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ndice
Introduo........................................................................................................................................3
1.Estrutura do trabalho.....................................................................................................................4
1.1 Metodologia...........................................................................................................................4
2.Mudana nas organizaes...........................................................................................................5
2.1.Definies e tipologia de mudana organizacional................................................................5
2.2.Tipos de Mudanas organizacionais......................................................................................6
2.3.Gerentes como Agentes de Mudana.....................................................................................7
2.3.1.Mudana Planeada...........................................................................................................8
2.3.2.Fases da Mudana Planeada............................................................................................8
3.Cultura nas Organizaes.............................................................................................................8
3.1.Caractersticas bsicas da cultura organizacional..................................................................9
3.2.Elementos da cultura organizacional...................................................................................10
3.3.Funes da cultura organizacional...........................................................................................11
3.4.Cultura organizacional e cultura nacional............................................................................12
3.5.Cultura e performance..........................................................................................................12
3.6.Como ler a cultura de uma organizao...............................................................................12
3.7.A contribuio da cultura para os resultados organizacionais.............................................13
4.tica nas organizaes................................................................................................................13
4.1.Importncia da tica nas organizaes.................................................................................13
4.2.Cdigo de tica.....................................................................................................................14
4.3.Princpios ticos na tomada de deciso................................................................................15
4.4.A tica como elemento para edificao dos relacionamentos humanos..............................16
Concluso......................................................................................................................................17
Bibliografia....................................................................................................................................18

Introduo

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema Mudana, Cultura e tica nas Organizaes e
Gesto Positiva. Estes temas, tem sido includo nos estudos e pesquisas realizados sobre as
organizaes, buscando avaliar em que medida os citados elementos possam afectar as
percepes individuais acerca dos objectivos e estratgias organizacionais, como tambm
influenciar as relaes interpessoais, inclusive entre gerente e colaboradores, dando assim o
direccionamento

moldando

comportamento

das

pessoas

nas

organizaes.

Resulta dessa influncia as atitudes e o comportamento das pessoas nas organizaes, cujos
reflexos directos podem ser percebidos na qualidade do processamento de trabalho e nos
produtos e servios gerados, com inevitveis repercusses na imagem institucional e nos
resultados empresariais. Nesse sentido, alguns conceitos foram desenvolvidos por autores que
propiciaram uma base cientfica e conceitual aos estudiosos da cultura, da mudana e da tica
organizacional. Como ns, tais autores buscam oferecer uma contribuio para o melhor
entendimento e tratamento tcnico a ser dado a questes dessa ordem nas Instituies.

1.Estrutura do trabalho
O presente trabalho de pesquisa tem a seguinte estrutura: ndice, Introduo,
Desenvolvimento, Concluso e Bibliografia.

1.1 Metodologia
A elaborao de qualquer trabalho cientfico requer a definio dos procedimentos
metodolgicos de forma a definir a natureza do estudo, as caractersticas da amostra, as variveis
a serem utilizadas no Estudo, a tcnica e anlise de dados e as possveis limitaes. O mtodo de
pesquisa adaptado o hipottico dedutivo de popper (1935 apud gil 1989:28) que Preconiza a
definio de hipteses. consolidado o referencial terico sobre o tema e exposto um caso que
explica a aplicao dos Conceitos apresentados. Quanto colecta de dados, conforme proposta
por yin (2001:84), inicialmente procurasse atravs de pesquisa bibliogrfica, identificar as
principais teorias que abordam o tema, seguindo-se a utilizao de Mltiplas fontes de evidncia.
Os principais mtodos e fontes de colecta de dados foram:

Anlise documental e de arquivos institucionais;

Uso dos correios electrnicos (Internet).

2.Mudana nas organizaes

Uma mudana ou transformao pressupe uma alterao de um estado, modelo ou situao
anterior, para um estado, modelo ou situao futuros, por razes inesperadas e incontrolveis, ou
por razes planeadas e premeditadas. Mudar envolve, necessariamente, capacidade de
compreenso e adopo de prticas que concretizem o desejo de transformao. Isto , para que a
mudana acontea, as pessoas precisam estar sensibilizadas por ela. BRESSAN (2003).

2.1.Definies e tipologia de mudana organizacional

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno,
encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea extensa, pois trata-se de
um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Assim,
o que se tem um conceito em construo que caracteriza-se por heterogeneidade de definies
e pela inexistncia de consenso, como pode ser observado a seguir no Quadro. WAGNER III
(1999).
Autores
Arajo (1982)

Definio encontrada
Alterao significativa articulada, planeada e operacionalizada por
pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e
superviso da administrao superior, e atinja integralmente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e

Porras

estratgico.
Robertson Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente

(1992)

embaadas objectivando mudana planejada do ambiente de trabalho

com o objectivo de elevar o desenvolvimento individual e o

Nadler, Shaw, Walton e

desempenho organizacional.
Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente,

cols. (1995)

com o intuito de manter a congruncia entre os componentes

Bruno-Faria (2000)

organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao,
decorrente de factores internos e/ou externos organizao que traz
algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no

trabalho.
A anlise das definies apresentadas no quadro revela certa heterogeneidade; no entanto, o que
pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas a necessidade de planeamento da
mudana, o seu carcter de resposta s demandas do meio, seu objectivo de aumento do
desempenho organizacional, e a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais.
Neste estudo o conceito norteador de mudana organizacional o de Nadler e cols. (1995):
resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a
congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
cultura).

2.2.Tipos de Mudanas organizacionais

Atores
Silva (1999)

Tipos de Mudanas
Incremental

Institucional

Aumento da eficincia e do uso Questionamento e mudana da

dos
Robbins (1999)

recursos,

mudana

arquitectura da empresa.
1.a Ordem

na misso, natureza e objectivo da

organizao.
2.a Ordem

Mudana linear e contnua. No Mudana

multidimensional,

implica mudanas fundamentais descontnua e radical, que envolve

nas

pressuposies

dos reenquadramento de pressupostos

funcionrios sobre o ambiente e sobre a empresa e o ambiente em

sobre aspectos que podem causar que ela se insere.
melhorias na empresa.
Nadler, Shaw,Walton Incremental ou Contnua

Descontnua

e cols.

Continuao do padro existente, Mudana do padro existente, que

(1995)

podem ter dimenses diferentes, ocorre

em

perodos

de

mas so realizadas dentro do desequilbrio e envolve uma ou

Porras & Robertson

contexto actual da empresa.

vrias

reestruturaes

1.a Ordem

caractersticas da empresa.
2.a Ordem

de

(1992)

uma

mudana

linear

e uma mudana multidimensional,

contnua, que envolve alteraes multinvel, radical e descontnua

nas caractersticas dos sistemas que

envolve

quebras

de

sem causar quebras em aspectos paradigmas organizacionais.

chave para a organizao.

Analisando-se as tipologias de mudana propostas por esses autores e apresentadas no quadro, o

tipo de mudana analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada mudana descontnua.
Para Nadler e os seus colaboradores, essas so mudanas que acontecem em resposta a eventos
desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na vida das organizaes.
Em oposio a essas mudanas descontnuas, observa-se tambm a ocorrncia de mudanas em
perodos de equilbrio, visando a melhoria da eficincia e desempenho da organizao. Esse
outro tipo de mudana, denominada mudana incremental, pelos autores, mais focado em
melhorias de sistemas especficos da organizao, existindo continuidade nos padres gerais de
funcionamento da organizao. A identidade, valores e misso da organizao no so alteradas,
constituindo-se como que uma fronteira e limite para a mudana. (SCHEIN, 1985, apud
FLEURY, 1989, p.20).

2.3.Gerentes como Agentes de Mudana

As mudanas no interior de uma organizao necessitam de um catalisador. As pessoas que
estimulam e assumem a responsabilidade pela administrao do processo de mudana so
chamadas de agentes de mudana. As mudanas que ocorrem no interior das organizaes
podem ser planeadas ou no planeadas. Nash LL (1993).

2.3.1.Mudana Planeada
As actividades de mudana planeada so intencionais e orientadas por metas, assumindo duas
formas: de primeira e de segunda ordem. Mudana de Primeira Ordem versus Mudana de
Segunda Ordem. Uma mudana linear que no implica nenhum desvio fundamental nas

premissas organizacionais chama-se mudana de primeira ordem e busca melhorias secundrias

e, ao mesmo tempo, manter o curso. Se uma organizao se encontra em condies
competitivas relativamente benignas, pode fazer sentido realizar mudanas gradativas. Por
conseguinte, a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, de nveis
mltiplos, descontnua e radical, que envolve uma reformulao de premissas sobre a
organizao e o mundo no qual ela opera. (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20).

2.3.2.Fases da Mudana Planeada

Para Robbins (1999), recomenda que todo o empenho para a mudana seja considerado como um
processo de trs fases distintas:
1-Descongelamento: consiste na preparao da situao para a mudana
2-Mudana: so as medidas para modificar a situao, alterando factores como pessoas, tarefas,
estruturas, tecnologia
3-Recongelamento: Fase final, garante os benefcios completos de uma mudana de longa
durao. Envolve avaliao de progresso e resultados, custos e benefcios da mudana.
3.Cultura nas Organizaes
Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. A definio mais
completa e adoptada pela maioria dos pesquisadores actuais de Schein , na qual diz que
cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna . Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa de se
perceber , pensar, e sentir em relao aqueles problemas (apud Freitas, 1991).
Cada organizao tm uma vida

prpria, que inclui formalidade nas regras, formas de

comunicao, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionrios, benefcios, etc.

Ao se pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que a mesma contm trs nveis
fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou
organizao (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):

Artificialidades observveis: constituem-se da disposio fsica, vestimenta, maneira

como as pessoas se tratam, odor e clima do lugar, intensidade emocional e outros
fenmenos (inclusive registos, produtos, filosofias e anurios da empresa).

Valores: este nvel pode ser pesquisado atravs de entrevistas, questionrios ou

instrumentos de avaliao. Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e

filosofias adoptadas e documentadas de uma cultura.

Concepes bsicas: reconhece-se as concepes adoptadas, apenas atravs de
observaes mais intensas, de indagaes mais focalizadas e de envolvimento de
membros motivados do grupo.

3.1.Caractersticas bsicas da cultura organizacional

Segundo Robbins (2002, p.499), descreve que as pesquisas indicam sete caractersticas bsicas,
as quais mostram a essncia da cultura de uma organizao, como sendo:
Inovao e assuno de riscos - o grau em que os funcionrios so estimulados a serem
inovadores .
Ateno aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Orientao para resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que
as tcnicas e processos para o alcance deles.
Orientao para as pessoas - o grau em que as decises dos dirigentes levam o feito dos
resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
Orientao para equipe - o grau em que as actividades de trabalho so organizadas mais
em termos de equipes do que indivduos.
Agressividade - o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas.
Estabilidade - o grau em que as actividades de organizacionais enfatizam a manuteno
do estado.

3.2.Elementos da cultura organizacional

Conhecemos a cultura de uma organizao atravs de diversos elementos que nos permitem
visualiz-la, identific-la, e tambm so utilizados na passagem para os funcionrios. Segundo
Freitas (1991, p. 75), neles existe a presena de um contedo hipntico, atravs dos quais as

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mensagens e comportamentos convenientes so objetos de aplausos e adeso, levando a

naturalizao de seu contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Os elementos
mais citados so:

Valores So definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas

definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter:
importncia do consumidor, padres de desempenho, qualidade e inovao, etc.

Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para expressar

aquilo que tido como verdade na organizao. Implicam em alguma viso de mundo,
que passa a ser considerada vlida.

Ritos, rituais e cerimnias - So actividades planejadas para tornar a cultura mais

visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso etc.

Histrias e mitos - So narraes e eventos, que informam sobre os mitos das

organizaes, s vezes sem sustentaes nos factos.

Tabus So proibies. Por exemplo: namoro entre funcionrios proibido. No vm

escrito nos manuais.

Heris - So as personagens, criados que condensam a fora da organizao Ex.: Samora

Moises Machel, Eduardo Mondlane, Josina Machel, Paulo Samuel Khankomba, etc.
Normas So as regras que falam sobre o comportamento esperado e adoptado pelo

grupo.
Processo de comunicao - Inclui a rede de relaes, papis informais, rede peo, etc.

. Tm a funo de transmitir e administrar a cultura (Freitas, 1991).

Smbolos objectos e aces ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organizao trocarem de idias complexas e mensagens
emocionais, como por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais,
titulao (ttulos oficiais), os quais podem receber um estado simblico (Wagner, 1999).

Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona como uma
argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organizao coesa.

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3.3.Funes da cultura organizacional

Podemos salientar uma srie de papis positivos para a cultura dentro da organizao:

Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao;

Tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizao e outra;
Favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um;
Estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padres adequados aos
funcionrios, diminuindo a ambigidade no ambiente de trabalho.(Robin, p.503).

3.4.Cultura organizacional e cultura nacional

Segundo os autores estudados, a cultura de cada pas deve ser levada em considerao para se
prever o comportamento organizacional nas diversas naes, pois a cultura nacional pode
exercer um impacto maior sobre os funcionrios que a cultura organizacional. Pensando sob um
outro ponto de vista, em como as empresas multinacionais influnciam a cultura organizacional
do pas, Wood Jr (1995, p. 48).
3.5.Cultura e performance
A maioria dos autores que estudam a cultura organizacional indicam que a cultura tem um
impacto positivo na performance e desempenho da organizao, na medida em que exista uma
viso estratgica dos seus administradores e esteja em consonncia com o meio ambiente.
3.6.Como ler a cultura de uma organizao.
A capacidade de avaliar a cultura de uma organizao de profunda importncia na vida de uma
pessoa, enquanto futuro empregado, pois poder obter dicas quanto a fazer uma boa ou m
escolha. Enquanto profissional de Recursos Humanos, essa avaliao essencial para o
diagnstico da organizao, para compreender situaes, preparar projectos de interveno na
empresa. Robbins nos d algumas dicas para ler a cultura de uma organizao:

necessario que busque referncias em ex-funcionrios, associaes profissionais,

recrutadores de executivos que trabalham para a organizao.

Observe o ambiente fsico, fotos, vesturio, mobilirio, espao entre as pessoas.

Como foi o tratamento entre as pessoas que voc encontrou?

Como voc caracteriza o estilo das pessoas - jovial, formal, srio?

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3.7.A contribuio da cultura para os resultados organizacionais

A cultura organizacional pode embaar os processos de transformao organizacional em busca
do crescimento e da consolidao das empresas, contribuindo para a consecuo de objectivos e
metas empresariais. Algumas publicaes sobre o assunto apresentam casos conhecidos de
empresas de cultura reconhecidamente forte e que, aps obterem bons resultados empresariais e
sucesso em seus empreendimentos, mergulham em uma curva descendente da qual no
conseguem escapar. O paradoxo que, muitas vezes, as empresas consideradas bem-sucedidas e
as mal-sucedidas adoptaram, em certo momento, as mesmas premissas como bases de suas
culturas organizacionais. As premissas validas como positivas so mantidas, aquelas negativas
so abandonadas e a empresa prospera, obtendo melhores resultados e conquistando a confiana
e o reconhecimento do mercado. FREITAS (1991).
4.tica nas organizaes
Segundo Srour RH (1998), tica a parte da filosofia dedicada aos estudos dos valores morais e
princpios ideais do comportamento humano perante a sociedade. A palavra "tica" derivada do
grego (ethos), que significava "bom costume", "costume superior", ou "portador de
carcter".Logo diferencia-se da moral, pois, enquanto esta se fundamenta na obedincia a
costumes e hbitos recebidos, a tica, ao contrrio, busca fundamentar as aces morais
exclusivamente pela razo. A tica organizacional pode ser entendida como um valor da
organizao que assegura sua sobrevivncia, sua reputao e, consequentemente, seus bons
resultados.
4.1.Importncia da tica nas organizaes
A tica considerada um factor importantssimo para a sobrevivncia delas, tanto das pequenas
quanto das grandes organizaes. As organizaes esto percebendo a necessidade de utilizar a
tica, para que o "pblico" tenha uma melhor imagem do seu "slogan", que permitir, ou no, um
crescimento da relao entre funcionrios e clientes.
Desse modo, relevante ter conscincia de que toda a sociedade vai se beneficiar atravs da tica
aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os scios, os funcionrios, o
governo. Se a empresa agir dentro dos padres ticos, ela s tende a crescer, desde a sua estrutura
em si, como aqueles que a compem.

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Quando a organizao tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anncios publicitrios, por
exemplo, de incio ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiana ser perdida, forando
o cliente a consumir produtos da concorrncia. Alm disso, recuperar a imagem da empresa no
vai ser fcil como da primeira vez; A tica na organizao visa garantir que os funcionrios
saibam lidar com determinadas situaes e que a convivncia no ambiente de trabalho seja
agradvel de forma tica, Srour RH (1998).
4.2.Cdigo de tica
um instrumento criado para orientar o desempenho da organizao em suas aces e na
interaco com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste relacionamento,
necessrio que a organizao desenvolva o contedo do seu cdigo de tica com clareza e
objectividade, facilitando a compreenso dos seus funcionrios.
Se cada organizao elaborasse seu prprio cdigo, especificando sua estrutura organizacional, a
actuao dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se atravs do mesmo. O sucesso
da organizao depende das pessoas que a compe, pois so elas que transformam os objectivos,
metas, projectos e at mesmo a tica em realidade. Por isso importante o comprometimento do
indivduo com o cdigo de tica. COSTA (168p, 1999).

Para o desenho de uma tica nas organizaes faz-se necessrio:

Determinar o fim especfico da actividade organizacional que responsvel por sua

legitimao social;
Averiguar os meios adequados e os valores a serem incorporados no desempenho desta

actividade especfica;
Indagar pelos hbitos a ser adquiridos e ir forjando um carcter que permita deliberar e

tomar decises acertadas em relao s metas;

Discernir que relao deve ocorrer entre as actividades e as organizaes.
Identificar quais so os valores ticos da sociedade na qual est inserida a organizao e
quais os direitos que essa sociedade reconhece s pessoas.

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Feitas estas breves delimitaes iniciais passa-se questo especfica da tica empresarial. Os
motivos para o florescimento da preocupao ou interesse com a tica nas empresas e nas
organizaes de maneira geral iniciam esta discusso que segue com os aspectos histricos e
uma conceituao.
4.3.Princpios ticos na tomada de deciso
Segundo Robbins, diz que a tica empresarial pode ser definida como o estudo e avaliao do
processo de tomada de deciso de acordo com conceitos morais e de bom senso. A tica
organizacional tanto pode incluir questes prticas e bem definidas como a obrigao de uma
empresa ser honesta para com os seus clientes como assuntos socialmente mais latos e
filosficos, como a responsabilidade de preservar o ambiente e proteger os direitos dos seus
empregados.
Muitos conflitos ticos derivam dos interesses divergentes dos accionistas das empresas
relativamente aos seus trabalhadores, clientes e comunidade envolvente. Os gestores tm de ser
capazes de encontrar um equilbrio entre o idealismo e o pragmatismo ou seja, a necessidade de
produzir um lucro razovel para os seus accionistas a partir de prticas de negcio honestas,
segurana no local de trabalho, sem esquecer questes de dimenso mais ampla como o ambiente
e a sociedade.
Os dilemas ticos nos negcios tm vindo a adquirir uma complexidade crescente devido
natureza global e diversificada de empresas de grande dimenso a par das crescentes
regulamentaes governamentais que definem os limites do comportamento criminoso.
4.4.A tica como elemento para edificao dos relacionamentos humanos
O pensamento subjacente a uma empresa representado pelos seus princpios. Os princpios
ticos reflectem os valores da empresa, determinados a partir do contexto de valores dos seus
stakeholders e da sociedade em que est inserida.
Gerar lucro no significa, simplesmente, fazer dinheiro a curto prazo, mas sim e de uma forma
crescente, estabelecer relacionamentos sustentveis com a sociedade para assegurar o retorno a
longo prazo. Ao estabelecer valores claros e princpios para o negcio, cada deciso tomada pela
empresa pode (e deve) estar alinhada com os seus propsitos estratgicos. ROBBINS (2005).

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A tica na vida organizacional tem de ser compreendida, vivida e difundida em dois nveis:

Como uma reflexo crtica das estratgias e tcticas de uma organizao em termos do

contexto moral e do sistema de valores da sociedade que a circunda;

Como uma reflexo crtica do comportamento interno e da cultura de uma organizao e
do relacionamento entre os valores dos seus colaboradores relativamente ao sistema de
valores dessa mesma organizao.

Concluso
O trabalho abordado tem sido objecto de pesquisas, discusses e debates por vrios autores, os
quais buscam estabelecer uma base cientfica para os estudos pertinentes cultura, tica e
mudanas organizacionais, bem como ao comportamento nas organizaes. Tais estudos e
pesquisas tm evidenciado a influncia dos princpios, crenas e valores, que compem a cultura
organizacional, no comportamento observado nas organizaes. Os processos de diagnstico e de
anlise organizacional, desenvolvidos atravs de uma abordagem focada na anlise cultural, tm
tido uma progressiva evoluo, o que nos leva a visualizar o desenvolvimento de uma nova
cincia organizacional, construda cientificamente a partir da utilizao de variveis
antropolgicas. A importncia estratgica da cultura e tica organizacional tem sido constatada
em estudos desenvolvidos por diversos autores, os quais argumentam que o desempenho
organizacional resultante dos diferentes tipos de cultura e mudana. Por outro lado, no
podemos afirmar que as organizaes ou as empresas consigam atingir integralmente os

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objectivos a que a cultura organizacional se encarrega de propor. H, sim, um enorme esforo

nesse sentido, porm, o sucesso maior ou menor depende das respostas dos indivduos em seu
conjunto. As organizaes so, tambm, espaos de poder, de conflitos, de diferenas e de
convivncia negociada.

Bibliografia
FREITAS, Maria E., Cultura organizacional: formao, tipologias e impactos, So Paulo;
Makron, McGraw-Hill, 1991.
Nash LL. tica nas empresas: boas intenes parte. Trad. de KA Roque. So Paulo: Makron
Books; 1993.
Srour RH. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus; 1998. A tica nas
organizaes; p. 269-323.
COSTA, GV da. Cultura e valores organizacionais. Florianpolis: Insular, 1999. 168p.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK John R. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. S o P a u l o : S a r a i v a , 1 9 9 9 .

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LIMA, Suzana. BRESSAN, C. Mudana organizacional: uma introduo. In: LIMA, Suzana
(org.) Mudana organizacional: teoria e gesto. Rio de janeiro: FGV, 2003.
FISCHER, R.M. Mudana e Transformao Organizacional. In: Fleury, M.T.L. (coord.). As
Pessoas na Organizao. So Paulo, Ed. Gente, 2002.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO