Captulo 7

EL MENTORING; EL COACHING Y EL OUTDOOR TRAINING

La formacin del personal; dentro del enfoque de competencias .Se centra
en que los formandos que aprendan a llevar a cabo los comportamientos
que exige su trabajo, por ello, es por los mtodos activos de formacin han
incrementado su importancia, que se explican en este captulo, por lo que
al finalizardo, el lector conocer:
1. El mentoring como mtodo formativo; sus aportaciones y problemas.
2. El coaching como mtodo de desarrollo de competencias.
3. El outdoor training y su papel dentro de la formacin del personal.
7.1. EL MENTORING
El mentoring define una forma especial de relacin entre directivos y
empleados, que pretende conseguir objetivos de formacin, de fidelizacin y
de la mejora del clima laboral, y en la que ambas partes (mentor y
mentorizado) obtienen beneficios.
Un mentor no es alguien que dirija, proteja, avale o represente a nadie, su
funcin es de la de ayudar a prender, mostrar caminos, acompaar, en
suma, es un facilitador en el proceso de descubrimiento y autodesarrollo del
mentorizado. (CUADRO)
Una forma de intentar conseguirlo es compartir con ellos el conocimiento,
los criterios y las decisiones a atraves de los programas los mentores, que
suelen tratar de conseguir los siguientes adjetivos (No. 1988; 1990):
a) La formacin de futuros directivos de la empresa.
b) La mejora entre la relacin de los directivos y empleados.
c) La apertura de un canal de retroinformacin desde los niveles
inferiores a los superiores.
Loa beneficios que, la utilizacin del mentoring, puede aportar, tanto
a la organizacin como a las personas, son los siguientes (Chau, Walz
y Gardner, 1991).
.Con respecto al sujeto:
a) La seguridad que proporciona al sujeto el hecho de poder contar con
una opinin experta en momentos claves en su trabajo.
b) Proporciona una forma ms directa y rentable de mejorar del
rendimiento del sujeto y aumentar su conocimiento y su experiencia
concreta sobre la empresa.
c) Facilita el desarrollo de las competencias referidas a las relaciones
interpersonales, a los aspectos profesionales y tcnicos, y a las
cuestiones gerenciales.
Para los mentores:
a) Aumenta su satisfaccin profesional al actuar como consejero de
jvenes curiosos y motivados por hacer bien su trabajo.

b) Facilita la posibilidad de reflexionar sobre la forma y la causa de

algunas de las decisiones de la direccin.
.Para la comparacin:
a. Muestra el apoyo de la direccin de los empleados, a travs del
conocimiento de las decisiones tomadas y de su amplificacin
en las mismas.
b. Aumenta la lealtad y la confianza de los empleados hacia la
direccin.
Para que un programa de mentoring que tenga el xito que se
espera del mismo, es precio que todos los implicados en l tenga claro que
no se trata de menores encuentros , sino se basa en un compromiso , por
parte del mentor y del sujeto, para mantener contactos regulares durante
un periodo determinado de tiempo.
Durante las reuniones del mentor y el dispositivo se contrastan datos, se
discuten problemas, se plantean situaciones reales, se solicitan y se dan
consejos, etc. El sujeto es quien se encarga de recoger y resumir los
contenidos conclusiones de cada reunin, as como llevar el historial de
procesos completo.
El mentor por su parte, la literatura sobre el tema se haya centrado,
fundamentales, en el resultado obtenido por el discpulo, tambin obtiene
beneficios (Mullen y No ,1999), como el hecho de obtener informacin
sobre las consecuencias de muchas de las decisiones de la direccin sobre
las actitudes y comportamientos de los empleados.
La duracin y frecuencia de las reuniones son variables, puede ser
semanales, quincenales o mensuales. El peligro del mentoring reside en
cuando la relacin mentor/discpulo se convierte en una necesidad.
-de forma esquemtica, el mentoring implica el desarrollo de las siguientes
fases:
1. El sujeto recibe una lista de directivos interesados en participar en el
programa de mentoring.
2. El sujeto elige, de los directivos incluidos en la lista, aquel que
prefiere que sea su mentor durante los prximos meses.
3. El sujeto y el mentor se renen y acuerdan el programa de reuniones
peridicas y los temas que abordaran en las mismas.
4. El mentor y el sujeto se renen en las fechas acordadas y van
tratando los problemas que este ltimo va encontrando su trabajo y
en el proceso de su integracin en la empresa.
7.2. EL COACHING
El coaching es un mtodo formativo individualizado de asesoramiento
personal, que se suele utilizar, en las siguientes situaciones:(CUADRO)
El profesional que da coaching es un consultor externo a la organizacin y
acta como consejero, asesor y caja de resonancia del sujeto. Los consejos
pueden ser sobre temas diversos:

Pueden centrarse en ayudar a un componente de la direcciones

general a orientar las estrategias de la empresa.
En otras ocasiones, en realidad en la mayora, el coaching se centra
en ayudar a los sujetos a perfeccionar sus competencias en el campo
de las relaciones sociales. La razn es que la mayora poseen la
competencia tcnica que exige su puesto, pero suelen necesitar
ayuda en aspecto referido a las relaciones interpersonales con sus
equipos de colaboradores o con los clientes, tales como escuchar,
comunicar o liderar.
El coaching consiste en que el profesional de la formacin:

1. Obtenga sobre la carencia en la forma de trabajar de sujeto.

2. Acuerda con el sujeto los objetos que se pretenden conseguir con el
coaching.
3. Observe el comportamiento del sujeto en la mayor cantidad posible.
4. Se rena con el sujeto comenten sus observacin, siempre en base a
los comportamientos en el sujeto.
5. El sujeto establece los objetivos de mejora y disee un plan de
actuacin para poder alcanzarlo en el plazo fijado.
6. Inicia un nuevo ciclo similar al que se acaba de explicar.
Ahora bien que se proporcione feedback a los sujetos sobre su forma de
relacionarse, sigue siendo muy difcil conseguir cambiar sus conductas a
travs de un curso o de un seminario de pocas horas de duracin y que se
lleva a cabo fuera de ambiente habitual del trabajo, sin las presiones y
tenciones que implica el da a da en la empresa. De esta forma surge el
coach, la asesora personal.
Aunque el coaching se centra en los comportamientos del sujeto. Los
sujetos, por su parte, suelen apreciar, fundamentalmente, el efecto de caja
de resonancia que les proporciona el profesional del coaching, ya que con l
con quien pueden descargar sus dudas, sin sentir que ello afecte su imagen
personal y profesional.
Sin embargo, el coaching consiste en algo ms que en actuar como caja de
resonancia, con l se pretende ayudar al sujeto a desarrollar aquellas
competencias de relaciones interpersonales que no ha podido adquirir
durante su carrera profesional. Entre estas competencias, la ms habitual, la
comunicacin.
En las mayoras de las empresas, a pesar todo lo escrito y hablado sobre las
ventajas de las direccin participativa, se siguen utilizando sistemas de
direccin basada en el control.
Ahora bien sera un gran error a pesar que solo todos los directivos y
mandos quienes no saben escuchar a los dems solo por son partidario de
estrictos controles.
Las consecuencias de todo ello, es un crculo vicioso en el que nadie
escucha a nadie, y aunque es en el directo que tiene que empezar a romper
ese crculo, si realmente se desea llegar a un ambiente de trabajo

participativo, es preciso que todos los miembros de equipo sepan

comunicarse de forma eficaz.
Es claro que conseguir adquirir comportamientos eficaces y eficientes en el
campo de las relaciones interpersonales es uno de los aspectos ms difciles
dentro de la formacin.
Como consecuencias, el coaching puede convertirse en un potente
instrumento para ayudar no solo a los directivos (como suceda en sus
comienzos), si no a cualquier persona de la empresa, independientemente
de su puesto y nivel en la misma, a adquirir, desarrollar y/o inhibir las
competencias, los comportamientos, exigidos por su trabajo por dentro del
campo de las relaciones interpersonal.

7.3 EL OUTDOOR TRAINIG

El outdoor training es una metodologa de formacin que lleva utilizndose
desde los aos 70, en ESTADOS UNIDOS y gran parte de EUROPA, para el
desarrollo directivo.
Surge a partir de la observacin emprica de que los equipos aprenden y se
cohesionan ms rpida y eficazmente cuando deben actuar en condiciones
nuevas, la principal razn de los xitos el que est demostrando ser un
procedimiento de formacin ms eficaz y rpido que los tradicionales en
determinados situaciones.
El outdoor training se suele identificar con el experiential learning y, a
veces, se traduce como aprendizaje al aire libre, formacin fuera del aula,
aprendizaje de las experiencias, etc.
Esta forma en las sesiones de outdoor training, se pueden realizar
actividades como las siguientes:

Carreras de 1.500 m, recogiendo datos, por ej. , la cultura local para,

posteriormente, responda cada equipo, a un cuestionario sobre el
tema.
Carreras combinadas, por ejemplo, ciclistas corredores a pie,
canoas, etc.
Nadar 200 metros.
Carreras de orientacin nocturna, por ejemplo, de 6 km.
Carreras de orientacin diurna, por ejemplo, de 10 km.
Inmersiones en apnea.
Cruzar un rio con los materiales proporcionados (tablas, cuerdas,
etc.).
Navegacin en balsa.
Descenso en rappel.
Lanzamiento en paracadas.
Etc.

El experiential learning, es un mtodo que trata de activar las actitudes

competencias que permiten lograr la mayor eficacia, que ayuda al tiempo a
los profesionales a identificar, por s mismo, las claves del xito. La figura

del formador como docentes, deja a paso a la del formador como facilitador,
cuya misin es ayudar en el proceso de descubrimiento personal y de grupo
en una reflexin final que representa el mayor valor aadido al experiential
learning.
El experiential learning, incluye en:
La mejora personal, ya que permite explorar la propia zona de
crecimiento, al abandonar la comodidad que supone moverse en la
zona de lo habitual, para adentrarse en las de las posibilidades.
Las componentes ejecutivos genricas, tales como trabajo en equipo,
liderazgo y toma de decisiones, el papel directivo como formador,
afijacin eficaz y logro de objetivos individuales y de grupo.
Por tanto, el objetivo general del outdoor training es poner un grupo de
personas, de las mismas empresas, ante las situaciones en la que depende
de la cooperacin con otras para poder superarla.
El proceso general que sigue un programa de outdoor training es el
siguiente:
1. Definir los objetivos que se desean conseguir en el programa
en trminos de los comportamientos que los sujetos que
deben adquirir, desarrollar y activar inhibir a lo largo del
programa de outdoor training. Por tanto, el primer paso, antes
de disear un programa de outdoor training es identificar un
problema de los participantes, para poder fijar los objetivos
del programa y disear las actividades didcticas.
2. Disearlas actividades que mejor se adecuen a las
competencias que se han incluido a los objetivos del
programa.
Con la formacin recogida, a travs de entrevistas, cuestionarios,
observaciones, etc
Se disean las actividades que se incluirn en el programa de outdoor
training.
Las actividades se disean de manera especfica para cada empresa, para
ellos los problemas planteados implican al equipo y a los integrantes,
tratando de reproducir, de forma simblica, experiencia cotidianas de las
propias empresa, todas las actividades requieren algn tipo de componente
fsico, ya que se trata de aprender empricamente para cada prueba, se va a
dedicar a la preparacin y cuanto a la ejecucin, realizar el consiguiente
reparto de tareas en quien recaer el liderazgo, etc.
3. Elaborar el cronograma / calendario del programa.
4. Llevar a cabo el programa del outdoor training, atraves de la
realizacin de las actividades al aire libre programadas.

Prestar el necesario apoyo logstico a los participantes y garantizar su

seguridad.

Recoger toda la informacin de los participantes.

5. Realizar la sesin de retroinformacin que debe ser lo ms
individual posible en esta fase tiene lugar, normalmente al da
siguiente al que finalizan las actividades, se comentan los
puntos fuertes y dbiles de los participantes y el formador
hace las oportunas recomendaciones.

Las experiencias vividas en este tipo de formacin, permiten

desarrollar las actitudes y competencias necesarias para dirigir equipos y
organizaciones de esta forma los resultados generales que se pueden
conseguir con outdoor training son los siguientes:
A. Las personas se conocen mejor son personas que conviven
todos los das en un ambiente de trabajo.
B. Las personas adquieren una visin diferente de sus
compaeros. Al ser diferente las condiciones bajo las que se
conviven durante el outdoor.
C. Las personas aprenden a conocer sus propios lmites en algn
momento del desarrollo del outdoor, se producen situaciones
de riesgo.
D. Las personas relativizan sus convicciones. Los participantes
comparan sus mtodos de trabajo con los de otras personas.

En el diseo, ejecucin y desarrollo del programa participan expertos en

recursos humanos y/o en sistema, trabajando directamente sobre las
competencias que se desean desarrollar.
Uno de los fundamentos de outdoor training es que esta, actuando fuera de
la denominada zona de comodidad de la persona.
En esta zona de crecimiento acta la creatividad y se produce la
innovacin, que es la que permite progresar personal y profesionalmente, al
ser la actitud de las personas ms receptivas.
El tamao ptimo del grupo suele oscilar entre 10 y 15 personas.
Para finalizar, es preciso insistir en que todas las actividades del outdoor
training deben estar absolutamente controladas y realizarse con todas las
medidas de seguridad.
Por tanto, en ningn caso se debe asociar el outdoor training con
actividades violenta o de riesgo.
Es ms, los participantes en programas del outdoor training suelen explicar
que se han divertido, que se lo han pasado bien y, sobre todoque han
aprendido.

CAPITULO 9
OBJETIVOS
Instrumentos de evaluacin y desarrollo del personal, ya que permiten
obtener informaciones objetivas, vlidas y fiables sobre las competencias,
potencial, motivacin e intereses de los sujetos y servir como punto de
partida para el desarrollo de programas de formacin adaptados a las
necesidades especficas de los individuos. Por lo tanto al final del captulo se
conocer:

El concepto y las caractersticas de los C.E.

Objetivos, ventajas e inconvenientes de los C.E.
El proceso de diseo e implantacin de un C.E.

9.1. QUE SON LOS CENTROS DE EVALUACION?

Los C.E. se pueden definir como un proceso estandarizado de evaluacin,
realizado a partir de la utilizacin de varias tcnicas y evaluadores
entrenados, y en el que los juicios estn basados, en situaciones de
simulacin. (Pereda y Berrocal, 2001)
Pero para que un proceso de evaluacin se pueda considerar un C.E. es
preciso que cumpla una serie de condiciones:

El proceso debe partir de la definicin clara y operativa de las

variable que se van evaluar; es decir, de la definicin de la
competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de
trabajo, obtenido a partir del anlisis del mismo.
Deben intervenir varios evaluadores entrenados en las tcnicas,
procedimientos e instrumentos de evaluacin utilizados, todos estos
deben de estar familiarizados con el contenido y perfil de exigencias
del puesto.
Deben realizarse varias tcnicas de evaluacin, incluyendo como
mnimo una prueba situacional.
Loes mtodos y tcnicas de evaluacin deben adaptarse a las
competencias identificadas como relevantes para el puesto de
trabajo.
Deben evaluarse todos los aspectos relevantes del puesto.
Cada competencia incluida en el perfil de exigencias, debe ser
evaluadas por un mnimo de dos tcnicas y/o ejercicios.
El resultado de los juicios finales, debe basarse en la informacin
conjunta de evaluadores y tcnicas.
Cada participante debe ser evaluado por jueces diferentes, durante la
realizacin de las distintas pruebas.

Un C.E. dar como resultado un informe escrito en el que se combinan

informaciones cuantitativas y cualitativas, como consecuencia de todas
estas informaciones, el C.E. finaliza con la toma de decisiones referidas a si
se contrata o no, o si se promociona o no a un individuo.
9.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS CENTROS DE EVALUACION

Los C.E. se debe a que presentan una serie de ventajas sobre los restantes
mtodos de evaluacin del personal.
VENTAJAS

Permiten evaluar en un periodo breve de tiempo, un amplio

abanico de competencias.
Permiten la evolucin simultnea de varios sujetos.
Tienes una alta validez para los sujetos ya que estos directamente
relacionados con las exigencias y el contenido de los puestos de
trabajo.
Tienen una alta validez y fiabilidad cuando estn correctamente
diseados ya que se encuentra relacionado directamente con los
comportamientos incluidos en el perfil de exigencias de los
puestos y evaluaciones.(CUADRO)
Los resultados obtenido pueden utilizarse con distintos objetivos:
- Asignacin de personas a puestos.
- Evaluacin del potencial directivo, en este caso es conseguir
la evaluacin ms objetiva posible de las personas que en
un futuro se prev que puedan ocupar puestos directivos.
- Formacin del personal, facilitar el desarrollo individual de
los empleados en la organizacin.

INCONVENIENTES

El C.E. puede generar resistencias y una gran ansiedad, debido a

que requiere convivir con potenciales competidores a lo largo de
unos das, en ocasiones los sujetos pueden pensar que su carrera
profesional dependen de resultados que obtengan en el centro.
Su desarrollo conlleva un alto coste. Entre dicho costes, se
destacan lo que se derivan de la elaboracin y/o compra de test y
ejercicios que se van a utilizar. En la mayora de las organizaciones
est restringido las siguiente situaciones:
- Seleccin de un nmero elevado de candidatos para un
nmero reducido de puestos.
- Seleccin de profesionales para puestos con un alto ndice
de rotacin.
- Evaluacin del potencial directivo en jvenes titulados
recientemente.
- Identificaciones de necesidades de formacin en programa
de desarrollo directivo.
- Aquellas situaciones en las que por el nmero de
candidatos, se de una repeticin del proceso.

Para conocer la rentabilidad de los C.E. se suele utilizar la tcnica

denominada anlisis de utilidad. Boudrean (1989) indica tres criterios que es
preciso tener en cuenta al llevar a cabo el anlisis de utilidad de un proceso
de seleccin de personal:
-

Cantidad, que se refiere al nmero de empleados y al periodo

temporales afectados por el programa personal.
Calidad, que refleja las consecuencia (por persona y por periodo
temporal) asociadas al programa.

Coste, donde se deben incluir todos los recursos que exige el

programa.

Poe tanto, un C.E. bien diseado aumenta la confianza en el sistema de

seleccin y promocin asi como la satisfaccin de los empleados.
9.3. EL PROCESO DE DISEO E IMPLANTANCION DE UN CENTRO DE
EVALUACION
o
o
o
o
o
o

Qu objetivo se pretende conseguir con el C.E.?

A quines se va evaluar?
Qu formacin debern recibir los evaluadores?
Qu personal y que medios se van a necesitar para su implantacin?
Cul es el presupuesto del que se dispone para su realizacin?
Quines van tener acceso a los resultados del C.E.?

La respuestas a estas preguntas indicaran las fases que implica el diseo e

implantacin de un C.E. las cuales son las siguientes:
(CUADRO)
1. Definicion de objetivos
Es necesario definir de forma clara y operativa los objetivos o
propsitos a llevar a cabo el proceso de evaluacin, ya que los
mismos condicionaran su diseo, las caractersticas de los
evaluadores que participaran, el tipo de pruebas y ejercicios
mas adecuados, los costes, etc.(CUADRO)

2. Diseo del C.E.

El proceso general que se sigue durante el mismo, es el
siguiente:
a) Identificacion y definicin de las competencias y
comportamientos, este aspecto es clave, a que va a ser
el punto de partida de todo el proceso, en primer lugar
habr que comprobar la descripcin del puesto como el
perfil de exigencias del mismo, las correcta
identificacin y definicions de las variables a evaluar las
cuales permitirn garantizar que los aspectos estarn
vinculados directamente con el puesto en cuestin y
facilitara el acuerdo entre los evaluadores. No es
conveniente evaluar un numero muy elevado de
competencias, un numero optimo normal es de seis a
doce.
(CUADRO)
b) Diseo de las pruebas, En el C.E. se deben decidir la
validez y utilidad de las tcnicas mas apropiadas para
evaluar y disear el tipo de ejercicios mas adecuados
como tests, cuestionaros, entrevistas,etc. Las
competencias cada una debe ser evaluada, al menos, po

dos tcnicas distintas. No debe olvidarse que una misma

competencias puede ser evaluada a travs de distintas
tcnicas.
En ese aspecto por ello es importante los resultados
obtenidos de las correlaciones entre las evaluaciones
obtenidas por los sujetos en diferentes competencias,
dentro de una misma prueba. Los tipos de pruebas mas
utilizadas, son:
Entrevistas, hay ds tipos:
o Matizar las evaluaciones del
comportamiento observado; su duracin
suele ser entre 5 y 15 minutos, los
participantes explican el proceso que han
seguido para resolver la situacin o el
problema que se les planteo y justifican las
razones que les ha llevado a determinar
una decisin.
o Evaluar las competencias incluidas en el
perfil del puesto, su duracin suele ser
larga entre una hora y dos, esta prueba
permitir determinar si el sujeto posee las
competencias incluidas en el perfil del
puesto, asi como la motivaciones, objetivos
e intereses de los participantes.
Pruebas situacionales, las mas utilizadas son el
juego de roles, la bandeja de llegada, el estudio
de casos, los juegos de empresa y los ejercicios
de presentacin, es importante recordar que las
pruebas situacionales son especificas para cada
puesto o rea de actividad y que deben ser
diseadas ad hoc.
Discusiones de grupo. Pueden centrarse en la
resolucin de un problema tcnico o en el anlisis
de un problema general, adems de evaluar
competencias tcnicas o de otro tipo, tales como
liderazgo, persuacion, comunicacin, etc.
Ejercicios al aire libre, basados en la metodologa
del outdoor training, cada vez esta tomando
mayor relevancia en el campo de evaluacin y
forman parte del grupo de tcnicas y ejercicios
utilizados en los C.E., ya que permiten evaluar
competencias como son las de trabajo en equipo
y colaboracin.
El que se realice fuera del entorno laboral,
permite que se pueda evaluar el comportamiento
real de los participantes ante la situacin o
problema que se les plantea. Se puede realizar
actividades como montar un campamento,
construir una balsa para cruzar un rio, etc.

 Pruebas psicomtricas. Son empleadas para

evaluar inteligencia, aptitudes, rasgos de
personalidad, actitudes, intereses y motivaciones.
Ejercicios de conocimientos, se utilizan para la
evaluacin se los conocimientos tcnicos de los
sujetos en relacin con el puesto.
Al diseo de las pruebas, es preciso determinar cuales se utilizaran en el
C.E., para ello, es muy til utilizar una matriz tipo la que se presenta a
continuacin: (CUADRO)
Una vez identificadas las tcnicas mas adecuadas para evaluar las distintas
competencias ser el omento de adquirir y/o disear los ejercicios.
(CUADRO)
Tal y como se puede comprobar en el ejemplo, la razn es clara, el objetivo
del C.E. propuesto es evaluar el potencial para desempear determinadas
funciones de direccin en la empresa y estas son comunes a distintos
puestos. (CUADRO)
Los ejercicios debe ser validados previamente a su utilizacin en el C.E., con
el fin de comprobar, entre otros aspectos, que:
-

Permitir evaluar competencias y comportamietnos identificados y

definidos.