A importncia da credibilidade na liderana eficaz

A importncia da credibilidade na
liderana eficaz
Ceclia Whitaker Bergamini
Professora do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos
Escola de Administrao de Empresas Fundao Getlio Vargas
e-mail: cila@fgvsp.br
Resumo
A influncia a essncia da liderana. O lder consegue comprometimento e entusiasmo dos
seus seguidores quando est aberto influncia deles. Isso s ocorre quando esses seguidores tm uma viso positiva dos seus lderes.Assim sendo, os executivos devem se dar conta
que motivao e liderana esto ligadas e so consideradas como a chave da eficcia em
liderana. Para conseguir credibilidade os lderes eficazes conseguem que seus seguidores
percebam como seus objetivos individuais harmonizam-se aos da organizao. Lderes bem
sucedidos possuem autoconhecimento e auto-estima que sejam suficientes para sentirem
quando um novo repertrio de competncias necessrio sem sentirem-se ameaados pela
necessidade da mudana. Criam um significado de trabalho compartilhado.
Palavras-Chave: Liderana, Comprometimento, Motivao, Credibilidade, Competncias,
Mudana, Colaborao criativa.
Abstract
Influence is the essence of leadership. Leaders gain commitment and enthusiasm of followers
when they are willing to be influenced and this occurs when they have a positive perception
of their leaders. This means that executives must realize that motivation and leadership are
tied and considered as the key to leadership effectiveness. In order to gain credibility, effective
leaders must be able to let employees know how their individual goals fit with those of the
organization. Successful leaders have enough self-awareness and self-esteem to perceive
when a different repertoire of competencies is needed without feeling threatened by the
need for change. They create a shared sense of purpose.
Keywords: Leadership, Commitment, Motivation, Credibility, Competencies, Change,
Creative collaboration.

1- Introduo
A eficcia do lder repousa na percepo positiva que o seguidor tem dele. essa percepo que conferir ao lder credibilidade
e culminar com o envolvimento espontneo do seguidor.
Para se descobrir o que faz com que seguidores tomem a iniciativa de
desconsiderar seus prprios interesses para se engajarem nos objetivos propostos por seus lderes, alguns aspectos importantes devem ser investigados para
que se entenda a razo pela qual uma atitude to pouco habitual possa ser assumida. H muitas justificativas para isso, mas elas no so to evidentes como se
pode pensar. Mergulham, isto sim, numa dimenso de ordem interior mais profunda e requerem uma investigao mais abrangente.
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A liderana verdadeiramente eficaz , no geral, exercida de maneira natural, em circunstncias nas quais o prprio seguidor autoriza seu lder a exercer
influncia sobre ele. De maneira mais simples, o seguidor necessita que o lder
lhe d as diretrizes a serem assumidas e aponte a direo a ser seguida. Essa
predisposio no tem ligao com qualquer tipo de submisso ao controle do
superior sobre o inferior, tornando o vnculo entre eles extremamente confortvel e, portanto, produtivo.
Revendo vrios conceitos sobre liderana, Cole (1999) deixa claro que
possvel perceber um elemento subjacente e comum maioria desses enfoques,
ou seja, o fato de que um lder simplesmente tem um grupo de seguidores.
Essa proposio resume aquilo que mais crtico determinao do nvel de
eficcia em liderana, isto , rediscute se aqueles que seguem o lder o fazem
espontaneamente.
Durante muito tempo no se questionou ou discutiu a passividade do seguidor sob a ao de seu lder. Na tentativa de esboar um retrato de lder indiscutivelmente eficaz foram pesquisados traos comportamentais dos mais variados tipos que seriam os responsveis pelo sucesso do mesmo. Acreditou-se, de
incio, que algum j nasceria um lder e que todos o seguiriam. Depois disso,
quando a decepo a respeito do lder nato transformou-se em realidade, foram
procuradas formas de treinamento por meio das quais seria possvel habilitar
qualquer pessoa a se tornar um lder eficaz, em qualquer tipo de situao. Buscou-se, ento, descobrir qual seria o melhor estilo de influncia a ser adotado.
Concluiu-se que um lder no nem um somatrio de traos ou de um determinado estilo, nem simplesmente nato ou fabricado apenas pelo treinamento. O
ponto central e mais importante do problema estava sendo considerado de maneira equivocada.

2- O poder do seguidor
Aos poucos, comea-se a descobrir que outras variveis, alm da figura do
lder, contam e muito para sua eficcia. As descobertas das Universidades de
Ohio e Michigan (acerca dos tipos de atividades desempenhadas pelos lderes,
que englobavam dois parmetros bsicos, a saber: coisas e pessoas) mostraram
ao mundo que outros dois elementos as circunstncias e o seguidor tm
importante papel a desempenhar no contexto da liderana bem sucedida. Desses dois elementos, o do seguidor fica cada vez mais claro, afirmando-se com
indiscutvel supremacia sobre a eficcia do lder.
Sendo a pea chave na formao eficaz da interao em liderana, importante reconhecer que um seguidor est predisposto a seguir, por vontade prpria, seu lder, e descobrir as razes que o movem a tanto. assim que o tema
liderana veio se propondo atravs das principais teorias passando a merecer,
por parte delas, especial ateno.
Os enfoques tericos defendidos pelas universidades de Ohio e Michigan
so tambm conhecidos como teorias situacionais, ressaltando que os estilos
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dos seguidores e a situao enfrentada pelo grupo so considerados como elementos cruciais na determinao da eficcia do lder. Esse foi, sem dvida, um
importante avano no entendimento de que o seguidor tem no lder o principal
agente de harmonizao entre suas expectativas e os objetivos a serem atingidos em determinada situao.
As pesquisas emergentes ressaltam no apenas a importncia do seguidor
como tambm depositam, no processo de trocas entre ele e seu lder o papel
fortalecedor do poder de influncia do seguidor. Hollander (1984), na dcada
dos anos oitenta, prope textualmente que para se conhecer a eficcia em liderana deve-se incluir os seguidores e suas respostas ao lder (p.1). J no se
est mais considerando unicamente um determinado tipo de personalidade constitudo por um agregado de traos comportamentais especiais. Descobre-se que
a aceitao do lder, de forma espontnea e natural, depende da percepo positiva que tem dele o seu seguidor. Em ltima anlise, quem conseguir oferecer a verdadeira dimenso da eficcia do seu lder , sem dvida, o seguidor.

3- A via de mo dupla
A Teoria dos Traos e a crena de que a competncia em liderar seja o
resultado apenas de caractersticas inatas no conseguiu subsistir a uma comprovao emprica mais profunda. Bass (1990), em uma cuidadosa reviso crtica
da teoria de Stogdill1, assinala que uma pessoa no se torna um lder pelo fato
de possuir uma determinada combinao de traos, mas o padro de caractersticas pessoais do lder deve manter um relacionamento que seja relevante s
caractersticas, atividades e objetivos dos seguidores. Dessa forma, a liderana passa a ser entendida segundo a interao de outras variveis, e no apenas
como um conjunto de traos comportamentais.
Para que o processo de influncia se viabilize, necessrio que se estabelea um sistema de trocas praticamente contnuas entre lderes e liderados. Nesse
processo, os seguidores esto principalmente atentos figura do lder. Tudo
aquilo que ele faa ou diga conta a favor ou contra o estabelecimento de uma
interao seja ela de que tipo for. Ao mesmo tempo, a ateno do lder sobre
aquilo que seus seguidores fazem ou dizem representa o outro lado da mesma
moeda. As reaes de ambos os lados tm a mesma importncia e repercutemse no grau de aceitao recproca.
Sem ser visto favoravelmente pelo seguidor, nenhum lder conseguir organizar, dirigir e coordenar os esforos de forma eficaz. Por sua vez, o lder tambm
precisa querer liderar aquele que deu a ele autorizao explcita para assim o
fazer. Se ele deve manter um grupo coeso, definir aquilo que est ocorrendo e
fixar a direo a seguir, tais objetivos s podem ser alcanados em circunstncias
nas quais os dois lados, em conjunto, tomam parte nessas atividades.

1. Professor Emrito da Universidade de Ohio, USA. Pioneiro e autor reconhecido em estudos de Liderana.

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4- As diferenas entre lderes e administradores

Satisfao motivacional do seguidor e eficcia do lder so temas que aparecem de forma indissocivel nos levantamentos feitos junto s organizaes
dos mais diferentes modelos. Essa associao mostra a importncia do lder ser
percebido como principal fonte e recurso instrumental para o atendimento das
necessidades interiores, nos diversos momentos de convivncia com seu seguidor. Exemplos prticos ocorridos em organizaes provaram que no se consegue fabricar lderes para conduzir eficazmente qualquer tipo de grupo em qualquer situao na qual j no tenham aptido pessoal para a tarefa. O problema
se mostra bastante delicado e no depende somente da vontade de ser lder, mas
tambm da sua capacidade em adotar determinadas atitudes perante o grupo
que o segue. Isso depende, e muito, da sensibilidade apurada do lder para com
as expectativas dos seguidores. A sensibilidade interpessoal tem sido considerada como a mais proeminente competncia no lder eficaz.
Sem nenhum apoio na pesquisa emprica e, portanto, sem nenhuma razo
plenamente justificvel, constata-se ser amplamente difundida a crena de que
o lder seja algum que possua mais qualidades que o restante dos demais. Num
levantamento feito junto a executivos brasileiros, enquanto poucos parecem
estar mais desejosos de desempenhar papis tpicos dos administradores, um
nmero bem maior de pessoas considera-se capacitado a desempenhar papel de
lder. No se acreditar ou no desejar ser um lder parece pouco louvvel e at
certo ponto depreciativo.
Essa tendncia em valorizar mais positivamente o lder que o administrador
despertou um forte apelo dentro das organizaes em geral. Raramente um executivo que ocupa um posto concebido como de comando aceita no ter a competncia que o distingue como algum que possui aquele tipo de dom quase mgico
que o coloca acima do restante das pessoas, reforando essa inexplicvel atrao
que o lder exerce sobre os demais. Conforme os dados obtidos pelo levantamento feito, relatado a seguir, so poucos aqueles que abrem mo dessa espcie de
prerrogativa ou mesmo desse prestgio conferido pela competncia da liderana.
Os dados obtidos junto a 1773 executivos brasileiros evidenciam a preferncia pela adoo dos papis de liderana em detrimento aos de administrao. O levantamento foi feito atravs do questionrio de atividades administrativas e de liderana elaborado por Hickman (1991) e mostra que a grande maioria das pessoas que se submeteram a ele optou por alternativas que davam a
elas o perfil comportamental de lderes. A administrao desses questionrios
foi feita durante programas de desenvolvimento desses executivos, que tinham
como objetivo caracterizar seu perfil comportamental tpico enquanto lderes.
Dos executivos que faziam parte da amostra, 1188 acreditavam-se mais
propensos a assumir papis de liderana, enquanto apenas 585 acusavam possuir categorias de habilidades que descrevem a atuao dos administradores. A
distribuio da freqncia de escolha de desempenho quanto aos dois tipos
diferentes de papis aparece a seguir.
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A importncia da credibilidade na liderana eficaz

Quadro 1. - Distribuio de freqncia dos perfis de Administradores e Lderes.

Administradores
ABZ
AYC XBC
175
98
137
30% 17% 23%

ABC
175
30%

ADMIN.
585
100%
AYC
17%

ABZ
30%

ABC
30%

XBC
23%

AYZ
258
22%

XBZ
288
24%

Lderes
XYC
XYZ
118
524
10%
44%

XYZ
44%

XYC
10%

LIDER.
1188
100%
AYZ
22%

XBZ
24%

As letras X, Y, e Z descrevem traos comportamentais que qualificam aquelas

competncias prprias dos lderes, que so: imaginativo, considerador e adaptvel. As letras A, B e C so traos representativos das caractersticas comportamentais dos administradores, ou seja: realista, direcionado e organizado. Essas letras combinam-se de diferentes maneiras dando origem a oito conjuntos
de trs letras que descrevem as diferentes competncias dos administradores e
dos lderes, segundo o entendimento do autor do questionrio2, e conforme
pode ser verificado no quadro abaixo:
Quadro 2. - Combinaes dos conjuntos de traos comportamentais de
Administradores e Lderes.
ADMINISTRADORES
ABC Realista, Organizado, Direcionado
ABZ Realista, Direcionado, Adaptvel
AYC Realista, Considerador, Organizado
XBC Imaginativo, Direcionado, Organizado

LDERES
XYZ Imaginativo, Consid erador, Adaptvel
XYC Imaginativo, Considerador, Organizado
XBZ Imaginativo, Direcionado, Adaptvel
AYZ Realista, Considerador, Adaptvel

primeira vista, a queixa ocasional de algumas empresas brasileiras a respeito da falta de bons lderes no endossada pelos resultados encontrados.
Isto um sintoma que merece maior investigao. Se por um lado h o desejo
de ser lder e por outro existem restries a respeito do desempenho de alguns
deles, alguma incompatibilidade deve estar havendo com relao ao cargo em
que esses lderes potenciais esto e o tipo de desempenho que tm conseguido
exibir. Tanto podem estar mal colocados, como tambm podem no estar conseguindo mobilizar o potencial que acreditam possuir. As pessoas estudadas
podem, por alguma razo especial, no estarem tendo oportunidade de conseguir externar seu potencial de liderana. Tudo indica que esse potencial esteja
sendo bloqueado por circunstncias no to bvias.
2. HICKMAN, C.R. Mind of a manager, soul of a leader. New York: John Wiley, 1991.

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A predisposio em se tornar um lder eficaz deve vir necessariamente acompanhada da habilidade desse lder em conseguir explorar e reconhecer as expectativas dos seus seguidores, para que a credibilidade no processo de trocas
possa se instaurar. Esse lder, depositrio da credibilidade do seguidor, em nada
se assemelha com a antiga figura do chefe, embora sua misso principal continue sendo a de conseguir com que os seguidores faam aquilo que ele entende
que precisa ser feito.
H fortes evidncias de que lderes bem sucedidos no esto preocupados
em mudar comportamentos; pelo contrrio, seu principal desafio favorecer
que a individualidade dos seus seguidores venha tona e se concretize definitivamente. Esse respeito que tem o lder pela individualidade daqueles que o
cercam promove o desenvolvimento do potencial integral de cada um e leva
conseqente auto-realizao do grupo que com ele trabalha.
Maister (1977) afirma que para ser aceito como lder, aspectos tais como
motivos e valores vm antes daqueles que dizem respeito competncia e ao
estilo. Assim, at mesmo aes passadas so mais eloqentes que as palavras e
os candidatos a lderes sero julgados tambm pelos comportamentos anteriores enquanto tentavam assumir seu papel. No se pode comear a ser lder no
momento em que se assume o posto para tanto.
Sherman (2000) deixa claro que a maioria dos esforos empresariais para
impor valores e transformar o comportamento organizacional acaba em decepo ou fracasso, muitas vezes em conseqncia da indevida confiana na fora.
O hbito de pautar-se no poder e na coero para efetuar mudanas uma
deficincia comum a lderes ineficazes no mundo inteiro. (p.141) De certa
forma, o autor pretende advertir que os seguidores s se sentem desejosos de
seguir a direo que lhes apontada, e no aquela que lhes imposta.
A sensibilidade interpessoal e a predisposio de abertura refletem-se no clima da organizao, como observa Tichy (1997), ao afirmar que empresas vencedoras, todavia, deliberada e sistematicamente desenvolvem as pessoas para
serem lderes verdadeiros, para serem pessoas com pontos de vista prprios e que
levem outros para a ao. Usam todas as oportunidades de promover e encorajar
a liderana em todos os nveis dentro das companhias e seus lderes dos nveis
mais altos esto pessoalmente envolvidos em desenvolver outros lderes. (p.11)
Trata-se de uma predisposio interna ou atitude de cada lder executivo dentro
da organizao como um todo e que surte efeito, de maneira indireta, no sucesso
em vencer os desafios com os quais essas organizaes se deparam.
Assim, considera-se que a eficcia em liderana mais facilmente atingida
quando no se trata de um esforo isolado. Empresas bem sucedidas, consideradas
como vencedoras, possuem verdadeiros times de bons lderes. Em tais organizaes, a maioria das pessoas considera-se tambm um seguidor naturalmente disposto a acompanhar as diretrizes j anteriormente delineadas por outros lderes.
Aos 1773 executivos pesquisados foi tambm solicitado que apontassem o
nmero de subordinados diretos e indiretos que possuam, dados esses que aparecem na tabela a seguir:
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A importncia da credibilidade na liderana eficaz

Quadro 3. - Nmero total de subordinados diretos e indiretos.

TGL
1. XYC (*)
2. AYZ(*)
3. XYZ (*)
4. XBC
5. ABC
6. XBZ (*)
7. ABZ
8. AYC

SUB. DIRETOS
6,87
6,55
6,43
6,17
6,71
5,80
5,1
4,77

SUB. INDIRETOS
39,2
21,3
21,1
20,9
16,2
14,7
14,5
12,3

TOTAL
46,1
27,9
27,5
27,1
22,9
20,5
19,8
19,8

Com relao ao nmero de seguidores, nota-se que os trs primeiros colocados, assinalados com (*), falam a favor da adequao de atribuio do montante de subordinados, uma vez que todos aqueles a classificados devem naturalmente possuir maior satisfao para o desempenho das atividades que, na
maior parte, requerem a competncia de lder. Nas posies seguintes, apenas a
que aparece em sexto lugar, referente a indivduos que valorizam mais as competncias de administrador, aponta um menor nmero de seguidores.
A distribuio de freqncias dessas duas variveis comprova que o tamanho
do grupo de seguidores, para cada um dos pesquisados, est de acordo com a
predisposio dos mesmos quanto sua tendncia pessoal de ser lder ou ser
administrador. Observa-se que foi destinado um maior nmero de subordinados
a pessoas que valorizam mais as atividades que fazem com que as pessoas analisadas estejam junto aos seus seguidores. Nos restantes e ltimos lugares, em termos de freqncia, esto aqueles que tendem mais a valorizar um perfil tpico de
administrador. Como a relao no absolutamente inversa, parece que, de forma geral, os lderes, nas empresas desta pesquisa, tm recebido um grupo de
subordinados relativamente adequado para o seu potencial de atuao.
Esse levantamento no tem como objetivo chegar a nenhuma concluso que
seja comprovada pelo rigor estatstico de um estudo de dependncia. Dificilmente
se chegar a uma pesquisa que esgote o assunto de maneira conclusiva. Trata-se,
aqui, to-somente de uma simples constatao do perfil comportamental daqueles
executivos que procuraram programas de treinamento e desenvolvimento. Eram
pessoas preocupadas em melhorar sua percepo a respeito de suas prprias competncias enquanto provveis lderes. O simples fato de um bom nmero de executivos estar preocupado em melhorar a viso que possuem sobre esse assunto, evidencia a crescente importncia que se d elevao da eficcia desses executivos.
No se pode afirmar de forma categrica que a alocao inadvertida dos
lderes se d em todas as organizaes, sem distino. Grande parte dessas
organizaes parece estar consciente da importncia de capitalizar adequadamente as competncias dos seus lderes e administradores potenciais. Ao considerar estas diferenas, no ser necessrio solicitar que um deles faa o papel
que seria mais bem desempenhado pelo outro. possvel ento acreditar no
maior conforto de ambos, bem como na maior eficcia organizacional.
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5- O poder da credibilidade
Predomina, no mundo inteiro, a preocupao a respeito da falta de lderes
eficazes. Essa impresso nasceu, provavelmente, do mito de que a eficcia em
dirigir pessoas dependa de talentos invulgares, tais como um grande carisma
pessoal. Assim, na maioria das vezes, muito daquilo que se possa ouvir sobre
lderes notveis cai dentro do terreno mtico, isto , de uma espcie de crena
no cientificamente comprovada. Neste caso, a eficcia est relacionada, na
maioria das vezes, simples habilidade de se conseguir junto aos seguidores
aquilo que se conhece como credibilidade.

6- As faces do poder
Poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder do especialista,
poder referente, e assim por diante, so diferentes tipos de poder caracterizados
pela maioria dos especialistas em liderana. No entanto, chega-se concluso de
que ter poder, enquanto tal, praticamente em nada contribui como fator decisivo a
favor da eficcia na liderana. Pelo contrrio, sabe-se hoje que quando inadequadamente utilizado, esse poder pode precipitar resultados altamente desagregadores, comprometendo seriamente a credibilidade da qual o lder necessita.
Considerada como realmente oposta ao controle, a credibilidade e, portanto,
a fora do vnculo em liderana instaura-se a partir da forma pela qual o seguidor
percebe seu lder. Alguns autores ressaltam esse aspecto, como o fazem Tjosvold
e Tjosvold (1995), quando apontam que os lderes criam organizaes nas quais
as pessoas percebem como os seus interesses e aspiraes podem ser atingidos por
meio do seu trabalho nelas. Essas organizaes desenvolvem auto-estima e apoio
social que so considerados como vitais para a sade psicolgica e o bem estar.
Felizmente essas organizaes que desenvolvem a personalidade tambm promovem a produtividade. (p.63) O poder do lder, ento, conferido a ele na medida
que o seguidor o coloca naturalmente como seu parceiro na sua luta em busca da
prpria realizao pessoal. Por conseqncia, o lder eficaz dispe de grande facilidade em perscrutar como funcionam aqueles que o seguem. Freqentemente, o
lder faz uso do seu conhecimento a respeito de que mecanismos seus seguidores
usam para que estes possam alcanar sua prpria realizao. O uso bem sucedido dessa habilidade deixar o seguidor livre para escolher autonomamente o
melhor tipo de percurso que o levar ao seu pleno desenvolvimento pessoal.
Assim, o poder um conceito que permeia necessariamente o vnculo entre
o lder e o seu seguidor, mas o sentido que lhe davam no passado foi totalmente
rediscutido no presente. Hoje, esse poder j no desperta mais respostas relacionadas submisso, obedincia passiva ou revolta.
Como aponta Burns (1978), a liderana algo distinto do mero detentor de
poder e oposto fora bruta. (p.4) Ao procurar motivos potenciais que do
energia ao comportamento dos seguidores, o lder estar assumindo seu seguidor como uma pessoa total. O relacionamento entre lderes e seguidores feito
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A importncia da credibilidade na liderana eficaz

em bases de estmulo mtuo. Logo, grande parte do sucesso do lder repousa na

sua habilidade em aprender com aqueles que esto em nveis mais baixos, antes
de exercer seu poder de influenci-los.
Conforme a adequao e oportunidade do uso que se venha a fazer desse
poder que se chega ao envolvimento e compromisso do seguidor. Para tanto,
indispensvel que esse seguidor sinta livremente o desejo de identificar-se realmente com a figura do lder e, ao mesmo tempo, com a causa que ele personifica.
Ilustra bem essa cumplicidade entre o lder e seu seguidor aquilo que foi
proposto por Henrique Meirelles, brasileiro, atual presidente do Banco de Boston
numa entrevista concedida revista Veja3, na qual destaca: Liderar uma
combinao de vocao com treinamento. Ao mesmo tempo em que inato,
porque no qualquer um que consegue exercer liderana, tambm fruto de
muita dedicao e preparo. Se pudesse resumir toda a complexidade que envolve liderana, a idia seria a de que liderar transmitir um sonho. preciso
inspirar as pessoas a chegar a um lugar em que elas ainda no esto. No basta
motivar-se, tem de motivar os outros. No suficiente ter uma idia clara de
onde ir, mas principalmente de como ir. Assim, fica evidente que o prprio
lder quem trabalha a favor ou contra a prpria credibilidade.
Em lugar de valorizarem o poder ou investigarem seus efeitos, Kouzes e
Posner (1993) demonstram que, na atualidade, h maior interesse em conhecer
como se consegue credibilidade junto aos seguidores, visto que a credibilidade
se estabelece de maneira consciente no vnculo formado entre o lder e o seu
seguidor. Nesse sentido, A liderana um relacionamento recproco entre aqueles que escolhem liderar e aqueles que se decidem a seguir. (p.1) A escolha
das pessoas baseada no na autoridade mas sim na capacidade que o lder tem
de atender a tais escolhas (p.25) A credibilidade da liderana aquilo que
determina se as pessoas estaro dispostas a dar um pouco mais do seu tempo,
talento, energia, experincia, inteligncia, criatividade e apoio. (p.32) Assim,
a credibilidade que conseguir o comprometimento mtuo entre aqueles que
formam o vnculo. Eficcia e credibilidade esto unidas e tanto uma como a
outra no podem ser improvisadas da noite para o dia.
Dentre os autores que falam da confiana mtua, Hollander (1984) afirma
que atravs da confiana, o lder e seus seguidores se apresentam mais propensos a assumir riscos e tolerar os custos envolvidos no relacionamento. Sem
essa confiana, o lder ter necessidade de acionar novamente os pressupostos
baseados em autoridade. Semelhantemente, os seguidores precisam perceber
que devem reclamar seus direitos, confrontando-se, assim, com o lder. A presena da confiana que cresce com a experincia e leva tempo para se desenvolver a fora poderosa para reduzir a necessidade desse tipo de ttica. (p.9)
A atitude do lder e a resposta do seguidor mostram claramente que esto presas entre si por um tipo de ligao de causa e efeito.

3. Revista VEJA. Entrevista. Edio 1.690, ano 34, n. 9. So Paulo: Abril, 2001. p.11-15.

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Quando existe identificao, e at mesmo admirao, impe-se o tipo de

poder que reconhecido como referente, o qual proporciona maior conforto no
relacionamento, pois este lder representa para os outros um modelo que natural e voluntariamente seguido. O poder referente praticamente o nico capaz de conseguir o envolvimento espontneo do seguidor, uma vez que ele
resulta dos laos de amizade e lealdade que unem lderes a seguidores.
Como esclarece Gardner (1990), poder a capacidade de garantir o resultado que se deseja, (p.71) o que no envolve necessariamente medidas de controle.
sabido que existem atitudes do tipo apatia, passividade, cinismo e outros hbitos de no envolvimento, de comportamento de expectador que convidam ao
abuso do poder por parte dos lderes (p.52) Embora o poder possa ser entendido
como eticamente neutro, alguns indivduos considerados pessoalmente fascinantes criam dependncia em relao aos que esto abaixo deles, levando formao
de uma organizao enfraquecida, composta por quadros tambm enfraquecidos.
O poder est presente em todo o tipo de organizao humana. Todavia, esse
poder no necessariamente utilizado, permanecendo, muitas vezes, apenas como
uma espcie de potencial latente. Isso reconhecido em momentos nos quais os
lderes abrem mo de atitudes impositivas que visam apenas a obedincia dos
subordinados. Dentro desse clima, considera-se que o aspecto mais delicado ou
at mesmo pernicioso do poder seja o da dependncia do seguidor. Atualmente,
entende-se que lderes autnticos no incentivam compromisso por meio de submisso do seguidor. Pelo contrrio, preferem oferecer oportunidade de autonomia que libera a criatividade e a iniciativa.
Deci (1988), como um dos principais pesquisadores da motivao intrnseca, afirma que proporcionar escolhas, no sentido mais amplo do termo, representa uma caracterstica central ao apoio da autonomia de qualquer pessoa. O
principal a respeito de escolhas significativas que elas ocasionam disposio.
Encorajam as pessoas a endossar inteiramente o que esto fazendo, elas puxam
as pessoas atividade e permitem que sintam um maior senso de vontade, diminuindo o senso de alienao. (...) E proporcionar escolhas pode muito bem
levar a solues melhores ou mais prticas do que as que voc imps. (p.43)
As pessoas pressionadas para que se comportem de determinada maneira tm
seu sentimento de autodeterminao rebaixado e, conseqentemente, perdem
sua autonomia. Assim, a grande maioria de lderes eficazes esto atentos para
que as pulses motivacionais fluam livre e autonomamente.
fundamental, sem dvida, que pessoas em posies que lhes outorguem
autoridade promovam a maior quantidade possvel de informaes aos seus
seguidores para lhes proporcionar um maior nmero de escolhas. Contudo,
autonomia no significa desordem, pois lderes competentes estabelecem limites, o que extremamente importante para facilitar um clima de maior responsabilidade. Por isso, quanto maior o nmero de informaes, maior a gama de
opes para que se possa escolher com autonomia. Em liderana, o poder no
deve ser entendido em seu sentido sociolgico, isto , como a ao do superior
sobre o inferior que , por sua natureza, impassvel e no reagente.
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A importncia da credibilidade na liderana eficaz

Apresentando outro enfoque, Heifetz (1994) acredita que a autoridade seja

um tipo de fator problemtico e por isso pode causar dificuldades ao desempenho produtivo da liderana. Isso ocorre devido ao fato de comumente se ver
liderana equiparada com autoridade. (p.49) Esse elo pode fazer com que no
se percebam certos obstculos que no s podem barrar como tambm podem
causar srias restries ao desempenho eficaz da liderana. Neste caso, obviamente, o autor fala da autoridade que imposta, isto , a que vem atrelada ao
cargo hierarquicamente superior, apenas.
Segundo o prprio Deci (1988), o estabelecimento de limites representa uma
forma de apoiar a autonomia, ou seja, ao alinhar-se com a pessoa que est sendo
limitada, reconhecendo que ela um sujeito pr-ativo ao invs de um objeto a ser
manipulado ou controlado, fica possvel encorajar a responsabilidade sem prejudicar a autenticidade. (p.51) Assim, colocar limites no significa propor restries de escolha, mas sim dar alguma diretriz para que as possveis opes sejam
autenticamente consideradas por quem ser livre para tomar sua deciso final.

7- O diagnstico da liderana
Se, por um lado, as empresas brasileiras podem estar se ressentindo da falta
de eficcia de alguns dos seus executivos enquanto lderes, aquilo que se observa
no quadro a seguir traz maior consistncia de resultados. Procurou-se conhecer o
montante de tempo que as pessoas aqui analisadas destinavam a atividades de
liderana. Para tanto, solicitou-se aos membros do grupo junto ao qual foi feito o
levantamento que informassem a percentagem de tempo do seu dia de trabalho
que passavam se dedicando a atividades de liderana e a atividades administrativas. Como nem todos os executivos estudados tinham, naquele momento, subordinados, a amostragem apresenta resultados quantitativamente reduzidos.
possvel notar, no entanto, que aqueles classificados como mais claramente
afeitos s atitudes de liderana passavam maior parte do seu dia de trabalho juntamente com seu pessoal, dedicando-se a esse tipo de atividade. Por outro lado,
aqueles que valorizavam mais atividades de administrador mostravam ter diminudo o percentual do tempo junto aos seus subordinados, donde conclui-se
que tais pessoas planejavam seu trabalho dirio com uma maior quantidade de
tarefas do tipo administrativo, conforme se verifica no quadro a seguir.
Os dados obtidos permitem levantar a hiptese de que o desempenho das
atividades que requerem competncias de liderana pode ser caracterizado como
uma atitude natural ou predisposio autntica exercida pelo lder.
O total de executivos que no momento da pesquisa tinham subordinados foi
de 396. Assim, as freqncias apontam o nmero de pessoas da amostra que
dedicavam maior percentagem do tempo do seu dia de trabalho desempenhando atividades de orientao, treinamento e desenvolvimento de pessoal junto
aos seus seguidores.
Muito do tempo dos lderes de sucesso utilizado para interpretar a realidade vigente e, por conseqncia, apontar a direo a seguir. Esses lderes alertam
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Revista de Economia e Administrao, v.1, n.2, 33-50p, abr./jun. 2002

Quadro 4. - Freqncia de maior uso do tempo exercendo

atividades de liderana.
TGL
1. XYZ (*)
2. XBZ (*)
3. AYZ (*)
4. XYC (*)
5. XBC
6. ABC
7. ABZ
8. AYC

FREQUNCIA
152
71
45
37
36
29
28
24

PORCENTAGEM
36,02
16,82
10,66
8,77
8,53
6,87
6,64
5,69

seus seguidores das possveis armadilhas encontradias no percurso. Interpretar o momento pelo qual passa o grupo, isto , deixar claro aquilo que est
ocorrendo e apontar a melhor direo a seguir, parece ser o ponto de partida
que mais adiante culminar com a fixao do nvel de credibilidade da qual o
lder desfrutar diante desse grupo.
Aqueles que foram diagnosticados como administradores, normalmente
passam menos tempo junto ao seu pessoal e mais tempo cumprindo atividades
voltadas principalmente manuteno eficiente do status quo. Para essas pessoas, mais importante garantir previsibilidade e o bom funcionamento dos
processos organizacionais.
Liderar e administrar exigem tipos de reaes comportamentais diferentes,
como aponta Vecchio (1995), ao afirmar que parece razovel perguntar onde
os administradores encontram tempo para comunicar-se com sua equipe em
um nvel pessoal para mant-los motivados. Freqentemente, para os administradores, existe, na verdade, pouco tempo para tais atividades. De maneira tpica os administradores esto mais envolvidos em apagar o fogo e gerenciar
problemas do que no desenvolvimento do potencial humano nas suas unidades
de trabalho. No entanto, ele no pode deixar de relacionar-se com seu pessoal.
Interage visando, sobretudo, fornecer-lhes melhor compreenso dos processos
produtivos, das normas e das rotinas organizacionais. (p.334) As atividades
dos administradores, em sua grande maioria, voltam-se para procedimentos
que garantam a sobrevivncia e continuidade da organizao.

8- O lder eficaz
A nova caracterizao da eficcia do lder faz com que a imagem do seguidor estigmatizado como um ser passivo sob influncia do lder fique cada vez
mais distante, como fica tambm cada vez mais distante aquela imagem de um
tipo de lder ideal capaz de comandar qualquer grupo de pessoas em qualquer
tipo de situao.
Quanto mais se analisa criticamente o vnculo lder/seguidor, mais se evidencia o peso praticamente igual que ambos possuem e que juntos interagem. Como
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A importncia da credibilidade na liderana eficaz

Gardner (1990) esclarece, a confuso entre liderana e autoridade oficial tem

um efeito letal sobre grandes organizaes. Corporaes e reparties governamentais, em toda parte, tm executivos que imaginam que o lugar que ocupam no
organograma lhes d um corpo de seguidores. E isso evidentemente no acontece. Eles ganham subordinados. Se os subordinados se tornaro seguidores, depender se o executivo age como lder. (p.19) Isso diz respeito, sobretudo, ao
tipo de considerao que esses subordinados venham a nutrir pelo lder.
Como decorrncia normal da importncia do seguidor na construo da
eficcia do lder, os estudos circunscritos apenas dinmica da influncia no
sentido descendente passam a dar lugar a pesquisas de como a influncia reflui
em sentido contrrio, isto , ascendente. Especialmente nas circunstncias atuais
de ntida gesto do capital intelectual, o seguidor tambm exerce algum tipo de
influncia sobre seu lder que, de alguma forma, espera pela contribuio daquele que o segue. Como se pode perceber, a influncia feita em dupla direo
indiscutivelmente caracterizada como o fator essencial na construo do vnculo entre o lder e seu seguidor. Ela est na prpria essncia da liderana.
No so raras as grandes organizaes que demonstram ter praticamente
oficializado a existncia da influncia ascendente, reconhecendo sua importncia como recurso decisivo de enriquecimento no processo decisrio. A descoberta de mais essa via de influncia vem favorecendo claramente o aproveitamento dos talentos individuais e ampliando, conseqentemente, a abrangncia
dos limites de responsabilidade por parte de seguidores.
As pesquisas mais atualizadas sobre liderana concentram seu foco de ateno em aspectos mais abrangentes do que apenas a personalidade dos lderes.
Amplia-se a preocupao com temas que envolvem a situao e o processo de
troca lder/seguidor. Yukl (1989, p.100) prope que o efeito do comportamento do lder sobre a satisfao do subordinado e o esforo feito por ele dependem da situao, incluindo as caractersticas do cargo e a predisposio
desse subordinado. Essas variveis situacionais conhecidas como moderadoras
determinam tanto o potencial para o aumento de satisfao do seguidor, como
a maneira a partir da qual o lder precisa agir para desbloquear a motivao.
Fica muito claro que as variveis situacionais tambm influenciam as preferncias dos subordinados em termos da expectativa de um padro particular de
comportamento de liderana, atravs do qual pode influenciar o impacto do
lder sobre a satisfao do seguidor. O processo de influncia mtua , portanto, no s consciente, mas tambm desejado pelos dois lados.
Dentre outros, Baldaraco e Ellsworth (1989, p.126) assinalam que os lderes
que seguem a estratgia de baixo para cima do aos gerentes de nveis inferiores
maior poder de influncia sobre suas decises, deixando-os tomar muitas medidas
importantes por si mesmos. Logo, a reconhecida importncia que se d atualmente a um tipo de administrao participativa, ilustra, na prtica, a oficializao da importncia atribuda ao processo ascendente de influncia em muitas organizaes.
Considerado como ultrapassado o mito de que se possam motivar pessoas,
a meta, para a maioria das organizaes bem sucedidas, a de preparar aqueles
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a quem se dever atribuir posies nas quais devem atuar como lderes, provendo-os de habilidades que os capacitem a no deixar que a motivao j
existente desaparea. O reconhecimento da importncia da participao e o
poder de influncia dos seguidores ligam-se busca de um recurso para conseguir desbloquear o potencial de motivao que necessariamente se encontra no
interior desses seguidores. As exigncias de adaptao ao processo de mudana que as organizaes se vem obrigadas a operar dificilmente seriam suplantadas sem o impulso da fora motivacional.
Somente por meio das trocas que influenciam o vnculo da liderana se torna
possvel estabelecer um tipo de contrato implcito de confiana mtua. indispensvel que as pessoas tenham certeza de que, em troca do seu esforo e compromisso, a organizao os ajudar a desenvolver seu potencial. O dinheiro passa a no ser
considerado um motivador positivo em uma empresa que funciona como um rio.
Se o dinheiro insuficiente, as pessoas ficam insatisfeitas. Entretanto, aumentar a
quantia de dinheiro acima do limite da remunerao justa no motivar ningum a
dar mais de si. Para que isso acontea, os membros da comunidade em que se
encontram precisam saber que ela os valoriza como indivduos e que, por sua vez,
elas tambm precisam estar interessadas no destino da empresa. Entidades e pessoas devem preocupar-se mais umas com as outras. A credibilidade do lder, ento,
passa a ser o mais importante avalista desse contrato de confiana mtua.
Ser eficaz como lder no significa projetar a prpria imagem como algum
apenas responsvel e competente, conhecedor das tcnicas de trabalho ou uma
figura forte que se preocupa, sobretudo, com que o trabalho seja feito. Os lderes que tm conseguido usufruir os mais altos nveis de credibilidade no gastam seu tempo demonstrando poder e competncia superiores. Aqueles que
reconhecidamente dispem de maior poder usam melhor o seu tempo aproveitando pontos de vista que possam emergir, experimentando novas formas de
comportamento e trabalhando a favor da busca do desenvolvimento individual,
grupal e organizacional. sabido que essa evoluo em si mesma s atingida
num clima em que o desenvolvimento das pessoas seja prioritrio.
A clara preocupao com o desenvolvimento est subentendida na afirmao
de Tjosvold e Tjosvold (1995, p.43), onde liderar prende-se ao imperativo de que
os lderes precisem trabalhar com persistncia caso queiram fazer diferena. Liderar mais que ocupar um cargo. Sem socorrer-se da autoridade e do poder, aqueles lderes que realmente fazem essa diferena conseguiram ser seguidos pelos
que estavam conscientemente desejosos de segui-los porque confiavam neles. Esses
lderes fazem jus credibilidade que eles mesmos conseguiram construir.

9- O lder transformador
O conhecimento de si mesmo e a sensibilidade interpessoal mostram ser predisposies indispensveis em todas as atividades de coordenao de pessoas.
Burns (1978, p.117) ressalta que como os lderes esto por si mesmos continuamente perseguindo seus processos de auto-realizao, tal atitude os torna ca46

A importncia da credibilidade na liderana eficaz

pazes de levarem com eles seus seguidores, pois, nesse sentido, acham-se habitualmente a um passo adiante desses, podendo, portanto, responder aos anseios e
pedidos de ajuda daqueles que os seguem em busca da prpria auto-realizao.
O autoconhecimento e a conscincia do que possvel ser feito facilita transformar simples necessidades em esperanas positivas e aspiraes realizveis. Conhecendo suas autnticas expectativas, o lder estar preparado para no projetlas sobre seus seguidores. Apoiado em sua sensibilidade ser vivel detectar o
potencial de realizao pessoal j existente naqueles que desejam segui-lo.
Conhecer-se considerado como um trao relevante, uma vez que viabiliza
a estabilidade emocional, condio que se torna especialmente importante quando o lder representa a organizao ou se v na contingncia de resolver conflitos interpessoais. Altos executivos cujas emoes irrompem de maneira impulsiva no conseguem eliciar o grau de confiana e coeso do grupo como o
executivo que mantm seu controle emocional.4 Tal controle indispensvel
a uma ao tranqila e inteligente, mas igualmente importante que ele o faa
sem perder o entusiasmo pela causa que representa.
Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de transformar intenes em aes. Para tanto, parece existir uma real necessidade do lder em
conseguir gerenciar adequadamente fortes emoes e grandes frustraes que
surgem quando o ambiente de trabalho torna-se instvel. As pessoas depositam
no lder seus medos e angstias quando admitem estar constantemente experimentando diferentes tipos de presso e ansiedade. Tais estados ocorrem naturalmente quando elas esto procurando encontrar o sentido e os objetivos das
constantes mudanas com as quais habitualmente se deparam.
Lderes verdadeiros no procuram mudar as pessoas; pelo contrrio, aceitam
o desafio de orquestrar as diferenas individuais. Para tanto, seguidores e lderes
precisam estar muito prximos, convivendo num clima de absoluta autenticidade. O verdadeiro vnculo no permite o jogo de falsos papis que podem distorcer
as mensagens, minando, portanto, a confiana mtua. Inspirado nesse processo
de trocas, j na dcada dos 70, Burns (1978) fez distino entre dois tipos de
liderana, chamando-os de liderana Transacional e Transformacional.

10- Os tipos de liderana

Tracey e Hinkin (1998, p.220) diferenciam os dois tipos de liderana propostos por Burns acusando que a liderana Transacional baseia-se na autoridade burocrtica e legitimidade dentro da organizao. Assim, esses lderes
dariam grande valor a padres de trabalho, compromissos e cumprimento de
objetivos fixados. Para atingirem suas metas, os lderes transacionais socorrem-se freqentemente de recompensas e punies para influenciarem o desempenho dos empregados.

4. LOCKE (1991), p.28.

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Liderar a partir desse tipo de processo de trocas retrata melhor a figura de

um executivo que se assemelha mais a um administrador que a um lder. Neste
caso, o relacionamento entre lderes e seguidores ser mantido at o momento
em que ambos acreditarem que isso traga benefcios prprios tanto para um
quanto para o outro. Na liderana Transacional h um evidente uso de controle,
bem como grande valorizao da condio de poder. Ademais, h sempre algum tipo de troca, seja ela econmica, poltica ou psicolgica. Nesse tipo de
vnculo, o seguidor se mantm preso ao lder at que algum lhe oferea outras
trocas que lhe paream ser mais vantajosas.
Em contrapartida, a liderana Transformacional, considerada como o verdadeiro modelo de interao eficaz, representa um processo fundamentalmente baseado na reciprocidade entre lder e seguidor. Dentro desse processo, os lderes no apenas influenciam seus seguidores, mas tambm so influenciados por eles. Alm disso, como diz Heifetz (1994, p.17), o lder ganha seu
poder de influenciar na medida em que consegue adaptar-se s expectativas
deles (seguidores). Isso faz com que o lder consiga colher os benefcios da
sua credibilidade, podendo restabelecer o equilbrio a situaes ameaadoras
tpicas do descompasso da incerteza. Propondo bases firmes de ao, o lder
transformacional exerce uma atividade denominada de adaptativa, na qual
aproxima os valores pessoais aos valores da realidade enfrentada pelos seguidores.
Autores como Burns (1978), por exemplo, assinalam que, sem dvida, grande
parte do sucesso do lder depende no s da sua habilidade de influenciar os
seguidores, mas tambm do fato de estar aberto influncia deles. Tal fato
pressupe conhecimento verdadeiro de crenas, valores e expectativas, uma
vez que a meta a de desempenhar sua funo como agente facilitador da autorealizao prpria e do seguidor.
O lder, neste caso, delineia-se como um parceiro estimulante a quem o
seguidor est pronto a acompanhar no percurso que dever fazer rumo sua
realizao como pessoa e como profissional. A transformao se d, portanto,
numa via de duplo sentido. O lder transforma o seguidor, que por sua vez
tambm opera mudanas que marcam seu lder. Bridges (2000) prope, nesse
sentido, que a relao que um lder tem com seus seguidores est cada vez
menos parecida com uma governana e cada vez mais com uma aliana ou
parceria. (p.54) O lder sensvel s expectativas dos seguidores aquele que
pode melhor agir como facilitador desse tipo de vnculo.
De acordo com os estudos de Tracey e Hinkin (1998), so quatro as dimenses que fazem parte da estratgia desse tipo de liderana, a saber:
(a) O lder transformacional exerce uma influncia idealizada, conseguindo com
que os seguidores identifiquem-se com a figura e a causa que ele representa, de onde resulta admirao, respeito e confiana.
(b) O lder transformacional serve-se da motivao inspiradora, promovendo
as noes de sentido e desafio naquilo que fazem seus seguidores. Isso in48

A importncia da credibilidade na liderana eficaz

clui a preocupao de harmonizar os objetivos individuais dos seguidores

aos objetivos organizacionais.
(c) O lder transformacional propicia estimulao intelectual, fazendo com que
os seguidores coloquem em dvida o status quo vigente, mesmo quando este
est funcionando bem. Assim, suscita novas idias e solues criativas para
problemas diferentes, levando a novas formas de desempenho no trabalho.
(d) O lder transformacional dispensa considerao individualizada quando ouve
atentamente cada um dos seguidores. Esse tipo de liderana presta especial
ateno s realizaes e necessidade de crescimento de cada um deles.
O lder espontaneamente seguido deixa perceber, de maneira clara, um tipo
de predisposio interna que torna permeveis seus limites pessoais. Por isso
mesmo, consegue desenvolver enfoques no tradicionais na resoluo dos problemas e na tomada de decises, d prioridade ao desenvolvimento pessoal dos
seguidores e promove uma orientao de futuro de forma absolutamente ntida.

11- Concluso
Com a revoluo da informtica e conseqente proeminncia valorativa do
capital intelectual, a ao do lder assume outras dimenses. O centro das atenes volta-se, sobretudo, para o favorecimento de uma arquitetura social que
incentive esse capital intelectual, encorajando pessoas reconhecidamente brilhantes a trabalharem juntas com sucesso, para poderem servir-se da sua prpria criatividade. , ento, necessrio liberar a colaborao criativa, principalmente porque isso envolve aceitar a mudana no como uma ameaa, mas como
uma oportunidade de nova retomada da prpria superao pessoal.
Segundo Bennis (1997), lderes de sucesso possuem determinadas caractersticas pessoais que os levam a preocupar-se com determinados aspectos de importncia crucial. O autor assinala que esses lderes tm suficiente autoconscincia e
auto-estima para perceber quando um diferente repertrio de competncias necessrio a ponto de no se sentirem ameaados quando se torna necessrio mudar. Tal predisposio resulta em flexibilidade comportamental para assumir a
mudana como uma oportunidade favorvel e no como uma ameaa.
Outro aspecto importante em jogo o fato do lder sentir-se seguro em apresentar barreiras suficientemente permeveis, de modo a permitir que aqueles que
o circundam possam ser especialmente criativos. Para esses lderes, o fato de s
serem consultados apenas em ltimo caso aceito como indcio estimulante.
Faz parte do pensamento de Bennis (1997) a constatao de que, diferentemente dos administradores que fazem certo aquilo que deve ser feito, os lderes fazem
aquilo que certo. Tal habilidade nasce da forte determinao e da viso clara dos
objetivos e do contexto onde se encontram. Para tanto, necessrio articular
expectativas individuais que retratem uma contribuio desejvel frente a metas
e objetivos organizacionais. Isso faz com que os lderes consigam granjear confiana, uma vez que demonstram realmente importar-se com seus seguidores.
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Nesse sentido, o mesmo autor observa que o lder do futuro usa muito do
seu tempo nutrindo outros lderes (pp.3-4), isto , preparando-os para os desafios que viro amanh, fazendo com que se sintam envolvidos por uma percepo estimulante do presente. Esse lder sabe que as pessoas privilegiam o fato
de viverem suas vidas dedicadas a idias ou a causas nas quais acreditam. Com
isso, possvel transmitir o senso de um objetivo compartilhado, pois as pessoas
agem em funo de objetivos significativos para elas.
Lderes naturalmente eleitos por seus seguidores transmitem a viso de que
os mesmos tm significado, posicionando-os no centro e no na periferia de
temas importantes.
Como se v, chegar envergadura de lder eficaz demanda uma histria de vida
que possa fazer face s exigncias que o verdadeiro desempenho do papel exige.

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