio necessrio.
como um vendedor de enciclopdias: se bater em portas
suficientes, poder at vender, mas a um custo elevado e depois de muita rejeio.
Se no quiser ir de porta em porta com enciclopdias debaixo do brao, primeiro se interesse pelo problema que quer
resolver. Certifique-se de que o mercado grande o suficiente e resgate seu canvas da proposta de valor para se concentrar em eliminar a dor e gerar ganhos: tudo o que
vendido envolve uma dor ou desejo. Assegure-se de que sua
73
ENCANTO
EFICINCIA
FUNCIONALIDADE
74
soluo diferente e melhor e converse com as pessoas [que

fazem parte do seu mercado] sobre a ideia.
O processo de venda como um funil. A boca

representa os clientes potenciais. O corpo do funil
so os clientes com os quais j foi estabelecido
algum tipo de contato. Na extremidade esto as
vendas reais.
OBSERVE que o nmero de vendas uma pequena parte

se comparado ao de interessados.
Saber vender um talento e requer qualidades especficas.
Ter o time certo de vendas fundamental, cada um com sua
funo no funil: captar clientes, fechar a venda e acompanhar
os novos negcios.
Lembra-se do vendedor de enciclopdias? Os tempos
e a estratgia de vendas mudaram, porm, a importncia do
vendedor no. O sucesso de qualquer negcio proporcional eficincia da equipe de vendas. A mesma energia que
voc investiu para criar e validar o seu produto ou servio
devem ser aplicadas nas vendas.
No incio, no contrate vendedores. Faa voc mesmo,
assim vai descobrir a melhor forma de vender seu peixe.
E no se esquea de criar um material com informaes sobre
a empresa e sobre os seus produtos.
Quando voc ainda no conhece seus potenciais clientes:

dispare e-mails e telefone para quem retornar. Redija um
e-mail educado e curto para ser lido em um smartphone.
Quando voc conhece o cliente: telefone, lembre-o como
se conheceram e marque um encontro. Mas, no tente vender
de cara, escute e entenda como ajud-lo.
Prepare-se identificando as possveis objees sua oferta,

elas normalmente se relacionam s necessidades e medos
das pessoas. Conhea as objees mais comuns e formas de
us-las a seu favor.
Como posso
saber se isso
realmente
funciona?
Isto realmente funciona porque...
No sei se
um bom
investimento.
Este um excelente
investimento porque...
O que outras
pessoas
acham do
seu produto
ou servio?
Voc pode confiar porque...

As pessoas adoraram o produto
ou servio, veja o que disseram...
As verses gratuitas no so
to boas ou voc ter que
dedicar muito tempo para
obter as informaes por
conta prpria.
Ser que no
h um jeito de
encontrar essa
informao
ou obter esse
produto de graa?
O importante ser proativo, porque a venda no

o fim, s o comeo. O desafio maior tornar o cliente um
defensor da sua empresa.
75
PRINCPIOS-CHAVE
PARA AUMENTAR
AS VENDAS
Os segredos no to secretos para aumentar a receita so

pequenas mudanas. Confira alguns princpios sugeridos
pelo escritor Chris Guillebeau em seu livro A Startup de $ 100.
EFINA PREOS COM BASE NOS BENEFCIOS, NO

D
NOS CUSTOS
Assim voc concorre baseado na oferta de valor. Ao definir
o preo, responda: Como esta ideia vai melhorar a vida das
pessoas e quanto vale essa melhoria para elas?
RECEBA MAIS DE UMA VEZ

Ser pago repetidas vezes, pelos mesmos clientes, seja pelo
acesso ou pela entrega regular de um produto ou servio,
com o tempo, traz mais resultado que um modelo de venda
nica. Exemplos? Assinaturas de jornais e revistas ou dos
seus filmes e seriados favoritos pela Netflix.
AUMENTE O TRFEGO
No importa se um site ou uma loja fsica, voc precisa de
pessoas para olhar suas ofertas. Trfego significa ateno.
Se cinco pessoas compraram seu produto de uma lista de
cem, voc tem taxa de converso de 5%, [uma taxa boa para
muitos negcios]. A estratgia ento aumentar o trfego,
atraindo mais clientes.
AUMENTE A CONVERSO
Quando tiver uma base estvel de clientes, avalie sua taxa de
converso: o percentual de clientes potenciais que se tornam
ativos e que compram. Faa testes para medir os resultados
de uma ao de divulgao ou uma promoo, compare os
resultados para escolher a melhor estratgia.
AUMENTE O TICKET MDIO

O ticket mdio ou o valor mdio que cada cliente compra
calculado pela diviso entre o total das vendas e o nmero
de clientes que geraram esse volume de compras. Aprenda
estratgias para aumentar o ticket mdio.
Como funciona
Mensagem
Vendas de
Oferea uma verso
produtos
superior ou item
secundrios adicional.
Voc quer batatas fritas

com seu sanduiche?
Venda
cruzada
Oferea itens
relacionados
compra feita pelo
cliente.
Outras pessoas que compraram isso tambm compraram os seguintes itens
Venda psvenda
Oferta especial
feita aps a venda.
Esta oferta exclusiva

para quem j cliente.
VENDA MAIS AOS CLIENTES QUE VOC J TEM

Seus clientes atuais tm mais chances de reagir a promoes
ou ofertas adicionais. Entre sempre em contato com eles
para gerar mais receita.
VENDER HUMANO
MIS
SO
VENDER HUMANO
MISSO 1
CONSULTE O CLIENTE
E se voc no souber o que os clientes querem ou precisam? Descubra perguntando a eles. Preencha as lacunas com o que voc est pesquisando: seu produto
ou seu servio, por exemplo.
Qual o seu maior problema com
Qual a sua maior dvida sobre
O que posso fazer para ajud-lo com
Outra estratgia redigir uma lista de ideias sobre produtos, servios e melhorias:
Estou pensando em desenvolver algumas ideias. Por favor, diga-me o que acha
de cada uma. Proponha uma escala de classificao.
Ideia, produto
ou servio
Adorei!
Voc deveria
fazer isso
Parece
interessante
Precisaria saber
mais a respeito
No pra mim
Comentrios
do cliente
FONTE: ADAPTADO DO LIVRO A STARTUP DE $ 100, DE CHRIS GUILLEBEAU
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 2
ENCANTE
Transforme necessidades em encantamento para se destacar entre as demais ofertas. Utilize post-its ou simplesmente escreva no iceberg os principais atributos do
seu negcio, produto ou servio.
Quais funcionalidades e eficincias aliviam as dores bsicas dos clientes?
Quais aspectos ultrapassam essas funcionalidades e eficincias e podem causar
encantamento?
Como os clientes contariam histrias para amigos sobre a experincia com o seu
produto ou servio?
ENCANTO
EFICINCIA
FUNCIONALIDADE
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 3
CARTA DE REJEIO
Escreva uma carta em que voc aponte os motivos pelos quais algum no compraria seu produto ou servio. Ao receber a carta de rejeio analise quais so
os pontos que voc precisa melhorar e priorizar. Guarde esta carta para sempre
se lembrar do quanto aprimorou seus processos, produtos e servios.
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 4
ELABORE SUA OFERTA
PBLICO CERTO + A PROMESSA CERTA + O MOMENTO CERTO
= OFERTA IRRECUSVEL
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
O que voc est vendendo?
Quanto custa?
Quem aceitaria imediatamente sua oferta?
BENEFCIOS
O benefcio bsico
Um benefcio adicional importante
OBJEES
Quais podem ser as principais objees sua oferta?
1.
2.
3.
Como voc pode combater essas objees?
1.
2.
3.
SENSO DE URGNCIA
Por que algum compraria isso agora?
O que posso incluir para que minha oferta seja ainda mais atraente?
FONTE: ADAPTADO DO LIVRO A STARTUP DE $ 100, DE CHRIS GUILLEBEAU
Situao:
em andamento
cumprida
O PODER DE UMA
BOA HISTRIA
Quando encontramos amigos que no vemos h muito tempo ou voltamos de uma viagem, contamos histrias das coisas que aconteceram.
TODOS NS SOMOS CONTADORES DE HISTRIAS.
CONTAR UMA HISTRIA E TORN-LA ATRATIVA

A PRINCIPAL FUNO DA TCNICA CONHECIDA
COMO STORYTELLING.
Apesar de ser difcil precisar uma data [alguns milhares de

anos?], o ato de contar histrias sempre foi usado para transmitir conhecimento entre geraes.
O termo storytelling conhecido em reas como cinema,
TV, literatura, videogames e marketing. E agora as
empresas esto preocupadas em criar histrias porque:
mais fcil se conectar com os clientes atravs de uma
boa histria.
cada vez mais necessrio se diferenciar dos
concorrentes.
As pessoas no querem apenas consumir uma xcara de caf.
Elas tambm querem saber se os gros foram colhidos em um
stio no interior do pas por uma senhora que usa tcnicas de
plantio ecologicamente corretas. Melhor ainda, se parte dos
lucros com a venda for revertido para uma escola da regio.
HISTRIAS APROXIMAM SUA EMPRESA DO CORAO
DAS PESSOAS.
83
84
Vivemos em um mundo com excesso de informaes, ento

voc precisa fazer suas histrias se destacarem. Mas se para
as grandes empresas j difcil encontrar espao na mente
do cliente, imagine para um pequeno negcio?
A boa notcia que STORYTELLING PARA TODOS. Nossos avs, tios e professores j contavam histrias, ento voc
tambm pode usar essas tcnicas para criar um anncio ou o
carto de visitas da empresa, apresentar seu negcio ou dar
uma palestra.
Sua histria precisa de criatividade e da ajuda de

alguns mtodos.
1 SEJA AUTNTICO
Pode at ser clich, mas seu negcio deve ser transparente
e estar conectado ao pblico. Use sua prpria linguagem,
sem imitar os concorrentes.
2 CONECTE-SE COM AS PESSOAS

Voc cria uma histria para pessoas, ento faa com que ela
seja humana. Mostre quem faz o produto ou servio, quem
o cliente. Deixe o cliente se identificar com o negcio.
3 SURPREENDA!
Curiosidade, diverso e surpresa so fundamentais para
manter o cliente atento. Pense em formas novas de
falar sobre o mesmo assunto. Esse exerccio vai exigir
conhecimento sobre o setor, seu negcio e clientes.
J que estamos falando em contar [boas] histrias, vamos

introduzir um termo indispensvel ao vocabulrio dos empreendedores: o pitch.
Pitch uma apresentao rpida [de 3 a 5 minutos] para apresentar seu modelo de negcios e despertar o interesse de pessoas como clientes, fornecedores,
parceiros ou investidores.
uma forma de garantir um primeiro contato que permita conectar-se com as pessoas. Apresentaes-relmpago
como essa podem acontecer em elevadores, salas de reunio
ou em auditrios: o importante que voc seja capaz de
mostrar sua proposta de valor.
Curiosamente, o pitch nasceu em Hollywood. Como os
executivos dos estdios no tinham tempo para ler os roteiros dos filmes, os escritores criaram a estratgia de resumi-lo para contar em uma subida de elevador da
o termo elevator pitch.
E se a porta do elevador abre e voc tem um minuto para
vender sua ideia? Esse mais ou menos o tempo que voc
tem em um elevador para explicar a concepo do seu projeto ou negcio a um desconhecido. Passado esse minuto,
voc comea a perder a ateno das pessoas. FAA SEUS
60 SEGUNDOS VALEREM. Para usar o tempo de forma
inteligente, desenvolva sua apresentao em quatro tpicos.
4. 10 SEGUNDOS
> Eu preciso
1. 10 SEGUNDOS
> Quem voc.
> concluso.
3. 20 SEGUNDOS
2. 20 SEGUNDOS
> A soluo.
> O problema.
FONTE: ADAPTADO DO LIVRO STARTUP WEEKEND
85
1.
Quem voc
As pessoas iro analisar voc como empreendedor. To importante quanto apresentar seu negcio conseguir demonstrar seu conhecimento sobre o mercado e sua capacidade de executar ideias.
2.
Problema
Explique o problema que seu negcio resolve. Por exemplo,
homens tm dificuldade para comprar presentes para suas
namoradas, esposas, mes ou amigas. Perde-se tempo, o
presente pode custar caro e no h garantias de que ela goste do que voc escolheu. Deixe claro qual a oportunidade,
usando dados de mercado!
3.
A soluo
Entregue uma soluo com uma frase. Como ela resolve o
problema que voc apresentou? Se possvel mostre seus
prottipos! Destaque uma possvel inovao na sua proposta
de valor. Se h outras empresas oferecendo produtos semelhantes, qual seu diferencial?
4.
Eu preciso + concluso
O que voc pretende com a apresentao? Investimento, fechar negcios, receber feedback de especialistas, indicao a
outros parceiros, mais tempo para explicar o projeto? Quem
assiste ao pitch espera um pedido.
AGORA, SE VOC TEM MAIS QUE 60 SEGUNDOS

[TALVEZ 10 OU 15 MINUTOS), VOC PODE ADOTAR
OUTRA ESTRUTURA.
A Sequoia uma empresa americana de capital de risco,
acostumada a receber todo tipo de ideia e empreendedor.
Conhea quais informaes sobre um plano de negcios
mais chamam a ateno deles.
1 O PROPSITO DA EMPRESA
Defina o negcio em uma nica frase.
2 O PROBLEMA
Descreva o problema do cliente e aponte como ele lida ou
resolve esse problema hoje.
3 A SOLUO
Explique os apuros passados por um cliente e depois conte
como sua soluo melhorou a vida dele. Apresente qual inovao pretende introduzir para deixar a vida do cliente melhor.
4 POR QUE AGORA?

Descreva a evoluo do setor em que atua e as tendncias.
5 O MERCADO
Identifique seu pblico e calcule a participao de mercado
que voc quer alcanar.
6 A CONCORRNCIA
Liste os concorrentes. O que voc oferece de melhor? Uma
nova tecnologia, equipe experiente, canais de distribuio
privilegiados?
7 O PRODUTO OU SERVIO
Detalhe as caractersticas do produto ou servio: utilidades,
vantagens, como feito e como pode ser aperfeioado.
87
88
8 O MODELO DE NEGCIOS
Uma boa ideia no significa nada se voc no souber como
ganhar dinheiro com ela. Apresente o modelo de receita, os
canais de vendas e como far sua base de clientes crescer.
9 A EQUIPE
Apresente os fundadores do negcio e a equipe. Mostre suas
prprias qualidades e as habilidades do seu time.
10 AS FINANAS
Se seu negcio j est em operao, apresente o balano
patrimonial, o demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa.
Seja qual for a modalidade ou o tempo disponvel, voc precisa esclarecer seu propsito e estratgia, respondendo a essas trs perguntas.
1. O que voc quer que eles saibam?
2. O que voc quer que eles sintam?
3. O que voc quer que eles faam?
Outro ponto saber como fazer com que algum se interesse pelo que voc tem a dizer. Como vimos, o storytelling
uma das estratgias. Durante o pitch, observe as reaes das
pessoas para saber se est no caminho certo ou se deve mudar a abordagem. Se voc ainda no tem produtos, clientes
e resultados, fale sobre seu sonho, sua histria e a inspirao
por trs do projeto. Ensaie vrias verses e treine no espelho
ou com amigos.
odas essas sugestes so boas. Mas, ao apresentar
T
seu produto, entregue paixo. Voc precisa estar
comprometido com a ideia para sensibilizar os outros.
SO
PRATICANDO O
STORYTELLING
PRATICANDO O
STORYTELLING
MIS
MISSO 1
CONTE UMA HISTRIA
Voc tem um minuto para fazer um desconhecido se lembrar do seu produto e do
seu negcio. Crie uma histria sobre o uso do seu produto e conte para um estranho em 60 segundos. Ao final converse com ele e tente entender os pontos fortes.
Repita esse processo 5 vezes, revise sempre ao final de cada histria sua matriz de
funcionalidades, eficincia e encanto.
Situao:
em andamento
cumprida
AQUISIO DE
CLIENTES
91
Todas as manhs, voc precisar pensar como manter seus

atuais clientes e como atrair novos. Nunca assuma que os
seus clientes de ontem estaro com voc hoje. Como 100%
da sua receita vem das vendas, no ter clientes significa no
ter lucro.
Vender um jogo de nmeros. Se voc sair e bater na porta
de 100 casas, possivelmente 10 potenciais clientes iro ouvir
o que voc tem a dizer. E dentro desse grupo de 10, talvez 1
ir comprar sua oferta [lembra-se do funil?].
E se ao invs de bater em 100 portas, voc bater em 200?
Provavelmente ter o dobro de vendas. Quanto mais clientes
atingir, maior sero suas chances de vender. E no importa
se o seu produto fsico ou on-line. Sites de vendas precisam
aumentar a frequncia de novos visitantes, assim como uma
loja precisa de clientes entrando pela porta da frente.
PRODUZINDO
VACAS ROXAS
Imagine que voc esta viajando em uma estrada, dirigindo o seu carro, quando, de repente,
voc se depara com uma paisagem repleta de
vacas malhadas. Voc comea a apreciar as
vaquinhas, porm cinco minutos depois, voc
no aguenta mais aquela mesmice.
E se de repente voc avistasse uma vaca
roxa? Sim! Uma vaca ROXA! Impossvel
no not-la. A essncia de uma Vaca Roxa
ser notvel.
92
Baseando-se nessa afirmao, o especialista em marketing Seth Godin, escreveu um livro chamado "A Vaca Roxa:
como transformar sua empresa e ganhar o jogo fazendo
o inusitado. Vamos compartilhar com voc dicas de como
se tornar uma vaca roxa no mercado.
No passado, a escassez de opes e o excesso de tempo dos
clientes fez com que as empresas no se preocupassem em
ter solues notveis. Hoje as opes de compra so muitas
e o tempo menor. O cliente se recusa a prestar ateno no
que as empresas dizem. Para decidir, em vez de analisarem
anncios, recorrem a amigos. O cliente s se preocupar em
comentar sobre o seu produto se ele for novo e interessante.
O QUE NOTVEL SE DIFUNDE NA VELOCIDADE

DA LUZ, ENQUANTO PRODUTOS MAIS DO
MESMO CAEM NO ESQUECIMENTO.
O SALTO
A razo do marketing no tornar um produto atraente, bonitinho ou engraado depois de ser criado. Desde o comeo
ele deve ser pensado para ser notvel. Procure identificar os
clientes inovadores desde o incio, pois eles tm capacidade
de influenciar o mercado.
MA
IA
IO R
I N C I A L E M A I OR I A
TA
R
DI
A
RE
TA
ES
O ABISMO
OS
OR
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AD
NOV
EI
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T
A
D
M
RI
RO
EP
93
Busque atingir o pblico dos dois primeiros quadrantes.

So os clientes inovadores e os primeiros adeptos que iro
influenciar o comportamento da maioria inicial e tardia.
Grande parte dos clientes est feliz e convencida de que os
produtos que existem j os satisfazem. Voc tem mais chances
de vender para quem gosta de mudanas e novidades.
perda de tempo e dinheiro anunciar para qualquer um, o
ganho ocorre quando quem escuta um agente contaminador, que ir falar sobre voc. Mas como facilitar o trabalho
desses clientes? Criando produtos notveis! As pessoas que
pertencem s maiorias inicial e tardia ouviro quem experimentou seu produto ou servio, mas ignoraro voc.
TONAR-SE UMA VACA ROXA UMA FORMA DE SE
DESTACAR, por que todos no fazem isso?
A vaca rara porque muitos tm medo de crticas. Desde

pequenos, somos forados a sermos padronizados. Na
escola, temos que formar filas e ningum pode pintar fora
dos limites ou das cores que a professora prope.
Mas em um mercado cheio de competidores, no se destacar

como estar invisvel. O crescimento est em produtos que
chamem a ateno, sejam muito caros, muito baratos, muito
pesados, muito complicados, muito simples. O notvel vem
dos extremos!
Ser notvel no apenas ser muito bom.
Ser notvel no apenas cumprir com suas
obrigaes.
Ser notvel no apenas fazer o que os clientes
esperam que voc faa.
O notvel
vem dos
extremos.
94
VOC NO SER UMA VACA ROXA SE SEGUIR AS

ESTRATGIAS DO LDER DE MERCADO.
Copiar o lder o levar apenas aonde ele j foi.
As empresas Vaca Roxa possuem produtos exclusivos, e no
um pouco mais caros; ou a preos de banana, e no um pouco mais baratos; funcionam os 7 dias da semana e no um
pouco mais aos sbados.
Voc viu que todos os produtos e servios possuem um ciclo
de adoo, em um perodo que vai do seu lanamento ao
desaparecimento. Utilizado no planejamento de vendas, o
Ciclo de Adoo dos Produtos ajuda a explicar por que uma
campanha obtm respostas entusiasmadas de alguns clientes e to frias de outros.
ADOO a deciso tomada por algum para se

tornar usurio regular de um produto ou servio.
Ela dividida em 5 fases:
CONSCIENTIZAO: o cliente toma conscincia

do produto.
INTERESSE: o cliente potencial se interessa e

busca informaes sobre o produto.
AVALIAO: o cliente avalia o risco e o custo de

experimentar.
EXPERIMENTAO: o cliente experimenta o

produto e avalia se vai compr-lo.
ADOO: o produto adotado, se aprovado pelo

cliente.
H tambm quatro tipos principais de adotantes:
Inovadores
Clientes que gostam de assumir riscos correspondem a 2,5%
dos consumidores. No so formadores de opinio e no servem como referncia de consumo para a grande massa.
Adotantes Imediatos ou
Primeiros Adeptos
Clientes respeitados por seus grupos. Correspondem a 13,5%
dos clientes e so muito importantes para as empresas, pois
contribuem para o estgio de crescimento no ciclo de vida
do produto.
Maioria Imediata
Clientes que no gostam de correr riscos. Embora no sejam
formadores de opinio, so responsveis pelo crescimento
do lucro. Correspondem a 34% dos clientes.
Maioria Tardia
Clientes que no gostam de correr riscos e tm resistncia a
novos produtos. So conservadores e s adotam um produto
quando j utilizado pela maioria. Nessa fase a empresa consegue recuperar seus investimentos, pois conhece melhor o
mercado. Representam 34% dos clientes.
Retardatrios
Clientes tradicionais, em que a compra de um produto novo
traz a sensao de desconforto. Consideram imatura a compra
de um produto inovador. Correspondem a 16% dos clientes.
FONTE: HTTP://WWW.AMAZON.COM/DIFFUSION-INNOVATIONS-EDITION-EVERETT-OGERS/DP/0743222091
95
96
FORMALIZANDO
O NEGCIO
Um desafio que todo empreendedor iniciante tem a formalizao. Regularizar a empresa o primeiro passo para profissionalizar o negcio e faz-lo crescer.
Vantagens da
Formalidade
Riscos da
Informalidade
Vender para empresas que
Perder credibilidade com
exigem documento fiscal.
potenciais clientes.
Acessar linhas de crdito
Apreenso de produtos
com juros baixos.
em uma fiscalizao.
Exportar e receber subsdios
Pagar multas.
do governo.
Restries para crescer
Participar de licitaes.
e divulgar o negcio.
No momento da formalizao, voc pode no saber por onde

comear.
O caminho ser mais fcil se voc tiver

a assessoria de um contador. Ele tambm
o profissional habilitado para orientar sobre
os custos com tributos. Mesmo assim, no
deixe de acompanhar o que est acontecendo.
O primeiro passo decidir a natureza jurdica, se ser sociedade ou se voc atuar sozinho.
H
DIVERSAS MODALIDADES PARA COMEAR UM
NEGCIO. CONHEA AS PRINCIPAIS.
Ben Parker, tio de Peter Parker

O Homem-Aranha
Microempreendedor Individual MEI

Pessoa fsica que trabalha por conta prpria e que se
legaliza como pequeno empresrio. Para se enquadrar
no MEI voc deve faturar at 60 mil reais anuais e ter
um empregado. A inscrio feita gratuitamente pelo
site www.portaldoempreendedor.gov.br
empreendedor Individual
Pessoa fsica que exerce atividade econmica para

produzir ou vender bens e servios. Responde
com o seu patrimnio pessoal pelas obrigaes
assumidas pela empresa.
Empresa Individual de
Responsabilidade Limitada EIRELI
Empresa constituda por uma nica pessoa, titular de todo
o capital. A empresa responde por dvidas apenas com
seu patrimnio e no com os bens pessoais do dono.
Sociedade limitada
Sociedade composta por, no mnimo, dois scios,
pessoas fsicas ou jurdicas. A responsabilidade de
cada scio limitada ao valor de suas cotas, mas todos
respondem solidariamente pelo capital social.
99
100
Em seguida, defina o local onde vai instalar o negcio e verifique se a regio autorizada pela prefeitura para a atividade. Feito isso, escolha um nome para a empresa e um objeto
social (o que a empresa faz!), o capital social e a participao
de cada scio, que so componentes importantes do documento de constituio, por exemplo, o contrato social. Busque o apoio de um advogado e um contador.
OS PRINCIPAIS REGISTROS
1
Junta Comercial onde uma pessoa jurdica consegue sua certido de nascimento, ou seja, o registro
do contrato social ou documento equivalente.
Receita Federal onde se obtm o CNPJ, com o qual

a empresa define suas atividades e seu regime de tributao.
Secretaria Estadual da Fazenda a inscrio estadual

obrigatria para as empresas sujeitas ao ICMS e que
trabalham com a circulao de produtos.
Prefeitura onde voc consegue o alvar, o que d a

luz verde para funcionar.
TRIBUTAO
Toda empresa possui um perfil tributrio, uma forma de pagar impostos e cada perfil traz responsabilidades especficas.
A legislao tributria brasileira complexa, por isso, muito
importante ter um bom suporte contbil.
Os principais tributos so:
I SS (Imposto sobre Servios) cobrado pelas prefeituras, sua
alquota pode variar de 2% a 5%, dependo do municpio.
I CMS (Imposto sobre Circulao de Mercados e Servios)

incide sobre as operaes relativas circulao de mercadorias e servios de transporte interestadual, intermunicipal
e de comunicao, sua alquota definida por cada estado.
COFINS (Contribuio para Financiamento da Seguridade
Social) cobrado sobre a receita bruta mensal e sua alquota
pode variar de 3% a 7,6%.
P
IS (Programa de Integrao Social) cobrado sobre a receita bruta mensal e sua alquota pode variar de 0,65% a
1,65%, dependendo do regime tributrio.
I RPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurdica) cobrado sobre o
lucro do negcio e sua alquota de 15%, tendo em alguns
casos um adicional de 10%.
C
SLL (Contribuio Social sobre o Lucro Lquido) cobrado
sobre o lucro do negcio e sua alquota de 9%.
As empresas podem escolher, basicamente, entre trs

modelos tributrios: o Simples Nacional, o Lucro
Presumido e o Lucro Real.
O que determinar um ou outro o estgio do negcio, a atividade e o seu faturamento. Faa simulaes com um contador para identificar a melhor opo.
Lucro Presumido
Obrigatrio para empresas que desenvolvem atividades intelectuais ou de consultoria, ou que faturam entre R$ 3,6 milhes
a R$ 78 milhes/ano. Alguns tributos so cobrados sobre a receita bruta e outros sobre um lucro presumido. Nas empresas
prestadoras de servios, a presuno do lucro de 32% sobre
a receita bruta, mas pode cair para 16%, no caso de algumas
atividades e portes de empresa.
101
102
Lucro Real
Obrigatrio para atividades como bancos, instituies de
investimento, financeiras, etc., e para empresas que faturam
mais de R$ 78 milhes/ano. Alguns tributos so cobrados
sobre a receita bruta, porm, o que o diferencia que h
tributos calculados sobre o lucro. Para isso, a escriturao
contbil deve ser controlada para comprovar as despesas
aceitas no clculo do lucro efetivo.
Simples Nacional
Um regime simplificado para empresas que faturam at R$
3,6 milhes por ano e que no estejam impedidas seja pela
atividade, participaes societrias (scio estrangeiro, por
exemplo), etc. O Simples Nacional indicado para quem est
comeando, pois a empresa faz um pagamento unificado de
todos os tributos, incluindo os encargos sobre folha de pagamento. O percentual varia conforme o porte e o segmento
da empresa.
SOBRE MARCAS
Quem nunca ouviu falar da Apple, Google, IBM, McDonalds,
Microsoft e Coca-Cola? Atualmente elas so as seis marcas
mais valiosas do planeta. Embora a lista s tenha grandes
corporaes, uma pequena empresa pode e deve ter uma
marca relevante.
Mas qual a diferena entre a razo social e a marca? A razo
social o nome de registro da empresa. A marca ou nome
fantasia, que pode ou no ser igual razo social, o nome
para divulgar o negcio, seus produtos e servios.
MARCA toda palavra, conjunto de palavras ou letras,

figura, combinao de cores ou qualquer outro sinal
usados por uma pessoa ou empresa para identificar
produtos e servios e diferenci-los dos concorrentes.
O registro da marca feito no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI (www.inpi.gov.br). Apesar de no
ser obrigatrio, o registro garante o direito da exclusividade. Isto significa que apenas quem obteve o registro no INPI
poder usar aquela marca em todo o pas, por um prazo de
dez anos, prorrogveis por perodos iguais e sucessivos.
Os principais tipos de marcas so:
NOMINATIVA
QUE FORMADA
S POR PALAVRAS.
FIGURATIVA
APENAS COM
SMBOLOS.
MISTA
QUE INCLUI UM
NOME E UMA FIGURA.
O REGISTRO DE UMA MARCA

IMPORTANTE PARA:
valorizar produtos e servios e posicionar a empresa;

evitar duplicidades que podem confundir o cliente;
gerar negcios atravs de licenciamento;
tornar-se um ativo, parte do patrimnio da empresa.
103
104
O primeiro passo para obter o registro avaliar se possvel

registrar a marca, pois nem todo nome pode ser protegido.
Nomes que contm expresses proibidas, sinais genricos
ou de uso comum que no estejam relacionados com a empresa ou o produto no so considerados marcas.
O passo seguinte realizar uma busca no banco de dados
do INPI para identificar pedidos de registros em andamento
ou marcas j registradas. O registro se divide em classes e,
em alguns casos, se as empresas estiverem em ramos diferentes, ele ainda ser possvel. A busca (cujo resultado no
absoluto) aponta a viabilidade ou no do registro. Uma
vez verificada a viabilidade, basta entrar com o pedido no
prprio INPI.
SOBRE DOMNIOS
Nem todos sabem a importncia de fazer o registro de um
domnio. Mas na hora de criar um site esse detalhe ser
lembrado. Estamos em um mundo to conectado que quase um dever da empresa ter seu registro na internet, seja ela
pequena ou grande. algo que far parte de sua empresa
como seu nmero de telefone ou o endereo do escritrio,
ou de suas lojas.
DOMNIO
o endereo da sua empresa na rede mundial de
computadores. Alm de indicar como os visitantes
ou clientes chegaro at o seu site, ele tambm diz
em que tipo de negcio voc atua.
o endereo de um site na internet:
www.suaempresa.com.br ou com outras extenses
do tipo www.suaempresa.com, www.suaempresa.net,
www.suaempresa.org.
Investir em um domnio prprio no requer muito dinheiro e

contribui para dar mais credibilidade, visibilidade e aumentar
a presena on-line do negcio. Vai ajudar sua empresa a ser
encontrada com mais facilidade nos dispositivos de busca e
facilitar o trabalho de SEO para otimizar os links do seu site.
S-E-O
Se voc quer fechar negcios on-line ou divulgar suas
ideias em um site, essas letras so fundamentais. SEO
a sigla de Search Engine Optimization ou Otimizao
para Sites de Busca.
Na prtica, significa usar tcnicas para melhorar a posio do seu site no Google (o maior motor de buscas),
fazendo com que sua pgina tenha mais visibilidade e
aumentando as chances de crescimento de acessos.
MAS QUAIS SO AS CARACTERSTICAS DE UM

domnio marcante?
No registre domnios longos. Um nome curto

e simples ajuda na memorizao e diminui a
possibilidade de erros de digitao.
Crie um domnio com poucas slabas. Quanto mais
simples e sonoro, mais rpido o cliente vai lembrar.
Seu domnio deve ter relao com o que voc faz
para o cliente se lembrar da empresa.
Qualquer pessoa fsica ou jurdica pode registrar um domnio

e voc nem precisa ter um site. Pesquise para saber se o domnio est disponvel. O processo pode ser feito em rgos
como o Registro.br para domnios nacionais ou o GoDaddy
para internacionais. Como a empresa que faz o registro dos
105
106
domnios no considera origem, marca ou patente, qualquer

um pode registrar qualquer domnio.
H extenses de domnios nacionais,

internacionais e para cada tipo de segmento.
Use extenses .com ou .net, que so mais
conhecidas, mais fceis de lembrar e aplicveis
a qualquer tipo de negcio.
H ainda a extenso .org, criada para instituies sem fins lucrativos. Escolha a extenso do pas onde esto seus clientes.
Mas, se o seu pblico no se restringe a um local especfico,
use domnios internacionais .com e .net.
C
OMO ESCOLHER O PARCEIRO
CONTBIL IDEAL?
Primeira empresa, validaes, prottipos, plano de negcios,
investimentos e milhares de outras coisas para decidir. claro
que voc vai precisar de suporte. E nenhum profissional to
importante quanto o contador. A atuao dele est presente
na constituio, no apoio gesto e crescimento do negcio.
Abertura
Abrir um negcio envolve detalhes. Alm de ter claras a
proposta de valor e sua rea de atuao, preciso pensar
na constituio societria, natureza jurdica e capital social.
Operao
Alm de preparar balanos mensais e orientar sobre impostos e encargos, o contador deve estar por dentro
das mudanas nas leis.
Encerramento
O contador orienta sobre como fechar o negcio, prazos e
exigncias. Voc precisar de um balano de encerramento,
inventrio, levantar o que deve ser pago aos credores e os
valores a receber de clientes.
Mesmo as pequenas empresas esto sujeitas a uma

quantidade enorme de obrigaes e, sem orientao,
podem acumular problemas.
Uma empresa sem contabilidade ser uma empresa sem histrico, que pode encontrar dificuldades em planejar seu crescimento e restries para obter financiamentos.
O CONTADOR SER UM DOS SEUS PRIMEIROS

CONSULTORES. CONFIANA ACRESCIDA DE
UMA VISO ESTRATGICA SO REQUISITOS
PARA CONTRATAR UM [BOM] CONTADOR.
Entre os papis deste profissional, esto:

planejamento tributrio;
anlise dos resultados do negcio;
gesto de riscos trabalhistas, tributrios e financeiros;
clculo dos impostos.
Se voc um empreendedor de primeira viagem comum

surgirem dvidas. Quer saber como escolher bem seu contador?
Conhea algumas dicas para que voc selecione

o melhor especialista para sua empresa!
108
ESCOLHENDO
UM
CONTADOR
ANTES DE MAIS NADA: O REGISTRO CRC

Confira se o contador ou a empresa de contabilidade esto
registrados no Conselho Regional de Contabilidade.
BUSQUE REFERNCIAS
Pea indicaes a outros empreendedores. Entre em contato
com empresas que contrataram os servios desse profissional e verifique a qualidade do servio. Procure mais de um
profissional e pea propostas dos servios para comparar.
O contador ter acesso vida financeira do seu negcio.
essencial que voc se sinta seguro com o profissional que
escolheu. E, por ltimo, preo no deve ser o nico critrio
de escolha.
ANALISE OS RELATRIOS QUE SERO

ENTREGUES
Avalie se os relatrios que sero entregues atendem suas necessidades. Caso contrrio, negocie a possibilidade de adequ-los. Um bom contador tambm disponibiliza aos clientes
informativos sobre mudanas na lei.
109
INFORMADO E ATUALIZADO
Um bom contador deve estar atualizado com as inovaes
nas reas contbil, fiscal e trabalhista e deve investir no prprio desenvolvimento e da equipe com a qual trabalha. Contrate um profissional que domine a legislao tributria do
seu negcio.
D PREFERNCIA ESPECIALIZAO
Tenha um p atrs com quem tem centenas de clientes. E
quanto mais diversificados os segmentos, mais leis e normas
precisam ser acompanhadas. Se possvel, opte por quem
atua com nichos, pois alguns setores possuem exigncias especficas. Observe tambm se h equipes dedicadas s reas
tributria, fiscal e trabalhista.
CONHEA O CONTADOR E O ESCRITRIO

Analise h quanto tempo ele est no mercado e o currculo.
Uma empresa que atende com qualidade tem processos definidos, investe em tecnologia e uma equipe treinada. Esses
itens se traduzem em um ambiente organizado. Visite o escritrio, conhea todos os espaos e pea explicaes sobre
como o escritrio funciona.
110
E no dia a dia, o que exigir do contador?
Certifique-se mensalmente de que os livros fiscais

foram escriturados e os impostos calculados
e recolhidos no prazo.
Guarde as guias originais dos impostos

em um local de fcil acesso.
Solicite um balancete mensal para conhecer

o lucro.
Saiba quais informaes e com que frequncia

ter de envi-las.
Tenha todos os documentos e fluxos financeiros

organizados. Um software de gesto facilita
o envio eletrnico, reduzindo tempo e custos.
ESSES SO OS PONTOS MNIMOS. Mas se voc tem

funcionrios, exporta, importa, fabrica produtos, vende ou
compra de outros estados, h outras coisas que devero ser
feitas em conjunto com o seu contador.
PRECISO DE UM
DIA EM QUE NO
HAJA VINTE
CRISES PARA
RESOLVER,
MAS EU NO
VEJO ESSE DIA
CHEGANDO TO
CEDO.
Tony Stark,
o Homem de Ferro
SCIOS
TER OU NO TER?
Voc viu que tocar um negcio exige disciplina e dedicao.
Porm, quando o esforo ultrapassa seu limite, talvez seja
necessrio buscar um scio. Com alguns cuidados uma sociedade pode ser uma alavanca para o crescimento.
Encontrar o scio ideal um desafio para quem est comeando. Se for constituir uma sociedade, pense em dois aspectos fundamentais: as pessoas e o que motivou essa unio.
Muitas vezes os scios so as pessoas certas, mas as razes
de constituir a sociedade no foram debatidas. Ter scio pode
ser timo, desde que com as pessoas e pelas razes certas.
No h um manual de instrues, uma sociedade sempre
ter vantagens e desvantagens.
Por que ter
um scio
Por que no
ter um scio
Reunir talentos e
Dividir os lucros.
competncias.
caro e sai mais caro
Distribuir melhor a carga de
se ele no faz o que foi
trabalho.
combinado.
Poder descansar e saber que
Demora na tomada de
algum cuidar da empresa.
decises.
Poder discutir ideias e
Possveis divergncias
compartilhar problemas.
e conflitos.
Reduzir a necessidade de
Falta de liberdade
capital.
e autonomia.
Poucas decises so to crticas como ter um scio. H casos bem sucedidos, mas h tambm histrias de terror. Para
quem est em busca de um scio, selecionamos dicas para
voc no entrar numa roubada.
113
114
OBSERVE PENDNCIAS DE POTENCIAIS SCIOS.

Elas podem prejudicar o negcio e o seu patrimnio. Pesquise se ele j participou de outra sociedade e, se participou,
descubra por que no deu certo.
FIQUE ATENTO PARA AS MOTIVAES.
Se um scio quer entrar no negcio apenas para complementar renda e voc quer crescer, pode haver desentendimento.
Escolha pessoas com perfil empreendedor, essa pegada
fundamental, afinal vocs dividiro responsabilidades, lucros
e prejuzos.
COMPETNCIAS COMPLEMENTARES.
Talvez voc no tenha todos os recursos para empreender:
habilidades, capital ou contatos. Traga gente mais experiente
e competente que voc. Voc tem muito conhecimento tcnico? Busque algum com talento comercial. Porm, definam
metas e estratgias juntos.
VALORES SO MAIS IMPORTANTES QUE DINHEIRO.
Associe-se com pessoas que tenham valores ticos. Verifique se seu scio tem uma viso de mundo parecida com a
sua. Se no, veja se h, ao menos, pontos de convergncia.
SOCIEDADES FAMILIARES SO MAIS VULNERVEIS.
A relao entre scios precisa ser independente da relao
com familiares e amigos. Se voc escolher um scio porque
visualiza nele um bom parceiro de trabalho, tudo bem. Mas
se escolher s pelo afeto pode estar colocando o negcio e
a relao em risco.
PREVINA ATRITOS COM UM BOM CONTRATO SOCIAL.
Consulte um advogado e defina contratualmente como e em
que circunstncia poder ser feita a dissoluo da sociedade, como ser a poltica de vendas de cotas, as atribuies
dos scios, participao nos lucros e quanto desse lucro ser
reinvestido, se e em que circunstncias os scios podero ter
outros negcios. Se voc se sentir protegido por um contrato, ser mais simples resolver problemas.
SHOW
ME
THE
MONEY!
Rod Tidwell,
personagem do filme Jerry Maguire A Grande Virada
DIVULGAO/COPYRIGHT GRACIE FILMS | VINYL FILMS
FINANAS PARA
PRINCIPIANTES
No tem sada! Para que seu projeto se transforme em um
negcio lucrativo preciso mais do que paixo. No comeo
seu objetivo ser manter-se no verde, e crescer o prximo
desafio. No fcil administrar as finanas e fazer com que
as vendas gerem receita suficiente para manter a empresa
funcionando. Sem lucros no haver sucesso. Ponto.
Voc precisar aprender a administrar os nmeros e

acompanhar alguns indicadores de perto para que as
coisas no fujam do controle.
Os primeiros passos so fundamentais e, acredite, nesta fase

h investimentos e gastos [alguns ocultos] que voc no
pode deixar de calcular.
ara no se perder em uma infinidade de planilhas e
P
clculos complexos, preparamos este GUIA RPIDO
de finanas para quem est criando o negcio.
[ O INVESTIMENTO INICIAL ]
INVESTIMENTO FIXO: So os bens que precisam ser adquiridos. Liste equipamentos, mobilirio, veculos, ferramentas, etc. Se vai abrir uma loja, precisar de prateleiras, caixa
registradora. Se uma empresa de software, computadores.
Avalie opes para diminuir custos: alugar, comprar de segunda mo e terceirizar servios.
INVESTIMENTO PR-OPERACIONAL: So gastos que acontecem antes do incio das atividades da empresa, como des-
117
118
pesas com reformas (pintura, instalao eltrica, troca de

piso), treinamento da equipe, divulgao.
CAPITAL DE GIRO: So os recursos para o funcionamento da
empresa. Para calcul-lo, voc estima o estoque inicial e o caixa
mnimo. O caixa mnimo o valor que servir para novas compras de matrias-primas ou produtos, para financiar clientes,
pagar salrios e outras despesas, enquanto o negcio no gera
receita suficiente para cobrir todos os seus custos.
[ A ORIGEM DO CAPITAL ]
Voc j percebeu, que no adianta ter uma tima ideia sem
o capital mnimo para comear. E voc pode no ter todo o
dinheiro que precisa. O capital prprio a melhor opo, mas
nem sempre empreendedores usam uma nica fonte. Alguns
vendem bens, outros recorrem a parentes e outros levantam
recursos junto a bancos e investidores.
onfira diferentes formas de conseguir o dinheiro para o

C
seu negcio.
Capital prprio
Pode ser a melhor forma de comear. O dinheiro costuma vir
de economias, da venda de um carro ou imvel, ou de uma
negociao para que o cliente pague antes de receber o produto. O termo para isso "bootstrapping", pegar dinheiro do
cliente e entregar o produto depois.
Amigos e familiares
conhecido como love money nos EUA. Uma opo para
quem precisa de quantias pequenas. Ao optar por essa linha
de crdito, defina prazos e uma taxa de remunerao menor
do que voc pagaria ao banco e acima de uma aplicao financeira convencional.
Incubadoras
So instituies ligadas a universidades que apoiam empreendedores iniciantes, geralmente, que desenvolvem pesquisas na academia. Elas oferecem recursos subsidiados e
servios compartilhados, como espao fsico, infraestrutura,
internet, mentores, assessoria jurdica e tcnica.
Agncias de fomento
Instituies como Finep, CNPq e agncias de amparo pesquisa trabalham com editais que oferecem linhas de crdito
a juros baixos ou a fundo perdido.
Emprstimos bancrios
mais difcil para quem est comeando. Use com cautela
e avalie as taxas de juros, as exigncias de garantias e sua
capacidade de pagar o emprstimo sem comprometer a
sade financeira do negcio.
Scioinvestidor
Nesse formato um scio entra com capital e outro com o

trabalho (ou com ambos). Certifique-se de que as regras fiquem claras: a participao dos scios, obrigaes e direitos
devem ser definidos contratualmente.
Capital de risco
Fundos de capital semente e investidores anjo so alternativas para negcios em fase inicial. Buscam empresas inovadoras e com alto potencial de expanso. Esses tipos de investidores assumem o risco com voc e, alm do dinheiro, podem
fornecer apoio tcnico e ampliar sua rede de contatos.
Financiamento colaborativo
Conhecido como crowdfunding uma modalidade para
financiar projetos ligados criatividade, arte e cultura. Em
plataformas como o Catarse, voc apresenta seu projeto e
obtm doaes que so revertidas em recompensas que vo
de um muito obrigado a CDs, livros e ingressos. Financeiramente paga-se uma comisso sobre o valor levantado.
119
120
[ DETALHANDO OS CUSTOS ]
Uma empresa no pode sobreviver sem dinheiro para pagar
as contas e investir. Administrar corretamente os custos
essencial para gastar menos e lucrar mais. Conhea agora alguns dos principais termos, uma espcie de glossrio, quando falamos de custos.
CUSTOS FIXOS
So as despesas mensais de uma empresa que no mudam
em funo do volume de produo ou da quantidade vendida. Se uma empresa no est produzindo ou vendendo nada,
ainda assim ter de pagar seus gastos com aluguel, manuteno dos equipamentos, despesas com segurana, etc.
CUSTOS VARIVEIS
Eles aumentam ou diminuem em funo do volume de produo ou de vendas, por exemplo, matrias-primas, mercadorias, impostos, comisses de vendedores.
Ateno: nem sempre um custo ser classificado

exclusivamente como fixo ou varivel.
Gastos com gua para uma empresa de software so fixos,
pois um aumento no volume de servios no implica variao nesse gasto. Em uma fbrica de sucos, a gua um custo
varivel, pois quanto mais se produz, maior ser o volume de
gua utilizada como matria-prima.
DEPRECIAO
A depreciao indica o quanto do valor de um bem j foi utilizado. Afinal, com exceo de terrenos e obras de arte (que
aumentam de valor com o tempo), a maioria dos bens possui
um tempo de vida til limitado por duas razes:
D
esgaste: um automvel ir diminuir seu valor devido
quilometragem, o desgaste dos pneus e o prprio uso do
veculo.
O
bsolescncia: o modelo do carro do ano anterior menos valioso, porque h um modelo mais novo.
A ideia reservar recursos para repor mquinas e equipamentos. Se voc comprou um computador e acha que ele
vai durar 4 anos, todo ano reserve 1/4 desse valor para, ao
final de 4 anos, ter dinheiro suficiente para comprar um novo,
considerando uma depreciao em linha reta.
SALRIOS E ENCARGOS
Encontrar profissionais qualificados j no to simples.
Manter um empregado tambm no representa um custo
baixo! Por isso, vamos mostrar alguns dos gastos que incidem sobre a folha de pagamento. Mais uma vez procure um
escritrio de contabilidade para ajud-lo nesse clculo.
Inss
Contribuio para a previdncia social de 20% sobre o
a folha de pagamento. Esse percentual no o mesmo
descontado do empregado e sim um custo da empresa.
FGTS
Contribuio depositada para o empregado e corresponde a 8% do seu salrio bruto. No se trata de um desconto e sim de um custo adicional da empresa
13 SALRIO
Corresponde a 1 salrio do empregado e geralmente
pago no final do ano entre novembro e dezembro.
121
122
Frias
Aps 12 meses a empresa dever conceder ao empregado
um perodo de descanso de 30 dias remunerado, pagando
ainda um adicional de 1/3.
Vale-transporte
A empresa pode descontar at 6% do salrio do empregado para pagar seu transporte (limitado ao valor do
prprio vale-transporte).
Vale-refeio
Geralmente esse valor no descontado em salrio, por
isso outro gasto a considerar.
PR-LABORE
a remunerao dos scios que trabalham na empresa. O
valor do pr-labore deve ser definido com base nos salrios
de mercado. No aconselhado pagar um pr-labore maior
do que se pagaria a um funcionrio que exerceria a mesma
tarefa que o scio, para no afetar o caixa da empresa.
Para calcular o pr-labore siga os passos:
Defina as atividades que os scios exercem na empresa.
Verifique, no mercado, quanto custaria contratar um profissional para realizar essas atividades com qualidade.
Defina o valor do pr-labore como o salrio desse

profissional.
Com o pr-labore, voc precisa ser capaz de pagar suas despesas e de construir seu patrimnio. Mas, para um empreendedor a empresa o seu patrimnio, por isso, sua remune-
rao tende a ser menor no incio. No o faturamento que

deve se ajustar a voc, e sim voc e suas ambies salariais
devem se adaptar ao negcio.
DISTRIBUIO DE LUCROS
remunerao do investidor, quer ele trabalhe ou no na
empresa, para que seja recompensado pelo investimento e
pelos riscos do negcio. A diviso dos lucros proporcional
s cotas de cada scio no capital. No havendo lucro, no h
distribuio. Se demonstrada contabilmente, a distribuio
de lucros isenta de tributao.
Para calcular a distribuio de lucros:
Apure os resultados, tirando da receita os custos e despesas do perodo.
Crie reservas de lucros para reinvestir no negcio e para

emergncias.
Distribua o restante como dividendos, proporcionalmente participao dos scios no capital social.
[ INTELIGNCIA FINANCEIRA ]
Como vimos, muitos empreendedores tm dificuldade para
entender os nmeros por falta de conhecimento e prtica.
Para organizar sua rotina financeira confira nossas recomendaes finais.
PLANEJE E PREPARE-SE PARA IMPREVISTOS

Organizar e planejar as compras evitam pedidos urgentes,
que podem sair caros pela falta de pesquisa. Se h pagamentos pendentes, negocie prazos. Tenha uma reserva, como
uma parte do capital de giro para emergncias.
123
124
CUIDADO COM EMPRSTIMOS

Avalie a situao do caixa e sempre que possvel, use recursos prprios, antes de recorrer a emprstimos. Usar crdito
sem necessidade, quando voc no tem condies de pagar,
um risco.
DEFINA AS CONDIES DE RECEBIMENTO
E PAGAMENTO
Os prazos que voc d aos clientes devem ser menores que os
negociados com os fornecedores. Se possvel, estimule as vendas vista, assim voc mantm um fluxo de caixa saudvel.
PAGUE AS CONTAS PONTUALMENTE
Mantenha as contas em dia para evitar multas e juros. Antecipe pagamentos se conseguir um desconto, desde que essa
antecipao no prejudique o caixa. Ser pontual, ajuda a aumentar o crdito com fornecedores.
ORGANIZE E INVISTA EM CONTROLES
Como emagrecer ou parar de fumar, preciso disciplina para
acompanhar o faturamento, os custos e o lucro. No incio planilhas podem ajud-lo, mas um software ser essencial quando o negcio crescer.
SEPARE AS CONTAS
No misture as finanas da empresa com sua vida pessoal.
Esse um erro comum nos pequenos negcios. Se usar o
dinheiro do negcio para pagar contas pessoais, registre o
valor, para saber o resultado real da empresa.
Que tal comear a elaborar o plano de negcios da sua

empresa? O Sebrae disponibiliza gratuitamente o software
Como elaborar um plano de negcios 3.0. Na seo Plano
Financeiro, voc tem planilhas que ajudam a calcular o investimento, capital de giro, os custos fixos e variveis e as
projees de resultados. Baixe e conhea a ferramenta no
endereo: www.sebraemg.com.br/atendimento
SO
FAA AS
PRIMEIRAS CONTAS!
FAA AS
PRIMEIRAS CONTAS!
MIS
MISSO 1
DE QUANTO VOC PRECISA?
Marque os itens que so aplicveis e inclua tantos outros quanto achar necesssrio. Para facilitar os clculos, que tal criar uma planilha eletrnica? Registre tudo e
depois calcule qual ser seu Investimento Inicial.
INVESTIMENTO FIXO
Item
Valor
Mobilirio
Ferramentas
Equipamentos
Mquinas
Veculos
Computadores
TOTAL
INVESTIMENTO PR-OPERACIONAL
Item
Valor
Honorrios do advogado e contador

Taxas de registro
Impresso de notas ficais
Situao:
em andamento
cumprida
Decorao e reformas
Treinamentos
Divulgao
Criao da logomarca e website
TOTAL
CAPITAL DE GIRO
Item
Valor
Estoque inicial
Caixa mnimo
TOTAL
MISSO 2
OPERE NO AZUL
Registre as despesas fixas e variveis mensais. Marque o que aplicvel ao negcio e inclua tantos outros quanto achar necesssrio. Identifique os itens que
merecem ateno, seja pela sua representatividade no custo total ou porque ele
contribui para aumentar o volume de vendas e gerar lucro.
Item
Valor
%/total
Aluguel
Pr-labore
Salrios + encargos
Comisses de vendedores
Marketing
Fornecedores
Impostos
Telefone + internet
Energia
Condomnio
Honorrios do contador
Manuteno e limpeza
Seguro
Sistemas de segurana
Depreciao
Material de escritrio
TOTAL
Situao:
em andamento
cumprida
NO PERGUNTE
SE VAI DAR CERTO,
PERGUNTE SE
VALE A PENA
Clarice Lispector
Annimo
A JORNADA
NO ACABA
AQUI.
EPLOGO
A jornada de um empreendedor, ao contrrio deste guia, no
acaba. As aventuras, conquistas e toda a jornada de aprendizado continuaro para voc. Um projeto ou negcio no
algo linear. Em alguns momentos, voc vai precisar dar um
passo para trs e rever suas hipteses. Revisite suas ideias,
refaa algumas atividades do guia e no tenha medo de mudar sua proposta de valor ou seu modelo de negcios para
alcanar resultados melhores.
natural que na sua evoluo como empreendedor voc
precise ir alm dos contedos deste guia. medida que seu
negcio cresce, voc vai precisar se aprofundar em contedos de marketing, finanas e gesto de pessoas. Mas no se
esquea dos conceitos fundamentais que aprendeu.
Se, no momento em que voltar a este guia, ele j no for suficiente ou mesmo se conseguiu resultados to bons que
chegou ao final dele querendo mais, procure o Sebrae. Os
servios de treinamento e consultoria oferecidos podero
trazer alguma luz para voc enfrentar seus desafios.
Chegamos ao fim do Guia Essencial para Novos Empreendedores com a expectativa de ter ajudado voc a empreender.
O mais importante que tenha desenvolvido a atitude para
fazer da sua vida, da sua comunidade, da sua cidade e do nosso pas um lugar melhor atravs das suas aes. Por menor
que seja o passo que voc consiga dar, comece a caminhar.
Francisco de Assis
Comece fazendo o que necessrio, depois o que
possvel, e de repente voc estar fazendo o impossvel.
Foi um privilgio fazer parte da construo do seu sonho.

Muito obrigado!
131
B
NUS
1
LIVROS, FILMES E VDEOS

QUE VOC PRECISA CONHECER
FILMES
A REDE SOCIAL (2010)

O filme conta a histria de Mark Zuckerberg, o fundador do Facebook, e a criao da rede na universidade Harvard. Mostra sua controversa relao com
outros fundadores, como o brasileiro Eduardo Saverin e com empreendedores, como Sean Parker, o
primeiro presidente do Facebook.
PIRATAS DA INFORMTICA (1999)

Um clssico dos apaixonados por tecnologia. O filme
mostra o comeo de duas das principais empresas de
tecnologia do mundo, a Apple e a Microsoft. Retrata
as brigas de bastidores entre Steve Jobs e Bill Gates,
a concorrncia e a importncia dessas empresas.
TUCKER UM HOMEM E UM SONHO (1988)

Baseado em uma histria real, o filme mostra a
trajetria de Preston Tucker, um empreendedor
que tinha o sonho de criar um carro frente de
seu tempo. Depois da Segunda Guerra Mundial,
construiu o Tucker Torpedo, o carro mais seguro e veloz da poca.
O SEGREDO DO MEU SUCESSO (1987)

Brantley Foster deixa o Kansas para tentar
o sucesso em Nova York. Ao chegar l, as
coisas no saem como planejadas e ele se
v obrigado a pedir emprego ao tio, dono
de uma empresa milionria. Como o trabalho modesto, decide levar uma vida dupla, criando um alter ego chamado Carlton
Whitfield, um executivo de ideias brilhantes.
O CU DE OUTUBRO (1999)
Um grupo de amigos decide aprender a
construir foguetes, mas quase ningum
acredita que eles so capazes. uma histria inspiradora sobre como alterar seu caminho na vida para perseguir seus sonhos.
VDEOS
TED - A VIDA DE RICHARD BRANSON

A 30.000 PS
Um cone do empreendedorismo, Branson fala sobre a importncia de encontrar
as pessoas certas para trabalhar em um
negcio e como inspir-las, para que cheguem ao mximo de seu potencial.
https://www.ted.com/talks/richard_branson_s_life_
at_30_000_feet?language=pt-br
TED - O FUTURO DOS NEGCIOS O MESH"

A empreendedora Lisa Gansky, autora do livro
The Mesh, aborda de forma bem-humorada o futuro dos negcios em um cenrio de compartilhamento de inteligncia, originado pela recesso e
crescimento urbano.
http://www.ted.com/talks/lisa_gansky_the_future_of_business_is_the_mesh?language=pt
TED - COMO IDEIAS VENCEM CRISES

Otimismo conduz as palavras do economista Alex Tabarrok. Para ele, a globalizao est reunindo cidados de toda
a parte em uma grande comunidade de
compartilhamento de ideias fortes o suficiente para sobrepujarem crises.
http://www.ted.com/talks/alex_tabarrok_foresees_
economic_growth?language=pt-br
TED - ELON MUSK: A MENTE POR

TRS DE TESLA, SPACEX.
Musk fala sobre como tornar viveis produtos que
usam outras fontes de energia, como carros eltricos e painis solares. Ele acredita que nos prximos
20 anos a produo de energia solar ser maior que
qualquer outra fonte. E como todo empreendedor
tem um qu de loucura, ele fala sobre construir foguetes.
http://www.ted.com/talks/elon_musk_the_mind_behind_tesla_
spacex_solarcity?language=pt
LIVROS
SONHO GRANDE - CRISTIANE CORREA

Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira ergueram, em quatro dcadas, o maior
imprio da histria do capitalismo brasileiro
e ganharam projeo sem precedentes. Nos
ltimos cinco anos, compraram trs marcas
americanas globais: Budweiser, Burger King e
Heinz. Sonho Grande o relato da trajetria
desses empresrios.
A ARTE DO COMEO - GUY KAWASAKI

Guy Kawasaki foi responsvel na Apple por
evangelizar o mundo sobre os benefcios da tecnologia. Esta experincia deu a ele know-how
para se especializar em empresas de tecnologia iniciantes (startups). Ele fundou a Garage
Ventures, empresa de capital de risco, cujo site
traz dicas sobre como montar um plano de negcios para investidores.
A STARTUP ENXUTA - ERIC RIES

Eric Ries criou uma abordagem revolucionria que
est transformando o modo como novos produtos so criados, desenvolvidos e lanados. O livro
ensina empreendedores a serem bem-sucedidos
em seus negcios, sem desperdiar tempo e recursos. O processo descreve como executar os
princpios da startup enxuta em um projeto.
START JON ACUFF

O mundo mudou e, embora, nenhuma etapa para
o sucesso possa ser pulada, elas podem ser encurtadas e aceleradas. START d orientaes prticas para alcanar sua satisfao pessoal e profissional. No importa se voc tem vinte ou sessenta
anos, esse livro vai mudar a maneira como voc
vive seu trabalho e sua vida!
VAI QUE D - JOAQUIM CASTANHEIRA

O livro rene a origem de dez empreendedores
que esto transformando o Brasil. Suas histrias mostram que no h um trilho definido para
o sucesso que possa ser explicado por teorias
e manuais. A trajetria de cada um segue um
caminho prprio, que se cruzam no brilho nos
olhos com que cada um fala de sua jornada.
DO SONHO REALIZAO EM 4 PASSOS STEVE BLANK

Esse livro indispensvel para todos que desejam
trazer ao mercado um novo produto, escrever planos de negcios, marketing e vendas. a principal
obra sobre a metodologia de criao de produtos
e empresas, chamada Desenvolvimento de Clientes
(Customer Development).
STARTUP - MANUAL DO EMPREENDEDOR - STEVE BLANK

um guia que orienta startups a seguirem na
direo correta. Encaminha empreendedores
atravs do processo de Desenvolvimento do
Cliente, que os faz deixar o escritrio e ir s
ruas para desenvolver produtos vencedores,
que os clientes iro comprar.
FORA DE SRIE (OUTLIERS) MALCOLM

GLADWELL
Baseando-se na histria de celebridades como
Bill Gates, Beatles e Mozart, Malcolm Gladwell
mostra que todos que se destacam, invariavelmente, tiveram a chance de aprender, trabalhar
duro e interagir com o mundo de uma forma
singular. Esses so os indivduos fora de srie os outliers.
A VACA ROXA - SETH GODIN

Em um mundo saturado de informao, a propaganda no mais capaz de ajudar as empresas a vender produtos comuns para pessoas
comuns. Negcios, marcas e carreiras precisam
de algo alm de jingles, slogans e anncios bonitinhos. Apenas o que for incrvel e notvel tem
chance de tornar-se conhecido e lucrativo.
B
NUS
2
LISTA DE REFERNCIAS
Mate sua curiosidade e conhea mais sobre os diversos personagens, personalidades e obras citadas ao longo do guia.
Doutor Octopus
pgina 9
Personagem das histrias em quadrinhos, um dos arqui-inimigos do
Homem-Aranha. Fsico nuclear, desenvolveu um aparelho composto
de tentculos hidrulicos, o qual num descuido no trabalho com materiais radioativos deu-lhe a habilidade de control-los com o pensamento e ao mesmo tempo deturpou sua mente.
Mike Tyson pgina 17
Ex-boxeador norte-americano considerado um dos maiores lutadores de boxe de todos os tempos. Iniciou no boxe em um reformatrio
para jovens delinquentes. Durante sua carreira, lutou 58 vezes, vencendo 51 lutas, 44 por nocaute.
Reid Garrett Hoffman pgina 24
Empreendedor americano conhecido como o fundador do LinkedIn,
uma rede social voltada para negcios, usada para networking profissional. Hoffman est na lista das pessoas mais ricas do mundo.
Confcio pgina 37
Pensador e filsofo chins. Seus princpios favoreciam a lealdade, o
respeito dos mais jovens para com os idosos e a famlia como a base
de um governo ideal. Expressou o conhecido "no faas aos outros
o que no queres que faam a ti", uma das verses mais antigas da
tica da reciprocidade.
Professor Charles Xavier pgina 38
Conhecido como Professor X, um personagem de quadrinhos, da
srie X-Men. Mutante, foi considerado um dos mais poderosos telepatas do universo criado pela editora Marvel. Fundador dos X-Men,
foi o primeiro a tomar como misso de vida o sonho da convivncia
pacfica entre humanos e mutantes.
Beto Sicupira pgina 43
Empreendedor brasileiro, atua nos setores de bebidas e varejo. Junto
com seus parceiros Jorge Paulo Lemann e Marcel Herrmann Telles,
so scios da companhia belga-brasileira Anheuser-Busch InBev, a
maior cervejaria do mundo, e da 3G Capital, onde so scios das
empresas Burger King e Heinz.
Bob Marley pgina 55

Cantor jamaicano, foi o mais conhecido msico de reggae de todos os
tempos. Seu trabalho falava dos pobres e oprimidos. Levou, atravs
de sua msica, o movimento rastafri e suas ideias de paz, igualdade
social, preservao ambiental, libertao, resistncia e amor universal.
Chapolin Colorado pgina 61
Personagem da srie de TV mexicana de mesmo nome, criada e estrelada pelo ator Roberto Bolaos. Do seu capuz vermelho saem duas
anteninhas de vinil e sobre o peito estava estampado um corao
amarelo contendo as iniciais CH. Para cham-lo, algum tem que dizer: E agora, quem poder me defender?
Arthur Asher Miller pgina 68
Dramaturgo norte-americano, foi conhecido por ser o autor das peas Morte de um Caixeiro Viajante e as Bruxas de Salem. A primeira,
uma obra vista por muitos como uma crtica custica do "sonho americano" de sucesso atravs do empreendimento econmico.
Ben Parker pgina 97
Personagem das histrias em quadrinhos era tio de Peter Parker, o
futuro Homem-Aranha, do qual ele e sua esposa assumiram a tutela
quando criana. Ben foi assassinado pelas mos de um criminoso comum, que Peter havia se recusado a prender aps um assalto.
Homem de Ferro pgina 111
Personagem das histrias em quadrinhos, cientista e herdeiro milionrio de uma companhia que fabrica armamentos militares. Ao ser
preso em uma ao terrorista no Afeganisto, Tony Stark monta uma
super-armadura para fugir do cativeiro e salvar o mundo das armas
que ele mesmo criou.
Rod Tidwell pgina 115
Personagem do filme Jerry Maguire A Grande Virada um famoso
e problemtico jogador de futebol que s se interessa por dinheiro e
que se esqueceu do prazer de jogar. Com auxlio de seu agente Jerry
Maguire, retoma a paixo por jogar.
139
SOBRE OS AUTORES
CLUDIO AFRNIO ROSA formado em Cincias Contbeis e mestre em Administrao. Atua na Unidade de Educao e Empreendedorismo do Sebrae Minas. Tem uma grande
admirao pela coragem e loucura positiva de empreendedores que transformam ideias em negcios e projetos que
geram realizao e bem-estar para si e para o mundo. Cludio um curioso, coleciona revistas em quadrinhos e curte
filmes e livros de fico cientfica.
GUSTAVO COUTO Engenheiro Qumico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais. Como complementao,
possui certificaes em diversas instituies renomadas do
mundo, como Stanford e MIT. Acredita que existem duas
formas de mudar o pas: pelo empreendedorismo e pela
educao. Dessa forma, trabalha diariamente para mudar a
realidade do Brasil. Gustavo apaixonado por filmes e sries
de humor.
MARCELO LAGE formado em Administrao de Empresas

e mestre em Gesto do Conhecimento, Inovao e Dinmica
Empreendedora pela Aalborg University da Dinamarca. Ele
acredita que o empreendedorismo uma atitude a ser cultivada dentro e fora das empresas para que todos sejam protagonistas da construo de um mundo melhor. Marcelo f
e defensor dos picos de fantasia medieval, especialmente O
Senhor dos Anis e Guerra dos Tronos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHRISTENSEN, Clayton. The Innovator's Dilemma. EUA: Harvard Business

Review Press, 2013. 288 p.
CLARK, T.; OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model You: O modelo de negcios pessoal. 1 edio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2013. 264 p.
COLLINS, James. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...
And Others Don't. New York: Ed. HarperBusiness, 2011. 300 p.
DUARTE, Ciro; FREITAS, Cristiano; TRINTINALIA, Guilherme; BORGES,
Mateus. Ebooks. COMO INICIAR E REGISTRAR SUA STARTUP: LIGA
EMPREENDEDORA. Disponvel em: <http://startupsebraeminas.com.br/
ebooks/>. Acesso em: 23/4/2015.
FREITAS, CRISTIANO. 8 Dicas para fiscalizar seu contador Simples Nacional. Disponvel em: <http://www.saiadolugar.com.br/financas/8-dicas-para-fiscalizar-seu-contador-simples-nacional/>. Acesso em: 20/7/2015.
GARY BLANK, Steven. Do sonho realizao em 4 passos: estratgias para
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GODIN, Seth. Purple Cow. EUA: Portfolio, 2009. 224 p.
GUILLEBEAU, Chris. A Startup de $ 100: Abra o Negcio dos Seus Sonhos
e Reinvente Sua Forma de Ganhar a Vida. So Paulo: Saraiva, 2013. 240 p.
KELLEY, Tom; KELLEY, David. Confiana Criativa: libere sua criatividade e
implemente suas ideias. So Paulo: HSM do Brasil, 2014. 264 p.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2005. 258 p.
KLEON, A. Show your work. EUA: Workman Publishing Company, 2012.
224 p.
MAURYA, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works.
EUA: O'Reilly Media, 2012. 2.460 p.
NAGER, Marc. NELSEN, Clint; NOUYRUGAT, Franck. Startup Weekend:
Como Levar uma Empresa do Conceito Criao em 54 Horas. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2012. 200 p.
NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negcio

e faa a diferena! So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2013. 248 p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation - Inovao
em Modelos de Negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 300p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Value Proposition Design - Como Construir Propostas de Valor Inovadoras. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014. 320p.
PINK, D. H. Saber Vender da Natureza Humana. Rio de Janeiro: Leya Brasil, 2013. 246 p.
PINK, D. H. Motivao 3.0: os novos fatores motivacionais para a realizao
pessoal e profissional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 219p.
RAZA, Cludio. Objetivo e finalidade da contabilidade gerencial. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/marketing/
objetivo-e-finalidade-da-contabilidade-gerencial/12739/>. Acesso em:
20/7/2015.
RIES, E. A Startup Enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a
inovao contnua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. 1
reimpresso. So Paulo: Lua de Papel, 2012. 274p.
ROSA, Cludio Afrnio. Modelo de Negcios: guia de crescimento. Belo
Horizonte: SEBRAE/MG, 2013. 60p.
ROSA, Cludio Afrnio. COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGCIOS.
Disponvel em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-negocio>. Acesso em 23/4/2015.
SEBRAE/MG, Ebooks. MENTORIA REMOTA: #1 VENDAS. Disponvel em:
<http://startupsebraeminas.com.br/ebooks/>. Acesso em 23/4/2015.
SEBRAE/MG, Ebooks. MENTORIA REMOTA: #2 PITCH. Disponvel em:
<http://startupsebraeminas.com.br/ebooks/>. Acesso em 23/4/2015.
SEBRAE/MG, Ebooks. MENTORIA REMOTA: #3 PRODUTO MNIMO VIVEL. Disponvel em: <http://startupsebraeminas.com.br/ebooks/>. Acesso
em: 23/4/2015.
www.sebrae.com.br/minasgerais
0800 570 0800

Guia Dos Empreendedores - 0.4

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Rosa, Cludio Afrnio

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Todos esses exemplos tm em comum o que Eric

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Voc pode construir seu MVP com baixa ou alta fidelidade ao

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FRACASSO LEVA AO FIM

FRACASSO LEVA A UM PRODUTO

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MVP MNIMO PRODUTO

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Professor Charles Xavier

Dificilmente voc vai acertar de primeira ao criar um negcio

OS NMEROS DA ETAPA MEDIR SEJAM ELES BONS

Aprender significa interpretar os nmeros, informaes,

Para aprender, voc precisa identificar possveis problemas

Com a aparncia de uma espinha de peixe, ele apresenta as

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Problemas relacionados com

Problemas ou fatores relacionados com equipamentos.

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Uma ao por vez