UNIVERSIDAD RICARDO PALMA RECTORADO

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INSTITUTO DE ESTUDIOS EN RECURSOS HUMANOS

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C M L X IX .

ASIGNATURA:

SELECCIN DE PERSONAL

EXPOSITOR:

OCTAVIO LUIS BEDREGAL

SESION DOS:
DEFINICION DE COMPETENCIAS Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO

SUMILLA

Tener claro lo que uno busca es sensato. Al buscar personal no es menos

importante el contar desde el inicio con requisitos que sean capaces de predecir
el xito futuro del candidato elegido. Esta unidad revisa los diversos enfoques
usados para establecer los requisitos, desde el criterio del jefe inmediato hasta
los diccionarios de competencias, para alentar e incrementar la eficiencia del
proceso desde su inicio. Asimismo, revisa las diversas fuentes de donde se puede
captar candidatos idneos, evala su eficiencia, costo, rapidez y efectos.

OBJETIVOS
Identificar la validez de los diversos mtodos de establecer requisitos
para los puestos
Adquirir informacin que permita al alumno la investigacin y deteccin
de requisitos predictores del xito en el trabajo
Discriminar las aplicaciones, ventajas y riesgos de las diversas
alternativas para el reclutamiento de personal

TEMARIO
Tema Uno
Cmo definir los requisitos o competencias para los puestos? / Tipos de
requisitos
Tema Dos
Reclutar es una funcin crtica / Fuentes de reclutamiento: internas y externas
Tema Tres
Problemas de reclutamiento: bsqueda de talentos

DESARROLLO DE LA SESION
TEMA UNO

CMO DEFINIR LOS REQUISITOS O COMPETENCIAS PARA LOS

PUESTOS?
Hay 4 maneras de establecer los requisitos:
(a) opinin de los jefes
(b) descripciones de puestos
(c) anlisis estadstico
(d) el enfoque de competencias.
Los requisitos para un puesto son las caractersticas exigibles al candidato para
ocuparlo. Estos requisitos suelen ser de diferente naturaleza. Hay objetivos
como las profesiones y certificaciones que se exige legalmente para un puesto
como Contador, Mdico, o Ingeniero, etc. pues demandan colegiaturas y registros
formales. Otros requisitos son subjetivos como rasgos de carcter o de maneras
de actuar. Vendedores agresivos o Analistas creativos, son ejemplos de ello.
Estos ltimos rasgos son difciles de medir y son ms bien subjetivos y
opinables. Otros rasgos pueden responder a cualidades cuantificables, como la
edad, el tiempo de servicio, el volumen de operaciones manejados, etc. Aunque
pocas investigaciones prueban que se relacionan con medidas de la
productividad y son a veces formas de introducir criterios subjetivos. La edad, el
gnero, estado civil, la condicin social o econmica, etc. Se encuentran dentro
de los requisitos que se utilizan con frecuencia pero sin sustento. Creemos que,
en la prctica, fijar las calidades que debe tener un candidato puede ser un
evento subjetivo, de poca relacin con el xito y rara vez fijado en base a hechos
probados. Ello hace la fijacin de requisitos ms un arte o una intuicin que una
disciplina seria.
TIPOS DE REQUISITOS
REQUISITOS A JUICIO DEL USUARIO

Es la manera ms frecuente. Gerentes y Jefes establecen las cualidades que

debe tener el candidato ideal. Ello se sustenta en su experiencia, supuestamente
ligada al xito en situaciones similares. Esto hace del proceso a veces una
simple asignacin de creencias del usuario, que oculta no pocas veces sistemas
de prejuicios, que el reclutador aprende a reconocer para satisfacer al usuario.
No son raros los ejecutivos que prefieren en este pas gente de determinada raza
o extraccin social. Un ejemplo de esto puede encontrarse en avisos, que con
leves variaciones, se publican con frecuencia.
Resulta difcil entender y ms medir que se quiere decir con la mayora de los
requisitos, salvo tal vez el primero y ltimo. Que no necesariamente son objetivos
o predicen el xito. Por supuesto los interesados que escriben pasan largos
exmenes y despus de ser contratados se retiraban en una proporcin mayor al
3

5% mensual. Lo que prueba que los requisitos son ineficientes prediciendo la

adecuacin de los vendedores.
Le parece familiar el texto de aviso periodstico que sigue:
REPRESENTANTE COMERCIAL
Para una importante empresa distribuidora a escala nacional, lder en el
mercado. Los candidatos deben tener:
1. Experiencia en ventas mayor a 2 aos
2. Agresividad positiva
3. Buena presencia
4. Creatividad en las ventas
5. Iniciativa
6. Edad hasta 30 aos
Se le ofrece un sueldo atractivo (base, comisiones y premios). Enviar CV
con foto reciente a......

REQUISITOS DERIVADOS DEL ANLISIS Y LA DESCRIPCIN DE PUESTOS

El anlisis y descripcin de puestos es un esfuerzo ordenado y sistemtico para

asignar de manera racional las responsabilidades, elevar la eficiencia y mejorar el
control. En la perspectiva prctica de la seleccin de personal, el valor del
anlisis y descripcin del puesto apunta a tener requisitos, especificaciones o
demandas de los puestos que sean adecuados predictores del xito. Aunque ello
resulta limitado en la prctica. Ello se hace simple si se trata de requerimientos
legales o formales. Asegurar la resistencia de materiales exige ser Ingeniero
Calculista, por ejemplo. En otros casos es difcil precisar la experiencia, habilidad
o informacin concreta que debe poseer el candidato. Un aspecto mucho ms
complejo es establecer rasgos de la personalidad o la conducta que se cree
puede ser esencial para el xito en la tarea.

REQUISITOS DERIVADOS ESTADSTICAMENTE

Consiste en:

(a) Diferenciar grupos de trabajadores buenos y malos en un puesto, ello por

algn criterio de eficiencia o comportamiento.
(b) A continuacin recoger sus datos personales, caractersticas individuales,
aspectos sociales, medidas psicolgicas, para cada grupo, los buenos y malos.
(c) Despus hacer alguna estadstica
porcentajes para cada grupo.

descriptiva, como calcular promedio o

(d) Finalmente, establecer con estadsticas no paramtricas la significacin de

las diferencias en los puntajes entre ambos grupos en los criterios comparados.
El proceso puede permitir identificar especificaciones que diferencian al eficiente
del ineficiente. Reduciendo costos e incrementando la eficiencia del servicio.
Este mtodo est limitado a puestos con muchas posiciones. Como los
Recibidores Pagadores de los bancos, o los Vendedores de una Distribuidora. No
resulta posible hacerlo para puestos singulares, como Gerentes o profesionales.
El caso que sigue describe cmo puede elegirse rasgos que se relacionan con
algn criterio de eficiencia.
MUECAS O MUJERES REALES

Una gran cadena de tiendas por departamentos de los Estados Unidos

dedicaba enormes recursos a seleccionar y entrenar vendedoras.
La poltica era tener chicas lindas que agradaran a los clientes, pero la
permanencia promedio de estas era menor a los 6 meses. Un nuevo
Gerente de Recursos Humanos se pregunt por que otras cadenas tenan
por aos vendedoras de alto rendimiento. Recogi informacin, para
encontrar que las vendedoras estables no eran bellas como muecas,
tenan muchas responsabilidades por otros (madres solteras, hijas sostn
de madres viudas, etc.), tenan menos educacin y sus aspiraciones no
eran ser estrellas, modelos, ni casarse con profesionales. Las diferencias
entre el grupo estable y el no estable no eran producto del azar. Y
permitieron seleccionar gente que si era estable.

REQUISITOS DERIVADOS POR EL MTODO DE LAS COMPETENCIAS

Este enfoque, una sofisticacin del mtodo de jueces, busca hallar relaciones
entre el xito en un puesto de trabajo y algunas conductas o caractersticas que
puedan ser objetivamente descritas. Los analistas preguntan, a los jefes o
5

cualquier persona reputada de experto en el puesto, qu forma de comportarse

estn asociadas al xito. Aplican algn procedimiento de control de los
resultados generalmente por consenso.
Tratan de definir que conducta
exactamente tiene la persona exitosa en el puesto por cubrir.
Despus establecida la lista de competencias, entre 8 y 12 por puesto, estn
listos para usarlas en la seleccin.

SERVICIO DIPLOMATICO
La Secretaria de Asuntos Exteriores de USA estaba preocupada por la calidad del
trabajo de sus jvenes diplomticos, muchos de los cuales parecan poco
capaces de alcanzar sus metas en los pases donde haban sido asignados. Un
examen cuidadoso mostr que no era la alta inteligencia o la educacin, ni las
maneras agradables o educadas lo que se relacionaba con el xito. Los tipos
exitosos lo eran por que saban descifrar quienes detentaban el poder, qu
emociones tenan los interlocutores, o no teman acercarse a gente con posturas
antagonistas para buscar nexos. El saber que rasgos como esos eran relevantes,
les permita ser ms precisos en su bsqueda y evaluacin de candidatos.

La mayora de corporaciones est esforzndose en definir las competencias

globales de la organizacin (Core competences) y despus las relativas a los de
los puestos de alto nivel, aquellos puestos que adicionan valor. Algunas de las
competencias que suelen encontrarse en las listas corporativas suelen ser:

Capacidad de innovacin
Servicio al cliente
Cultura de calidad
Compromiso con los objetivos

Esas competencias corporativas se suponen estn ligadas con los objetivos

estratgicos, mientras las competencias operativas lo estn con los objetivos y
metas de cada posicin clave.
La lista de competencias que suele encontrarse en los puestos corresponde casi
enteramente con comportamientos administrativos y de direccin.
Por lo general las listas y diccionarios disponibles no detallan competencias
profesionales especficas (ejemplo destrezas en ingeniera, mercadeo, finanzas,
etc.) Probablemente ello corresponde con las limitaciones de quienes analizan las
competencias y publican ello. No cabe duda que la mayora de ejecutivos exitosos
lo son tambin por que dominan un rea profesional y pueden tomar decisiones
correctas sobre ello. En algunas circunstancias las competencias no se

relacionan directamente con las funciones del puesto, si tienen alguna relacin
esta puede ser tangencial. Como se narra en los ejemplos que siguen.
Una compaa multinacional de Telecomunicaciones establece para sus
Directores Comerciales dos competencias centrales: deben jugar muy bien
el golf y hablar el ingls sin acento.
La seleccin de este puesto se inici preguntando a los barmans de clubes
de golf locales por socios exitoso como jugadores, con prestigio social y
ambiciones atas.
Otra empresa dedicada a intangibles demanda de sus vendedores: una
rotacin baja y el que se hayan mantenido en empleos parecidos no menos
de 2 aos alcanzando sus cuotas de ventas.
Se encontr que las posibilidades de encontrar vendedores estables eran
proporcionales a la duracin que estos haban tenido en sus empleos
previos. Una corta permanencia en empleos previos permita esperar lo
mismo.

Utilizacin de tablas de competencias o de conductas especficas para definir

requisitos de seleccin. Los especialistas en establecer competencias suelen usar
como ayuda listas de comportamientos que consultan cada vez que hacen el
anlisis del xito de un puesto. El Diccionario de Boyatzis es el ms consultado.
Tambin buscan quin puede dar opiniones valiosas por que conoce el puesto,
piden que las definan. Si es necesario les dan la lista de comportamientos.
Elegidas las competencias por esos jueces, se les pide graduarlas en su
intensidad. Despus cruzan las opiniones recogidas para dar valor a las
competencias mencionadas con mayor frecuencia.

TEMA DOS
RECLUTAR ES UN EVENTO CRTICO
TENDENCIAS EN EL RECLUTAMIENTO

Un refrn usual en sistemas puede ser aplicable, garbage in garbage out, si se

parte de una muestra inadecuada los resultados difcilmente pueden ser buenos.
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Si se emplea estrategias que buscan directamente a un candidato (como en el

headhunting) es obvio que este eleva sus pretensiones econmicas. Si se desea
acceder a gente poco diferenciada se debe usar medios masivos que nos lleven a
los mejores de ellos. Las variables que se manejan al reclutar comprenden
aspectos diversos como la eficiencia de cada fuente, la prontitud de la respuesta,
el costo, el grado de confidencialidad con que debe tratarse el asunto, los efectos
sobre la organizacin actual, sobre la estructura salarial, etc. Algunas selecciones
tienen como evento central el reclutamiento, especialmente si la oferta de ese
tipo de trabajadores es limitada o si se busca gente de alto nivel. En otras
reclutar tiene parmetros. En algunas posiciones, por ejemplo obreros con
potencial, se estila al inicio de la seleccin, esperar algunas razones aritmticas
para saber si se cuenta con una muestra correcta. De 100 postulantes, es posible
que 20 califiquen y hace posible, con un elevado grado de certeza, encontrar una
persona correcto. En la prctica, tener 10 buenos candidatos finalistas casi
asegura hallar a la persona con las caractersticas adecuadas.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
FUENTES INTERNAS DE RECLUTAMIENTO

Reclutar internamente es llenar una vacante con personal de la misma

organizacin o referido por alguien de ella. Esta es la prctica preferida por la
mayora de organizaciones se estima en no menos del 85% los casos de vacantes
que se cubren con recursos internos.
Lo que puede afirmarse del uso de este recurso es:
Cada reemplazo genera una cadena de promociones. La pregunta es hasta
que nivel se debe atraer gente nueva a la empresa.
Representan un costo menor en reclutar, inducir, entrenar, compensar, y
desarrollar al personal.
No hay sorpresas con la gente conocida.
Tiene claro el efecto motivador sobre toda la organizacin. Ms cuando se trata
de polticas conocidas y procedimientos claros
La frustracin deriva de promociones hechas sobre criterios ambiguos o
inadecuados
Las principales objeciones para el reclutamiento interno estn en el efecto de
clonacin de estilos conocidos. Con prdida de los aportes de la sangre
fresca, o del know-how e informacin que aporta el recin llegado de otras
organizaciones
Los recursos generalmente empleados para elegir o decidir un ascenso
interno son:
Planes de lnea de carrera
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Evaluacin del desempeo

Recomendaciones del Jefe Inmediato
Planes de entrenamiento in-house ( rotaciones, reemplazos temporales)
Ofertas abiertas de trabajos
Recomendaciones de trabajadores
Practicantes universitarios
Recomendaciones

FUENTES EXTERNAS DE CAPTACIN DE CANDIDATOS

El mercado laboral al que se apela establece parmetros importantes que afectan

el proceso de reclutar, los requisitos exigibles, el costo del proceso y las
remuneraciones,
entre otras variables. En general, las estrategias de
reclutamiento pueden dar resultados convencionales si se buscan personas
convencionales, pero orientaciones diferentes pueden dar resultados interesantes
o excepcionales.
Algunos recursos eficientes se encuentran en:
Demanda y oferta por Internet
Avisos periodstico, radiales o televisivos
Redes de contactos
Consultores
Instituciones educativas
Bolsas de empleo ( colegios profesionales, iglesias, centros de rehabilitacin,)
Legislacin promotora ( Empleo Juvenil, Cooperativa de Empleo, Prcticas
Universitarias)
La tendencia apunta, en las economas desarrolladas al uso intensivo de
Internet, generando nuevos negocios de intermediacin y reduciendo los
tiempos en el contacto con candidatos y empleadores.

TEMA TRES
BUSQUEDA DE TALENTOS
CRITERIOS DE RECLUTAMIENTO

La manera de captar talentos vara si es desde abajo (Lnea de carrera) o por

arriba (Gerentes o especialistas formados).

Algunos criterios para el reclutamiento son:

Hay escasez de talentosos.
No llegan buscando empleo, se les invita.
El Departamento de RRHH es un lazo dbil
Se interesan por los recursos disponibles en la empresa
Tienen ideas preconcebidas
Responden a la influencia personal.
Se encuentran en Universidades, institutos de investigacin, agencias
oficiales o internacionales, etc.
No se descarta que respondan a los mtodos convencionales como
avisos periodsticos.
EL PERFIL DE EL TALENTO
El perfil incluye gente que:

Necesita libertad y autonoma

Busca responsabilidad y control por resultados
Necesita terminar un trabajo antes de empezar otro
Les gusta resolver aquello que les interesa
Quieren participar en la toma de decisiones relativas a su trabajo
Necesitan cometer errores
Necesitan flexibilidad en sus horas de trabajo
Quieren un trato diferente
Demandan libertad para discutir sus ideas dentro y fuera de la empresa.

ESTRATEGIAS DE CAPTACIN

La estrategia de captacin incluye usar algn sistema de fijacin de metas, la

comprobacin de talento con perodos de verificacin de avances, asignarles
retos importantes, colocarlos cerca a la Gerencia, dndoles acceso contino a
entrenamiento o informacin internacional en tecnologa. Debe drseles salarios
y beneficios que proporcionen motivacin y estabilidad. De ser posible ponerlos
en planes de rotacin internacional.
La condicin clave es que deben ser supervisados por talentosos, con tacto y
penetracin. Quienes deben respetar las diferencias, al proceso creativo, aceptar
riesgos calculados, sugerir no ordenar, criticar constructivamente, reforzar,
aceptar ideas, recordar constantemente las necesidades de empresa, etc. El
estudio de sus competencias probablemente encontrar un historial de eficiencia
especial, problemas de ajuste al medio, valores morales expresados y sentidos,
determinacin clara en sus metas, capacidad de darse forma a s mismos, total
dedicacin, vida familiar limitada, les gusta ser escuchados. Los talentosos son
curiosos, sensibles y alertas a problemas y oportunidades, son originales al
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plantear o estructurar. No temen al fracaso. Tienen persistencia, concentracin

profunda o captacin inmediata.

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