Instituto de manejo proyectos

Estudio de caso sobre la gestion de proyectos

El Proyecto de Eurotunnel
Por:
Frank T. Anbari, PhD, PMP, Paul Giammalvo, MSPM, CCE, PMP, Paul Jaffe, MSPM,
PMP, Craig Letavec, MSPM, PMP, Rizwan Merchant, MSPM
Editado por:
Frank T. Anbari, PhD, PMP
The George Washington University

Este estudio de caso fue preparado originalmente como parte de aplicaciones de gestin de proyecto, el curso
final de la maestra en Ciencias en gestin de proyectos en el Departamento de gestin de Ciencias en la Universidad de
George Washington, por los estudiantes graduados mencionados con la supervisin del profesor Anbari.
Este estudio de caso fue adaptado para que sea un recurso de aprendizaje, y puede no reflejar todos los hechos
histricos relacionados con este proyecto.

Caso de estudio

El Proyecto de Eurotunnel
Tabla de Contenido
Introduccin............................................................................................................................................................. 3
La fase inicial........................................................................................................................................................... 3
La fase de desarrollo................................................................................................................................................ 8
La fase de implementacin.....................................................................................................................................11
La fase de liquidacin............................................................................................................................................ 14
Resumen de anlisis y evaluacin de proyectos.....................................................................................................16
Referencias............................................................................................................................................................. 17

Caso Estudio

El Proyecto de Eurotunnel
Introduccin
El proyecto del Eurotnel (Eurotunnel), lanzado para crear una conexin entre Inglaterra y Francia a travs de un
tnel subterrneo, representa uno de los proyectos de construccin con financiamiento privado ms grande jams
emprendidos. Necesaria la cooperacin de dos gobiernos nacionales, los banqueros suscripcin la financiacin para el
proyecto, numerosos contratistas y varios organismos reguladores. Adems, la construccin y la ingeniera del tnel llaman
para el uso de nuevas tecnologas y requiere modificaciones significativas durante el proyecto debido a condiciones
inesperadas y cambios buscados por diversas partes interesadas.
La gestin de un proyecto de esta magnitud es que un esfuerzo significativo aunque todo lo relacionado con el
proyecto funcion muy bien. Como demostrar este estudio de caso, numerosos factores entraron en juego durante el curso
del proyecto que tuvo efectos significativos sobre el curso general del proyecto. Al final, el proyecto de Eurotunnel
termin, pero ya era tarde y encima presupuesto. Las causas de la falta los costos clave y los plazos del calendario, junto
con otros factores relacionados con las reas de conocimiento de gestin de proyectos y procesos, son discutidas y
analizadas en el estudio de caso.
ThecasestudycoversvariousProjectManagementKnowledgeAreas (ProjectManagementInstitute, 2004) dentro de
cuatro fases de proyecto: Inicio, desarrollo, ejecucin y liquidacin. Dentro de cada fase del proyecto, actividades, logros y
deficiencias de funcionamiento en los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre se
discuten. El estudio de caso se estructura para permitir una evaluacin de los procesos apropiados de diversas reas de
conocimiento de gestin de proyecto al final de cada fase. Luego se realiza una evaluacin global de funcionamiento,
resultando en una evaluacin numrica de la gestin de este proyecto, incluyendo reas de fuerza, oportunidades de mejora
y lecciones aprendidas.
En la fase inicial, la discusin se centra en los antecedentes histricos del proyecto, sus objetivos generales, clima
poltico y estudios de prefactibilidad. En la fase de desarrollo, la discusin aborda la total planificacin, estudios de
factibilidad, financiamiento y diseo conceptual. En la fase de ejecucin, la discusin aborda el diseo detallado,
construccin, instalacin, pruebas y puesta en marcha. Finalmente, en la fase de liquidacin, el debate refleja en
desempeo, solucin de reclamos, situacin financiera y evaluacin de proyectos posteriores.

La fase inicial
Durante la fase inicial, el alcance inicial de la Eurotunnel fue crear un vnculo de transporte fijo entre Inglaterra y
Francia. La expectativa era que esto fomentar el desarrollo econmico, mejorar el comercio europeo y proporcionan un
mtodo de transporte de alta velocidad alternativo a los modos existentes (aviones y barcos).
En 1984, los gobiernos britnicos y francs acordaron algunos comunes de seguridad, medio ambiente y
problemas de seguridad antes de abrir el proyecto a los licitantes. En 1985, los gobiernos francs y britnicos pidieron
propuestas. Varias propuestas, y en 1986 el proyecto fue adjudicado a grupo tnel canal/FranceManche (ms tarde se
convirti en Eurotnel). La propuesta inclua un tnel de doble carril de 32 millas (km 51,5) para dar cabida a travs de
trenes y trenes de transporte llevar coche y camiones especiales. El precio de oferta fue US$ 5,5 billones.
Desde una perspectiva de gestin del proyecto, se podra decir que el diseo de alto nivel y respectivas
estimaciones spero orden de magnitud pueden haber sido apropiadas. Sin embargo, no hay suficiente tiempo se prest a
los estudios de diseo detallado completo que hubiera identificado la necesidad de aire acondicionado de tnel, un

aumento de alcance de US$ 200 millones que no se incluy dentro del alcance inicial (Veditz, 1993, p. 20). Adems, el
proceso creado por la Comisin Intergubernamental (CIG) para la aprobacin de diseos pone presin adicional en el
alcance del proyecto, aprobado proyectos de diseo que no fueron considerados en el contrato de concesin original. Esto
puede indicar posibles problemas con alcance iniciacin y planificacin. Segn Colin J. Kirkland, Director tcnico de
Eurotunnel desde 1985 hasta 1991: '' cuando los gobiernos anuncian la intencin de tener tan enorme utilidad pblica
construida, dejando todos los detalles que se determinar en el transcurso de la competencia, es como lanzar un ratn en
una fiesta de Navidad, las reacciones de todos los afectados son impredecibles y falta de coordinacin , y todo el mundo
cree que sabe lo que debe ser el resultado final '' (Kirkland, 1995).
Durante la fase de creacin, estimaciones de costos se establecieron en US$ 5,5 billones. Segn el Tratado de
tnel de canal, el proyecto de Eurotunnel tendra que financiarse con fuentes privadas sin ayuda del gobierno o garantas
de prstamos. En cambio, los gobiernos tenan prohibidos regular precios excepto en posibles situaciones de monopolio.
Esto ayudara en trminos de estimacin de los costos en medio de posibles presiones econmicas gubernamentales.
Financiamiento fue perseguido a travs de mercados de capital capital y prstamos. Accionistas que buscan participacin
ms fcilmente encontradas en Francia y finalmente en Gran Bretaa tambin. Financiacin de prstamo se plante a
travs de aconsortiumof 206banksworldwide. Esta laterintheproject wouldhavegreatramifications, asrefinancing tendra
que se persigue debe negativas variaciones en tiempo y estimaciones de costos se producen. Otra consideracin de costo es
que el Eurotnel haba asegurado un contrato de concesin por un perodo de 55 aos. Esto les dio el nico adecuado
operar el Eurotunnel para la poca. Por lo tanto, cualquier retraso o costos aumenta a lo largo de la vida del proyecto
afectara el flujo de caja previsto para ese perodo.
Desde una perspectiva de gestin del proyecto, existe una correlacin directa entre la definicin del alcance y
estimacin de los costos. Para un proyecto de este grande, generalmente hay problemas con las estimaciones iniciales,
gestin del alcance, y (como ser discutido) el tipo de contrato. Por lo tanto, falta de mbito definido dificulta la
planificacin de recursos, estimacin de costos y presupuestos. Adems, supuestos de retorno de la inversin (ROI) en la
etapa de planificacin no podran exactas, que podra dejar un rastro de inversores descontentos y las partes interesadas.
Dado que el original costo estimado finalmente aumentada a US$ 14,9 billones, oportunidades de mejora parecen existir
en esta rea.
Durante la fase inicial, se completaron varios hitos. Algunos pueden ser considerados falso en el perodo
conceptual, que incluye lo siguiente (Fairweather, 1998):

1974 inicial ideas de tnel se reunieron, pero esfuerzos abandonados;

1978 reanudaron las discusiones britnicas y francesas;

1983: los bancos franceses y britnicos y contratistas proponen esquema de tnel;

1985, los gobiernos franceses y britnicos piden propuestas de enlace fijo;

1986, firma el Tratado Anglo-French, Transmanche Link (TML) adjudic y Eurotunnel declarado titular de
concesin de 55 aos para el enlace.

El programa requerido planificar todas las actividades relacionadas a la construccin de tres tneles (norte, sur y
servicio). Esto fue un poco complicado debido a la necesidad de contratar a 46 contratistas para completar los requisitos de
diseo. Mientras que result, la estimacin de tiempo para completar el tnel s mismo fue materialmente exacta,
terminando tres meses antes de lo previsto. Sin embargo, cambios de requisito de seguridad permanente por ICG
continuaban creando variaciones de horario negativo.
Desde una perspectiva de gestin de proyecto, calendario de planificacin se incluyeron actividades relacionadas
con la definicin de actividad, secuencia de la actividad y las estimaciones de duracin de actividad para desarrollar el
programa de proyecto de lnea de base. Esto puede ser ilustrado por el hecho de que programa actividades incluidas 12
caras tnel (seis b y seis hacia el mar) que fueron excavados por 11 mquinas de perforacin de tnel en ambas direcciones
(Williams, 1993, p. 6). As, puede sugerirse que la complejidad de programacin fue significativa y necesaria madurez en
la planificacin logstica y experiencia en desarrollo de estructura (WBS) de desglose de trabajo.

Durante la fase de creacin, Eurotnel entr en un contrato de construccin con TML en 1987 con tres categoras
de costos:
1.

Costo objetivo para hacer un tnel, hecho basndose en un coste ms honorarios fijos, con un objetivo coste
por encima o por debajo del cual existe sera un reparto de la diferencia.

2.

Alzado para los terminales y el mecnico y elctrico trabaja para el tnel.

3.

El contrato de adquisicin de material rodante y equipos principales asociados fue procurado en una base de
costo ms porcentaje honorario.

Eurotunnel fue responsable de aproximadamente el 70% de sobrecostos en el contrato original y TML fue
responsable por el 30% restante, limita a un mximo 6% del costo total. En 1990 un acuerdo revisado proporciona una
distribucin ms equitativa de los riesgos con Eurotunnel responsable de aproximadamente 1,58 billones y TML
responsable del 30% de todo por encima de esa cifra. Como se discutir ms adelante, los tipos de contratos sera difcil
(es decir, consistencia de tierra, fijada equipo reclamaciones).

Desde una perspectiva de gestin del proyecto, los contratos son una parte crtica del proceso de gestin de
adquisiciones. Definen el mbito de trabajo, costo, tiempo y reglas de contratacin (es decir, sanciones). Lo que se refiere a
este caso, parece que la contratacin proceso de planificacin es muy complejo y se complet bajo limitaciones de tiempo
vigoroso. As, ciertos errores de Asuncin puedan haber hecho en cuanto a la capacidad que tienen los recursos suficientes
para terminar el contrato y, en el caso de un contrato de precio fijo, no se entenda para limitar el impacto de riesgos
conocidos y desconocidos. En este caso, errores contractuales fueron hechos en las estimaciones y el mtodo de la
asignacin del riesgo, llevando a las reclamaciones del contrato adicional de US$ 2,25 billones.

En relacin a la gestin del riesgo, el equipo de gestin parece han examinado el alcance del Eurotnel de riesgos
iniciales. Sin embargo, parece que el foco estaba en riesgo ingeniera frente a los riesgos de proceso y aprobacin. Los
actores parecen haber sido cmodo con la naturaleza tcnica de este proyecto, pero menos preparados para lidiar con el
nivel de supervisin de la CIG y cambiar los controles de gestin. Al ms alto nivel, ambos pases estaban conscientes de
los riesgos financieros, que requieren que la financiacin proporcionada por fuentes no gubernamentales. Riesgo del
negocio aparece haber sido tratado en diversos grados a travs de acuerdos contractuales. Sin embargo, estos mismos
contratos fueron el foco de escrutinio posterior basado en su incapacidad para distribuir el riesgo entre varias partes
interesadas.

Desde una perspectiva de gestin de proyecto, planificacin de riesgos y mitigacin deben ser una parte
permanente de cada proyecto. La esperanza es que riesgos ms materiales identificados, cuantificados y priorizar lo
suficientemente temprano para que pueda establecerse una estrategia de respuesta efectiva del riesgo. La capacidad de
hacer frente a riesgos conocidos y desconocidos requiere una cuidadosa evaluacin y comprensin de la naturaleza de cada
iniciativa. Para este caso, las decisiones tomadas en la fase inicial (mtodos de eleccin y control de cambios de contrato)
podran han sido cuidadosamente evaluadas para impacto de riesgo.

Desde una perspectiva de calidad, el Comit (formado por funcionarios de Francia y el Reino Unido) el mandato
de que donde hubo diferencias en las normas de los dos pases, el mayor de los dos debe prevalecer (Fairweather, 1998).
Esto era una buena idea en teora, pero contratistas tenan dificultades para interpretar las diferencias relacionadas con un
concreto vierta.

Adems, temas de calidad y especificacin pueden verse desde el principio que se relacionan con ferrocarril
ancho, tensiones y sistemas de sealizacin. Estos problemas de incompatibilidad deban incluirse dentro de los requisitos
de calidad inicial durante la fase inicial. Otro ejemplo de impactos de la calidad se relaciona con el retraso en comunicar el
requisito de que puertas pasajero ampliarse desde 600 mm a 700 mm. Se trataba de una cuestin de seguridad con CIG.
Cuando CIG no present aprobacin oportuna para este cambio, los costes de fabricacin de TML aumentaron de US$ 9
millones a US$ 70 millones. Sin embargo, la medida de la calidad planificacin de esta iniciativa no puede ser
subestimada, dado el alcance de esta iniciativa. Tecnologa lser y equipo de vanguardia fue utilizada para agujerear el
tnel y para probar cada parte del sistema ferroviario. De hecho, la hazaa ms increble es que los tres tneles podran ser
excavados tan juntos y todava se renen en el lugar correcto en ambos pases.

Desde una perspectiva de gestin del proyecto, cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de la calidad.
Requisitos de calidad especficos deben definirse inicial como parte de un plan de gestin de calidad total. Esto debe
incluir la planificacin de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad. Dado los retos tcnicos relacionados
con este proyecto, puede ser sugerida que la gestin de la calidad fue exitosa.

Durante la fase inicial, se entendi que el trabajo en equipo necesario para completar este proyecto sera
significativo. La capacidad de planificar y ejecutar en equipo multinacional requiere cooperacin y esfuerzos al ms alto
nivel. Aunque era conocida la complejidad general, no fue observado hasta que se complet este proyecto que 15.000
trabajadores estaban empleados en el proyecto (Fairweather, 1998).

Trabajo en equipo puede ser mirado en lo que se refiere a los de arriba y por debajo de la tierra. Sobre la tierra,
haba polticos, trabajadores gubernamentales, banqueros, abogados y analistas, todos ellos aprovechar las perspectivas
histricas y desafos econmicos en la ley y un plan de proyecto aprobado. Por debajo de la tierra, miles de trabajadores de
la construccin, operarios e ingenieros trabajaban muy bien aburridos tres tneles para 32 millas (km 51,5) de ambas
fronteras a travs del canal. El hecho de que tom 3,5 aos para completar esta actividad, el tiempo, habla volmenes hasta
el nivel de cooperacin y trabajo en equipo para esta actividad solo.

Sin embargo, thisfeatwassomewhatovershadowedbyissuessurroundingthecontractualandfinancial las obligaciones

entre partes diferentes. Una vez todos los supuestos, evaluaciones y compromisos por escrito, puede ser muy difcil llegar
a una solucin mutuamente acordada a cuestiones materiales. Requisitos incompletos, cambios de alcance y estrategias de
respuesta del riesgo deben se han considerado dentro de estos esfuerzos para reducir la posibilidad de programacin
negativa y variaciones de costo.

Fromaprojectmanagementperspective, definingaprojectteamisonething, butgettingagreement de propiedad,

actividades y plazos es otro. Roles y responsabilidades pueden definirse inicial a las actividades de direccin dentro de la
WBS. Sin embargo, la verdadera prueba del trabajo en equipo es as los interesados seguir adelante con los mismos
objetivos, dados los inevitables problemas que buscarn doblar o romper acuerdos formales o informales.

Desde una perspectiva de comunicacin, hubo la habitual dar y tomar relacionadas con la planificacin de
proyectos, negociaciones y flujo de comunicacin durante la fase inicial. Esto fue amplificado por el proyecto de
Eurotunnel, dado la necesidad de comunicacin y acuerdos en los niveles ms altos de los gobiernos. Este caso ofrece
amplia evidencia de la importancia de las comunicaciones en planear, negociaciones de contratos, financiamiento y
cuestiones tcnicas. Sin embargo, parece que los problemas tcnicos fueron solucionados algo suavemente, mientras que
las relacionadas con finanzas, contratos y estructuras organizacionales fueron forjadas con conflicto.

Este proyecto consisti en 700.000 accionistas, 220 bancos de prstamos internacionales (gnero, 1997, p. 181),
los gobiernos britnicos y franceses, muchas empresas de construccin y muchos proveedores. Esta complejidad haba
causado significativos retos de logstica y comunicacin. La interdependencia de estos actores hicieron difcil para abordar
los problemas a satisfaccin de todos. De hecho, cambios en el mbito por omisin de requisito o cambios pueden verse de
muchas maneras dependiendo de cmo afecta el costo, tiempo, calidad y riesgo potencial. Es aqu donde la comunicacin
pareca romper, como problemas no fueron resueltos de manera oportuna, dando por resultado costes significativos y las
variaciones de tiempo.

Projectcommunicationsmanagementisoftenoneofthemostimportantaspectstoprojectplanning y ejecucin. Un plan

de comunicaciones se puso en el lugar que se ocupar de horizontal y canal de comunicacin vertical. Este plan de
comunicacin podra incluir la distribucin de la informacin, as como seguimiento de la cuestin y rendimiento,
informes. Parece que las cuestiones en el proyecto de Eurotunnel no puedan haber sido dado suficiente visibilidad o
gestionado aument lo suficiente para mitigar su impacto en el plan general del proyecto.

Durante la fase inicial, muy poco fue mencionado en la forma de actividades de la oficina de proyecto formal,
aunque se puede suponer que un proyecto de esta magnitud tena considerables esfuerzos de back office para que lo
apoyen. Claramente, progreso y actividades generales del proyecto fueron monitoreados, dada la dependencia del
financiamiento y rendicin de cuentas a los accionistas. La industria de la construccin es conocida por su uso de tcnicas
y herramientas de gestin avanzada de proyectos. As, el proyecto debe gestionarse las prcticas especficas de la industria
y de acuerdo a las normas internacionales.

Uno de los retos es que la toma de decisiones era algo fragmentado, el optimizar el proyecto por temas
especficos. Esto finalmente enfrentados a campeones del proyecto, como mediacin de las obligaciones contractuales que
se hizo difcil. As, aunque pueden haber sido tcnicas de gestin de proyecto en juego, la capacidad del equipo de gestin
de proyecto para abordar cuestiones de crtica desde una posicin centralizada pareca insuficiente.

Puede cuestionarse si suficiente esfuerzo se gast en aceptar el valor de una oficina de proyectos antes el
proyecto ganando impulso. Teniendo en cuenta las ramificaciones internacionales, se puede suponer que protocolos
generales se consideraban suficientes. Sin embargo, dada la naturaleza de los conflictos y la necesidad de una gestin
eficaz, esto puede considerarse un desafo a esta iniciativa.

Desde una perspectiva de gestin del proyecto, existe un valor significativo de una gerencia de proyecto eficaz lo
que se refiere a apoyar y promover la gestin de proyectos '' prcticas ''. Cuanto mayor sea el proyecto, mayor ser el
impacto de mtodos probados y procesos ser en la parte inferior. Se supone que durante la fase inicial, las funciones y
responsabilidades de una oficina de proyectos deben validarse. Esto puede ser difcil a menos que antes con los actores
claves.

Evaluacin y anlisis
1.

Por favor complete su evaluacin de la gestin de proyectos durante esta fase, usando la siguiente tabla:

Escala: 5-excelente 4-muy buenos 3-bueno, 2 pobres,

rea de gestin de proyecto

Fase de inicio

Gestin del alcance

Gestin del tiempo
Gestin de costos
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de compras
2.

Gestin de integracin
Por favor, destacar las reas principales de la fuerza en el manejo de esta fase del proyecto:

3.

Por favor, poner de relieve las principales oportunidades de mejora en el manejo de esta fase del proyecto:

La fase de desarrollo
La fase de desarrollo del proyecto de Eurotunnel consisti en la planificacin detallada, comunicacin los
acuerdos y aprobaciones gubernamentales. Esta fue una fase importante para el proyecto debido a su magnitud,
complejidad y amplitud. Haba muchas cosas que hizo esta fase difcil, incluyendo la rigidez de algunas de las
caractersticas de los proyectos y el intercambio cultural entre dos pases que tuvo que ocurrir. Dos compaas diferentes,
en dos lados diferentes del proyecto, hablando dos idiomas diferentes, dirigidos por dos directores diferentes, que la
planificacin. La empresa en el lado britnico era Translink y la empresa en el lado francs era Transmanche. Una gran
parte de las luchas que el proyecto incurrido fueron debido a fallas en la fase de desarrollo de este proyecto.

El alcance de este proyecto fue enorme. La decisin de unir Francia e Inglaterra se ha considerado antes, pero
nunca se termin. El proyecto no tena esperanza de ser rentables enel siglo 20 . Este fue el proyecto ms grande del
mundo, privatizada y arrastramiento del alcance desempe un papel grande en el substancial

aumento de las estimaciones de costo inicial y su terminacin retrasado. Durante la fase de desarrollo, el alcance
no fue completamente evaluado y las precauciones apropiadas para prevenir a arrastramiento del alcance no fueron puestas
en lugar. El Tratado de Canterbury y puesta en marcha de la Conferencia Intergubernamental para coordinar el enfoque,

construccin, operacin y seguridad del tnel resultaron en prdida total de control cuando se alcance (y aumentos de los
costos enormes).

El equipo del proyecto hizo un trabajo razonable cuando lleg a la planificacin el equipo tcnico que sera
necesario y comprender la complejidad que conlleva. Eran capaces de utilizar la investigacin anterior en el suelo, pero, al
final, la falta de enfoque continuo en alcance dio lugar a las frustraciones de tratar de hacer demasiado. El error de permitir
que la Conferencia Intergubernamental tener el control de alcance sin la capacidad de la CIG para aprobar ms fondos para
el mbito de la fluencia afectado la gestin de este proyecto, para que el xito lleg a ser extremadamente difcil.

Los resultados del proyecto Eurotunnel sealan claramente a retos cuando se trata de gestin de costes en la fase
de desarrollo. El proyecto terminado substancialmente por encima del presupuesto y condujo a una demanda significativa
adicional. Aunque el costo es uno de los aspectos ms difciles de prever cuando un proyecto tiene una magnitud tan
enorme, el equipo de gestin del proyecto tena graves problemas en la planificacin y detalles. El Ejecutivo jefe de
proyecto en Eurotnel desde 1990 a 1993 declarado, ''... tal vez el problema central fue la participacin temprana de los
bancos en la renegociacin del contrato y los mltiples mtodos de compensacin para diferentes partes de las obras.... Los
bancos insistieron en las porciones menos definidas...'' (Fairweather, 1998, pp. 290-291).

Las dificultades en la planificacin durante la fase de desarrollo de costo podran culpar en parte por el reclamo
de US$ 2,25 billones que fue trado contra el Eurotnel por la empresa contratante.

El calendario de planificacin durante la fase de desarrollo parece ser adecuada. El proyecto termin un ao tarde
pero era a menudo por cosas ajenas a del equipo gestin del proyecto. La Conferencia Intergubernamental el mandato de
que cuando una diferencia se produjo en estndares entre los dos pases, el mayor de los dos estndares se mantenga.
Tericamente esto tena sentido, pero cuando lleg a los detalles del proyecto, ayud a crear retrasos horarios. Hubo mucha
interpretacin abierta para agencias como Comit Intergubernamental que podra haber sido mejor detallada durante las
sesiones de planificacin para el anlisis de la programacin. Decisin del Comit Intergubernamental de Eurotunnel para
cambiar su diseo de puertas de 600 mm a 700 mm puertas por s mismo la fuerza cuesta el proyecto de un retraso de
nueve meses. Cada tres meses, se elabor un informe de estado fuerte para todos los inversionistas involucrados en este
proyecto, que contribuy a mantener el proyecto algo en la pista.

Contratos durante la fase de desarrollo del proyecto incluyen acuerdos para los aspectos financieros del proyecto,
as como los aspectos lgicos. Sigui la regla de oro: '' el que tiene el oro hace las reglas ''. Los bancos se les dio
demasiado margen de maniobra y control en este proyecto. Cuando se trate de bancos, se centran a menudo en
minimizando los riesgos, que pueden ser una buena cosa. Cuando que es llevada al extremo, como en el proyecto de
Eurotunnel, todos los esfuerzos para ahorrar dinero y minimizar el riesgo al Banco se tiran por la ventana debido a cosas
como la afirmacin y otorgar asentamiento que fue contra el Eurotnel. El acuerdo para crear la Conferencia
Intergubernamental y darle tanto control tambin contribuy a los desafos en esta rea del proyecto. Riesgo fue pensado
para estar a lado de los bancos durante la fase de desarrollo del proyecto, pero, en retrospectiva, los planes de los bancos
petarde gravemente. La justicia fall a favor de los reclamos de los contratistas y costo el proyecto un montn de dinero.

Riesgo podra haber tambin mejor estudiado y evaluado cuando lleg a la parte tcnica del proyecto. Debido al
temor francs por ser incapaz de lechada de su lado, se utilizan mucho ms sofisticados y avanzados equipos. Ms tarde se
encontr ese equipo tan viejo como 1974 podra se han utilizado apenas como con eficacia. Este es otro ejemplo de riesgo
overmanaging.

Debido a la rienda a la CIG, aspectos de calidad de este proyecto se manejaron bien. '' El mejor de los dos
mtodos '', el equipo tecnolgico ms avanzado y muy poco margen de error permiten el uso para que la calidad de ser un
atributo muy importante mientras que la planificacin durante la fase de desarrollo de este proyecto.

Trabajo en equipo durante la fase de desarrollo fue ayudado por el enfoque de equidad que fue seguido por los
dos gobiernos involucrados. Para cada miembro del equipo britnico, el francs tena una contraparte correspondiente. Sin
embargo, no hubo ningn mtodo de fomentar trabajo en equipo durante las fases posteriores de este proyecto. El equipo
podra haber diseado mtodos por el cual se destac trabajo en equipo a travs de todas las fases, equipos y miembros del
equipo de este proyecto. Aunque el impulso, alegra y orgullo creado durante la firma del Tratado de la aprobacin de este
proyecto dieron a partir de fuerza, adecuadas disposiciones no fueron puestas en lugar para permitir que ese impulso
continuar con la vida del proyecto. Los dos gobiernos se mudaron ms lejos del concepto de trabajo en equipo cuando se
negaron a garantizar financieramente el proyecto. Poner una carga adicional en el sector privatizado y forzados de la
espalda a la pared. Esto caus algn nivel de desconfianza porque los gobiernos crean las demandas de seguridad y as
sucesivamente, pero el gobierno nada garantizado financieramente.

Comunicacin entre los lados francs e Ingls de este proyecto fue limitada. Poner los dos equipos en los
extremos opuestos y trabajando hacia el centro retrasaron comunicacin hasta casi el final del proyecto. Cada lado haba
trabajado hacia un objetivo comn y no senta la necesidad de comunicarse porque el supuesto era que ambos estaban
trabajando hacia la reunin en el centro. Falta de comunicacin durante el desarrollo y diseo de este proyecto en sus
inicios conducida a las diferencias de opinin en sus etapas posteriores. Aunque el statusreports eran til andconsistent
cada tres meses, era toa akin prospecto anual que no fomentan o acentuar la comunicacin dentro del equipo. Fue un
informe para el mundo financiero apaciguarlos y permitir que el proyecto contine.

La oficina del proyecto hizo un trabajo adecuado durante la fase de desarrollo. Sigui algunos de la planificacin,
diseo, y detallando las fases necesarias en la fase de desarrollo de un proyecto, pero su trabajo era lejos superior. Tuvo
datos de proyectos anteriores, pero tal vez no las lecciones aprendidas al planear el proyecto de Eurotunnel. Resultados del
proyecto apuntan al hecho de que hay margen de mejora en esta fase.

Gestin de proyectos en fase de desarrollo del proyecto de Eurotunnel era generalmente esperanza. Hubo una
clara comprensin de la inmensidad de este proyecto, pero no es suficiente investigacin y detallada planificacin que lo
respalde. El equipo de gestin del proyecto, en retrospectiva, podra haber hecho un mejor trabajo de detalle, planificacin
y diseo de este proyecto. Una vez que el equipo del proyecto dio para arriba la mayor parte de su control a la CIG, y cost
financieras personas respirando abajo de su cuello y haciendo nfasis en corte y mnimo riesgo, dos culturas diferentes, dos
equipos de gestin diferentes y varios otros desafos, la fase de desarrollo de este proyecto ya se hizo tan difcil que el
costo resultante y saturaciones del calendario eran slo conclusiones inevitable.

Evaluacin y anlisis
1.

Por favor complete su evaluacin de la gestin de proyectos durante esta fase, usando la siguiente tabla:

Escala: 5-excelente 4-muy buenos 3-bueno, 2 pobres, 1 muy pobres

rea de gestin de proyecto
Gestin del alcance
Gestin del tiempo

Fase de desarrollo

Gestin de costos
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de compras
2.

Gestin de integracin
Por favor, destacar las reas principales de la fuerza en el manejo de esta fase del proyecto:

3.

Por favor, poner de relieve las principales oportunidades de mejora en el manejo de esta fase del proyecto:

La fase de implementacin
La fase de implementacin del proyecto Chunnel empez en el cuarto trimestre de 1987, con la adjudicacin de
un contrato de concesin de '''' en respuesta a la oferta de canal tnel grupo/FranceManche (CTG/FM) de US$ 5,5
billones y termin el 15 de diciembre de 1994, con el proyecto ser entregado totalmente operativa (gnero, 1997, p. 173;
Veditz, 1993).
La propuesta ganadora se hizo bajo un acuerdo de '' construir-poseer-transferencia '' (BOT), concesin de CTG /
FM la concesin para ejecutar el proyecto por un perodo de 55 aos (Morris, 1994), despus de que propiedad sera
volver a los gobiernos francs y britnico. Despus de haber ganado la solicitud de propuesta (RFP), CTG/FM adjudic
un contrato de construccin "diseo y construccin y la Comisin '' a TML. El contratista real fue un consorcio de
empresas constructoras, algunas de las cuales eran inversionistas (a travs de joint-ventures) con el ganador CTG/FM
original. As, aunque una relacin cliente-contratista normal fue creada, hubo casos de verdaderos conflictos de intereses
como los contratistas eran, en muchos casos, los inversionistas directos o indirectos. Estos conflictos
de inters causara problemas como se ejecut el proyecto. Cuando se adjudic el contrato de construccin, el
presupuesto fue de US$ 4,3 billones y la fecha de finalizacin fue el 15 de mayo de 1993. Cuando se complet la fase de
implementacin, el proyecto fue de 19 meses tarde y tena sobrecostos de unos US$ 3 billones (costos de la construccin
total de US$ 7,1 billones). La fase de liquidacin explora el total costo impacto no slo de los sobrecostos de
construccin sino, ms importante an, la prdida de ingresos y llevando los costos del proyecto durante el perodo de 19
meses.
Es generalmente aceptado que el proyecto de Eurotunnel presenta excelentes oportunidades para lecciones
aprendidas en gestin de proyectos, especialmente para proyectos intensivos en capital, tecnologa nueva o comprobada,
bajo condiciones de alto riesgo nuevo o inusuales.

Problemas con la poltica comenzaron casi inmediatamente, como era el proyecto de va rpida con el diseo y
la construccin ocurriendo simultneamente. Esto en s mismo puede no haber sido un problema, salvo que los
promotores (CTG/FM) tuvieron que obtener las aprobaciones de los gobiernos de Gran Bretaa y Francia. La naturaleza
misma de los gobiernos democrticos debe ser deliberativa, causando demoras y falsos comienzos desde el principio.
Adems, CTG/FM, bajo la presin de los gobiernos francs y britnicos para controlar costos, insisti en que los
contratos de TML tema precio fijo a sus subcontratistas y proveedores. Como no fue bien definido el alcance, utilizando
un contrato de precio fijo en una situacin de licitacin competitiva inevitablemente dio lugar a reclamos, como los
contratistas, con el fin de tener alguna oportunidad de ganar la candidatura en un entorno competitivo, supone un caso
optimista y confiaron en '' condiciones cambiantes '' para justificar los reclamos que surgieran. Desde construccin
subterrnea est plagada de condiciones cambiantes, el uso de contratos de precio fijo (ms que algn tipo de coste ms
honorario incentivo) estableci una relacin discutible entre los subcontratistas y TML y a su vez, entre TML y CTG/FM.
Estos cambian de rdenes, aunque muchos se resolvieron a favor de la CTG/FM, sin embargo causada aumento de costo.
Ms importante an, como se muestra en la fase de liquidacin, el impacto de los costos fue en ninguna parte cerca tan
grave como el impacto de los retrasos en la finalizacin funcional del proyecto. Puede ser que los gobiernos,
particularmente aquellos que requieren deliberaciones para tomar decisiones, han aadido retos en la gestin de
proyectos, especialmente aquellos que son de tiempo limitado.
Seguimiento rpido, el proceso de superposicin de diseo y construccin con la esperanza de acortar la entrega
tiempo de isa riskyapproach del underthe bestof circunstancias. Sin embargo, usingthis techniquewhen tecnolgico es
nuevo o no probado hace el riesgo exponencialmente mayor. Sumado a esto es el hecho de que la construccin
subterrnea es sin duda el ms arriesgado de toda la construccin, como las condiciones cambiantes, si, son indicios de
fascia que autoriza un contratista, subcontratista o proveedor a la compensacin en trminos de costos reales ms
extendido encima de la cabeza. Se trata adems de una extensin de tiempo para completar. Como el tnel ms largo de
su tipo en el mundo, el hecho de que el hacer un tnel es el ms arriesgado de toda la construccin y tal proyecto nunca
haba intentado previamente con tecnologa disponible, debe han alertado a los gobiernos dejar de utilizar el enfoque que
hicieron.
Varios otros temas se destacaron como seales de ADVERTENCIA:

1. Parte del material rodante, an no haba sido diseado (coches del vehculo y la carga).
2. No contingencia haba reservado para cubrir a '' desconocidos desconocidos ''. (En este caso, la necesidad de
un sistema de ventilacin en los tneles).
3. Las especificaciones para rodante britnico y francs rodante no eran los mismos.
Todas estas cuestiones deben han sido seales de advertencia temprana que los detalles se acordaron de
antemano, y que procedimiento sin resolucin slo dara lugar a eventuales demoras y sobrecostos.
Contrato de mtodos inadecuados para la definicin del alcance era otra cuestin (Kerzner, 2003, p. 826). Como
anteriormente se indica, TML fue tratar de usar mtodos de contratacin de precio fijo cuando se alcance no fue
suficientemente definido. Contratistas que pujen por contratos de precio fijo en trminos de '' ganador toma todos ''
licitacin (precio bajo) tienen slo una opcin para ganar la candidatura, que deben asumir el escenario "mejor caso '' para
que la cantidad de alcance, que sigue siendo vagamente definida, o se arriesgan a perder la candidatura al siguiente mejor
postor.
En estas circunstancias, no haba lugar para contingencias y mrgenes se redujeron al mnimo estrictamente. El
contratista no tuvo otra opcin sino para ser agresivos en la bsqueda de rdenes cualquier cambio. As, cualquier cosa
que se diferenci desde el mbito original (o que una persona razonable podra inferir faltaba del mbito de aplicacin)
tuvo que ser perseguido. No hacerlo correra el riesgo de forzar al contratista a la quiebra. En configuracin de la RFP, los
gobiernos britnicos y franceses sentaron las bases para una relacin contenciosa y contenciosa. Los gobiernos
patrocinantes pueden haber evitado muchos de los problemas por la realizacin de los riesgos involucrados y ajuste a la
RFP original con el objetivo de galardonar a los promotores del '''' y, a su vez, los contratistas en todos los niveles, para
lograr los objetivos determinados por los gobiernos a ser importante.

Otro ejemplo fue el hecho de que el consorcio original (CTG/FM) consista en constructoras y banqueros cuyo
objetivo principal era hacer dinero en la construccin y no en la operacin. Recordar que se trataba de un BOT de 55
aos, pudo haber sido mejor para el consorcio de la estructura para que la construccin se realiz en el costo y el
beneficio slo provendran de completar el proyecto con el menor costo posible, en el marco de las limitaciones de
calidad y seguridad establecidos por los gobiernos de Francia y Gran Bretaa. Este modelo puede han destacado una
mejor oportunidad de tener xito.
Reflexionando sobre el proyecto, Jack K. Lemley, Director Ejecutivo de Transmanche Link de 1989 a 1993,
destaca la importancia de cuestiones culturales, comunicaciones y cuestiones de contrato. Afirma: '' debe haber un
contrato, debe ser desarrollado y escrito en un idioma, y debe basarse en un sistema jurdico. Debe contener todos los
procedimientos de resolucin de disputa claramente definidos, procedimientos con que todas las partes conocen y que
todas las partes han acordado respetar.'' Concluye diciendo: '' el elemento clave es comunicacin ''. (Lemley, 1995).
Los objetivos de un proyecto necesitan ser identificadas y comunicadas claramente desde el principio. Este fue
quizs el fracaso ms grande y ms perjudicial de los gobiernos de Francia y Gran Bretaa. El modelo financiero que
crearon era demasiado optimista dado los riesgos, y el hecho de que el proyecto fue dirigido esencialmente por banqueros
agrava el problema. Por no tener los objetivos reales, objetivos y alcance definido temprano y al no implementar un
mtodo de contratacin que directamente ligadas a las recompensas a los contratistas en todos los niveles de la cadena de
compras a esos objetivos, los gobiernos establecen para los retos financieros del Chunnel.

Evaluacin y anlisis
1.

Por favor complete su evaluacin de la gestin de proyectos durante esta fase, usando la siguiente tabla:

Escala: 5-excelente 4-muy buenos 3-bueno, 2 pobres, 1 muy pobres

rea de gestin de proyecto

Fase de implementacin

Gestin del alcance

Gestin del tiempo
Gestin de costos
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de compras
2.

Gestin de integracin
Por favor, destacar las reas principales de la fuerza en el manejo de esta fase del proyecto:

3.

Por favor, poner de relieve las principales oportunidades de mejora en el manejo de esta fase del proyecto:

La fase de liquidacin
En la fase de liquidacin, el proyecto no se espera ganar terreno significativo en reas clave de gestin de
proyectos. En particular, la inmensa cantidad de litigios y el tamao de la demanda contra el proyecto demostraron que
incluso el mejor intento en la gestin de los asuntos crticos durante el proyecto no tena un efecto significativo sobre el
resultado general.
En trminos de alcance, el alcance general del proyecto se increment debido a las peticiones de cambio
significativo a lo largo de la vida del proyecto. Incluso cerca del final del proyecto, el requisito para un sistema de aire
acondicionado enfriar el tnel durante el funcionamiento normal representa una modificacin de alcance significativo. De
hecho, incluso cuando el tnel era considerado completo, haba artculos de alcance an por resolver. Esto signific que el
alcance general del proyecto todava no fue fijado, incluso a la terminacin propuesta. Cabe sealar que la terminacin del
proyecto (que se retras) incluso fue trasladado de urgencia para permitir la operacin a comenzar antes de que el esfuerzo
total fue completado.
Claramente, gestin de costes y calendario representa importantes retos durante el proyecto. Por liquidacin, la
mayora del esfuerzo se centr en analizar las fuentes de sobrecostos e intentar asignar culpa a uno o ms de las
organizaciones participantes. Durante la liquidacin fue en intentar minimizar la cantidad de crditos concedido en lugar
de realmente analizar las causas de los sobrecostos. Aunque ciertas partes del proyecto fueron terminados temprano (el
tnel, por ejemplo), otras reas tales como la entrega de los principales sistemas mecnicos (incluidos los componentes
clave del sistema de carros de ferrocarril) fueron entregados tarde y caus la ejecucin del proyecto se deslice ms all de
su fecha de terminacin prevista y en el tiempo asignado para la liquidacin.
En la fase de liquidacin del proyecto, trabajo en equipo y comunicacin haban analizado en varias reas clave.
Los donantes del proyecto fueron muy centrados en minimizar sus prdidas y, como tal, se neg a aceptar arreglos
negociados para resolver algunas de las controversias contractuales clave. Varios organismos de arbitraje, incluyendo la
Cmara Internacional de comercio, participaron para ayudar a traer los varios lados concurrentes a la mesa de
negociaciones en un intento de resolver una porcin clave de las demandas muy complejas existentes al final del proyecto.
El concepto de '' provechosa '' negociaciones fue claramente lejos de las mentes de los interesados por el tiempo que el
proyecto lleg a su fin. En general, trabajo en equipo durante el cierre se centr en cada parte satisfacer sus propios
intereses y prioridades, en lugar de trabajar hacia una solucin aceptable para todas las partes involucradas. Sin embargo,
las partes involucradas en el proyecto parecen estar muy dispuesto a compartir en el proyecto '' xito '', as como reclamos
de la multimillonaria se hacan contra ellos. Desde una perspectiva de relaciones pblicas, fue claramente en el mejor
inters de las partes propietarias y las partes contratantes para mostrar que se haba logrado xito y proporcionar
informacin tanto positiva como sea posible al pblico. El proyecto de Eurotunnel era algo totalmente nuevo, y una visin
corrompida a los ojos del pblico debido a problemas de gestin no hara nada para ayudar a las ventas de cruces en el
Eurotunnel.
La calidad del proyecto entregado, segn lo medido durante la liquidacin, era impresionante. El tnel final fue
una hazaa de ingeniera que era extremadamente compleja y hay inmensos obstculos para el xito. A pesar de estos
factores, el tnel funciona esencialmente como diseado. A travs de un eficaz programa de calidad y seguridad, incluso el
accidente de trabajo las tasas durante el proyecto fueron muy por debajo de la media del sector.
Uno de los mayores impactos en el proyecto que no se materializ hasta el cierre fue el impacto de la ltima
entrega del proyecto de retorno de la inversin total del proyecto. Los modelos de costo inicial detallan un retorno
esperado basado en el uso del tnel asumiendo que el tnel fue completado a tiempo. El retraso de la entrega y el
correspondiente impacto en el inicio de operaciones significan que las partes '' tener '' el tnel se enfrentan a numerosos
elementos de derecho procesal y no hay ninguna fuente de ingresos de la operacin del tnel. El '' mnimo '' planteamiento
de estimacin de costos y contratos de adjudicacin en el modelo de precio fijo significado que no fueron significativas
reservas operacionales disponibles para proporcionar fondos adicionales en el nterin. Por lo tanto, accionistas del proyecto
no podan esperar a ver un retorno de sus inversiones hasta significativamente ms largo de lo que se esperaba
inicialmente. De un proyecto gestin punto de vista, hubo numerosos factores fuera del control del equipo del proyecto que
llev a esta situacin. En un sentido, los banqueros y otros partidos que demandaban las desviaciones de los mtodos
probados de gestin del proyecto '' se tiraron en el pie '' y una situacin que perjudicaba no slo el proyecto en s, sino
tambin a la percepcin pblica del proyecto.

Desde una perspectiva de gestin del proyecto, la fase de liquidacin es un excelente ejemplo de por qu gestin
del cambio eficaz debe estar en su lugar para proyectos. La capacidad de una parte a exigir cambios en el diseo de la
entrega sin el financiamiento correspondiente para hacer esos cambios proporciona una configuracin perfecta para
resultados impugnadas. En el caso de Eurotunnel, la Comisin de salud y seguridad (conocida como el Comit
Intergubernamental) tiene amplia autoridad para cambios de la demanda, pero no tena medios para proporcionar fondos
adicionales para aplicar los cambios. Esto, combinado con la toma de decisiones muy lento, llevado a situaciones donde
excesos de presupuesto significativo se produjeron no por mala estimacin o controlar, pero por hacia fuera-de-control de
gestin procesos de cambio.
Resumir su pensamiento sobre el proyecto, los Estados Kirkland (1995): '' debemos buscar asesorar a las
generaciones futuras que contempla la creacin de desarrollos de infraestructura muy grandes no a dejarse llevar por la
emocin del proceso de diseo y construccin antes de que han establecido claramente los fundamentos, las relaciones
entre los actores y los medios por el cual la totalidad del proceso debe ser man - aos.''

Puede considerarse el Chunnel '' o uno del ms grande ingeniera y dotes polticos del siglo XX, o, un proyecto
que nunca debera haber sucedido. Sin embargo, independientemente de la opinin tomada, est claro que los europeos
estn orgullosos de su Chunnel'' (Serich, Bale, Kwasny, Patneaude y pila, 2001).

Evaluacin y anlisis
1.

Por favor complete su evaluacin de la gestin de proyectos durante esta fase, usando la siguiente tabla:

Escala: 5-excelente 4-muy buenos 3-bueno, 2 pobres, 1 muy pobres

rea de gestin de proyecto

Fase de liquidacin

Gestin del alcance

Gestin del tiempo
Gestin de costos
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de compras
2.

Gestin de integracin
Por favor, destacar las reas principales de la fuerza en el manejo de esta fase del proyecto:

3.

Por favor, poner de relieve las principales oportunidades de mejora en el manejo de esta fase del proyecto:

Resumen de anlisis y evaluacin de proyectos

1.

Por favor complete su evaluacin de la gestin de proyectos para este proyecto y calcular la calificacin media,
utilizando la siguiente tabla:

Escala: 5-excelente 4-muy buenos 3-bueno, 2 pobres, 1 muy pobres

rea de gestin de proyecto

Inicio
Fase

Desarrollo

Puesta en prctica

Liquidacin

Fase

Fase

Fase

Promedio

Gestin del alcance

Gestin del tiempo
Gestin de costos
Gestin de la calidad
Gestin de recursos humanos
Gestin de comunicaciones
Gestin de riesgos
Gestin de compras
Gestin de integracin
Promedio
2.

Por favor, destacar las reas principales de la fuerza en la gestin de este proyecto:

3.

Por favor, poner de relieve las principales oportunidades de mejora en la gestin de este proyecto:

4.

Por favor, destacar el importante proyecto gestin lecciones de este proyecto:

Referencias
Fairweather, V. (1998). El tnel del canal: ms grande que la vida y tarde. En Cleland D. I., M. K. Bursic, r. Puerzer y Y. A.
Vlasak (eds.), proyecto gestin Casebook (pgs. 289-296). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Gnero, A. (1997). Gestin de relaciones interorganizacionales y tecnologa de gran escala: el caso del tnel del canal. Poltica de
investigacin, 26, 169 189.
Kerzner, H. (2003). Gestin de proyectos: un enfoque de sistemas a la planificacin, programacin y control de (8 Ed.). Nueva
York: John Wiley & Sons.
Kirkland,C.J.(1995). TheChannelTunnelLessonslearned.InternationalTunnellingAssociation(ITA). Publicado originalmente en
la revista tnel y tecnologa subterrnea de espacio, 10(1), 5-6. Obtenido 16 de octubre de 2005, de http://www.itaaites.org/applications/30th/PDF/TUST_95_v10_n1_5-29.pdf

Lemley, j. K. (1995). Gestionar el tnel del canal, lecciones aprendidas. International Tunnelling Association (ITA). Publicado
originalmente en la revista tnel y tecnologa subterrnea de espacio, 10(1), 9-11. Obtenido 16 de octubre de 2005 de
http://www.ita-aites.org/applications/30th/PDF/TUST_95_v10_n1_5-29.pdf Morris, P. W. G. (1994). La gestin de proyectos.
Londres: Thomas Telford.
Project Management Institute. (2004). una gua al cuerpo de gestin de proyecto del conocimiento (3 Ed.). Newtown Square, PA:
autor.
Serich, S., Bale, G., Kwasny, K. M., Patneaude, S. & Stack, J. (2001). El Eurotunnel: el proyecto del tnel de canal. Indito
manuscrito, Washington, DC: The George Washington University.
Veditz, l. A. (1993). El tnel del canal: Un estudio de caso. Informe Ejecutivo de investigacin (pp. 1-22). Washington, DC: El
Colegio Industrial de las fuerzas armadas.
Williams, C. L. (1993). DoD contratante en un entorno global. Washington, DC: El Colegio Industrial de las fuerzas armadas.
Las siguientes obras, aunque no citada, tambin se consult mientras se prepara este documento:
Roberts, J. M. (2001). Desarrollo de un caso (abreviadas). Boston: Harvard Business School Publishing.
Swiercz, M. P. (2003). Aprendizaje de SWIF: una gua al estudiante por escrito-instructor facilit caso escrito, indito manuscrito,
Washington, DC: The George Washington University.