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IMPACTOS DA INFORMATIZAO
NA GESTO DE SUPERMERCADOS
So Caetano do Sul
2004
IMPACTOS DA INFORMATIZAO
NA GESTO DE SUPERMERCADOS
So Caetano do Sul
2004
ii
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo especialmente:
ii
vi
SUMRIO
CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................................ 1
1.1 - Origem do Estudo .......................................................................................................... 1
1.2 - Problematizao ............................................................................................................. 1
1.3 - Objetivo .......................................................................................................................... 1
1.4 - Justificativa do Estudo ................................................................................................... 1
1.5 - Delimitao do Estudo: .................................................................................................. 4
1.6 - Vinculao Linha de Pesquisa: .................................................................................... 5
CAPTULO 2 - REFERENCIAL CONCEITUAL ............................................................... 6
2.1 SETOR DE SUPERMERCADOS ................................................................................ 6
2.1.1 Canais de Distribuio ............................................................................................ 6
2.1.1.1 - Atacado ............................................................................................................ 7
2.1.1.2 - Varejo ............................................................................................................... 8
2.1.1.2.1 Supermercados Comuns ......................................................................... 10
2.1.1.2.2 Supermercados Virtuais.......................................................................... 11
2.1.1.2.3 Informatizao nos Supermercados ........................................................ 14
2.1.1.3 - Comrcio Eletrnico (CE).............................................................................. 16
2.2 SISTEMAS DE INFORMAO/ TECNOLOGIA DA INFORMAO ................. 19
2.2.1 Definies de TI/SI............................................................................................... 19
2.2.2 Impactos e Vantagens da TI/SI sobre a empresa e o negcio: ............................. 19
2.2.3 Vantagem Competitiva com TI/SI........................................................................ 21
2.2.4 Deciso de investimento em TI/SI........................................................................ 22
2.2.5 Implementao de TI/SI: ...................................................................................... 24
2.2.6 Globalizao e TI/SI: ............................................................................................ 26
2.2.7 - Aplicaes de TI/SI ............................................................................................... 27
2.2.7.1 Internet ........................................................................................................... 27
2.2.7.2 Intranet/ Extranet ........................................................................................... 29
2.2.7.3 - EDI (Electronic Data Interchange) ............................................................... 29
2.2.7.4 - TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos) .................................................... 31
2.2.7.5 Data-Warehouse, Data-Marts e Data-Mining................................................ 31
2.2.7.6 PDV ............................................................................................................... 31
2.2.7.7 Redes de Computadores ................................................................................ 32
2.2.7.8 Computadores de Mdio Porte ...................................................................... 32
2.2.7.9 Computadores de Grande Porte ..................................................................... 32
2.2.8 - TI/SI aplicada aos Supermercados ........................................................................ 32
2.3 - FATORES CRTICOS DE SUCESSO ........................................................................ 36
CAPTULO 3 - METODOLOGIA ....................................................................................... 39
3.1 - Tipo da Pesquisa .......................................................................................................... 39
3.2 - Amostra e Sujeitos da Pesquisa:................................................................................... 39
3.3 - Instrumento da Pesquisa:.............................................................................................. 39
3.4 - Procedimentos de Coleta de Dados e Elaborao da Pesquisa: ................................... 40
3.5 - Procedimentos para Anlise dos Resultados: ............................................................... 41
CAPTULO 4 - ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................... 42
4.1 Anlise da estrutura de TI............................................................................................ 42
4.3 - Automao/ Informatizao dos estabelecimentos ...................................................... 46
4.3.1 Anlise considerando o conjunto completo dos supermercados .......................... 47
4.3.2 Anlise considerando as Super Lojas ................................................................... 50
4.3.3 Anlise considerando os supermercados Convencionais ..................................... 53
4.3.4 Anlise considerando os supermercados Compactos ........................................... 53
vii
viii
CGP
CMP
DBMS
DM
DW
EDI
EDI-C/F
EDI-Fornec
EFT
ERP
FCS
MM
pg.
PDV
SL
TEF
ix
RESUMO
Este trabalho resultado de uma pesquisa realizada em 27 supermercados de
diferentes portes, na qual se buscou avaliar os impactos da informatizao na gesto destes
estabelecimentos. O setor de comrcio, e particularmente os supermercados, realizam
investimentos em tecnologia da informao (TI) inferiores aos dos setores da indstria e de
servios. O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de mltiplos casos, e os principais
aspectos investigados foram: estrutura de TI predominante, projetos de TI mais importantes,
fatores crticos de sucesso (FCS) para projetos de TI e impactos da informatizao nas
operaes dos supermercados. A anlise se baseou na percepo dos gerentes com relao a
estes aspectos. Observou-se que os supermercados de porte mdio em geral possuem rede
cliente/ servidor como estrutura de TI, enquanto nos de grande porte predomina mainframe. O
projeto de TI considerado mais importante entre os estabelecimentos pesquisados foi o PDV
(Ponto de Venda), seguido pelo TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos) e depois EDI
(Eletronic Data Interchange). Os FCS de maior importncia, segundo os entrevistados, so o
apoio da alta gerncia, e integrao entre as reas da empresa. Finalmente, constatou-se
que no estgio atual de informatizao destes supermercados o principal impacto percebido
pelos gerentes a maior agilidade no atendimento ao cliente.
ABSTRACT
This work is the result of a research made in 27 supermarkets of different sizes. The
aim of this survey was to evaluate the impact of the informatization in the management of
those companies. The commerce business and particularly the supermarkets have invested
less in Information Technology (IT) than the industries and service business.The research
methodology used in this work was the study of several cases. The main investigated aspects
were: the most important IT structures, the most important IT projects, Critical Success
Factors (CSF) for IT projects and the impacts of the informatization in the supermarket
operations. The analyses were based on the managers perceptions in relation to the aspects
which were mentioned above.It was observed that, in general, the medium size supermarkets
have client/server network as IT structure. On the other hand, the full size supermarkets use,
mostly, the mainframe. Point of sales (POS) was considered the most important IT project
among the enterprises, followed by Electronic Funds Transfer (EFT), and finally, Electronic
Data Interchange (EDI). According to people who were interviewed, the high management
support and integration among the areas of the company were the most important CSF.
Finally, it was realized that the most remarkable impact seen by the managers in the present
level of informatization in those supermarkets was the agility in the assistance to the client.
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 - Origem do Estudo
Este estudo origina-se da constatao que as empresas do setor de varejo
supermercadista esto se informatizando com a inteno de se tornarem mais competitivas, e
de se relacionarem melhor, mais organizadamente e mais rapidamente com seus clientes e
fornecedores.
O interesse pela anlise do processo de informatizao dos supermercados deu-se pelo
fato de que na literatura acadmica no foram identificados autores que abordassem
especificamente esse processo, e porque o seu entendimento mais aprofundado de interesse
de administradores e acadmicos, especialmente da rea de Tecnologia da Informao/
Sistemas de Informao (TI/SI).
1.2 - Problematizao
O resultado da pesquisa pode contribuir para o entendimento de como o processo de
informatizao afeta ou interfere na gesto dos Supermercados e tambm para aproximarmonos das respostas das seguintes questes referentes s condies, impactos e TIs utilizadas:
que alteraes ocorrem nas operaes internas (estoque, colocao de preos,
contas a pagar/ receber, pessoal, etc)?
quais so as principais ferramentas ou recursos tecnolgicos utilizados na
informatizao?
o grau de satisfao dos consumidores maior nos supermercados com maior nvel
de automao e tecnologia?
os fornecedores orientam ou influenciam os varejistas a utilizar-se de tecnologia
para manter suas transaes?
quais so as motivaes que levam o setor supermercadista a aplicar tecnologia da
informao para aumentar a eficincia e eficcia do negcio?
que condies ou fatores favorecem a implementao de TI?
1.3 - Objetivo
O principal objetivo deste trabalho contribuir para a identificao de impactos
provocados pela informatizao nos Supermercados. E alm disso procura-se identificar as
condies de implantao que se relacionem com os resultados obtidos com a informatizao.
A pesquisa procura demonstrar como esses impactos ocorreram em trs aspectos: na relao
com os fornecedores, no apoio s operaes internas e no relacionamento com os clientes.
1.4 - Justificativa do Estudo
Segundo Kotler (2000, pg.249), as tcnicas de atendimento s necessidades do
consumidor esto sofrendo novas perspectivas de observao e de explorao. A evoluo
digital dos negcios revolucionou a forma de negociar e manter clientes satisfeitos. O autor
afirma que existem mais de cem milhes de pessoas que podem conectar-se Internet, e at
2000, mais de 1,5 milho de domnios foram registrados na infovia e s em 1998, o comrcio
eletrnico rendeu 20 bilhes de dlares.
rea de
vendas
m2
N
mdio
itens
N de
checkouts
Sees
Bares
20-50
300
Mercearias
20-50
500
Padaria
50-100
1.000
Mini Mercado
50-100
1.000
Loja de convenincia
50-250
1.000
1-2
Loja de Sortimento
limitado
200-400
700
2-4
Supermercado
compacto
300-700
4.000 a
7.000
2-6
Supermercado
Convencional
700-2.500
9.000 a
12.000
7-20
Super Loja
3.0005.000
14.000 a
20.000
25-36
Hipermercado
+ de 5.000
45.000
50 ou +
Loja de Depsito
4.0007.000
7.000
30-50
Clube
5.00012.000
5.000
25-35
Atacadista
atacado como objetos de estudo de suas pesquisas, e adota atualmente como principais
parmetros de diferenciao entre um e outro estabelecimento, a quantidade de check-outs
(o caixa do supermercado, ou o local de checagem, embalagem, pagamento e retirada das
mercadorias adquiridas pelo consumidor final) e a quantidade de itens oferecidos.
Foram analisados vinte e sete (27) Supermercados de diferentes nveis que utilizam
mdio ou alto grau de informatizao/ automao.
Mercados atendidos:
ATACADISTA
VAREJISTA
Vende basicamente aos varejistas Vende bens e
ou outros atacadistas,
consumidor final.
servios
ao
Mtodos de operao:
rea atacadista:
2.1.1.2 - Varejo
Kotler e Armstrong (2003, pg.336) definem que ...o Varejo engloba todas as
atividades envolvidas na venda de bens ou servios diretamente a consumidores finais para
seu uso pessoal e no empresarial. Ou seja, quando o varejo adquire bens e servios
diretamente de fabricantes, atacadistas e varejistas est apto a atender s necessidades
primrias de consumo dos usurios finais.
A American Marketing Association apud Cobra (1992, pg.504) define o varejista
como uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros
distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente, a outros
consumidores. Cobra (1992, pg.504) afirma tambm que ...eles representam os interesses
de fornecedores que vem na sua atividade a maneira adequada de escoar suas produes e/ou
estoques e, de outro, buscam satisfazer a necessidades e desejos de seus clientes.
As lojas de Varejo apresentam-se sob as mais diversas formas, e segundo Kotler e
Armstrong (2003, pg.336), novos formatos de varejo vm surgindo nos ltimos tempos,
principalmente em virtude do surgimento das novas tecnologias, sendo classificados pelos
tipos de servios e produtos que oferecem, seus preos e sua organizao.
Podem ser destacados os principais formatos, conforme quadro 3 a seguir:
lojas de especialidades:
Lojas de departamentos:
Supermercados
Lojas de convenincia
Super Lojas
Lojas de desconto
Varejistas de ponta de estoque
Lojas de ponta de estoque
independentes
Lojas de fabrica
Clube de compras (ou
associaes de atacadistas)
trabalham com linha limitada de produtos e amplo sortimento dentro desta linha (como por
exemplo: lojas de roupas masculinas)
Vendem diversas linhas de produtos em departamentos separados
Lojas de auto-servio, que oferecem grande volume de linhas de produtos a baixo custo e com
baixa margem de lucro
Geralmente pequenas, oferecem linha limitada de produtos de alta rotatividade (para atender
necessidades de ultima hora), e funcionam por horrios prolongados
so compostas por variaes de lojas que envolvem os hipermercados, supercentros, vendem um
sortimento muito grande de itens e bens de consumo
Vendem mercadorias-padro a margens baixas, em grandes volumes
Vendem sortimento inconstante e variado de mercadorias que geralmente so ponta ou sobras de
estoque obtidas a preos reduzidos dos fabricantes
Pertencem a empreendedores ou divises de corporaes varejistas de maior porte e so por eles
operadas
Normalmente vendem pontas ou sobras de estoque, mercadorias fora de linha ou defeituosas dos
prprios fabricantes
Vendem em galpes e depsitos, um sortimento limitado de produtos de mercearia, utenslios,
roupas e outras mercadorias com descontos aos seus associados
patamar de Hiper Mercado, pois a rea de alimentos (que uma das caractersticas dos
Supermercados) est ocupando menos espao que as reas de outros itens (eletrnicos,
vesturio, etc); ou quem sabe, tornando-se uma espcie de loja de departamentos (vide
Quadro 3 Formatos dos estabelecimentos comerciais, pg. 8)e servios especializados (com
mais reas voltadas para jardinagem, esporte, acessrios automotivos, etc).
2.1.1.2.1 Supermercados Comuns
Alguns Supermercados utilizam os recursos de TI/SI, de Telecomunicaes, e de
bancos de dados para melhorar o relacionamento com clientes, bancos e fornecedores.
Segundo Kotler (2000, pg.147), somente com o auxlio dos bancos de dados aliados a
ferramentas avanadas possvel detectar grupos especficos de clientes, definir melhor seus
mercados-alvo e aumentar o ndice de resposta.
Os Supermercados tambm so chamados de Varejistas de auto-servio, pois
atendem clientes que querem executar seu prprio processo de procura, localizao, seleo e
comparao. O auto-servio a base de todas as operaes de desconto, e comumente
usado por quem vende produtos de convenincia e bens de consumo rpido de marcas
nacionais. (Turban e King:2004, pg.338).
De acordo com Berkowitz (2003, v2, pg.198), o conceito de auto-servio possui esse
nome pois ...os clientes desempenham muitas funes e poucos servios lhes so oferecidos
pelo varejista. Nos EUA, quase todos os varejistas de materiais de construo e postos de
gasolina so de auto-servio. As lojas do tipo depsito, normalmente em prdios varias vezes
maiores que as lojas convencionais, so empresas de auto-servio que eliminam todos os
servios no essenciais ao cliente. Vrias formas novas de auto-servio incluem a colocao
de centenas de postos expedidores de encomendas da Federal Express em lojas de varejo
como o Sams Club e um sistema de escaneamento de auto-servio chamado Portable
Personal Shopper, agora usado por alguns mercados na Holanda e testado pelas lojas
Kroger nos EUA..
Turban e King (2004, pg.113) comentam o caso dos maiores varejistas do mundo
Wal-Mart e Kmart, que disponibilizam seus produtos para venda em sites prprios na Internet.
Segundo Turban e King (2004, pg.338), os supermercados so o tipo de varejo que
possuem a maior freqncia de compradores. No entanto, atualmente enfrentam lento
crescimento nas vendas, devido desacelerao do crescimento populacional e ao aumento
da concorrncia das lojas de convenincia, lojas de desconto de produtos alimentcios e
Super Lojas. Os supermercados tambm foram atingidos duramente pelo rpido crescimento
do hbito de comer fora de casa. Assim, a maioria deles est implantando melhorias para
atrair mais clientes. Na batalha pela participao do estmago, a maior parte movimentouse para abrir padarias, delicatessen gourmet e peixarias. Outros esto reduzindo custos,
implantando operaes mais eficientes e baixando os preos para poder concorrer mais
efetivamente com as lojas de desconto de produtos alimentcios.
Para Kotler e Armstrong (2003, pg.313), as empresas utilizam o supermercado como
um canal para distribuir seus produtos e servios aos usurios finais, consumidores ou clientes
- os chamados sistemas hbridos de canal ou canais hbridos de marketing (em que empresas
buscam atender as necessidades de mltiplos segmentos de clientes).
Kotler e Armstrong (2003, pg.313) afirmam que algumas empresas acharam nos
canais de distribuio alternativas para alcanar mais clientes; ao invs de vender em lojas
especializadas (especificas de acessrios para carros, mveis, computadores, etc), as empresas
distribuem seus produtos nos supermercados, que esto se especializando em vender quase
10
tudo a preos mais competitivos que os das lojas especializadas. Para a IBM aumentar suas
vendas, foi obrigada a acrescentar dezoito novos canais em menos de dez anos, por meio de
distribuidores e revendedores de valor agregado, em lojas especializadas ou grandes
distribuidores varejistas como a Wal-Mart por exemplo.
Na Tabela 2 (pg.11) so apresentadas as dez maiores empresas do ramo
supermercadista atuando no Brasil, as quais sofreram mudanas ocorridas no mercado de
comrcio de bens e servios em virtude de expanses ou retraes de demanda, instabilidade
ou estabilidade financeira, desenvolvimento da indstria e aumento da competitividade. Essas
empresas mostradas na tabela, contriburam para o comrcio assumir uma posio de destaque
em relao aos outros negcios varejistas, imprimindo uma caracterstica de crescimento e de
dinamismo neste setor. A tabela 2 teve suas informaes retiradas dos relatrios da ABRAS
sobre o ranking ou posio dos supermercados em relao ao seu faturamento bruto, no
qual se observa que o setor tem obtido na maioria dos estabelecimentos citados, um
crescimento positivo no faturamento.
Faturamento
Bruto
1
UF
Var. %
Var. %
2000
2001
2002
de
2000
de
2001
x1000 Partic.
x1000 Partic. x1000 Partic.
a
2001
a
2002
R$ * % **
R$ * % ** R$ * % **
SP 9.550
14,1 9.857
13,6
SP
RS
PE
RJ
SP
SP
RS
SE
SP
14,1
4,4
4,5
3,7
1,8
1,4
1,1
0,9
0,8
12,7
4,7
4,4
3,6
2,0
1,4
1,2
1,0
0,9
9.520
3.008
3.042
2.479
1.211
934
754
629
543
9.236
3.411
3.222
2.622
1.482
1.043
838
731
639
3,2% 11.668
-3,0%
13,4%
5,9%
5,8%
22,4%
11,7%
11,1%
16,2%
17,7%
14,6
18,4%
10.070
3.341
3.342
2.526
1.704
12,6
4,2
4,2
3,2
2,1
1.040
807
753
1,3
1,0
0,9
9,0%
-2,1%
3,7%
-3,7%
15,0%
24,1%
10,4%
17,8%
menor preo. A vantagem vem na forma de descontos nos preos dos fabricantes com
economia para o cliente (ao mesmo tempo em que gera lucro para o intermedirio).
Kotler (2000, pg.257) afirma que os canais eletrnicos possuem a capacidade de
desviar os negcios dos canais baseados em lojas em muitos setores de bens e servios (essa
premissa justificada pelas taxas normais de crescimento da populao). As principais
vantagens enumeradas pelos clientes de lojas virtuais esto ausentes nas compras feitas em
lojas de varejo convencional, onde se destacam: a disponibilidade de encontrar o produto
desejado a qualquer hora do dia ou da noite, a economia de tempo e dinheiro, sem precisar
deslocar-se do local de origem para a loja e os preos mais competitivos.
Segundo Kotler (2000, pg.258), as desvantagens dos canais eletrnicos so:
a espera para receber o(s) item(s) encomendado(s) no mnimo de um dia, e
pode ser bastante longo;
no possvel tocar nem sentir a mercadoria antes de comprar.
(Kotler:2000, pg.258);
o tratamento do fornecedor de bens ou servios torna-se impessoal, sem
relacionamento e sem a possibilidade de tirar dvidas no local.
Estas desvantagens afastam o consumidor normal (que vai ao local da compra), pois
no tem como adquirir na informalidade a confiana necessria no negcio que est fazendo.
2.1.1.2.3 Informatizao nos Supermercados
Tem-se observado que depois da globalizao o mundo industrializado vem
enfrentando a transio de uma economia industrial para uma economia de informao
(OBrien:2001, pg.8). Nas prximas dcadas a Internet, as Intranets e Extranets podem
fornecer a infra-estrutura de informao que uma empresa pode precisar para operaes
eficientes, administrao eficaz e vantagem competitiva (a informao ser a maior fonte
criadora de riquezas e oportunidades). Com a evoluo da TI/SI, os negcios, mercados e
economia em geral tambm sofreram uma fantstica revoluo e evoluo.
Segundo Kotler (2000, pg.254), com o advento das novas tecnologias para a
disseminao da comunicao, ser possvel alterar o destino dos participantes do processo de
fornecimento de valor nos negcios. As maneiras de um cliente obter bens e servios so
feitas por canais de vendas/ distribuio que concorrem entre si (uma possvel resposta para a
evoluo e especializao que est ocorrendo nos setores dos supermercados, comentados
logo depois da figura 1, na pg. 9).
Benjamin & Wigand (1995) previram um mercado eletrnico que pode ser
caracterizado da seguinte maneira em um futuro bem prximo:
a) medida que os custos da informao declinam, mercados caracterizados por
altos custos de informao e coordenao sero mais procurados pelos
compradores.
b) produtos altamente conhecidos ou padronizados sero cada vez mais objeto dos
mercados eletrnicos devido ao fato de o cliente no necessitar v-los nem sentilos.
c) produtos que podem ter um suporte eficiente por meio de 'balces de informao
ao cliente' tero uma boa chance de serem vendidos em mercados eletrnicos.
d) mercados eletrnicos evoluiro de patrocinadores de vendas de uma nica marca
pela Web (como o site dos carros da Ford) para patrocinadores de pginas
multimarca.
e) empresas com canais de vendas no-eletrnicos bem-sucedidos tambm tentaro
14
ao colocar seus dados financeiros na tela da Internet (por medo de fraudes pelas invases de
hackers ou por desconhecimento do processo de uso das negociaes via Internet).
16
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
17
18
Segundo Turban (2004, pg. 161), os analistas estimam que at 2005 o mercado global
de B2B movimente cerca de US$ 10 trilhes a adoo do B2B por empresas que buscam
vantagens como acelerao do ciclo transacional em virtude da reduo dos custos e tempo de
busca para compradores, aumento da flexibilidade da produo, entrega personalizada e
reduo dos erros (Turban:2004, pg.165).
2.2 SISTEMAS DE INFORMAO/ TECNOLOGIA DA INFORMAO
Abordar o assunto de Tecnologia da Informao/ Sistemas de Informao (TI/SI) para
este estudo de suma importncia, porque o trabalho avalia os impactos da TI no setor de
supermercados. Existe uma quantidade excessiva de informaes que necessitam ser
processadas, da mesma forma que existe uma carncia muito grande de torn-las legveis para
o momento da deciso a entra a TI/SI para suprir essas necessidades.
Alguns autores tratam da dependncia que as empresas possuem do uso de Tecnologia
da Informao (TI) nos negcios. Segundo Maia (2000), muitas organizaes passaram a
utilizar recursos de TI/SI para automatizar processos repetitivos, reduzir despesas, agilizar
tarefas e para viabilizar e otimizar o relacionamento com os clientes e mercado no sentido de
obter vantagens competitivas nos seus negcios.
20
avaliao das probabilidades estratgicas da informao produzida, bem como sua melhor
distribuio e aproveitamento nas reas da organizao.
Apesar de defender a adoo de TI/SI como instrumento de mudana em virtude da
sua implementao, Davenport (1994, pg.46-47) enfatiza que ainda no foi totalmente
provado que a TI tenha a capacidade de aumentar a produtividade e a lucratividade,
acarretando o fato que a TI deixa de ser mencionada com a importncia que lhe devida, pois
a maioria das organizaes ainda no integrou plenamente o avano tecnolgico em seus
processos. Essa situao se estende nas palavras do autor, que afirma que a relao da TI
com os processos de fabricao, e o efeito dessa relao sobre o sucesso da empresa de
fabricao tambm pouco compreendida. (Davenport:1994, pg.53).
Talvez a falha em medir o impacto da TI/SI na produtividade exista somente em
alguns aspectos (Davenport:1994, pg.46) como qualidade, melhoria de processos e
produtividade essa falha pode ocorrer e prejudicar a anlise da importncia e do valor da TI
tambm no sentido do no-aproveitamento total das capacidades da tecnologia no sentido de
mudar a maneira como o trabalho feito (Davenport:1994, pg.52), e at no tempo gasto em
sua implementao/ adaptao.
Exige-se muito sobre o que se investe em TI/SI pelos administradores, e a importncia
desta acaba tornando-se ofuscada ningum sobrevive sem a TI/SI, porm a criticam muito
por seu investimento no dar o retorno esperado. Atualmente poucas empresas acham que
obtiveram a vantagem competitiva esperada com os seus investimentos em TI
(Davenport:1994, pg. 372-373) possivelmente a razo para esta situao a falta de
orientao para o processo de informatizao. Segundo Davenport: Se as empresas tivessem
adotado a disciplina e a orientao para resultados que caracterizam uma viso de processo
da organizao, muitas empresas poderiam ter capitalizado melhor seus investimentos em
tecnologia da informao estratgica. (1994, pg.373).
Para Carr (2003), a presena da TI tornou-se constante no dia-a-dia das empresas. Para
ele, o importante no mais o investimento na tecnologia, mas sim nos processos e na
estratgia, nas quais as empresas tero de adotar posturas inovadoras do uso de tecnologia,
diminuindo os desperdcios e gastos desnecessrios com TI, e posturas defensivas de
investimentos, com foco nas vulnerabilidades operacionais, como falhas tcnicas, violaes
de segurana, ataques de vrus, etc.
Existe uma relao entre a TI proporcionar vantagem competitiva e a reengenharia de
processos, e a reengenharia de processos promove a implementao de mudanas nas
dimenses tecnolgicas, humanas e organizacionais. Ocorrem mudanas radicais de processos
e inovao empresarial, abrangendo tambm a criao de novas estratgias, com a criao de
projetos relacionados ao processo empresarial.
Davenport (1994, pg.54 e 55) afirma que ...os administradores que buscam um
retorno para os investimentos em TI devem fazer com que as mudanas de processos se
realizem. As mudanas devem ser realizadas em todos os nveis da organizao, nos
processos de grupos de trabalho e iniciativas estratgicas e at mesmo em tarefas individuais.
Para Graeml (2000, pg.29), muito difcil avaliar de forma adequada mas
indispensvel medir o quanto a TI contribui para a melhoria dos processos, para a participao
dos negcios da empresa no mercado, ou at dominar o seu avano frente aos concorrentes. A
produtividade apenas um possvel indicador de sucesso de investimento em tecnologia.
Houve ainda a tentativa de se correlacionar vrios indicadores de desempenho organizacional,
na inteno de buscar respostas, mas todas as correlaes foram negativas (investimento sem
o retorno desejado. (Graeml:2000, pg.28)).
difcil provar um fenmeno que visivelmente ocorre, mas que matematicamente no
possui evidncias suficientes para provar seu resultado como ver um fantasma e no ter
meios para provar que ele existe. Mesmo assim, possvel para uma empresa perceber se um
sistema produz resultados como: aumentar a confiabilidade de seus produtos e reduzir o custo
de suas atividades, reduzir retrabalhos e desperdcios, ou se est diminuindo o avano da
concorrncia.
Ainda segundo Graeml (2000, pg.29) muitos autores no conseguiram provar que a
TI realmente contribui para o aumento da produtividade das organizaes e por essa razo, os
projetos de investimento em TI mais intangveis devem ser acompanhados de uma lista dos
benefcios estratgicos esperados (essa lista deve se converter no futuro em resultados
mensurveis). A TI mais avanada pode representar custo desnecessrio em empresas mal
administradas, e somente a empresa que conseguir transformar a TI em diferencial
competitivo sustentvel ser mais bem-sucedida (Graeml:2000, pg.31)
Solow apud Gurovitz (2003) sintetizou em 1987 o que ficaria conhecido como
paradoxo da produtividade: os computadores esto por toda parte, menos nas estatsticas de
produtividade das organizaes. Mais uma vez, confirma-se que existem empresas que
investiram maciamente em TI, mas apresentaram os piores resultados de seus setores
pesquisas feitas pelos idealizadores das estratgias de TI na Xerox confirmaram isso, dizendo
que no conseguiram observar qualquer evidncia que mostre alguma relao entre a
quantidade de investimentos em TI e o desempenho das empresas. (Graeml:2000, pg.23).
Apesar da ausncia de indicadores significativos ou das ms relaes feitas por acadmicos
(que demonstraram que os gastos com TI no aumentavam a produtividade), as empresas
continuaram a investir (pesquisas mostraram que os gastos em TI representavam 50% do total
de investimentos de capital das organizaes) (Graeml:2000, pg.29).
Graeml (2000,p 23), afirma que no so os computadores, mas a forma como a
empresa os utiliza que faz a diferena; ou seja, os benefcios do uso de TI no esto ligados
ao investimento, mas a forma como a TI/SI usada ou em outras palavras, se possvel
para a TI/SI gerar informaes capazes de atender s necessidades dos investidores em TI e de
seus clientes.
Tornou-se difcil buscar formas de medir o desempenho da TI em relao ao seu
investimento. Davenport (1994, pg.46) afirma que ainda no foi totalmente provado que a TI
tenha a capacidade de aumentar a produtividade e a lucratividade, resultando que a TI perde a
importncia que lhe devida. Por essa razo DeLone apud Graeml (2000, pg.71) sugere trs
dimenses para medir o desempenho de investimento de TI em seu cubo de Delone:
foco (determina se os investimentos esto direcionados para atender s
necessidades do departamento de informtica, ou dos usurios e clientes de SI);
tempo (indica se o investimento em TI est relacionado a sistemas e s
atividades de operao ou aos novos projetos de sistemas);
abrangncia (indica se o sistema individual ou corporativo).
Graeml (2000, pg.87) sugere que os indicadores associados s tcnicas de oramento
23
de capital tradicionais deveriam ser os mais adequados para medir as decises de investimento
em TI, porm, essas tcnicas ainda so limitadas para o pesquisador obter valores
relacionados aos benefcios indiretos, futuros e intangveis.
Graeml (2000, pg.77) ressalta que os benefcios intangveis ...so aqueles que no
podem ser associados diretamente a um produto ou a um servio..., mas podem contribuir
com a posio estratgica da empresa no mercado, como por exemplo, a melhoria do servio
de atendimento das necessidades dos clientes, aumento da qualidade, diminuio de refugos,
inovaes, etc.
Os empresrios geralmente confiam que o investimento feito em TI/SI aumenta a
produtividade e gera mais lucros. Gurovitz (1997) afirma que antes de investir na TI/SI, devese primeiro pensar em como inovar com essa tecnologia, perguntar se outros j
experimentaram esse investimento, quanto tempo levaram para implementar e se ajustar as
novas ferramentas (no jargo utilizado pelo autor: esperar o boi de piranha, ou seja, esperar
algum se aventurar primeiro no investimento e ver o aconteceu), e fazer as devidas relaes
entre investimento em TI e retorno obtido.
Strassmann apud Gurovitz afirma que no existe relao entre quanto uma empresa
investe em tecnologia da informao e seu sucesso econmico, seja ele medido como lucro,
crescimento ou produtividade, pois ainda no foi provado cientificamente o que significa
que gastar muito pode significar investimento em inovao na esperana de obter retorno
financeiro e lucros, mas o investimento tambm pode tornar-se desperdcio.
Graeml (2000, pg.64) tambm sugere uma relao do que deve ser considerado nos
custos de implantao de TI em uma organizao:
Internet/ empresa virtual) ser ainda baixo (conforme tabela A2 (pg.105), somente 15% dos
estabelecimentos entrevistados utilizam-se de sites na Internet para divulgar seus produtos ou
praticar a venda dos mesmos pela rede mundial), Meirelles (2002) mostra na Tabela 3 acima
que 85% do Setor de Comrcio possui seus sistemas conectados Internet de alguma forma.
30
2.2.7.6 PDV
O Ponto de Venda (PDV) significa qualquer atividade em que se efetue venda para os
consumidores finais, incluindo todas as atividades relativas a entrega de produtos ou servios
diretamente ao usurio (o processo da venda, desde a oferta do produto at o pagamento caracterizado e simbolizado pelo check-out comumente chamado de PDV) (Kotler:2002,
pg.540). O PDV integra a mquina registradora (a qual pode estar conectada ao sistema ou
no) e o check-out.
O PDV automatizado e interligado com o sistema (ou rede de computadores) do
estabelecimento. O sistema conecta o PDV ao estoque tambm e permite ao funcionrio
alimentar a base de dados com informaes de entrada e recebimento de dinheiro, sada e
baixa no controle de estoque dos produtos que esto sendo vendidos, e consultar preos de
produtos.
31
Rede de microcomputadores
Acesso a Internet
5
6
Intranet
Terminais ou computadores isolados
nas atividades de suporte
Scanners
Quadro 6 Estrutura de TI
Origem: Questionrio parte 2 (pg.103)
O item Scanners foi considerado importante de se manter, em virtude de sua
utilidade ser totalmente atrelada aos sistemas de TI/SI, pois os funcionrios do
estabelecimento dependem destes para a checagem de documentos, boletos, etiquetas de preo
e de identificao, e etc.
Para justificar a retirada do item Balana Eletrnica, foi em virtude de a mesma ficar
com nmeros conflitantes (isso foi constatado depois que foi feita a pesquisa de campo), em
diversos locais, pois sua utilizao nos estabelecimentos estudados (sejam eles de pequeno
mdio ou grande porte) varivel. Muitos dos supermercados Convencionais e Super Lojas
utilizam balanas colocadas em vrios lugares nos estabelecimentos, conectadas ou no aos
sistemas de TI/SI, (s vezes no prprio estabelecimento a balana utilizada conectada e
desconectada dos sistemas), para consulta de peso e preo. Em muitas das sees
especializadas (hortifrutigranjeiros, pescados e laticnios), o produto pesado no balco e em
outros casos, o produto pesado no prprio caixa onde gerada a etiqueta de preo e
debitada a sua presena do estoque. Por essas razes que aparentam o uso varivel dos itens
comentados, houve o senso que entre eles e os investimentos feitos em TI/SI no h relao
to equilibrada, contribuindo para a deciso de sua parcial excluso da relao de ferramentas
e incluso no item Outros.
Foi tomada a deciso de criar o item Outros, incluindo neste todos os itens
considerados como meramente operacionais, o que no agregaria nenhum valor interpretativo
adicional a pesquisa.. O item Outros composto pelas ferramentas:
caixas mecnicos ou eletrnicos isolados;
balanas eletrnicas;
preenchimento de cheques automtico;
impressoras de notas fiscais;
33
Ainda assim foram apontados nas entrevistas pelos gestores como importantes pela
agilidade e facilidade que criam para os servios regulares e de apoio, como no caso dos
scanners, que podem ser utilizados para checagem de estoque, de preos, eliminao do
trabalho de digitao, diminuio de perdas, diminuio de filas de espera, etc. (mas fugiria
um pouco do que se busca na pesquisa, como inovao e impactos na gesto, e no itens
comuns de uso dirio).
Alm da avaliao da estrutura, foi tambm avaliado o nvel de informatizao/
automao que se baseou predominantemente em Prado e Marchetti (1996, pg.19).
Este trabalho de pesquisa utilizou-se muito das definies propostas por Prado e
Marchetti (1996, pg.19) no quadro 7 (Nveis de Informatizao/ Automao de
Supermercados) a seguir:
Baixo Grau
Mdio Grau
Alto Grau
Preenchimento de cheques
automtico
TEF ou EFT (Electronic Funds
Transfer)
Impressoras de nota fiscal nos
caixas
Terminais ou computadores
isolados nas atividades de suporte
Os itens foram separados em duas estruturas distintas: uma bsica e outra avanada.
Os itens bsicos so compostos pelos PDVs, terminais ou computadores isolados, scanners,
redes de computadores e outras, e os avanados pelo TEF, EDI-Central/ Filiais (EDI-C/F),
EDI-Supermercado/ Fornecedores (EDI-Fornec), Data Warehouse (DW), Data Mining (DM)
e Sites prprios na Internet.
O projeto ERP (Enterprise Resource Planning) no foi includo na pesquisa de campo,
primeiro em virtude de este projeto no figurar no quadro original proposto por Prado e
Marchetti (1996) conforme as observaes descritas no quadro 7 (pg.34), e em segundo
lugar, o ERP no foi detectado em quase nenhum dos locais entrevistados (somente na Coop,
que est implementando um projeto que uma variao do ERP, chamado RMS - o ERP
muito mais utilizado na indstria do que no comrcio, por isso muito recentemente foi criado
o RMS). E em terceiro lugar, a importncia do ERP este um assunto muito mais
interessante de ser discutido com uma amostra diferente da utilizada nesta entrevista (quase
nenhum dos supermercados aqui entrevistados possua tal ferramenta). A pretenso de que
este seja um ponto de referncia para outros trabalhos, nos quais deveriam ser includos o
ERP e as suas principais variaes.
Os itens apresentados no quadro 6 (pg.33), foram utilizados no questionrio de
pesquisa de campo (questionrio parte 3, pg.103). Alguns itens foram considerados de menor
importncia por serem muito operacionais (como por exemplo, balana eletrnica,
preenchimento automtico de cheques, impressoras de notas fiscais), e foram agregados ao
item Outros, conforme observa-se no quadro 8 (pg.35) adiante:
Relaes
Relaes com clientes:
Ferramenta/ Projeto
Caixas eletrnicos integrados (PDVs);
Sites na Internet (empresa virtual);
TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos).
Terminais ou computadores isolados nas atividades
Apoio s operaes internas:
de suporte;
Scanners (leitores ticos e afins);
Redes de microcomputadores;
Intranet/ Extranet;
Data Mining;
Data Warehouse.
EDI Central/ Filiais
Relaes com Fornecedores:
EDI Fornecedores/ Supermercado
Outros (balana eletrnica, preenchimento automtico de cheques, etc.)
Nvel de Estrutura
Bsica
Avanada
Avanada
Bsica
Bsica
Bsica
Avanada
Avanada
Avanada
Avanada
Avanada
Bsica
35
sugere a abordagem por FCS, em que devem ser analisados os fatores fundamentais para o
sucesso da empresa no ramo em que atua. A identificao clara dos FCS a base fundamental
para o posicionamento estratgico da empresa.
Rockart (1979) tambm diz que as informaes crticas contidas nos relatrios
gerenciais devem ser observadas com a devida ateno e cuidado, para que sejam efetuadas as
aes de correo necessrias aos problemas que possam surgir - ou seja, a abordagem por
FCS potencializa a empresa para resultados.
Segundo Torres (1995, pg. 165), somente alguns poucos fatores so realmente
importantes para o sucesso estratgico de qualquer organizao e so pouco diferenciadores
perante o mercado.
Os FCS possuem as seguintes caractersticas (Torres: 1995, pg.166):
so poucos.
tm importncia vital para a organizao.
so diferenciadores entre organizaes.
tm grande influncia sobre as relaes da empresa com o ambiente,
principalmente com os mercados atingidos ou pretendidos.
so caractersticas do ramo, ou categoria de produtos.
podem estar distribudos palas diversas atividades operacionais da empresa,
principalmente naquelas que representam as partes mais significativas de seus
processos operacionais.
muitos dos FCS so relacionados s caractersticas da categoria de produtos
diante das necessidades bsicas dos consumidores/ clientes e das utilidades
percebidas por estes.
Para esta pesquisa, foram selecionados somente alguns FCS para avaliao dos
entrevistados, conforme segue:
apoio/ comprometimento da gerncia: segundo Albertin (2002,pg.89) o
acompanhamento e o envolvimento dos gerentes,supervisores e diretores na
implementao dos projetos (muito importante nesta pesquisa, pois permite
entender o relacionamento da empresa com seus projetos, bem como suas
priorizaes e capacidade para soluo de conflitos e problemas decorrentes da
mudana);
experincia prvia com TI/SI: o conjunto de conhecimentos adquiridos com
a implementao, manuteno e uso dirio de projetos anteriormente instalados
de TI/SI (permitir entender com os resultados da pesquisa, qual a afinidade da
empresa com as novas tecnologias, bem como se est apta a absorv-las);
integrao entre as reas internas da empresa: a interligao entre as reas
e departamentos vizinhos e que promovem a troca e o fluxo de informaes
entre si (permite identificar se este fator existe e qual a verdadeira importncia
do fluxo coerente inter-reas para o gestor);
adaptao das decises de informtica s decises de negcio: Segundo
Albertin (2002:pg.89) a garantia da coerncia com as estratgias,
prioridades e estrutura organizacional (em outras palavras, o alinhamento
estratgico da empresa) - ( um dos mais importantes nesta pesquisa, pois
permite saber se os projetos de TI/SI so personalizados para atender os
principais objetivos da empresa);
satisfao dos usurios com os sistemas j instalados: a expectativa
alcanada de soluo de problemas com os projetos que j foram instalados
previamente ou que esto em fase de implementao na empresa (permitir
37
Em suma, a abordagem por FCS vital nesta pesquisa para medir o sucesso da
organizao em suas empreitadas para melhorar seus processos internos ou externos, como
por exemplo, na implementao de projetos que atendam os departamentos/ reas da empresa
ou no relacionamento da empresa com os segmentos/ mercados em que atua.
38
CAPTULO 3 - METODOLOGIA
3.1 - Tipo da Pesquisa
Nesta pesquisa, foi realizado um estudo de mltiplos casos. O Estudo de Caso uma
investigao emprica que se baseia em fatos reais apoiados em diversas fontes tericas para
conduzir a coleta e a anlise dos dados (YIN: 2001, pg.32-33). Foi analisada na pesquisa a
aplicao da TI/SI no varejo supermercadista, bem como os FCSs e os impactos das
implementaes.
Yin (2001, pg.20) afirma que os Estudos de Caso esto sendo cada vez mais
utilizados como ferramenta de pesquisa e o objetivo dessas pesquisas o de descrever a
incidncia ou a predominncia de um fenmeno (ou quando esse fenmeno for previsvel
sobre certos resultados, determinando o que, quem e onde) (YIN:2001, pg.25).
A anlise das questes colocadas na problematizao se enquadra predominantemente
no tipo da pesquisa descritiva. O levantamento de dados vai ser til para avaliar sob quais
condies que ocorreu a informatizao, os fatores que contriburam para o resultado atingido
e os impactos gerados (TIs usadas X Condies da implementao ou FCSs X Impactos
sofridos ou gerados).
Segundo Gil (1987, pg.45), a pesquisa descritiva tem por objetivo estudar as
caractersticas de um grupo e descobrir as associaes entre as variveis. Pode-se tomar como
exemplo, a associao entre os impactos causados pela implementao de automao nos
supermercados (e que visam o aumento da performance desses varejistas nos negcios e as
condies/ fatores).
39
Com estes questionrios foi possvel obter material suficiente para satisfazer a
investigao e avaliar as proposies feitas no item 1.2 (Problematizao) - e os resultados da
implementao de tecnologia em empresas de varejo supermercadista.
A inteno dos questionrios foi de obter a percepo dos gerentes com relao aos
impactos da aplicao da tecnologia nesses estabelecimentos (ou seja, responder a pergunta
principal do estudo, conforme o item 1.2 deste projeto).
Como se observa no apndice 1 (a partir da pg.102), as respostas do questionrio so
em sua maioria, direcionadas com propostas pr-estabelecidas para no constranger o
entrevistado com perguntas de cunho confidencial ou particular dos negcios da empresa.
Algumas das respostas das questes elaboradas sero direcionadas pelo entrevistador
na forma de notas de desempenho que visam detectar o grau de importncia, de acordo com a
intensidade de percepo para aquele quesito (uma percepo subjetiva, da menor para a
maior nota), por exemplo, de 1 a 5, na inteno de atender o modelo de pesquisa proposto,
permitindo um vislumbre do panorama geral da informatizao da empresa.
O questionrio est dividido em cinco partes:
a primeira parte, composta por questes abertas que podem auxiliar na anlise
final e tambm pode auxiliar na complementao dos questionamentos feitos nas
partes 2,3,4, e 5 (envolvendo o relacionamento com os fornecedores, com os
clientes e usurios internos, bem como impactos e condies de implementao de
projetos);
a segunda parte permite identificar a tecnologia instalada no local;
a terceira parte composta por uma lista de projetos, e que descreve o nvel que
est implementado, a dificuldade, a importncia e os impactos para implementar
estes principais projetos;
a quarta parte descreve quais so as condies para a implementao do projeto, a
importncia destas condies, o que foi mudado em virtude da adequao s
condies e o relacionamento entre os projetos e
a quinta parte avalia os impactos que a implementao do projeto causou e a
associao destes impactos com os projetos que os causaram.
41
comp. 63%
conv. 15%
(17)
Mini. 11%
superl.
11%
(3)
(3)
Mini
comp
(4)
conv
superl
Legendas:
Mini - Minimercados
comp - SM Compactos
conv - SM Convencionais
superl - SuperLojas
Qtde. de Check-outs
1
2a6
7 a 20
25 a 36
O critrio que utilizado pela ABRAS est no quadro 1 (pg.4), onde define-se a
categoria do supermercado pela quantidade de check-outs (caixas) que possui (Mini Mercado,
Compacto, Convencional e Super Loja). A quantidade mdia de itens e a rea de vendas no
so parmetros de definio do porte de supermercados, pois (segundo a prpria ABRAS) so
elementos que variam muito entre os estabelecimentos.
empresas de grande porte, que trabalham com um volume muito maior de dados e
informaes. Os Computadores de Mdio Porte (CMP) ficaram com 59% e as Redes de
MicroComputadores com 56%, nesta amostra da pesquisa. normal relacionar CMPs e/ou
CGPs com as Redes de MicroComputadores, pois um parcialmente depende do outro para
a disseminao de informaes nas diversas reas dos estabelecimentos.
Estrutura de TI Instalada
(% de freqncia)
Estrutura Bsica
74%
Acesso Internet
67%
59%
56%
59%
44%
Intranet
Sites na Internet (em presa
virtual)
Com putador de grande porte
Estrutura Avanada
0%
15%
11%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
frequncia
mais fortes dentro itens avanados, e dentre todos existem muito pouco uso para os sites na
Internet (empresa virtual).
Estrutura Bsica
Scan
100,0%
100,0%
52,9%
0,0%
100,0%
50,0%
Internet
76,5%
66,7%
100,0%
75,0%
Term.Isol.
64,7%
33,3%
100,0%
50,0%
Rede
58,8%
0,0%
100,0%
75,0%
Intranet
35,3%
0,0%
Superloja
Convencional
33,3%
25,0%
Sites (EV)
Compacto
11,8%
M iniM ercado
0,0%
33,3%
Estrutura Avanada
50,0%
CMP
76,5%
0,0%
66,7%
25,0%
CGP
0,0%
0,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
frequncia
Porte
comp
conv
mini
superl
- SuperMercado Compacto
- SuperMercado Convencional
- MiniMercado
- SuperLoja
75%
75%
75%
63%
50%
38%
13%
25%
13%
13%
13%
13%
10%
13%
20%
25%
25%
30%
38%
40%
50%
50%
50%
38%
frequncia
60%
63%
63%
75%
75%
70%
75%
75%
80%
88%
88%
90%
0%
15
23
25
MiniMercados
10
11
12
13
14
17
19
20
21
22
SM Compactos
24
26
27
18
16
Convencionais SuperLojas
nivel
dificuldade
4,0
importncia
impacto
mdia
3,5
3,0
2,5
2,0
Estrutura Avanada
Outros:
PDVs
Scanners
Comput. Isolados
Redes
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,0
EFT ou TEF
1,5
Estrutura Bsica
47
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
3,8
3,7
3,7
3,5
Comput. Isolados
PDVs
EFT ou TEF
Scanners
3,0
2,7
Redes
EDI (fornec.)
2,0
Intr/ Extranet
1,7
1,6
1,5
1,3
Data Warehouse
EDI (C/F)
Sites na Internet
Data Minning
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Dificuldade - Geral
2,8
2,6
2,6
2,5
EFT ou TEF
PDVs
Scanners
Comput. Isolados
2,2
2,1
1,9
1,7
1,5
1,4
1,3
1,0
Redes
EDI (fornec.)
Intr/ Extranet
Data Warehouse
Data Minning
Sites na Internet
EDI (C/F)
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Importncia - Geral
4,1
PDVs
EFT ou TEF
3,6
3,3
Comput. Isolados
2,9
2,8
2,6
Scanners
Redes
EDI (fornec.)
1,8
1,6
1,6
1,4
1,4
1,2
Intr/ Extranet
EDI (C/F)
Data Warehouse
Data Minning
Sites na Internet
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
4,5
5,0
Impactos - Geral
3,6
PDVs
EFT ou TEF
3,2
3,1
2,9
2,7
2,5
Comput. Isolados
Scanners
Redes
EDI (fornec.)
1,7
1,4
1,4
1,4
1,4
Intr/ Extranet
EDI (C/F)
Data Warehouse
Data Minning
Sites na Internet
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
48
Comput.
Isolados
3,7
EFT ou TEF
3,8
2,7
EDI (fornec.)
3,7
PDVs
3,5
Scanners
1,7
Data Warehouse
1,6
EDI (C/F)
3,0
Redes
2,0
Intr/ Extranet
1,5
Sites na Internet
1,0
Outros:
1,0
1,3
Data Minning
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
1,0
2,6
Scanners
2,6
Comput.
Isolados
2,5
1,5
2,0
2,5
3,5
4,0
4,5
5,0
1,5
2,0
2,5
2,8
1,2
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
EDI (C/F)
1,6
Data Warehouse
1,6
Data Minning
1,4
Sites na Internet
1,4
5,0
1,0
1,5
2,0
2,7
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
5,0
4,0
4,5
5,0
2,5
1,7
Intr/ Extranet
2,9
Outros:
3,5
3,2
EDI (fornec.)
Redes
3,0
3,1
Scanners
2,5
EFT ou TEF
3,6
Comput.
Isolados
4,5
1,8
4,0
2,6
Intr/ Extranet
2,9
1,0
3,5
3,6
EDI (fornec.)
3,3
Outros:
3,0
EFT ou TEF
4,1
Redes
5,0
1,3
PDVs
Scanners
4,5
1,4
1,0
Comput.
Isolados
4,0
1,5
Data Minning
3,0
5,0
1,7
Data Warehouse
EDI (C/F)
2,0
4,5
1,9
Intr/ Extranet
1,0
1,5
4,0
2,1
Sites na Internet
1,0
3,5
2,8
EFT ou TEF
2,2
Outros:
3,0
EDI (fornec.)
Redes
2,5
4,0
4,5
5,0
EDI (C/F)
1,4
Data Warehouse
1,4
Data Minning
1,4
Sites na Internet
1,4
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
50
5,0
5,0
5,0
5,0
PDVs
Scanners
Comput. Isolados
Redes
4,3
4,0
EFT ou TEF
EDI (fornec.)
3,7
3,3
3,3
3,0
EDI (C/F)
Data Warehous
Sites na Internet
Intr/ Extranet
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
2,3
Data Minning
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Dificuldade - Geral
3,0
3,0
2,7
2,3
2,0
2,0
2,0
2,0
2,0
PDVs
EDI (fornec.)
Comput. Isolados
EFT ou TEF
Scanners
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,7
1,7
Redes
EDI (C/F)
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Importncia - Geral
5,0
Redes
4,7
4,7
4,7
PDVs
Scanners
Comput. Isolados
4,0
EFT ou TEF
3,7
3,7
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
3,3
3,0
3,0
3,0
Intr/ Extranet
Data Warehous
Data Minning
Sites na Internet
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Impactos - Geral
4,7
PDVs
4,0
Scanners
3,7
Redes
3,3
3,3
Comput. Isolados
EFT ou TEF
2,7
2,7
2,7
2,7
2,3
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
EDI (C/F)
2,0
EDI (fornec.)
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
51
PDVs
5,0
Scanners
5,0
Comput.
Isolados
5,0
Redes
5,0
4,3
EFT ou TEF
4,0
EDI (fornec.)
3,7
EDI (C/F)
Data Warehous
3,3
Sites na Internet
3,3
Intr/ Extranet
1,0
Outros:
1,0
1,5
3,0
Data Minning
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
2,3
1,0
2,0
1,7
Redes
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Data Warehous
2,0
Data Minning
2,0
Intr/ Extranet
2,0
Sites na Internet
2,0
5,5
5,0
PDVs
4,7
Scanners
4,7
Comput.
Isolados
4,7
2,5
3,0
3,5
4,0
1,0
4,5
5,0
5,5
2,0
4,0
3,7
1,0
2,5
3,0
3,5
4,0
3,7
EDI (C/F)
3,7
4,5
5,0
5,5
5,0
5,5
4,5 5,0
5,5
3,3
Data Warehous
3,0
Data Minning
3,0
Sites na Internet
3,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
3,3
Data Warehous
2,7
Data Minning
2,7
Intr/ Extranet
2,7
Sites na Internet
2,7
2,3
2,0
EDI (fornec.)
2,0
3,5
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
1,5
3,0
4,0
3,3
1,0
2,5
EFT ou TEF
4,7
Comput.
Isolados
5,5
PDVs
Redes
1,5
EFT ou TEF
Scanners
5,0
1,7
Intr/ Extranet
1,0
2,0
4,5
Redes
1,5
4,0
2,3
1,0
3,5
3,0
EDI (C/F)
2,0
3,0
2,7
Scanners
Outros:
2,5
EFT ou TEF
Comput.
Isolados
Outros:
2,0
EDI (fornec.)
3,0
PDVs
1,5
4,0
4,5
5,0
5,5
1,0
1,5 2,0
2,5
3,0 3,5
4,0
52
53
5,0
5,0
Comput. Isolados
EFT ou TEF
4,3
4,0
3,8
3,8
PDVs
Scanners
Redes
Data Warehous
3,0
EDI (fornec.)
2,5
2,3
2,0
2,0
Intr/ Extranet
Data Minning
EDI (C/F)
Sites na Internet
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Dificuldade - Geral
3,8
3,5
3,5
3,3
3,3
3,0
2,8
2,5
2,3
Scanners
Data Warehous
EFT ou TEF
Comput. Isolados
Redes
PDVs
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,8
1,5
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Importncia - Geral
4,5
4,3
4,0
3,8
3,8
PDVs
EFT ou TEF
Comput. Isolados
Scanners
Redes
3,3
3,0
2,8
Data Warehous
EDI (fornec.)
Intr/ Extranet
2,3
2,0
2,0
Data Minning
EDI (C/F)
Sites na Internet
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
5,0
5,5
Impactos - Geral
4,0
4,0
4,0
4,0
PDVs
Scanners
Comput. Isolados
Redes
3,0
2,8
2,8
2,5
2,3
2,3
2,0
EFT ou TEF
EDI (fornec.)
Data Warehous
Intr/ Extranet
Data Minning
Sites na Internet
EDI (C/F)
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
54
Comput.
Isolados
5,0
EFT ou TEF
5,0
Data Warehous
4,3
PDVs
EDI (fornec.)
4,0
Scanners
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
2,5
Data Minning
1,0
Outros:
3,0
Intr/ Extranet
3,8
Redes
3,8
4,5
5,0
2,3
EDI (C/F)
2,0
Sites na Internet
2,0
5,5
1,0
Comput.
Isolados
3,3
Redes
3,3
1,5
2,5
3,0
3,5
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Scanners
3,8
Redes
3,8
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
3,5
4,0
4,5
Scanners
4,0
Comput.
Isolados
4,0
Redes
4,0
5,0
5,5
EDI (C/F)
2,0
Sites na Internet
2,0
1,0
1,5
2,0
3,0
3,5
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
3,0
EDI (fornec.)
2,8
Data Warehous
2,8
2,5
Intr/ Extranet
Data Minning
2,3
Sites na Internet
2,3
2,0
EDI (C/F)
2,5
5,5
2,3
EFT ou TEF
1,0
2,0
4,5 5,0
2,8
4,0
1,5
5,5
3,0
Intr/ Extranet
PDVs
1,0
5,0
3,3
Outros:
4,0
4,3
EDI (fornec.)
1,0
3,0
5,5
1,5
Data Minning
2,5
5,0
1,8
Data Warehous
4,0
2,0
4,5
2,3
EFT ou TEF
4,5
1,5
5,5
PDVs
1,0
5,0
2,5
Outros:
4,5
2,8
Sites na Internet
Comput.
Isolados
4,0
EFT ou TEF
EDI (C/F)
2,0
3,5
3,5
EDI (fornec.)
1,0
3,0
Data Warehous
Intr/ Extranet
1,0
Outros:
2,5
Data Minning
3,0
PDVs
2,0
3,8
Scanners
1,5
4,0
4,5
5,0
5,5
1,0
1,5 2,0
2,5
3,0 3,5
4,0
55
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
3,6
3,6
3,6
3,5
EFT ou TEF
PDVs
Comput. Isolados
Scanners
Redes
2,8
2,8
EDI (fornec.)
1,9
Intr/ Extranet
EDI (C/F)
1,2
1,1
1,0
1,0
1,0
Sites na Internet
Outros:
Data Warehous
Data Minning
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Dificuldade - Geral
2,9
2,6
2,6
2,5
2,2
2,2
EFT ou TEF
Scanners
Comput. Isolados
PDVs
Redes
EDI (fornec.)
1,8
Intr/ Extranet
Data Warehous
1,3
1,2
1,2
1,2
1,0
Data Minning
Sites na Internet
EDI (C/F)
Outros:
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Importncia - Geral
4,3
PDVs
EFT ou TEF
3,6
3,3
Comput. Isolados
2,8
2,6
2,5
Scanners
EDI (fornec.)
Redes
1,4
1,4
1,2
1,1
1,0
1,0
Intr/ Extranet
Outros:
EDI (C/F)
Sites na Internet
Data Warehous
Data Minning
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
4,5
5,0
5,5
Impactos - Geral
3,6
3,5
3,3
PDVs
EFT ou TEF
Comput. Isolados
2,8
2,8
2,5
Scanners
EDI (fornec.)
Redes
1,5
1,2
1,0
1,0
1,0
1,0
Intr/ Extranet
EDI (C/F)
Outros:
Data Warehous
Data Minning
Sites na Internet
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
56
PDVs
3,6
Comput.
Isolados
3,6
3,6
EFT ou TEF
2,8
EDI (fornec.)
3,5
Scanners
2,8
Redes
1,0
Outros:
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
1,9
Intr/ Extranet
4,5
5,0
EDI (C/F)
1,2
Sites na Internet
1,1
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
5,5
1,0
2,6
PDVs
2,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
1,2
Sites na Internet
1,2
EDI (C/F)
1,2
1,0
1,5
2,0
2,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Sites na Internet
1,1
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
4,5 5,0
5,5
1,2
EDI (C/F)
1,0
2,0
4,0
1,5
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
Sites na Internet
1,0
2,5
1,5
3,5
2,8
Intr/ Extranet
2,8
1,0
5,5
3,5
EDI (fornec.)
Redes
3,0
EFT ou TEF
3,3
Scanners
5,0
3,6
Comput.
Isolados
4,5
1,2
4,0
1,4
EDI (C/F)
1,4
1,5
3,5
2,6
2,5
1,0
5,5
3,6
Intr/ Extranet
2,8
Outros:
3,0
EFT ou TEF
EDI (fornec.)
Redes
5,0
3,3
Scanners
4,5
1,3
Data Minning
5,5
4,3
Comput.
Isolados
4,0
1,8
3,5
2,2
Data Warehous
1,0
Outros:
3,0
2,9
Intr/ Extranet
2,2
Redes
2,5
EDI (fornec.)
Comput.
Isolados
Outros:
2,0
EFT ou TEF
2,6
Scanners
1,5
4,5
5,0
5,5
1,0
1,5 2,0
2,5
3,0 3,5
4,0
57
59
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
2,3
2,0
Comput. Isolados
PDVs
1,3
1,3
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Scanners
EFT ou TEF
Outros:
Redes
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Dificuldade - Geral
2,0
PDVs
EFT ou TEF
1,7
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Outros:
Scanners
Comput. Isolados
Redes
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,0
1,5
2,0 2,5
3,0
3,5
4,0 4,5
5,0
5,5
Importncia - Geral
2,0
1,7
PDVs
EFT ou TEF
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Outros:
Scanners
Comput. Isolados
Redes
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Impactos - Geral
2,0
PDVs
EFT ou TEF
1,7
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Outros:
Scanners
Comput. Isolados
Redes
EDI (fornec.)
EDI (C/F)
Data Warehous
Data Minning
Intr/ Extranet
Sites na Internet
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
60
2,0
PDVs
1,3
Scanners
1,0
Outros:
1,0
Redes
1,0
1,5
2,0
2,5
1,3
EFT ou TEF
2,3
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
EDI (fornec.)
1,0
EDI (C/F)
1,0
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
Intr/ Extranet
1,0
Sites na Internet
1,0
5,5
1,0
Outros:
1,0
Scanners
1,0
Comput.
Isolados
1,0
Redes
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
EDI (fornec.)
1,0
EDI (C/F)
1,0
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
Intr/ Extranet
1,0
Sites na Internet
1,0
5,5
1,0
Scanners
1,0
Comput.
Isolados
1,0
Redes
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
1,0
1,5
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
EDI (fornec.)
1,0
EDI (C/F)
1,0
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
Intr/ Extranet
1,0
Sites na Internet
1,0
1,0
Outros:
1,0
Scanners
1,0
Comput.
Isolados
1,0
Redes
1,0
1,0
1,5
2,0
2,5
1,5
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
4,5 5,0
5,5
1,7
EFT ou TEF
3,0
4,0
2,0
PDVs
3,5
1,7
EFT ou TEF
3,0
3,0
2,0
Outros:
2,5
1,7
2,0
2,0
PDVs
1,5
4,5
5,0
5,5
EDI (fornec.)
1,0
EDI (C/F)
1,0
Data Warehous
1,0
Data Minning
1,0
Intr/ Extranet
1,0
Sites na Internet
1,0
1,0
1,5 2,0
2,5
3,0 3,5
4,0
61
5,5
2,0
1,5
1,0
1,0
SuperLoja
Convencional
Compacto
MiniMercado
SuperLoja
Importncia do Projeto
Itens Avanados (mdia)
1,5
Convencional
SuperLoja
Convencional
Compacto
MiniMercado
Impactos da implementao
Itens Bsicos (mdia)
6,0
6,0
5,5
MiniMercado
1,0
Compacto
1,0
2,0
1,5
1,5
3,0
2,9
3,5
2,3
2,0
mdia
4,0
Operaes
Relac.Cliente
4,0
4,5
2,5
1,2
1,0
1,0
1,5
1,8
2,0
1,0
2,6
2,3
2,4
2,8
2,7
2,2
4,0
5,0
2,8
4,5
2,5
Operaes
Relac.Cliente
Relac.Fornec.
5,0
3,7
5,5
mdia
1,5
1,0
1,2
1,0
1,0
MiniMercado
2,0
Impactos da implementao
Itens Avanados (mdia)
2,5
2,8
3,0
2,8
3,5
2,8
2,8
mdia
4,0
1,0
SuperLoja
3,0
Operaes
Relac.Cliente
3,8
4,5
1,0
3,5
MiniMercado
2,5
Compacto
1,5
4,8
5,0
1,9
1,8
2,0
1,1
2,5
3,1
2,0
2,5
3,3
3,0
3,7
mdia
3,0
5,5
Operaes
Relac.Cliente
Relac.Fornec.
5,0
3,5
Compacto
6,0
5,5
4,0
Convencional
Importncia do Projeto
Itens Bsicos (mdia)
6,0
4,5
1,5
2,5
1,8
3,0
2,0
3,5
2,5
3,4
mdia
4,0
1,0
1,5
4,5
1,2
1,0
1,0
2,0
1,8
1,2
1,7
2,1
2,0
2,3
3,5
2,3
1,6
3,1
4,0
Operaes
Relac.Cliente
5,0
2,0
4,5
MiniMercado
6,0
Operaes
Relac.Cliente
Relac.Fornec.
5,0
Compacto
6,0
5,5
Convencional
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
SuperLoja
2,1
Convencional
mdia
3,0
1,5
1,0
SuperLoja
2,5
1,5
MiniMercado
2,0
1,0
3,0
3,0
1,6
Compacto
1,5
3,5
2,5
1,1
1,0
1,0
2,0
2,0
2,5
1,9
3,0
mdia
4,0
1,1
3,5
2,0
2,5
4,0
Operaes
Relac.Cliente
2,3
4,5
3,3
5,0
Relac.Fornec.
2,6
Relac.Cliente
3,4
5,5
5,0
3,3
3,3
3,8
Operaes
4,5
mdia
6,0
5,5
4,3
6,0
5,0
1,0
SuperLoja
Convencional
SuperLoja
Convencional
Compacto
MiniMercado
62
5,0
Relac.Cliente
Relac.Fornec.
5,0
Operaes
4,5
Relac.Cliente
4,5
2,1
2,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
Geral
Geral
6,0
6,0
Relac.Fornec.
mdia
2,0
Operaes
4,5
Relac.Cliente
4,0
3,5
3,0
2,5
1,7
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
Geral
Geral
Importncia do Projeto
Itens Avanados (mdia geral)
Importncia do Projeto
Itens Bsicos (mdia geral)
6,0
6,0
5,0
Relac.Cliente
4,5
Relac.Fornec.
mdia
2,0
1,5
Operaes
4,5
Relac.Cliente
3,5
3,0
2,5
1,4
2,5
5,0
4,0
2,1
3,5
2,1
mdia
4,0
3,0
5,5
Operaes
3,0
5,5
2,0
1,5
1,0
1,0
Geral
Geral
Impactos da implementao
Itens Avanados (mdia geral)
Impactos da implementao
Itens Bsicos (mdia geral)
6,0
6,0
Relac.Cliente
4,0
mdia
1,0
2,0
1,4
1,5
1,9
mdia
3,5
Operaes
4,5
Relac.Fornec.
4,0
2,0
5,0
Relac.Cliente
4,5
2,5
5,5
Operaes
5,0
3,5
3,0
2,9
5,5
3,0
2,7
2,5
1,4
3,5
2,0
mdia
4,0
5,0
1,8
4,5
3,0
5,5
Operaes
Relac.Cliente
5,0
2,4
5,5
2,3
2,5
1,5
3,0
2,3
3,5
mdia
4,0
2,2
mdia
4,0
3,4
Operaes
6,0
5,5
Legendas:
Sites na Internet - Sites prprios na Internet (empresa virtual)
EFT ou TEF - EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Intr/ Extranet - Intranet/ Extranet
Data Minning - Data Minning
Data Warehouse - Data W arehouse
EDI (C/F) - EDI central/ filiais
EDI (fornec.) - EDI fornecedores/ supermercado
Redes - Redes de computadores
Comput. Isolados - Computadores isolados nas atividades de suporte
Scanners - Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
PDVs - Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
6,0
2,5
2,0
1,5
1,0
Geral
Geral
63
Estrutura Bsica
3,7
PDVs
3,8
Comput. Isolados
1,0
1,2
1,9
2,6
1,8
Data Warehouse
1,7
EDI (C/F)
1,6
1,3
1,6
1,4
Sites na Internet
1,5
1,4
1,4
1,4
1,4
1,4
1,3
Data Minning
1,7
1,6
1,5
2
2,7
3,6
2,1
2,0
Intr/ Extranet
2,8
2,8
2,7
EDI (fornec.)
2,9
1,0
3,7
EFT ou TEF
3,1
2,9
2,2
1,0
3,6
3,3
2,6
3,0
Outros:
4,1
2,5
3,5
Scanners
Redes
Estrutura Avanada
2,6
3,2
2,5
Nvel em que esta
implementado o projeto
1,7
1,4
Importncia do projeto
para a empresa
Impactos causados pela
implementao
10
11
12
13
14
mdia
Nesta seo, duas situaes foram criadas para o levantamento das informaes,
ambas baseadas nas opinies dos gestores, os quais deram notas de acordo com o item
escolhido (vide parte 4 do questionrio na pg.104 FCS (Fatores Crticos de Sucesso) Condies para implementao do projeto):
4,6
4,3
3,9
3,9
3,7
3,7
3,0
3,0
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
mdia
4,4
3,7
3,7
3,6
3,5
3,2
3,1
3,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
mdia
67
2,0
2,5
3,0
mdia
3,5
4,5
4,5
5,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
mdia
3,3
4,0
4,5
5,0
3,8
3,5
3,8
4,0
3,8
4,0
4,0
1,5
2,0
2,5
3,0
mdia
2,6
2,9
3,5
1,0
1,5
2,0
2,5
2,3
2,3
3,0
mdia
3,0
3,5
1,0
3,7
3,7
4,3
4,3
1,5
4,7
1,0
4,7
4,0
4,7
4,0
3,7
4,0
3,6
3,6
3,8
4,0
3,9
4,5
4,3
4,5
4,2
5,0
4,7
4,7
5,0
4,6
68
4,6
4,2
4,5
4,7
4,0
4,7
3,8
3,8
4,3
3,9
3,8
4,0
3,6
4,0
3,7
3,6
4,0
2,6
3,8
2,9
3,3
4,7
4,7
4,7
4,0
3,7
3,0
4,3
2,3
Compacto
4,3
Convencional
MiniMercado
2,3
3,7
8
10
SuperLoja
12
14
16
18
20
4,5
4,0
4,7
3,6
3,3
4,3
3,2
3,8
4,0
3,7
3,3
3,6
3,5
4,7
4,3
4,3
4,0
4,0
3,0
4,7
3,0
3,0
2,7
4,7
2,8
3,5
2,3
4,7
3,1
Compacto
Convencional
MiniMercado
3,8
4
2,3
6
SuperLoja
4,0
10
12
14
16
18
20
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
mdia
3,5
4,0
1,0
1,5
2,0
2,3
2,7
3,0
3,5
4,0
4,0
3,5
3,0
mdia
3,5
3,3
3,3
4,0
3,5
2,5
2,3
3,0
mdia
4,0
5,0
3,5
4,0
4,5
3,0
mdia
2,5
2,5
3,8
2,0
2,0
1,5
1,5
1,0
1,0
5,0
3,0
3,8
3,0
4,5
4,0
4,0
4,0
4,3
4,3
2,8
4,7
3,1
3,6
4,7
3,2
3,6
4,7
3,7
4,7
4,5
4,3
4,5
5,0
5,0
4,7
4,5
70
IMPACTOS
Segurana:
Diminuio do n de funcionrios:
10
11
12
Diminuio da inadimplncia:
13
14
15
71
4,3
4,3
4,2
4,0
3,9
Segurana
Aumento dos lucros
3,7
3,7
3,6
Diminuio da inadimplncia
3,6
3,6
3,5
3,4
3,4
3,3
3,1
Diminuio do n de funcionrios
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
mdia
3,5
4,0
4,5
4,7
4,8
4,2
4,3
4,7
4,0
4,8
4,5
4,1
4,2
4,3
4,7
4,3
4,0
4,3
3,7
4,1
4,0
4,3
4,3
3,7
3,7
4,3
4,5
4,8
4,5
4,8
4,8
3,8
2,8
3,5
3,3
3,6
3,4
3,4
4,3
3,7
4,8
4,8
3,1
3,5
3,7
3,7
4,5
4,0
4
3,7
3,7
3,0
4,0
2,7
3,0
3,0
2,7
3,0
2,3
2,3
mdia
10
12
Convencional
Compacto
3,4
2,3
3,0
1,7
8
SuperLoja
MiniMercado
14
16
18
72
2
mdia
4,7
4,7
4,7
4,3
4,3
4,3
4,3
4,3
4,0
4,0
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
Diminuio do n de f uncionrios
Segurana
Diminuio da inadimplncia
73
mdia
4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
4,8
4,5
4,5
4,5
4,5
4,3
4,0
4,0
3,8
Diminuio do n de f uncionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
4,2
4,2
4,1
4,1
3,7
3,6
3,5
3,5
3,4
3,4
3,4
3,3
3,1
3,0
2,8
3
mdia
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
1,7
2
3,0
3,0
3,0
3,0
2,7
2,7
2,3
2,3
2,3
3
mdia
4,3
4,3
4,0
3,7
3,7
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
74
estrutura avanada:
o EDI;
o TEF;
o Intranet
75
0%
10%
20%
30% 40%
50%
37%
60% 70%
63%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
44%
37%
37%
37%
33%
30%
26%
26%
26%
15%
15%
7%
4%
0%
0%
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
22%
22%
19%
19%
19%
15%
11%
11%
11%
11%
7%
4%
81%
0%
10%
20%
30% 40%
19%
15%
15%
11%
11%
11%
11%
7%
7%
7%
4%
4%
0%
0%
0%
50%
60% 70%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
20%
30% 40%
15%
11%
11%
7%
7%
7%
7%
7%
4%
4%
4%
4%
4%
0%
0%
50%
60% 70%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
80%
80%
90% 100%
90% 100%
76
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
0%
10%
20%
30%
40%
50%
41%
41%
37%
33%
33%
30%
26%
22%
19%
19%
11%
11%
7%
4%
0%
60% 70%
0%
10%
20%
30%
40%
30%
22%
22%
22%
19%
19%
15%
15%
15%
11%
7%
0%
0%
0%
50%
60%
48%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
20%
11%
7%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
30%
40%
50%
60%
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
Diminuio da inadimplncia
70%
70%
80%
80%
90% 100%
90% 100%
77
78
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
33%
33%
33%
33%
50%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
60% 70%
100%
67%
Diminuio da inadimplncia
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
33%
33%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
50%
60% 70%
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
80%
80%
90% 100%
90% 100%
79
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
33%
33%
33%
33%
33%
60%
70%
80%
90% 100%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
33%
33%
33%
33%
33%
60%
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
70%
70%
80%
80%
67%
90% 100%
90% 100%
80
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
50%
60% 70%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
25%
25%
25%
25%
25%
25%
100%
75%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
25%
25%
25%
25%
50%
60%
50%
50%
50%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
25%
25%
25%
50%
60%
50%
50%
50%
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
Diminuio da inadimplncia
70%
70%
80%
80%
90% 100%
90% 100%
81
82
Diminuio da inadimplncia
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
25%
25%
25%
25%
25%
25%
50%
60%
50%
70%
80%
90% 100%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
25%
25%
25%
50%
60%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
25%
25%
50%
60%
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
Diminuio da inadimplncia
50%
50%
50%
70%
70%
80%
80%
90% 100%
90% 100%
83
0%
10%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
Segurana
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
20%
30% 40%
29%
29%
29%
24%
18%
18%
18%
12%
12%
12%
6%
0%
0%
0%
50%
60% 70%
47%
71%
65%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
29%
24%
18%
18%
12%
12%
12%
12%
12%
12%
12%
12%
6%
0%
10%
20%
30%
18%
12%
12%
12%
6%
6%
6%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
40%
50%
60%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
20%
12%
12%
12%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
0%
0%
0%
0%
30%
40%
50%
60%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
70%
70%
80%
80%
90% 100%
90% 100%
84
Diminuio da inadimplncia
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
65%
53%
47%
41%
41%
35%
35%
35%
29%
24%
18%
12%
12%
6%
0%
90% 100%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
41%
29%
29%
24%
24%
24%
18%
18%
18%
12%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
20%
12%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
30%
40%
50%
60%
70%
70%
59%
60%
Diminuio do n de funcionrios
Segurana
Diminuio da inadimplncia
80%
80%
90% 100%
90% 100%
85
0%
10%
0%
0%
20%
30% 40%
50%
60% 70%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
0%
0%
0%
0%
20%
30% 40%
50%
33%
33%
33%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
60% 70%
100%
67%
67%
67%
67%
67%
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
Segurana
33%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
Diminuio da inadimplncia
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
33%
33%
60%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
33%
33%
33%
33%
70%
70%
80%
80%
90% 100%
90% 100%
86
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
0%
10% 20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
30% 40% 50% 60% 70%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
0%
10% 20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
30% 40% 50% 60% 70%
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Diminuio da inadimplncia
87
1. Relao com os
fornecedores:
Respostas:
Sim 22 (81,5%)
No 05 (18,5%)
Respostas:
Sim 16 (59,3%)
No 01 (3,7%)
No sabe 10 (37,0%)
Na questo 2.1, a resposta dos entrevistados foi padronizada para melhor anlise e
compreenso, e foi confirmado que os investimentos feitos em TI/SI para apoiar operaes de
compra, venda e controle (conforme mostrado no grfico 15 abaixo), as quais foram providas
em 63,0% dos estabelecimentos em termos de agilidade e rapidez, em 29,6% com aumento
do controle dos processos e tarefas, e em 7,4% com repasse de preos menores aos
clientes.
2. Apoio e Operaes
internas:
Respostas:
63
29,6
7,4
agilidade e
rapidez
aumento do
controle
repasse de
precos menor
servios oferecidos.
Na questo 3.2, foi confirmado que em 92,6% dos locais entrevistados, a tecnologia
implementada melhora o tempo das transaes, filas de atendimento e resoluo de
problemas, e 7,4% responderam que nada foi mudado (porque no implementaram nada).
Na questo 3.3, 25 locais entrevistados (92,6%) confirmaram que a TI/SI
implementada afetou a satisfao dos clientes (para melhor), ao passo que em 2 locais nada
foi afetado (os mesmos locais comentados na questo 3.2 porque no implementaram nada
de tecnologia).
Na questo 3.4, pergunta-se se a TI/SI visvel aos clientes. A justificativa para esta
pergunta envolve a empatia dos consumidores que se vem rodeados por recursos
tecnolgicos que facilitam as transaes, a pesquisa de cadastro, a incluso dos clientes
automtica em sistemas de crdito, e at quiosques que facilitam o atendimento ou pesquisa
dos produtos. Esse artifcio pode em alguns casos, atrair a ateno dos consumidores,
mostrando agilidade, ateno, segurana e facilidades que o cliente necessita para ser bem
atendido. Em 17 locais (63%) foi confirmado que a TI/SI propositadamente visvel aos
olhos dos clientes, por meio de banners ou quadros de aviso eletrnicos (que passam ofertas,
avisos ou at a imagem das crianas brincando num espao reservado, para tranqilizar os
pais que deixam seus filhos enquanto vo fazer as compras, etc), e em 10 locais (37%) o
investimento feito em TI/SI no se justifica em ser mostrado, por se tratar de investimentos
em projetos relacionados a aspectos administrativos e operacionais.
A questo 3.5 complementa as duas questes anteriores, perguntando se os gestores
observaram ou se pressentem que o grau de satisfao dos clientes maior nos supermercados
com maior nvel de automao e tecnologia (no apenas onde eles esto alocados, mas
tambm em outros estabelecimentos concorrentes). Suas percepes confirmam que sim, pois
96,6% dos entrevistados confirmam a hiptese sugerida, mas tambm afirmam que no s os
clientes, mas tambm os funcionrios, pois encontram mais facilidade, agilidade e preciso
para executarem suas tarefas; e aos parceiros comerciais, pois facilitam as transaes
comerciais.
3. Relao com os clientes:
Respostas:
Nenhum - 25 (92,6%)
Sim 25 (92,6%)
No 02 (7,4%)
Respostas:
Sim 25 (92,6%)
No 02 (7,4%)
Respostas:
Sim 17 (63,0%)
No 10 (37,0%)
Respostas:
Sim 26 (96,6%)
No 01 (0,4%)
Respostas:
Agilidade 12 (44,4%)
No sabe 01 (3,7%)
Sim 27 (100%)
No 0 (0%)
Respostas:
%
44,4
14,8
14,8
Quantidade
12
4
4
11,1
7,4
3,7
3,7
3
2
1
1
%
33,3%
25,9%
22,2%
18,5%
Quantidade
09
07
06
05
%
29,7%
22,2%
18,5%
18,5%
11,1%
Quantidade
08
06
05
05
03
Respostas:
A) 6 (22,2%)
B) 8 (29,7%)
C) 3 (11,1%)
D) 5 (18,5%)
E) 5 (18,5%)
92
CAPTULO 5 CONCLUSES
Neste trabalho foram investigados 27 estabelecimentos do setor de varejo
supermercadista, e foi realizado um estudo de mltiplos casos, por meio de questionrio
aplicado aos gestores dos estabelecimentos e das reas de TI.
Os procedimentos metodolgicos so de natureza descritivo-qualitativa, com o
objetivo de estudar as caractersticas do grupo e relaes entre as variveis (como estrutura de
TI, condies de implementao dos projetos, impactos gerados, aspectos da informatizao,
e fatores crticos de sucesso).
O principal mecanismo utilizado como apoio para determinar a importncia destas
variveis baseou-se em notas atribudas pelos gestores, de 1,0 (muito baixo ou nulo) a 5,0
(muito alto), conforme j comentado no captulo 3 deste trabalho.
Buscou-se contribuir neste trabalho para a identificao das condies de
implementao e dos impactos provocados pela informatizao nos supermercados, referentes
aos aspectos relacionados com os fornecedores e clientes, bem como no apoio s operaes
internas. Essa identificao contribuir para o entendimento de como o processo de
informatizao afeta ou interfere na gesto dos supermercados.
94
mais est relacionado a este projeto menos burocracia/ papelada. Dentre todos os
entrevistados foram registrados os menores impactos relacionados com diminuio do
nmero de funcionrios e melhores prazos de pagamento.
Concluiu-se que os maiores impactos foram em aspectos relacionados aos clientes, e
depois em operaes (em todos os portes de empresa). Basicamente os projetos so
implementados para resolver a necessidade da organizao em processos administrativos e
operaes, e como resultado disso obtm-se ganhos nos aspectos relacionados aos clientes.
Sem dvida nenhuma, os supermercados com maior nvel de automao e tecnologia geram
maior satisfao dos seus clientes.
buscamos obter aqui. No se busca neste trabalho concluir ou determinar algo novo, pois no
o objetivo final deste - mas sim, fazer consideraes acerca do material de pesquisa
recolhido e observado,bem como discorrer acerca de seus principais resultados.
Com base nas informaes levantadas na pesquisa, com a anlise de resultados e
concluses alcanadas, pode-se avaliar como o processo de informatizao afeta e/ ou
interfere na gesto dos supermercados
Os questionamentos que se procuraram responder foram os seguintes:
caso do projeto de EDI. Talvez tambm o foco dos gestores esteja mais voltado para
resultados operacionais, com o uso de ferramentas como o TEF e os PDVs.
98
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100
101
APNDICE
APNDICE 1 QUESTIONRIO
Parte 1 Questes Abertas:
Nome do estabelecimento:
Nome do entrevistado:
Nmero de funcionrios (efetivos e terceirizados):
N de itens disponveis:
1. Relao com os
fornecedores:
Telefone p/ contato:
Cargo do entrevistado:
N de Check-outs:
N de terminais:
2. Apoio e Operaes
internas:
3. Relao com os
clientes:
4. Impacto:
5. Condies:
102
Rede de microcomputadores
Internet
Intranet
Scanners
Balanas Eletrnicas
10
11
Itens instalados
Dificuldade
em implantar
Importncia
do projeto
Impactos do
projeto
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Relao com
Balanas Eletrnicas
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
o Cliente
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Apoio e
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Operaes
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Internas
Redes de computadores
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Intranet/ Extranet
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Data Mining
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Data Warehouse
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Relao com
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Fornecedores
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
Outros
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
(1)(2)(3)(4)(5)
103
Projetos em
Geral
Importncia desta
condio para
implementar um
projeto
Esta condio
ocorreu na prtica,
na implantao do
projeto?
10
Notas de avaliao
p/ os impactos:
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
10
11
12
Diminuio da inadimplncia
13
14
15
104
APENDICE 2 TABELAS
Tabela A1 Identificao das empresas entrevistadas:
Origem do tabela: Questionrio parte 1 (pg.102)
18
0
0
0
0
0
0
0
1
19
0
0
1
1
1
1
1
0
20
0
0
0
0
0
1
1
0
21
0
0
0
0
1
1
1
1
22
0
1
0
0
0
0
1
0
23
0
0
0
0
0
0
1
0
24
0
1
0
0
1
0
1
0
25
0
0
0
0
0
1
0
0
26
0
1
0
0
1
1
1
1
27 frequ.
0
11%
1
59%
0
15%
0
44%
0
56%
1
67%
0
74%
1
59%
conv 13%
comp 63%
comp 25%
comp 50%
comp 25%
Mini 13%
comp 38%
Mini 13%
comp 63%
comp 38%
17
0
1
1
0
0
0
1
1
comp 50%
4 25
16
0
1
0
1
1
1
1
1
Mini 13%
5 17 18
2 12
15
0
0
0
0
0
0
1
0
superl 75%
14
0
1
0
1
1
0
1
1
comp 63%
N de teclados
13
0
1
0
1
1
1
1
1
comp 75%
Porte da empresa
12
0
1
0
1
1
1
1
1
comp 75%
8
1
0
1
1
1
1
1
1
comp 75%
7
1
0
1
1
1
1
1
1
comp 75%
Acesso Internet
6
0
1
0
1
0
1
0
1
comp 25%
Terminais isolados
5
1
0
0
1
1
1
1
1
superl 88%
Rede de microcomputadores
4
0
0
0
0
0
1
0
0
conv 88%
Intranet
3
0
1
0
1
1
1
1
1
conv 50%
2
0
1
0
0
0
1
1
0
superl 75%
1
0
1
0
0
0
0
0
0
conv 75%
comp 13%
1
2
3
4
5
6
7
8
comp 38%
comp 13%
1 28
7 15
105
mdia
7,30
Rede
Term.Isol.
Internet
Scan
0,0%
58,8%
50,0%
100,0%
33,3%
64,7%
75,0%
100,0%
66,7%
76,5%
50,0%
100,0%
0,0%
52,9%
100,0%
100,0%
Legendas:
Estrutura
Porte
- SuperMercado Compacto
- SuperMercado Convencional
- MiniMercado
- SuperLoja
comp
Mini
comp
Mini
comp
comp
comp
comp
conv
comp
comp
Mini
superl
comp
comp
comp
comp
comp
comp
conv
superl
conv
superl
conv
comp
comp
Porte da empresa
comp
A nota foi dada do menor para o maior peso que os entrevistados julgaram mais adequado para cada projeto em cada coluna, conforme segue:
1 (muito baixo ou nulo); 2 (baixo); 3 (regular); 4 (alto); 5 (muito alto)
1 - Nivel em que esta implementado o projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Relao Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
1 2 5 1 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 5 5 2 5 3 5 2 1 5 1 5 1
c/Cliente Sites prprios na Internet (empresa virtual)
1 1 1 1 1 1 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1
5 3 5 1 4 5 5 4 2 3 5 5 5 1 2 5 5 5 5 1 4 5 1 4 1 5 3
EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Apoio
5 2 5 3 5 5 5 5 3 1 5 5 5 2 5 5 5 5 5 2 5 1 1 4 1 5 3
Computadores isolados nas atividades de suporte
e Oper.
Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
1 2 5 1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 1 2 5 5 1 5 2 5 1 1 4 1 5 3
Internas Redes de computadores
1 1 5 1 5 3 5 5 4 4 5 5 5 1 1 5 1 2 5 2 5 1 1 5 1 1 1
1 1 5 1 4 1 3 4 1 1 5 5 1 5 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1
Intranet/ Extranet
Data Minning
1 1 4 1 4 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 4 1 4 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Data Warehouse
Relac.
1 1 1 1 5 1 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1
EDI central/ filiais
c/ Fornec. EDI fornecedores/ supermercado
1 1 5 1 3 1 5 5 1 1 1 1 5 1 1 4 4 1 5 5 4 1 1 5 1 5 5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Outros:
comp
Mini
comp
comp
Mini
comp
comp
comp
comp
conv
comp
superl
Mini
comp
comp
comp
comp
comp
comp
superl
conv
conv
superl
comp
conv
comp
Porte da empresa
comp
A nota foi dada do menor para o maior peso que os entrevistados julgaram mais adequado para cada projeto em cada coluna, conforme segue:
1 (muito baixo ou nulo); 2 (baixo); 3 (regular); 4 (alto); 5 (muito alto)
2 - Dificuldade que houve p/ implantar o projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Relao Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
1 1 2 1 4 3 3 3 4 2 4 2 2 4 4 2 2 4 5 2 2 1 1 3 1 3 4
c/Cliente Sites prprios na Internet (empresa virtual)
1 1 4 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1
5 1 4 1 1 3 3 3 2 3 2 3 3 1 3 3 3 4 5 2 4 5 1 2 1 4 4
EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Apoio
2 5 4 4 1 3 3 2 1 2 1 2 2 1 1 5 2 3 3 3 5 2 1 2 1 3 4
Computadores isolados nas atividades de suporte
e Oper.
Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
1 4 4 1 1 4 3 2 1 4 5 2 2 1 1 3 4 4 5 2 5 1 1 1 1 2 4
Internas Redes de computadores
1 1 4 1 1 1 3 2 1 3 5 2 2 1 1 2 1 5 5 3 2 1 1 3 1 1 5
1 1 5 1 3 1 3 2 1 1 5 1 4 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 5
Intranet/ Extranet
Data Minning
1 1 5 1 3 1 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5
2 1 5 1 3 4 4 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5
Data Warehouse
Relac.
1 1 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1
EDI central/ filiais
c/ Fornec. EDI fornecedores/ supermercado
1 1 2 1 2 1 3 2 1 1 1 1 4 1 1 5 4 1 3 4 4 1 1 4 1 4 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Outros:
106
mdia
2,6
1,4
2,8
2,5
2,6
2,2
1,9
1,5
1,7
1,3
2,1
1,0
comp
Mini
comp
Mini
comp
comp
comp
comp
conv
comp
comp
Mini
superl
comp
comp
comp
comp
comp
comp
conv
superl
conv
superl
conv
comp
comp
Porte da empresa
comp
A nota foi dada do menor para o maior peso que os entrevistados julgaram mais adequado para cada projeto em cada coluna, conforme segue:
1 (muito baixo ou nulo); 2 (baixo); 3 (regular); 4 (alto); 5 (muito alto)
3 - Importncia do projeto para a sua empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Relao Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
5 5 4 3 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 1 5 1 4 3
c/Cliente Sites prprios na Internet (empresa virtual)
1 1 1 1 1 1 5 4 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
5 4 4 1 3 5 5 4 5 5 5 4 4 1 3 5 5 3 2 3 3 5 1 4 1 4 2
EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Apoio
3 3 4 3 5 5 4 4 4 5 1 3 3 4 1 5 5 3 3 3 1 3 1 4 1 5 3
Computadores isolados nas atividades de suporte
e Oper.
1 1 5 2 5 5 4 4 3 5 5 4 4 1 1 5 5 1 1 3 1 1 1 2 1 5 3
Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
Internas Redes de computadores
1 1 4 2 5 3 5 5 3 3 5 3 4 1 1 5 1 3 3 4 3 1 1 5 1 1 1
1 1 4 2 4 1 5 5 1 1 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
Intranet/ Extranet
Data Minning
1 1 4 1 4 1 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 4 1 4 5 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Data Warehouse
Relac.
1 1 1 1 5 1 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1
EDI central/ filiais
c/ Fornec. EDI fornecedores/ supermercado
1 2 5 1 1 1 5 5 1 1 1 1 3 5 1 5 1 1 5 3 5 1 1 5 1 5 4
3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1
Outros:
comp
Mini
comp
comp
Mini
comp
comp
comp
comp
conv
comp
superl
Mini
comp
comp
comp
comp
comp
comp
superl
conv
conv
superl
comp
conv
comp
Porte da empresa
comp
A nota foi dada do menor para o maior peso que os entrevistados julgaram mais adequado para cada projeto em cada coluna, conforme segue:
1 (muito baixo ou nulo); 2 (baixo); 3 (regular); 4 (alto); 5 (muito alto)
4 - Impactos causados pela implementacao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Relao Caixas eletrnicos integrados (PDVs)
1 5 5 1 5 5 5 5 3 5 4 3 3 4 4 4 5 1 5 2 4 4 1 5 1 4 3
c/Cliente Sites prprios na Internet (empresa virtual)
1 1 4 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 5 3 1 4 4 4 3 4 4 4 3 3 1 3 3 4 1 3 3 4 5 1 5 1 4 2
EFT ou TEF (Transferncia Eletrnica de Fundos)
Apoio
5 1 5 4 4 4 3 3 5 3 1 2 4 4 1 3 3 4 4 4 1 5 1 2 1 4 4
Computadores isolados nas atividades de suporte
e Oper.
Scanners (leitores oticos e equipamentos afins)
1 3 5 1 5 3 4 3 3 5 5 3 2 1 1 4 5 4 5 3 4 1 1 2 1 1 3
Internas Redes de computadores
1 1 5 1 4 3 4 3 3 4 5 3 3 1 1 4 1 4 5 2 4 1 1 5 1 1 1
1 1 5 1 4 1 3 3 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1
Intranet/ Extranet
Data Minning
1 1 5 1 4 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 5 1 4 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Data Warehouse
Relac.
1 1 1 1 3 1 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1
EDI central/ filiais
c/ Fornec. EDI fornecedores/ supermercado
1 1 4 1 1 1 5 3 1 1 1 1 3 5 1 2 4 1 5 4 5 1 1 5 1 4 4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Outros:
EFT ou TEF
Intr/ Extranet
Data Minning
Data Warehous
EDI (C/F)
EDI (fornec.)
Redes
Comput. Isolados
Scanners
PDVs
Outros:
media Geral
nivel
dificuldade
importncia
impacto
Sites na Internet
1,5
1,4
1,4
1,4
3,7
2,8
3,6
3,2
2,0
1,9
1,8
1,7
1,3
1,5
1,4
1,4
1,7
1,7
1,6
1,4
1,6
1,3
1,6
1,4
2,7
2,1
2,6
2,5
3,0
2,2
2,8
2,7
3,8
2,5
3,3
3,1
3,5
2,6
2,9
2,9
3,7
2,6
4,1
3,6
1,0
1,0
1,2
1,0
107
mdia
3,6
1,4
3,2
3,1
2,9
2,7
1,7
1,4
1,4
1,4
2,5
1,0
EFT ou TEF
Intr/ Extranet
Data Minning
Data Warehous
EDI (C/F)
EDI (fornec.)
Redes
Comput. Isolados
Scanners
PDVs
Outros:
Porte
MiniMercado
Compacto
Convencional
SuperLoja
Sites na Internet
1,0
1,1
2,0
3,3
1,3
3,6
5,0
4,3
1,0
1,9
2,5
3,0
1,0
1,0
2,3
2,3
1,0
1,0
3,8
3,3
1,0
1,2
2,0
3,7
1,0
2,8
3,0
4,0
1,0
2,8
3,8
5,0
2,3
3,6
5,0
5,0
1,3
3,5
4,0
5,0
2,0
3,6
4,3
5,0
1,0
1,0
1,0
1,0
EFT ou TEF
Intr/ Extranet
Data Minning
Data Warehous
EDI (C/F)
EDI (fornec.)
Redes
Comput. Isolados
Scanners
PDVs
Outros:
Porte
MiniMercado
Compacto
Convencional
SuperLoja
Sites na Internet
1,0
1,2
2,3
2,0
1,7
2,9
3,5
2,3
1,0
1,8
2,5
2,0
1,0
1,2
2,8
2,0
1,0
1,3
3,5
2,0
1,0
1,2
1,5
1,7
1,0
2,2
1,8
3,0
1,0
2,2
3,3
1,7
1,0
2,6
3,3
2,7
1,0
2,6
3,8
2,0
2,0
2,5
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
1,0
108
EFT ou TEF
Intr/ Extranet
Data Minning
Data Warehous
EDI (C/F)
EDI (fornec.)
Redes
Comput. Isolados
Scanners
PDVs
Outros:
Porte
MiniMercado
Compacto
Convencional
SuperLoja
Sites na Internet
1,0
1,1
2,0
3,0
1,7
3,6
4,3
4,0
1,0
1,4
2,8
3,3
1,0
1,0
2,3
3,0
1,0
1,0
3,3
3,0
1,0
1,2
2,0
3,7
1,0
2,6
3,0
3,7
1,0
2,5
3,8
5,0
1,0
3,3
4,0
4,7
1,0
2,8
3,8
4,7
2,0
4,3
4,5
4,7
1,0
1,4
1,0
1,0
EFT ou TEF
Intr/ Extranet
Data Minning
Data Warehous
EDI (C/F)
EDI (fornec.)
Redes
Comput. Isolados
Scanners
PDVs
Outros:
Porte
MiniMercado
Compacto
Convencional
SuperLoja
Sites na Internet
1,0
1,0
2,3
2,7
1,7
3,5
3,0
3,3
1,0
1,5
2,5
2,7
1,0
1,0
2,3
2,7
1,0
1,0
2,8
2,7
1,0
1,2
2,0
2,3
1,0
2,8
2,8
2,0
1,0
2,5
4,0
3,7
1,0
3,3
4,0
3,3
1,0
2,8
4,0
4,0
2,0
3,6
4,0
4,7
1,0
1,0
1,0
1,0
109
5
5
3
5
3,7
4,3
3,9
3,9
3,0
3,7
3,0
4,4
3,9
4,1
4,0
4,0
4,0
3,4
comp
4
5
Mini
4
4
comp
2
5
Mini
3
5
comp
3
4
comp
3
4
comp
3
4
comp
3
3
conv
5
3
comp
4
4
comp
3
4
Mini
4
4
superl
2
4
comp
15
3
4
comp
14
4
5
comp
13
4
5
comp
12
4
3
comp
11
4
5
comp
9
10
4
4
conv
4
5
superl
5
5
conv
3
4
superl
5
4
conv
mdia
4,6
comp
comp
comp
3,7
4,0
4,1
3,7
3,5
3,6
comp
conv
comp
comp
comp
comp
Mini
comp
Mini
comp
comp
superl
Mini
15
comp
14
comp
13
comp
12
4,2
comp
11
3,2
comp
10
3,5
comp
superl
3,0
conv
3,6
conv
superl
3,7
conv
3,1
3,7
comp
comp
mdia
4,4
comp
N
4
3
3
2
5
5
4
4
4
3
3
5
2
4
5
5
4
5
5
5
3
4
5
4
4
4
4
N
O
3
3
2
4
5
5
3
4
4
4
3
3
3
4
2
5
5
2
3
3
3
4
1
3
4
3
4
O
4,6
3,6
4,2
3,8
3,9
2,6
3,6
2,9
4,3
3,7
4,1
4,0
4,1
3,8
3,6
4,5
4,0
4,0
3,8
3,8
3,8
4,0
3,3
4,8
4,3
4,0
4,3
4,3
4,5
2,8
4,7
3,0
4,7
4,3
4,0
2,3
3,7
2,3
4,7
4,3
4,3
3,7
3,3
4,3
2,7
4,7
4,3
4,7
4,7
4,0
4,3
3,7
3,7
4,0
4,3
4,3
4,0
4,0
4,0
3,7
2,0 - Baixo
3,0 - Regular
Localizao do estabelecimento
4,0 - Alto
111
N
3
3
2
3
3
4
4
4
4
3
4
2
3
3
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2
4
3
5
3
4
1
5
5
4
4
N
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2
3
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3
3
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5
4
5
3
3
3
4
5
3
4
3
4
O
4,5
3,0
3,7
3,6
3,6
2,8
3,2
3,1
4,1
3,5
3,8
4,1
3,8
3,4
3,5
4,0
3,0
3,3
3,3
3,5
3,5
3,8
3,8
3,8
4,0
4,0
4,3
3,8
3,8
3,5
4,7
2,7
4,0
4,3
3,0
2,3
4,0
2,3
4,7
4,3
4,7
3,7
2,7
3,3
4,0
4,7
4,7
4,0
4,3
4,7
4,7
4,3
4,0
4,7
4,3
4,3
4,3
4,3
4,3
3,7
2,0 - Baixo
3,0 - Regular
Localizao do estabelecimento
4,0 - Alto
112
Tabela A17 Impactos causados pela implementao dos projetos de TI/SI - Avaliao dos
impactos que a implementao dos projetos produziu nos estabelecimentos segundo os
gestores: mdia das notas dos gestores:
1 (muito baixa ou nula); 2 (baixa); 3 (regular); 4 (alta); 5 (muito alta)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Impactos
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 mdia
Segurana
3
1
1
3
4
5
4
3
1
2
3
3
2
4
4
4
1
3
3
4
3
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3
3
4
4
4
4
4
4
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5
4
5
5
5
4
4
5
5
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4
5
5
3
3
3
2
3
3
2
1
2
4
3
1
2
1
1
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
3
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
4
3
3
5
4
4
4
4
3
2
5
3
5
4
4
3
4
4
5
5
4
3
2
4
1
2
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
2
4
1
2
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
2
5
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
5
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
5
5
3
3
4
5
5
4
4
4
5
2
2
3
4
4
4
1
4
4
4
1
1
1
1
4
1
1
1
1
4
3
3
4
4
4
3
4
3
3
3
3
3
4
4
5
5
5
4
5
4
3
3
4
4
5
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
2
4
3
5
5
4
4
3
3
3
3
4
4
3
1
2
3
2
3
2
4
3
5
3
5
4
3
4
4
2
1
3
4
4
4
3
4
2
3
4
3
4
4
3
4
5
3
3
4
4
5
5
3
4
5
3
3
3
3
4
5
3
3
4
4
5
5
3
4
5
3
3
3
3
5
4
3
4
5
5
4
3
4
4
5
3
3
2
2
3
3
1
2
5
5
3
3
3
4
2
4
3
4
3
3
2
1
1
4
4
5
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
4
4
3
3
5
3
4
2
3
4
2
3
4
3,9
3,3
3,1
3,6
4,3
4,3
4,0
3,5
3,6
3,7
4,2
3,6
3,4
3,7
3,4
SuperLoja
Convencional
Compacto
mdia
4,0
3,8
3,1
3,8
4,5
4,5
3,9
3,6
3,6
3,8
4,1
3,6
3,5
3,8
3,6
MiniMercado
Segurana
4,7
4,0
3,7
3,7
4,0
4,5
2,8
4,0
Diminuio do n de funcionrios
3,7
4,0
3,0
1,7
4,3
4,5
3,3
3,0
4,7
4,8
4,2
4,3
4,7
4,8
4,1
4,3
4,3
4,3
4,1
3,0
4,3
3,8
3,4
3,0
3,7
4,8
3,5
2,3
10
3,7
4,8
3,6
3,0
11
4,0
4,5
4,2
3,7
12
Diminuio da inadimplncia
3,7
4,8
3,4
2,7
13
3,7
4,5
3,4
2,3
14
4,3
4,8
3,5
2,7
15
4,3
4,8
3,1
2,3
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 mdia
Segurana
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
1
1
2
1
3
0
1
3
3
1
1
1
0
2
2
0
0
0
2
3
0
4
3
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
3
3
0
0
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
0
4
3
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
3
6
6
3
3
3
2
6
3
4
3
4
3
2
4
1
6
6
1
3
3
2
6
6
4
1
4
4
2
4
1
3
3
1
3
3
4
1
4
4
1
2
2
4
4
0
3
0
0
3
3
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
2
0
1
3
3
1
0
1
0
2
2
1
0
0
3
3
0
3
3
3
1
1
3
2
2
2
2
2
2
1
2
1
1
2
3
1
1
4
4
4
2
3
1
1
1
2
1
1
3
3
1
1
4
1
1
2
1
1
1
3
3
3
3
3
3
1
1
3
2
2
2
2
2
2
6
3
3
3
3
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
2
3
0
0
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
1
2
0
1
3
3
1
0
0
0
2
0
0
0
0
4
1
1
5
3
2
6
1
4
6
1
2
2
5
1
4
1
1
5
3
2
6
1
4
6
1
2
2
5
1
2
4
6
4
3
2
4
3
6
2
3
1
1
2
3
4
1
3
5
3
6
3
2
1
2
1
3
6
4
6
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
1
1
2
3
3
0
0
3
3
0
0
0
0
3
0
0
0
0
1
4
1
4
3
3
1
1
1
3
1
3
3
2
1
3
4
6
3
3
3
3
4
3
3
4
3
3
4
3
2
6
0
1
6
6
3
3
3
6
6
6
3
3
3
2
2
0
1
6
3
1
2
1
3
3
2
3
1
2
113
2,1
2,9
1,6
2,1
3,1
2,7
1,6
1,4
2,0
2,0
1,9
1,9
1,6
1,6
1,6
Tabela A20 Associaes entre os Impactos causados e seus respectivos projetos (Geral):
GERAL
1
FREQUNCIA
Segurana
Diminuio do n de funcionrios
Ocorrncias
% de Ocorrncias
No Relacionado
EDI
TEF
1
10
PDV
Rede
Intranet Outros
3
0
1
No Relacionado
EDI
TEF
PDV
Rede
Intranet Outros
4%
37%
22%
22%
11%
0%
4%
10
0%
11%
30%
37%
11%
0%
11%
12
44%
26%
0%
15%
0%
0%
15%
11
15%
41%
0%
19%
15%
11%
0%
22
0%
0%
11%
81%
0%
0%
7%
17
7%
7%
15%
63%
0%
0%
7%
11
26%
41%
7%
11%
7%
0%
7%
33%
33%
15%
7%
4%
0%
7%
26%
30%
0%
19%
19%
0%
7%
10
10
37%
11%
15%
11%
15%
0%
11%
11
15%
33%
22%
19%
7%
0%
4%
12
Diminuio da inadimplncia
13
26%
4%
48%
11%
7%
0%
4%
13
30%
22%
19%
22%
4%
0%
4%
14
10
37%
19%
22%
4%
11%
7%
0%
15
10
37%
19%
19%
11%
11%
0%
4%
FREQUNCIA
Segurana
Ocorrncias
% de Ocorrncias
No Relacionado
EDI
TEF
0
1
PDV
2
Rede
0
Intranet Outros
0
0
0
No Relacionado
EDI
TEF
PDV
Rede
Intranet Outros
0%
33%
67%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
33%
67%
0%
0%
0%
Diminuio do n de funcionrios
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
33%
33%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
33%
0%
33%
33%
0%
0%
0%
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
67%
33%
0%
0%
0%
0%
0%
33%
33%
0%
0%
33%
0%
0%
10
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
11
33%
33%
33%
0%
0%
0%
0%
12
Diminuio da inadimplncia
67%
0%
33%
0%
0%
0%
0%
13
67%
0%
33%
0%
0%
0%
0%
14
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
15
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
FREQUNCIA
Segurana
Ocorrncias
% de Ocorrncias
No Relacionado
EDI
TEF
0
1
PDV
1
Rede
1
Intranet Outros
1
0
0
No Relacionado
EDI
TEF
PDV
Rede
Intranet Outros
0%
25%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
25%
0%
25%
0%
0%
50%
Diminuio do n de funcionrios
25%
25%
0%
0%
0%
0%
50%
0%
25%
0%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
0%
0%
25%
75%
0%
0%
0%
25%
0%
50%
0%
0%
0%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
0%
50%
25%
0%
0%
25%
25%
0%
25%
25%
10
25%
0%
0%
0%
50%
0%
11
25%
50%
0%
25%
0%
0%
0%
12
Diminuio da inadimplncia
0%
0%
50%
0%
50%
0%
0%
13
25%
0%
25%
25%
25%
0%
0%
14
25%
0%
50%
0%
0%
25%
0%
15
25%
25%
0%
0%
50%
0%
0%
114
1
(muito
baixa
ou
Menor
Segurana
Menos
Agilidade
Cliente
Reduo
Prazo
Aumento
Maior
Diminuio
Melhores
Benefcios
Flexibilidade
controle
adequado
desvio
burocracia/
mais
de
dos
Prazos
no
de
do
da
Custos
satisfeito
atendimento
de
lucros
de
negocio
incidncia
n
dos
longo
de
verba
denula);
via
de
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tabela
Notas
de
de
avaliacao
Impactos
Avalie
o
impacto
que
3
2
1
5
4
Codigo
3,9
mdia
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
3,3
3,1
4,3
4,0
3,5
4,2
3,6
3,7
3,4
2
3 (regular);
funcionrios
papelada
ao
de
economia
entrega
gastos
inadimplncia
Pagamento
curto
prazo
cliente
itens
prazo
de
estoque
escala =4
da(baixa);
implementacao
a
implementao
para
oscom
impactos
zero
(alta); 5 (muito alta)
dos projetos
projetos de
dos
produziu
no seu
TI/SI
supermercado
conforme segue:
FREQUNCIA
Segurana
Ocorrncias
% de Ocorrncias
No Relacionado
EDI
TEF
1
8
PDV
3
Rede
3
Intranet Outros
2
0
0
No Relacionado
EDI
TEF
PDV
Rede
Intranet Outros
6%
47%
18%
18%
12%
0%
0%
0%
12%
41%
29%
12%
0%
6%
Diminuio do n de funcionrios
47%
35%
0%
12%
0%
0%
6%
12%
53%
0%
12%
12%
12%
0%
12
0%
0%
18%
71%
0%
0%
12%
12%
11
0%
12%
12%
65%
0%
0%
11
12%
65%
0%
12%
6%
0%
6%
24%
41%
24%
12%
0%
0%
0%
18%
41%
0%
18%
18%
0%
6%
10
29%
18%
24%
12%
6%
0%
12%
11
12%
35%
29%
12%
6%
0%
6%
12
Diminuio da inadimplncia
10
18%
6%
59%
12%
0%
0%
6%
13
18%
35%
18%
24%
0%
0%
6%
14
29%
29%
24%
6%
6%
6%
0%
15
29%
24%
29%
12%
0%
0%
6%
FREQUNCIA
Segurana
Ocorrncias
% de Ocorrncias
No Relacionado
EDI
TEF
0
0
PDV
0
Rede
2
Intranet Outros
0
0
1
No Relacionado
EDI
TEF
PDV
Rede
Intranet Outros
0%
0%
0%
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
67%
33%
0%
0%
Diminuio do n de funcionrios
33%
0%
0%
33%
0%
0%
33%
33%
0%
0%
67%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
67%
0%
0%
0%
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
10
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
11
0%
0%
0%
67%
33%
0%
0%
12
Diminuio da inadimplncia
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
13
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
14
67%
0%
0%
0%
33%
0%
0%
15
67%
0%
0%
33%
0%
0%
0%
115