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DE UN ASSESSMENT CENTER
BASADO EN UN SISTEMA DE GESTIN
POR COMPETENCIAS
ngel Jos Olaz Capitn
Profesor del Departamento de Sociologa y Poltica Social de la Facultad de Economa y Empresa
de la Universidad de Murcia
ABSTRACT
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Assessment Center (AC) izaera kuantitatibo eta kualitatiboa duten prozesuetan egituratutako Metodologia bat da. Proba eta egoera ad hoc multzo bat eraikiz,
pertsona lanposturako zenbateraino den egokia aztertzen du, eta aurreikusi egiten
du haren balizko garapen profesionala. Alderdi horrekin bat eginik, AC-k lagundu
egiten ditu izangaien kalifikazioak aztertzen, konpetentziaren ikuspegitik. Aurrekoak kontuan harturik, lan honek, lehenik eta behin, bere bilakaeraren azterlan
historiko labur bat egiten du, eta gizarte-zientzietan datuak neurtzeko eta aztertzeko zailtasunarekin zerikusia duten hainbat auzi aztertzen ditu; bigarrenik, konpetentzia terminoaren esanahia aztertzen du, eta azkenik, konpetentzia bidezko
kudeaketan oinarritzen den eredu baten garapena arakatzen du, lan postuan hautagaien kalifikazioak neurtzeko ezagupen-, gaitasun- eta trebetasun-multzo gisa
hartuta. Horrela, eta metodo honen bitartez, antolakuntza konplexuetan giza kapitalaren hautaketa-, prestakuntza- eta garapen-prozesuak ulertzea eta hobetzea errazagoa da.
Gako-hitzak: gaitasunak, ezagutzak, kualitatiboa, prestakuntza, kuantitatiboa,
trebetasunak.
The Assessment Centre (AC) is a methodology structured around quantitative and qualitative processes. It examines an individuals capacity to adapt in the
workplace and anticipates their likely professional development via the construction
of a set of trials and ad hoc situations. In accordance with this aspect, the AC enables us to examine candidates ratings from the standpoint of competence. Based on
these grounds, this work starts with a brief historical study of its evolution by analysing some issues related to the difficulties involved in measuring and analysing data
within the context of social science, the meaning of the term competence and, lastly,
the development of a model based on competence management. The latter is deemed
to be the set of knowledge and skills for the purpose of rating candidates in the workplace. This method therefore makes it easier to understand and improve the selection,
training and development processes involved in human resources within complex organisations.
Key words: capacities, knowledge, qualitative, quantitative, skills
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Este trabajo tiene por objeto analizar el contenido, alcance y dimensin que
proporciona la metodologa Assesment Center en lo sucesivo AC o Centro
de Evaluacin desde la perspectiva otorgada por un sistema de gestin por competencias.
Con esta intencin se comenzar comentando cual fue su origen y el posterior desarrollo de esta metodologa basada en un proceso estandarizado de
evaluacin de personas con relacin a un puesto de trabajo, a travs del desarrollo de un conjunto de pruebas y situaciones permitiendo determinar su potencial y razonablemente su previsible desarrollo en el mbito laboral.
Para ello se hace oportuno analizar algunas cuestiones relacionadas con las
dificultades de medicin y el anlisis de datos en ciencias sociales y ms concretamente en procesos metodolgicos de esta naturaleza, donde la complementariedad metodolgica entre lo cuantitativo y lo cualitativo se convierten en
elementos centrales del estudio. Estos aspectos unidos a una aproximacin al
concepto de cualificacin profesional que es, en definitiva, lo que se pretende
medir a travs de esta herramienta, posibilitar seguir avanzando hacia su conexin con un modelo de gestin por competencias, en el que como aportacin
se seala su explicacin a travs de un conjunto de conocimientos, capacidades
y habilidades.
Bajo estas premisas se analizar el AC como un escenario integrador donde
se hace necesario definir qu aspectos son susceptibles de medicin; la importancia de combinar diferentes herramientas, conducentes a una profundizacin
y mejor conocimiento de las capacidades propias de cada individuo con relacin
al conjunto y, por ltimo, situar en contexto el papel tanto del evaluador como
el de las personas susceptibles de verse evaluadas.
Tras esta contextualizacin quedara finalmente materializar todo este proceso en un sistema que permita medir la cualificacin a travs de las competencias que dan sentido y significado al AC.
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la sociologa de la empresa, se establezca un debate entre el enfoque cuantitativo vs. cualitativo, proponindose criterios de exclusin de uno sobre otro,
sin reparar en que cada orientacin sobrevuela espacios de cobertura diferentes
(Alonso, 1988).
No parecer oportuno polemizar acerca de qu aspectos, cuantitativos/cualitativos, son ms eficaces a la hora de acometer un proyecto como el que se
desarrolla en el terreno de los AC, ya que las diferentes argumentaciones, tanto
a favor como en contra, terminan conduciendo hacia una cuestin central: los
procesos considerados, al ser complejos, asimtricos, extensos y multivariantes,
requieren de un enfoque globalizador fundamentado en la complementariedad
del enfoque cuantitativo-estadstico, caracterizado por la produccin de datos
y del enfoque cualitativo, que pretende la definicin ms o menos precisa de
ciertas caracterizaciones.
Aunque de forma sinttica, el cuadro 1 ilustra las caractersticas propias de
estos paradigmas de investigacin, resaltando desde diferentes escenarios (epistemolgico, enfoque del conocimiento, objeto de anlisis y metodologa). Esta
doble perspectiva, presente en la sociologa desde sus orgenes, queda representada por dos grandes escenarios ideolgicos. As, mientras que la primera considera que el investigador desde una perspectiva sociolgica debe explicar
necesariamente la realidad, la segunda posicin se refiere a la necesidad de aprehenderla para comprenderla.
Cuadro 1
Comparativa de paradigmas de investigacin
Escenarios
Epistemologa
Cuantitativa o distributiva
Cualitativa o estructural
Enfoque del
conocimiento
Objeto
de anlisis
Metodologa
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En otro anlisis, Sorge y Streeck (1993) hacen referencia a los conocimientos adquiridos o necesarios para ejecutar las tareas y, aunque diferencian entre
factores aptitudinales y organizacionales para referirse a los que inciden sobre las
calificaciones, unos y otros se confunden entre s en su anlisis.
Por su parte Coriat (1993) alude al conocimiento de los modos operativos
del trabajo como Sabel (1986), el cual describe a la cualificacin como la capacidad para ordenar a un equipo que realice las operaciones necesarias o dicho de
otro modo, la complejidad del trabajo como elemento que ayuda a describir la
cualificacin.
Sin embargo, en ocasiones, la cualificacin se reduce a la categora profesional. Esta ltima perspectiva es usual en autores como Boyer (1986); Alaluf
(1988); Leborgne y Lipietz (1988), incluidos en el enfoque regulacionista, para
quienes la cualificacin es fruto de las relaciones entre capital y trabajo, analizndola en trminos de jerarquas profesionales y salariales, lo que restringe el
alcance del concepto a lo que podra denominarse la cualificacin reconocida
por la empresa.
Existen otros aspectos de la cualificacin, como son: actividad intelectual,
conocimientos tcnicos y prcticos (habilidades) iniciativa, experiencia, autonoma, capacidad de intervencin y complejidad del trabajo, emparentados con las
relaciones establecidas entre las personas que intervienen en el proceso de produccin, y entre ellas y los equipos productivos. Estas reflexiones aluden al saber hacer, el llamado know-how al que aluden Barcet, Le Bas y Mercier (1985),
segn la terminologa anglosajona, entendido como el conjunto de capacidades
operacionales que derivan de su prctica productiva. De algn modo, se est haciendo referencia a la configuracin especfica del proceso de trabajo donde, finalmente, la cualificacin de cada trabajador se articula en torno a las exigencias
impuestas por las tareas; los medios de produccin que utiliza y las relaciones que establece con ellos; y por ltimo, el modo de organizar el trabajo y de
desempear las tareas.
Obviamente la cualificacin es una cuestin de dominio tcnico, pero tambin es un problema de ndole social, dependiendo su interpretacin de las diferentes escuelas que han abordado su anlisis. Un problema que remite al contexto histrico y cultural que est saturado de condicionamientos como, por
ejemplo, el gnero como seala Cockburn (1985).
No obstante y al margen de sus races sociales, estudiar la cualificacin implica acercarse al lugar donde se concreta: la empresa, el proceso y el puesto de
trabajo. Y de ah, que sus contenidos no se asocian necesariamente a la certificacin normal de los conocimientos (a la titulacin), y menos an en realidades
sociales como la espaola, donde existe una centralidad de la empresa, como seala Pries (1988).
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En cualquier caso la idea de cualificacin no debe disociarse del mundo laboral. En este sentido, Castillo (2000, p. 40) indica que: ... la cualificacin profesional es el resultado de la capacidad de trabajo de cada trabajador y del conocimiento
del oficio o profesin. Entendido ste como la suma de habilidades individuales y colectivas y conocimientos del uso de herramientas y mquinas propias del oficio (saber hacer), y la tarea asignada dentro del proceso de trabajo (organizacin del trabajo).
Es por ello que, desde un punto formal, la cualificacin puede entenderse
como el conjunto de competencias profesionales que permiten dar respuesta a ocupaciones y puestos de trabajo con valor en mercado laboral, y que pueden adquirirse a travs de formacin o por experiencia laboral. En otras palabras, la cualificacin profesional es el conjunto de competencias profesionales con significacin
en el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos
de formacin, as como a travs de la experiencia laboral (Ley 5/2002 de las Cualificaciones y de la Formacin Profesional). De forma ms sinttica, se entiende
que una persona est cualificada cuando en su desempeo laboral, obtiene los
resultados esperados, con los recursos y el nivel de calidad debido. Cuestin
aparte es el resultado final de este ambicioso proyecto que en opinin de algunos autores como Roquero et al. (2004) sealan como un proceso inacabado.
Ya por ltimo, aunque no siguiendo un orden cronolgico es Colardyn
(1996) quien profundiza en matices especialmente singulares, al relacionar la
cualificacin con lo formal, mientras que lo competencial con lo no formal o,
si se prefiere, con lo informal (ver cuadro 2).
Cuadro 2
Caractersticas de cualificaciones y competencias
Cualificaciones
Competencias
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4. Las competencias
Parece evidente entender en este contexto, de igual modo que se ha realizado
con el trmino cualificacin, situar el constructo competencia. El motivo no es
otro que seguir en este proceso, donde si dificultoso puede ser medir y analizar
los datos, que permitan conocer el nivel de cualificacin, no lo es menos construir un entramado soportado en competencias, sin las cuales difcilmente podra concebirse el AC.
Ya McClelland (1973) define inicialmente el trmino competencia como:
aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, anteponiendo
su significado y dimensin al enfoque educativo para ponerlo en correspondencia con otros elementos alternativos como el gnero, etnia o clase social para medir el rendimiento laboral de la persona en el contexto organizativo.
Desde entonces muchos han sido los desarrollos realizados tomando como
referencia esta primera definicin. Casi de forma coincidente en el tiempo
Bloom (1975) hace referencia a las competencias, aunque desde la ptica educativa, al mencionar que la enseanza basada en competencias, se basa en el hecho de que todo aprendizaje es esencialmente individual y este aprendizaje ser
ms fcil cuando el individuo sepa qu es exactamente lo que se espera de l. Si
adems el conocimiento preciso de los resultados contribuye a facilita el proceso
aprendizaje, es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que
l mismo desea, si tiene la responsabilidad en las tareas de aprendizaje.
Segn Boyatzis (1982) el trmino competencia se refiere a una caracterstica subyacente de la persona, que esta causalmente relacionada con un criterio
de referencia de actuacin exitosa en el puesto de trabajo o en otra situacin.
Esta definicin, al menos, puede hacer reparar en tres aspectos clave: a) Caracterstica subyacente, significa que forma parte de la personalidad y puede predecir una amplia variedad de comportamientos tanto en el trabajo como en la
vida personal; b) Causalmente relacionada porque es la causa de algo o predice
un comportamiento y c) Criterio de referencia de actuacin exitosa explica que
las competencias podrn predecir cmo se realizara una actuacin (bien-malregular; mejor-peor) a partir de unos criterios estandarizados.
En suma, un conjunto de matizaciones orientadas a una mejor definicin
del trmino competencia que tiempo ms tarde no pasan inadvertidas a Lawler
(1994) a quien se le debe su aplicabilidad prctica al mundo empresarial o como
las ventajas de pasar a una empresa gestionada por competencias, implica el paso
de la burocratizacin a un modelo sistmico-organizativo.
En nuestro pas, los trabajos realizados por Pereda y Berrocal (2001) inspirados en las ideas de Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993) describen cinco
elementos que, en su opinin, ayudan a definir la naturaleza de la competencia.
Estos elementos se corresponderan con cinco tipos de saberes: a) Saber o conoLan Harremanak/24 (2011-I) (197-217)
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cimientos que posee la persona y que le permitirn llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia; b) Saber Hacer o la capacidad que tiene
esa persona para aplicar aquellos conocimientos orientados a la solucin de problemas o conflictos; c) Saber Estar o la realizacin de esos comportamientos en
funcin de los procedimientos propios de la organizacin; d) Querer hacer o
querer llevar a cabo los comportamientos que articulan a la competencia, lo que
alude directamente a la motivacin del individuo y, finalmente, Poder hacer o
las caractersticas organizacin que permiten al individuo disponer de los medios y recursos pertinentes necesarios para desarrollar su competencia.
Ya ms recientes en el tiempo, son los estudios de naturaleza epistemometodolgica de De Haro (2004), en un intento por clasificar la infinidad de
modelos en opinin de ste, tantos como autores que se han ido sucediendo en el transcurso del tiempo. En este sentido, la propuesta que realiza se
basa en la comprensin del trmino competencia, segn sea entendida como
variable dependiente o independiente. Es en este segundo caso, al ser caracterizada como variable independiente, la competencia es contemplada como
causa u origen del desempeo o resultado. A su vez, las causas que determinan
el desempeo eficaz y eficiente de los trabajadores es de varios tipos: el que se
basa en rasgos, en conductas o en una combinacin de ambos. De este modo,
concluye sealando como la competencia es un constructo con el que se califican comportamientos relacionados entre s, siendo stos los responsables directos de un resultado excelente en el desempeo del puesto de trabajo.
Desde nuestro particular punto de vista, el modelo que se presenta hace entender que las competencias guardan relacin con tres grandes dimensiones:
a) La primera dimensin guarda relacin con los Conocimientos (reglados o no reglados) con los que una persona cuenta desde una perspectiva terica-prctica. Son por tanto, desde aquellos reconocidos oficialmente a los que provienen de las vivencias y experiencias que jalonan la
vida cotidiana. El componente terico lo que es o debe ser junto al
prctico lo que hago o lo que se debe hacer sirve de marco a tres tipos de conocimientos: 1) los generales, necesarios para realizar el puesto
de trabajo y que se componen de diferentes materias imprescindibles
para su desarrollo; 2) los especficos o ms concretamente, los orientados hacia parcelas concretas de actividad relacionados con la organizacin, planificacin y seguimiento de las tareas y actividades y, por ltimo, 3) los adaptados provenientes de otras reas de conocimiento pero
igualmente necesarios para el desarrollo del puesto. En este caso podran
mencionarse entre otros los conocimientos informticos y de idiomas.
b) La segunda dimensin queda vinculada a las Capacidades, entendidas
como el potencial relacionado con las caractersticas naturales del individuo para gestionar determinadas situaciones. Es importante precisar
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que si todo el mundo nace con stas, no siempre lo hace en las mismas proporciones ni adquiere el mismo desarrollo debido a la influencia de los aspectos ecolgicos y ambientales para explicar las diferencias
existentes en su desarrollo. Ejemplos de esta dimensin son: el Compromiso tico, la Comunicacin, el Aprendizaje Autnomo, la Adaptacin
y flexibilidad, el Autocontrol personal, la Automotivacin, la Iniciativa,
la Decisin, el Autoconocimiento intrapersonal, la Sensibilidad interpersonal, la Creatividad, la Influencia sobre personas, la Direccin de personas, el Desarrollo de personas, el Anlisis de problemas y la Sntesis por
citar slo algunos.
c) La tercera dimensin, muy prxima a la anterior, motiva que la frontera que las separa sea tan tenue, que algunas Habilidades pueden confundirse con Capacidades. Por ello y en un intento aclarativo, las Habilidades se refieren a ciertas destrezas no necesariamente heredadas, ni tan
siquiera sospechadas por el propio individuo, que al ser (re)descubiertas
y entrenadas permitirn un mejor desarrollo profesional de la persona
en su relacin con el puesto de trabajo y con el entorno ms prximo.
Como se ha mencionado, las habilidades estn directamente relacionadas
con las capacidades, pero stas ltimas tienen un carcter ms instrumental y pueden ser necesarias para algunos puestos de trabajo mientras que
para otros no necesariamente. En la literatura anglosajona pueden identificarse a travs del trmino skills (destrezas) y, lo que es ms importante,
pueden entrenarse a travs de la formacin. En esta direccin puede hablarse de un conjunto de tcnicas tales como: el Conocimiento del entorno, el Reconocimiento de la diversidad, el Reconocimiento de la multiculturalidad, la Busqueda de informacin, la Gestin de proyectos, la
Presentacin de ideas, la Proactividad, la Motivacin hacia las personas,
el Liderazgo personal, el Trabajo en equipo, la Negociacin, la Orientacin y servicio al cliente, la Toma de decisiones, y la Resolucin de problemas entre otras.
De admitirse este esquema, sera posible contemplar a los conocimientos,
capacidades y habilidades como marco referencial sobre el que disear, desarrollar e implantar un Modelo de Gestin por Competencias orientado a la medicin de la cualificacin profesional de las personas en el contexto de un AC.
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Cuadro 3
Catlogo competencial
N.
Competencias
N.
Competencias
1. Organizacin
2. Planificacin
3. Seguimiento
20. Sntesis
4. Informtica
5. Idiomas
6. Compromiso tico
7. Comunicacin
8. Aprendizaje autnomo
9. Adaptacin y flexibilidad
27. Proactividad
11. Automotivacin
31. Negociacin
15. Creatividad
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herramientas que permitan profundizar en las capacidades propias de cada individuo con relacin al conjunto; c) contar con un conjunto de evaluadores como
de personas susceptibles de verse evaluadas. Veamos a continuacin cada uno de
llos:
En relacin al primer aspecto, esto es, qu aspectos son susceptibles de medicin, es necesario identificar y definir con precisin que competencias son relevantes para medir la cualificacin en el puesto de trabajo. Del casi infinito nmero de competencias (ver cuadro 3) que en abstracto pueden significarse, no
deberan introducirse en el estudio ms de seis relacionadas con el puesto de trabajo que se est evaluando.
Por debajo de esta cifra es muy probable que el anlisis fuera limitado, mientras que por encima de esta cantidad la inflacin de informacin podra generar dificultades para su estudio.
El proceso de identificacin de competencias es vital y, lo que es igualmente
importante, deben estar definidas en trminos conductualmente observables.
Una inadecuada definicin competencial puede ocasionar errores en el proceso
de evaluacin de los ejercicios. Adems, una adecuada identificacin de las competencias permitir elegir dentro de un amplio abanico, aquellas herramientas
que mejor puedan adecuarse para evaluar las actitudes, conductas y comportamientos asociadas a las competencias.
En lo referente al segundo aspecto, relativo al saber combinar diferentes
herramientas que permitan profundizar en las capacidades propias de cada individuo con relacin al conjunto, en el cuadro 4 pueden apreciarse un conjunto
de ellas, individuales y grupales, tanto de naturaleza cuantitativa (p.ej.: test de
actitudes y aptitudes) como cualitativa (p.ej.: grupos de discusin, tcnica de grupo
nominal, in basket, role-play).
Todo este diseo y conjunto de actividades debe enmarcarse en un contexto
de total trasparencia, ya que tanto el propio candidato como la organizacin deCuadro 4
Herramientas empleadas
Cuantitativas
Individuales
Grupales
Cuestionario de actitudes.
Cuestionario de aptitudes.
Cualitativas
Entrevistas cualitativas.
Estudio de casos.
Pruebas situacionales.
Grupos de discusin
Pruebas In Basket.
Tcnica de grupo nominal
Simulacin de condiciones de trabajo. Pruebas Outdoor
Role play
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ben ser los principales beneficiarios de todas aquellas situaciones que se han producido, no en vano, el AC persigue la mejor adecuacin de la persona al puesto de
trabajo y, adems, el mejor desarrollo del potencial humano situado en la empresa.
En tercer lugar, contar tanto con un conjunto de evaluadores como de personas susceptibles de verse evaluadas, implica, en relacin a los evaluadores seleccionados, que sean profesionales solventes y con la experiencia necesaria para
poder evaluar y predecir comportamientos.
Esto no significa necesariamente que los evaluadores encargados del proceso
sean personas procedentes del rea de recursos humanos, que tambin, sino de las
reas relacionadas con el puesto de trabajo considerado. Si adems, la configuracin del puesto requiere contar con la presencia de un consultor externo, la posibilidad de crear equipos mixtos puede aportar nuevas vas de diagnstico y anlisis.
En relacin a las personas susceptibles de ser evaluadas, es recomendable que
dentro de un proceso de estas caractersticas, el bloque sea homogneo y que los
participantes renan ciertas condiciones de partida, es decir, que todos concurran
a un mismo puesto y con posibilidades reales de poder acceder a l, todo ello con
independencia de otras variables como el gnero, etnia, formacin, experiencia,
etc En suma, se trata de recoger diferentes perfiles para una nica posicin.
Bajo esta construccin metodolgica, la utilidad y valor aadido de los AC
queda condicionada a los aspectos anteriores y, como puede entenderse, a un equilibrio donde todos estos componentes deben estar conjugados en clara armona.
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Cuadro 5
Esquema conceptual de medicin
Participante 1
Puesto de trabajo
1. Comunicacin
Cuestionario
de actitudes
Cuestionario
de aptitudes
(5)
(6)
2. Proactividad
(7)
Entrevistas
cualitativas
Pruebas
situacionales
(1)
(8)
(7)
(4)
(5)
(6)
6. Trabajo en equipo
(13)
Total
(15)
4. Autocontrol
(5)
T.G.N.
(8)
(7)
Total
Grupos
de
discusin
(11)
3. Creatividad
5. Automotivacin
Pruebas
in
basket
(16)
(15)
(14)
(3)
(10)
(8)
(21)
(7)
(10)
(8)
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Pruebas
in
basket
Grupos
de
discusin
T.G.N.
Total
Participante n
Puesto de trabajo
1. Comunicacin
Cuestionario
de actitudes
Cuestionario
de aptitudes
(6)
(5)
2. Proactividad
(4)
Entrevistas
cualitativas
Pruebas
situacionales
(11)
(3)
(7)
3. Creatividad
(8)
4. Autocontrol
(5)
5. Automotivacin
(8)
(6)
(9)
(11)
(6)
(11)
(8)
6. Trabajo en equipo
Total
(8)
(21)
(16)
(7)
(8)
(5)
(20)
(13)
(8)
(5)
[73]
mientas seleccionadas. Es posible que mientras una competencia slo sea necesaria medirla a travs de una herramienta, otras tantas requieran de un mayor nmero de stas.
Como resultado de este cruce entre competencias y herramientas, el equipo
de evaluadores proceder a cuantificar las pruebas realizadas (p.ej.: en una escala
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7. Conclusiones
Desde que el AC se incorporara a la esfera de lo civil y ms concretamente
tiempo atrs al mbito empresarial, como metodologa de evaluacin para buscar la mejor adecuacin de la persona al puesto de trabajo en organizaciones
complejas, largo ha sido el camino recorrido, pero mucho mayor el que queda
abierto a un futuro desarrollo de esta metodologa.
Como cualquier metodologa de estas caractersticas, no puede negarse su
exposicin a la subjetividad en la evaluacin de los participantes, por parte de
los evaluadores, ni olvidar la importante inversin en recursos humanos, tcnicos y temporales que implica su diseo, desarrollo e implantacin, algo que no
siempre se encuentra al alcance de todas las organizaciones.
No obstante y pese a estas posibles limitaciones ciertamente superables
son, sin embargo, los beneficios y bondades de esta metodologa las que permiten examinar actitudes, aptitudes, valores, cdigos ticos, conductas y, en consecuencia, presentar condiciones que permitan predecir comportamientos futuros
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