GESTIN DE CONFLICTOS

Unidad Didctica 1
ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS

Gestin de Conflictos

Unidad Didctica N 1

INTRODUCCIN A LOS CONFLICTOS

A) Definicin del conflicto
B) Por qu existen los conflictos
C) Los conflictos como oportunidad y como riesgo

II

COMPRENDER LOS CONFLICTOS

A) Conflictos negativos y conflictos positivos
B) Descripcin de los conflictos
C) Tipos de conflictos

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INTRODUCCIN A LOS CONFLICTOS

A) Definicin del conflicto
Si nos fijamos en cualquier mbito de la vida humana, percibimos que los conflictos se

encuentran presentes a todos los niveles (internacional, nacional, local, familiar y personal) y
en muchos casos bien enraizados. Podramos llegar a una situacin de pesimismo
generalizado, a una conciencia de las dificultades existentes para ser felices. En realidad, la
presencia de conflictos es algo habitual e inevitable. Los conflictos forman parte de lo que
entendemos por relaciones humanas. Incluso podemos afirmar que la ausencia de conflictos es
un sntoma de relaciones de baja calidad, agotadas y prximas a la desaparicin de las
personas o entidades.
Los conflictos, son inevitables y, bajo determinadas condiciones, pueden ser
hasta deseables. Es cierto que, con un enfoque inadecuado en la gestin y resolucin de los
mismos, pueden suponer un gran dao a las personas, haciendo imposible la convivencia entre
grupos y sujetos. Pero, sabiendo enfocarlos adecuadamente, pueden ser una herramienta
favorecedora del crecimiento personal y grupal, de mejora y solucin de las dificultades que
conlleva la convivencia.
Con toda seguridad, se puede decir que apenas durante nuestra vida hemos recibido
formacin orientada a la resolucin pacfica, a la transformacin de los conflictos. Ms bien
hemos ido aprendiendo a partir de la experiencia, equivocndonos unas veces y acertando
otras.
Hasta en las relaciones interpersonales ms amistosas puede alguna vez surgir el
conflicto y surgen muy a menudo en relaciones que no son amistosas:

Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situacin real y una
situacin deseada.

Existe un conflicto interpersonal, cuando alguien encuentra en el comportamiento

de los dems, en sus necesidades y objetivos, un obstculo que se interpone en el
logro y satisfaccin de los propios. En los casos extremos, la existencia de los
dems es considerada como una amenaza para la propia supervivencia.

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Decimos que un comportamiento es conflictivo cuando existe en alguna persona o

grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos.
Cerremos los ojos un minuto y pensemos en tres palabras lo que entendemos por
conflicto, seguramente todas las palabras que nos vienen a la mente tienen connotaciones
negativas, mientras que apenas haya alguna que tenga un lado positivo. Para nosotros
conflicto es sinnimo de lucha, antagonismo, pelea, confrontacin, combate, etc.
De hecho, si consultamos el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, el
significado que da a la palabra conflicto en su primera acepcin es: combate, lucha, pelea, en
su segunda acepcin, la de enfrentamiento armado; en su tercera, apuro, situacin
desgraciada y de difcil salida; y, por ltimo, en su cuarta acepcin, problema, cuestin,
materia de discusin. Podemos comprobar como acadmicamente y para las personas en
general, el conflicto tiene un aspecto negativo y se trata de una realidad a evitar.
Esta connotacin negativa de la palabra conflicto sea cual sea, proviene de cuatro
explicaciones bsicas de esta situacin:

Los conflictos se dan en situacin de violencia y guerra, mezclando las posibles

soluciones agresivas con la propia definicin del conflicto. Olvidamos que existen
tambin otras respuestas como la negociacin, la mediacin, el acuerdo entre
partes, etc. Se confunde la solucin agresiva o violenta con la definicin del propio
conflicto, y se toma pues, una parte por el todo.

Los conflictos suponen, en la mayora de ocasiones, experiencias desagradables

que consumen mucha energa personal y grupal. Si recordamos algunas
experiencias de conflicto, comprobamos que no hemos disfrutado de ellas. En un
conflicto puede haber un enfrentamiento directo con otras persona, que puede ser
querida, y puede haber tambin insultos, palabras desconsideradas, conductas de
aislamiento y marginacin. Todo ello son experiencias desagradables, con alto
impacto emocional, que nos llevan a evitar dichas situaciones o personas
conflictivas.

En tercer lugar, nos fijamos prioritariamente en los aspectos negativos de los

conflictos. Hemos aprendido de nuestros modelos familiares y sociales la forma de
abordar conflictos, el modo de reaccionar ante los mismos, e, inconscientemente,
imitamos su comportamiento ante situaciones conflictivas. No tenemos preparacin
para resolverlos de manera distinta, si no que imitamos los mtodos que ya
conocemos.

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La ltima circunstancia hace referencia al miedo que tenemos a los cambios,

que nos hacen valorar el conflicto como algo negativo, ya que la evolucin en un
conflicto implicar cambios, bien sea en la conducta y relacin entre las partes,
bien sea entre las actitudes y planteamientos, o bien en las decisiones y formas de
gestionar determinado asunto. El conflicto sirve de denuncia, sealando que algo
no va bien y que es necesario cambiar para su transformacin. Todo cambio
exigir de nosotros un esfuerzo, un abandono de posiciones e ideas para aceptar
otras nuevas, abandonando nuestra propia seguridad. Esto es algo que no gusta y
hace ver el conflicto como algo a evitar.

Con todo lo visto, nos cabe plantearnos la pregunta de si es posible dar otro enfoque a
los conflictos. De si es algo positivo que puede ayudar a crecer a personas y colectivos. Iremos
dando respuesta en los siguientes apartados, pero antes, es necesario ponerse de acuerdo en
qu entendemos por conflicto, cules son sus caractersticas comunes y como podemos
definirlos.

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Pensemos es situaciones conflictivas prximas, que expresan dificultades en la relacin

entre miembros de una familia, integrantes de un centro educativo, o de un equipo de trabajo
en una empresa, situaciones como las siguientes:

El padre y la madre discuten con su hija adolescente la hora de llegada a casa el

sbado por la noche, sin conseguir ponerse de acuerdo. A mis amigas les dejan sus padres
llegar mucho ms tarde. No entiendo cmo podis ser tan cerrados, dice la hija.

El personal mdico de un hospital denuncia ante el juzgado las deficiencias funcionales

y organizativas del servicio de urgencias, ya que consideran que atentan contra la dignidad de
los pacientes y contra su propia dignidad profesional, que quieren preservar por encima de
todo. La direccin del hospital acusa a los mdicos de querer empeorar las cosas con la
denuncia, pues considera que de ese modo ser ms difcil implantar la mejoras que tiene
previstas y crear en la poblacin una buena disposicin hacia el servicio.

Un camarero que trabaja en un restaurante y que siempre se ha distinguido por ser

muy cumplidor en su trabajo, ha cambiado notablemente desde hace una semanas. Viene
desaliado al trabajo y llega tarde, lo cual repercute en otros compaeros que han de hacerse
cargo de sus tareas, y en los clientes. Los compaeros se han quejado al encargado del
restaurante y reclaman que intervenga.

Un administrativo de una gran empresa pblica se niega a suplir la baja de una

compaera para realizar tareas que l considera que son de inferior categora y que, por
consiguiente, no le corresponde hacer a l. El jefe de servicio considera que las tareas que le
pide realizar, de dar informacin telefnica a los ciudadanos, est dentro de lo que figura en el
convenio para su categora profesional. El administrativo no est de acuerdo y plantea la
cuestin ante los sindicatos.

El personal auxiliar de una residencia de personas mayores viene planteando su

oposicin a la introduccin de nuevas actividades ocupacionales. La gerencia defiende los
cambios introducidos aludiendo a la mejora de calidad de vida de los residentes y a la
necesidad de innovacin. Muchos de los auxiliares consideran que son modas que no ayudan
a mejorar y que les causan trabajo extra con los residentes. Un grupo de auxiliares, manifiesta,
en cuanto tienen la ocasin, su intencin de seguir boicotendolos.

Una madre le dice un padre: Esa no es forma de decirle las cosas a tu hijo. El padre
le contesta: Pues yo creo que es la mejor manera de que lo entienda, no conviene andar con
tantos rodeos como t haces a veces.

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Una profesora propone hacer una tarea en clase y un alumno da un juicio de valor, por
lo general negativo o burln ante la propuesta: Vaya rollo! Pero si esto lo hemos hecho miles
de veces!.

Una pareja est discutiendo sobre la compra de un mueble. Tras varios argumentos en
uno u otro sentido l le espeta: Compra el que te d la gana, total, siempre te sales con la
tuya, no s porqu me molesto.. etc.
Qu tienen en comn estas situaciones? Entrando en un anlisis detallado,
encontramos las siguientes coincidencias:

Hay claras diferencias entre los planteamientos de las partes (padres, madres,
pareja, profesorado, alumnado, trabajadores, directivos, etc.).

Tanto unos como otros perciben y valoran el comportamiento de la otra parte

como un obstculo que les impide lograr sus objetivos y satisfacer sus
necesidades.

No utilizan expresiones neutrales, sino repletas de emociones y sentimientos.

Estos elementos estn siempre presentes en la definicin del conflicto, veamos algunas
definiciones:

Actividades y conductas que resultan incompatibles.

Situaciones de oposicin vividas como incompatibles, expresadas entre al menos

dos partes interdependientes, y que ponen en marcha habitualmente en ellas
reacciones emocionales. (Surdo)

Una oposicin de intereses entre dos o ms partes, cuya solucin se puede buscar
bien mediante medios violentos, bien a travs de negociaciones o bien por la
apelacin a una tercera persona. (Larousse)

Desencuentros que ocurren entre dos o ms personas cuando una persona hace
algo que impide que la otra haga lo que necesita o se sienta bien, provocando un
choque entre ambas.

Una situacin definida por ciertas relaciones entre grupos, organizaciones o

individuos, en las que se persiguen fines contradictorios, se afirman valores
inconciliables, se viven relaciones de poder y los protagonistas tienen unas
estrategias ms o menos definidas. (Touzard)

Un fenmeno dinmico que surge entre dos o ms personas o grupos de personas

y en el cual existen percepciones, intereses y posiciones que caracterizan la visin
de cada una de las partes, presentndose total o parcialmente de forma divergente
y opuesta entre s. (S. Farr)

Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones

actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente. (Rubin, Pruitt y
Hee Kim, tomado de R. Alzate)

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Cada una de las definiciones pone el acento en distintas dimensiones del conflicto:
la incompatibilidad entre metas, objetivos, actitudes o valores; el componente emocional; los
distintos modos de resolver el conflicto, de forma pacfica o violenta; la oposicin,
contradiccin y no conciliacin entre los protagonistas y sus intereses, deseos o metas; el
papel de las percepciones y de la subjetividad de cada una de las partes; la igualdad y
desigualdad de poder y su influencia en la posible resolucin del conflicto; y, por ltimo, las
distintas estrategias que pueden emplear las partes para su solucin.

Como ya hemos sealado al principio, es importante recordar que los conflictos se

dan siempre entre personas y eso los distingue de lo que son los problemas, es decir,
barreras o dificultades materiales que nos encontramos y que es necesario resolver. Los
conflictos pueden tener una importancia muy diferente, ya que no es lo mismo pisar a una
persona en una aglomeracin que una grave dificultad de relacin con la pareja que lleva a
romper con ella. Los conflictos son inherentes a las relaciones humanas y no desaparecen de
manera espontnea, sino que suelen permanecer hasta que encuentran una salida.

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B) Por qu existen los conflictos

Podemos aludir a varios factores que estn en la base de la aparicin de los conflictos:
1. Interdependencia entre personas: No podemos eludir que necesitamos el apoyo y
los recursos de los dems para vivir, y este fenmeno est presente en la vida personal y
familiar. No vivimos como nufragos aislados. Vivimos con otras personas, familia, amistades
compaeros y a travs de esta relacin de dependencia vamos satisfaciendo nuestras
necesidades ms elementales y creciendo como personas. Ahora bien, en esta relacin de
interdependencia no siempre salen las cosas como nos gustara, puede haber negativas o
rechazo de nuestras peticiones, en muchas ocasiones nuestros deseos o aspiraciones no van
a quedar satisfechos, va a haber frustraciones; es normal, por tanto, que aparezcan conflictos a
todos lo niveles en los que tiene lugar la relacin, donde vivimos la interdependencia de unos
respecto a otros.
La interdependencia, adems de estar en la explicacin de los conflictos, ser un
elemento importante para la resolucin pacfica de los mismos. En ocasiones nos extraa
por qu una determinada persona reacciona como lo hace, sin que veamos qu tiene que ver
nuestra conducta en su comportamiento. Si lo analizamos desde esta interdependencia,
comprobaremos que todo lo que hacemos y decimos en respuesta a lo que ellos hacen y dicen,
influye en lo que ellos hacen. El comportamiento de la otra parte depende en gran medida de
nuestro comportamiento previo. En consecuencia, si no nos gusta el trato que recibimos de otra
persona, ms que reprocharle su conducta, debemos preguntarnos ms bien qu hemos dicho
o hecho previamente, y seguramente encontraremos sentido a su conducta. A la vez, trabajar
desde la interdependencia supone acentuar aquello que nos une, ms que lo que nos separa y
hace imposible la convivencia. Perder de vista lo que compartimos en nuestra relacin de
interdependencia supone agravar el conflicto, dificultando una solucin satisfactoria.
2. Diferencias individuales entre personas: En el itinerario de la vida cada uno de
nosotros va escribiendo una biografa diferente, con necesidades, esperanzas y expectativas
diversas, con formas de percibir, pensar, sentir y actuar diferentes. Cada biografa tiene una
historia personal distinta y observa el mundo, la vida, la convivencia familiar y social desde una
perspectiva diferente. Cada biografa quiere ser tomada en consideracin y tener capacidad de
decidir e influir en aquellos asuntos que les afectan.
Lo ms importante, cada biografa est determinada por las consecuencias y los
resultados de lo que dice y hace. Si esto tiene consecuencias valiosas y significativas que le
satisfacen y compensan, es probable que repita su comportamiento, porque esas
consecuencias se convierten para l o ella en un incentivo. Pero si no le compensan o le
resultan insignificantes, es probable que lo haga con menos frecuencia, lo haga con dejadez o
no lo vuelva a hacer.

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Aplicado a los conflictos, desde cada una de las biografa se vive e interpreta lo que
sucede, la relacin con otra persona, los deseos y aspiraciones, las respuestas que recibimos.
Y es necesario reconocer esta realidad para poder comprender el por qu de los conflictos,
aceptar a cada persona como es, reconocer que sus actitudes y forma de ver las cosas es
resultado de su experiencia, y de lo que ha ido aprendiendo a partir de los resultados
obtenidos.
Existen un modelo bsico que explica esto, se trata del modelo A-B-C [Siglas en ingls
de:

Antecedents

(Antecedentes),

Behavior

(comportamiento),

Consecuences

(consecuencias)]:

En muchas ocasiones en los entornos laborales los jefes de equipo se preguntan

porque determinados trabajadores tienen un bajo rendimiento, cuestionan sus decisiones,
molestan a otros compaeros, ralentizan el trabajo de los dems o boicotean las decisiones
que se toman en conjunto Slo averiguando cuales son sus percepciones, pensamientos y
sentimientos, as como las consecuencias de su conducta, es posible entender porqu se
comportan de esa manera. Entenderles no significa darles la razn. Slo ponerse en su lugar y
buscar las razones que les llevan a dicha conducta, por rechazable que sta sea.
3. La forma que tenemos de expresar las diferencias: Normalmente, ante un
conflicto, no explicamos nuestra postura de manera tranquila y razonable. Normalmente las
emociones embargan los conflictos, haciendo que en nuestra postura predominen las
emociones; con expresiones dominantes de ira, enfado, miedo, agresividad, etc. De ah que el
conflicto radica ms en la forma que se ha empleado para expresarlo que el contenido. Muchos
conflictos son principalmente de comunicacin, debido a la forma que se expresa y a la fuerza
y el peso de las emociones presentes en el mismo.

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4. La escasez de recursos: Por definicin, los recursos son siempre limitados y no

siempre, por legitimas que sean las aspiraciones de todas las personas, puede darse
satisfaccin a las expectativas, intereses y objetivos de cada una de las personas. Por ejemplo,
slo hay un puesto de gerente de una empresa, y, desde el momento que ms de una persona
aspire a ello, va a ser inevitable el conflicto porque necesariamente alguien se tiene que quedar
con el cargo. Lo mismo podra aplicarse a otras situaciones cotidianas. As pues una de las
estrategias bsicas para la resolucin pacfica de conflictos es tratar de ampliar al mximo las
posibilidades y recursos aumentando el pastel antes de proceder a repartirlo.
5. Pertenencia a determinado grupo: Todos formamos parte de determinados y
variados grupos como familia, pueblo, regin, etnia, nacin, profesional, etc., es una
consecuencia de la anteriormente explicada interdependencia. Pero, de manera inconsciente
incluso, aceptamos acrticamente las normas, valores, creencias y pautas de conducta de
nuestro grupo y desde ella juzgamos a los que son diferentes, rechazndolos o exigindoles
que se acomoden a nuestros planteamientos.
Es muy importante tomar conciencia de este fenmeno social y aprender a relativizar
las opiniones, versiones, anlisis de nuestros grupos de pertenencia, sabiendo que son
necesariamente parciales e incompletos.
6. Contradicciones y conflictos intrapersonales: Es habitual que las personas a
veces no actuemos en consonancia con los valores que defendemos como generosidad,
solidaridad, paz, etc. Somos seres contradictorios y el conflicto intrapersonal tambin nos
define.

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C) Los conflictos como oportunidad y como riesgo:

Las habilidades y la competencia para la resolucin de los conflictos comienzan por el
reconocimiento de la presencia de los mismos en la organizacin y de su potencial de riesgo y
oportunidad. Los japoneses, en su particular escritura por ideogramas, tienen dos smbolos
para escribir la palabra crisis:

Uno de ello significa peligro

El otro significa oportunidad

De la combinacin de los dos ideogramas se consigue el concepto de crisis, que es

peligro y oportunidad al mismo tiempo. Con el conflicto sucede algo similar. Un conflicto puede
ser una gran oportunidad para un equipo, como reto para su superacin, pero tambin
constituye un riesgo puesto que rompe el equilibrio de funcionamiento.

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Nuestra forma de afrontar el conflicto puede hacer que este constituya un riesgo o una
oportunidad. Costa y Lpez lo expresan as:
Los conflictos como oportunidad:

Promueven la reflexin sobre la prctica profesional, sobre las redes de

comunicacin en el equipo, sobre las relaciones con los clientes y usuarios y otras
organizaciones, y puede ser un motor de cambios y mejoras personales, tcnicos,
profesionales y culturales.

Son una ocasin para efectuar el aprendizaje de las habilidades de negociacin y

para desarrollar, como equipo, autoestima, percepcin de control y sentido de
eficacia personal ante las dificultades.

Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a establecer

identidad grupal y cohesin.

Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicacin y mejorar el ajuste

en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisin de
informacin, rompiendo procesos sustentados en rumores y chismes.

Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de vista y

niveles de anlisis dentro de un equipo y facilitan de ese modo la disposicin para
un trabajo interdisciplinario.

Contribuyen a la creacin en el equipo de unos valores culturales favorables a la

cooperacin y la creencia de que el equipo es competente para hacer frente a las
crisis.

Los directivos pueden transmitir un modelo de liderazgo participativo.

Los conflictos como riesgo:

Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del equipo o de alguno de sus

miembros y grupos y reducir su sentido de eficacia y su percepcin de control
sobre determinados procesos tcnicos y sobre las relaciones interpersonales.

Se restringen los canales de comunicacin y se dificultan las interacciones

necesarias para el desempeo de las tareas. Se alteran las seguridades que
suelen aportar las redes de los grupos informales.

Las restricciones en la comunicacin hacen ms probables las distorsiones en la

percepcin interpersonal y los estereotipos, por lo que se dificulta el trabajo
interdisciplinario.

Se fomenta la polarizacin y las actitudes y comportamientos hostiles y se

establece la creencia de que no es posible cooperar, y de que doblegar al otro es
una cuestin de fuerza.

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Disminuye la motivacin en el trabajo.

Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a menudo

se dupliquen esfuerzos, servicios y recursos y que se vea afectada la calidad de los
productos y servicios.

Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinin pblica, puede

afectar a la credibilidad de la institucin y reducir la confianza de clientes e
usuarios.

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II

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COMPRENDER LOS CONFLICTOS

A) Conflictos negativos y conflictos positivos

Definido ya lo que es el conflicto, vistos los principales elementos que explican su
aparicin y sus potencialidades como oportunidad y como riesgo, es posible retomar una de las
cuestiones pendientes: en qu condiciones, bajo qu supuestos puede un conflicto
convertirse en un elemento de mejora, de desarrollo o, por el contrario, puede ser un elemento
destructivo y daino?
Conflictos negativos:
Tambin pueden denominarse destructivos: estos conflictos personas, rompen la
relacin que existe entre las personas y haciendo aflorar reacciones agresivas verbales,
emocionales e incluso fsicas. Por lo general, los conflictos negativos no respetan las reglas y
se considera que todo vale para ganar en el conflicto. Por ltimo, el coste de los mismos es
desproporcionado para lo que se obtiene, por mucho que una persona haya sido quien ha
ganado, imponiendo sus criterios.
Este tipo de conflictos son competitivos y en ellos cada una de las partes busca ganar
a costa de lo que pierde la otra parte; por eso se llaman tambin conflictos de suma cero, ya
que lo que gana uno es a costa de lo que el otro pierde, sin ningn otro tipo de incremento de
valor y beneficio para ambos.
Se centran ms en las personas que en el problema y son frecuentes las
acusaciones hacia ellas y entre ellas, as como comportamientos de evitacin; se suele romper
el contacto y la relacin, se dejan de hablar precisamente cuando ms deberan hacerlo.
Predomina la sensacin de impotencia y suele ser el grupo en conjunto el que sale perjudicado,
no slo las partes implicadas.
Un comportamiento es conflictivo cuando existe en alguna persona o grupo el intento
de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos. Cada uno de los
hermanos necesita la naranja. Si los dos quieren la naranja entera, sus deseos respectivos
chocan, al menos a primera vista.

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Conflictos positivos:
Por el contrario, en el conflicto positivo, tambin denominado constructivo, se
humanizan las personas, reforzando lo mejor que tiene cada una y mejorando la relacin
existente entre ellas. Es normal respetar las reglas establecidas, sin buscar atajos o recurrir a
medios que favorezcan el logro de sus objetivos. Los conflictos constructivos denuncian
situaciones y problemas existentes y sirven de ocasin para su mejora o resolucin.
En los conflictos positivos se valora la diversidad como algo enriquecedor, sin que se
tenga miedo a todo aquello que es diferente. No se centra en las personas, sino que separa las
personas de los problemas, poniendo todo el inters en solucionar estos problemas desde el
mximo respeto a las personas. No se evitan los problemas, sino que se afrontan, manteniendo
con mayor intensidad la relacin y la comunicacin con la otra parte. Se plantean relaciones
abiertas, honestas, maduras, discutiendo abiertamente las dificultades y problemas que vayan
surgiendo. De ah que el resultado sea el beneficio mutuo para todas las partes, ya que est es
el objetivo comn.

CONFLICTOS NEGATIVOS

CONFLICTOS POSITIVOS

Destructivos

Constructivo

No respeto a las reglas

Respeto a las reglas

Coste desproporcionado a lo que se

Ocasin de mejora

obtiene

Valoran la diversidad

Competitivos

Centrado en los problemas y su

Centrado en las personas y no en los

afrontamiento

problemas.

Respeto a las personas

Acusaciones y evitacin entre las

Relaciones abiertas y maduras

partes

Resultado: beneficio mutuo

Se gana a costa del otro

Todas las personas somos capaces de afrontar los conflictos de manera positiva o
negativa. Podemos aprender a transformar los conflictos de manera pacfica y ah es donde
cobra sentido la formacin. Nadie nace con una predeterminacin inevitable hacia un estilo u
otro de resolucin de conflictos, se puede aprender y mejorar de manera continua nuestro
estilo de gestin de conflictos.
Por debajo del conflicto negativo o destructivo subyacen en muchas ocasiones
emociones de miedo y deseo de poder:

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El miedo, mecanismo importante para detectar y evitar situaciones de peligro, puede

incrementarse y dominar a la persona, manifestndose en forma de reacciones agresivas,
defensivas o competitivas, llevndonos inconscientemente hacia una actitud contraria a la
resolucin pacfica de los conflictos. Por eso es necesario reconocerlo y explorarlo,
aprendiendo a la vez a dominarlo y encauzarlo.
El poder es un elemento presente en toda relacin humana y es un mecanismo que
todos y todas utilizamos para conseguir lo que queremos y necesitamos. El poder tiene muchas
caras, es complejo y poliforme, y puede concretarse en muy diversas manifestaciones:
Como poder material, basado en la riqueza o en las posesiones; como poder basado
en las emociones y sentimientos, con el que es posible influir eficazmente a determinadas
personas sobre las que tenemos ascendencia; el poder fsico, derivado de la fuerza, apoyado
en instrumentos o armas; el poder poltico, religioso, y dems manifestaciones.
El poder est siempre presente en los conflictos y puede emplearse para hacer del
conflicto un fenmeno negativo y destructivo o para hacer del mismo algo positivo. No es lo
mismo utilizar el poder propio para imponerse a la otra parte sin tenerla en cuenta para nada,
que compartir el poder y distribuirlo entre las partes, basndonos en mtodos democrticos y
participativos para la resolucin del conflicto.
Para finalizar expondremos varios los factores que influyen en la no resolucin
pacfica de conflictos, factores que hay que conocer y frenar, Son los siguientes:

Subestimamos nuestra capacidad para resolverlos, pensamos que no lo vamos a

poder hacer.

Discutimos sobre posiciones inamovibles y no sobre los intereses y necesidades

que manifiestan los conflictos.

Utilizamos estrategias de ganar-perder, buscando nicamente nuestro propio

beneficio a costa de la otra parte.

Discutimos y nos centramos en el pasado, en lo que sucedi, y no miramos hacia

adelante, hacia lo que queremos que suceda en el futuro.

Definimos el problema como una solucin anticipada, obviando que son muchas
las alternativas posibles para resolver el enfrentamiento.

Pretendemos saber qu es lo que los dems piensan, creemos adivinar sus

verdaderas intenciones, cerrando de esta forma la posibilidad de dilogo y de
entendimiento.

Pensamos que la resolucin del problema les corresponde a ellos, ya que nosotros
somos los que tenemos la razn y son los otros los que han originado el conflicto.

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No aceptamos la legitimidad de la otra parte, como sucede en numerosas

ocasiones e los conflictos padres y madres/hijos e hijas o profesorado/alumnado.

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B) Descripcin de los conflictos

Si hay algo que define a los conflictos es su complejidad. En cualquier conflicto
coexisten diversos elementos, y tras su aparente simplicidad, se esconden aspectos ocultos
que es preciso desvelar. Necesitamos entrenar en el anlisis de conflictos para llegar a
comprenderlos en su integridad, y sobre todo, tener agilidad para llevar a cabo un anlisis
rpido, pero exhaustivo de los mismos.
Numerosos expertos han analizado a fondo el tema de los conflictos; en general,
muchos de estos estudios se han planteado a nivel terico, pero no se trata de formarnos como
tericos del mundo de los conflictos, sino como personas con suficientes elementos tericos y
preparacin tcnica para comprender mejor la realidad cotidiana, para intentar transformar los
conflictos y trabajar activamente por la construccin de la paz.
Como ya hemos visto, en la definicin del conflicto se seala la incompatibilidad entre
objetivos, intereses, valores, etc. Entre partes como uno de los elementos ms caractersticos
del mismo. Cmo se manifiesta esta incompatibilidad) De una manera compleja y no simple,
que oculta habitualmente elementos importantes para su comprensin. De ah que sea
necesario parar y analizar a fondo el conflicto, intentando explorar todos sus elementos.
Como reflejo de la complejidad caracterstica de los conflictos, se les ha comparado en
numerosas ocasiones con la imagen de un iceberg. En ste, la mayor parte de su volumen
permanece oculta, siete de las ocho partes que lo conforman. Slo una parte es visible, muy
pequea en comparacin con el todo. La parte visible del iceberg no es la ms importante ni la
ms peligrosa. Por el contrario, es la parte invisible, la parte que permanece por debajo del
agua, la ms peligrosa, contra la que puede chocar un barco que carezca de un buen sistema
de deteccin. Y, a la vez, la parte hundida es la que hace posible que aparezca la parte visible
por encima del agua, la que garantiza la flotacin del iceberg. Por muchas razones, la parte
hundida es la ms importante, aunque no sea visible.

Imagen Liam Quinn Bajo Licencia Creative Commons BY 2.0 (2013)

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Algo parecido sucede en los conflictos. Tambin en ellos es posible encontrar una parte
visible, que se manifiesta en forma de conductas, comportamientos, acciones. Pero, por debajo
de ella, nos encontramos la parte ms importante del conflicto porque es la que le sirve de
base, la que lo mantiene y le da continuidad, y que, a su vez, puede acoger en su interior
actitudes, sentimientos, pensamientos, estereotipos, normas, leyes, estructuras de poder y
otros muchos elementos. Es importante conocerlos, ya que son ellos los que hacen que perviva
el conflicto. Slo actuando a ese nivel podremos transformar pacficamente los conflictos.

Posiciones, intereses y necesidades:

Continuando con la imagen del iceberg y profundizando en la parte invisible, podemos
ver que en un conflicto nos encontramos con tres niveles diferentes, cada uno de ellos situado
a un mayor nivel de profundidad (posiciones, intereses y necesidades).

Imaginemos a un equipo que se rene a definir el plan de accin para un nuevo

proyecto en su trabajo. Imaginmonos que tras algunos minutos el equipo no logra iniciar la
reunin, pues continan discutiendo respecto a si el aire acondicionado de la sala debera estar
encendido o apagado. Algunos de los participantes insisten en que el aire acondicionado est
encendido y otros en que est apagado.
La posicin de una parte suele ser excluyente con la posicin de la otra parte; si una de
las partes alcanza su objetivo, su posicin, significa que la otra parte la pierde, no logra su
objetivo. Por eso, cuando nos centramos en hablar de posiciones, resulta muy difcil buscar
una salida al conflicto, ya que la posicin que plantea cada una de las partes excluye la
posicin de la otra parte. Es imposible un acuerdo: o la tuya o la ma, o yo tengo razn o la
tienes t, o mi objetivo o el tuyo. Si los participantes partidarios del aire acondicionado
consiguen su objetivo, los otros participantes tendrn que fastidiarse con las consecuencias
negativas que para ellos tenga: es o unos u otros.
Sin embargo, cuando nos sumergimos y accedemos a la parte no visible del iceberg,
nos encontramos con un elemento diferente, los intereses. Estos subyacen a las posiciones,
estando por debajo de ellas, y son los que nos dicen aquello que se quiere conseguir de
verdad. Para descubrir los intereses, es necesario preguntarse por qu se est defendiendo
una determinada posicin, para qu se quiere obtener ese objetivo o deseo.
Los intereses normalmente, pueden ser satisfechos de mltiples maneras, no hay una
nica forma de atenderlos. Los intereses son la clave que puede dar una salida al conflicto, ya
que no son necesariamente incompatibles entre s. Cuando nos centramos en los intereses, y
no en las posiciones, las posibilidades de encontrar una solucin al conflicto se multiplican. Por

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lo general, los intereses de una y otra parte tienen una zona en comn, una zona en la que es
posible el acuerdo. Cuando se conocen los intereses de cada parte es posible lograr acuerdos
en los que ambas partes salgan ganando, lo que no se puede lograr con las posiciones.

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Aplicando esto al ejemplo del equipo reunido, para poder encontrar alguna solucin que
satisfaga los intereses de todos, ser necesarios comprender cul es el inters que cada uno
tiene en que el aire acondicionado est encendido o apagado.

Puede ser que entre quienes desean que est encendido, algunos lo deseen para
sentirse ms cmodos, otros tal vez desean la temperatura est ms baja para sentirse menos
somnolientos (sobre todo si la reunin es despus de la hora de almuerzo). Por otra parte,
entre quienes deseen el aire acondicionado apagado, quizs algunos estn preocupados por
resfriarse, a otros puede ser que les moleste el ruido, y quizs otros estn preocupados por el
costo energtico que representa tener el aire acondicionado en funcionamiento. Slo
conociendo cul es el inters que los ha motivado a tomar su posicin, es posible idear
posibles opciones que

puedan satisfacer las necesidades de todos. Por ejemplo, podra

acordarse una etiqueta ms informal para la reunin (quienes estn vestidos ms formalmente
podran dejar de usar traje y corbata), servir caf o hacer alguna dinmica antes de comenzar
para disminuir la pesadez debido al almuerzo, buscar alguna otra fuente de aire fresco (abrir
una ventana), sentarse en las zonas donde el aire moleste menos o permitir a quienes tienen
fro traer algo con qu abrigarse.
A un nivel ms profundo del iceberg, por debajo de los intereses, encontramos las
necesidades, las aspiraciones vitales que tiene cualquier persona, sobrevivir, alimentarse y
descansar, tener seguridad, ser aceptado en el grupo, ser valorado, poder hacer y poder crear
cosas nuevas.

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Trabajar sobre este nivel ms profundo de necesidades es complicado. Burton seala

que los conflictos prolongados suelen ser sobre necesidades humanas no satisfechas y muy
difciles de solucionar. La resolucin y transformacin pacfica de esos conflictos depender, en
ltima instancia, de la satisfaccin de dichas necesidades. Llegamos a ellas preguntndonos
el por qu y el para qu de los intereses. El trabajo para responder a las necesidades exige
un profundo cambio de actitud, abandonar un planteamiento de competencia y lucha y adoptar
otro en el que la colaboracin y la cooperacin nos permitan obtener los recursos para atender
a esas necesidades.

En el ejemplo utilizado, las necesidades bsicas de los trabajadores se relacin con las
necesidades de seguridad y aceptacin. Ambas necesidades pueden satisfacerse con
actitudes de colaboracin y cooperacin, transformando adecuadamente el conflicto.
Una historia conocida, la de las hermanas que discutan por una naranja, ilustra las
diferencias entre posiciones, intereses y necesidades:

Dos hermanas entraron en la cocina simultneamente y fueron a la canasta de fruta,

que contena dos naranjas. Cada una agarr una naranja y luego comenzaron a pelear. Dame
la otra naranja! Yo estuve aqu primero! - Dijo la una, ante lo cual la otra respondi: Cuando
t viste que yo vena para la cocina te adelantaste. Yo necesito las dos naranjas! Y as
seguan. Su madre trat de calmarlas, diciendo: Ya que cada una tiene una naranja, qudense
con ellas. Es una divisin justa. Pero las hermanas siguieron peleando, cada una insistiendo
en que necesitaba las dos naranjas y en que la otra debera concederle la otra. La discusin se
volvi ms y ms acalorada mientras que cada una insista en su posicin. Finalmente la
hermana mayor vino y despus de observar un rato, pregunt a cada una Para qu necesitas
las dos naranjas? La primera hermana contest: las necesito para hacerme un zumo de
naranja y curar la gripe que tengo. La segunda hermana respondi: Yo necesito la cscara
para utilizaren la tarta que promet para la cena .Las dos hermanas se miraron y luego se
rieron. Ya que sabemos lo que cada una quiere hacer con la naranjas, la solucin es fcil. T
puedes usar el jugo y yo la cscara. Las mismas dos naranjas pueden satisfacer las
necesidades de las dos. Se resuelven los problemas cuando uno mira las necesidades en vez
de las posiciones, explic la hermana mayor.
Se trata de una conocida historia con varias versiones, pero con el mismo
planteamiento. La discusin empieza con personas aferradas a sus posiciones, sin que
parezca posible llegar a un acuerdo. Slo al explorar sus intereses, preguntndose para qu
quieren la naranja, encontrarn salida al conflicto, ganando ambas partes lo que desean.

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As, ante cualquier situacin de conflicto, habremos de preguntarnos por los intereses
y necesidades que subyacen a las posiciones por encima del nivel del mar, que aparecen
manifiestamente. Ser importante que nos preguntemos:

Porqu es importante para nosotros lo que estamos pidiendo.

Para qu necesitamos lo que estamos pidiendo.

Porqu es importante para el otro lo que est pidiendo.

Para qu necesita el otro lo que est pidiendo, imaginndonos sus intereses y

necesidades.

Con esa informacin, ser posible establecer un dilogo enfocado al anlisis de las
necesidades de ambas partes, y no en la exigencia de que se atienda nuestra posicin.

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Personas, proceso y problema:

Lederach nos aporta tres perspectivas para comprender como se estructura un
conflicto: personas, proceso y problema. Veamos cuales son sus aportaciones:
Problema: Hace referencia a las diferencias e incompatibilidades que enfrentan a las
personas y se concreta en las posiciones/intereses/necesidades que se mantienen en el
conflicto. En su anlisis puede ser importante describir el ncleo del conflicto, hacer una lista de
los puntos concretos que hay que resolver y analizar los recursos con los que se cuenta para
resolver las diferencias fundamentales.
Personas: Conocer quines estn involucrados en el conflicto y cules son sus
sentimientos y percepciones, o lo que es lo mismo, los elementos psicolgicos presentes
(como emociones o autoestima) y como conceptualizan los problemas y las personas. Se
concretara bsicamente en tres preguntas: qu personas o grupos estn involucrados, qu
percepcin tienen del problema, y como se sienten ante lo que estn viviendo.

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Proceso: Hace referencia a como se desarrolla el conflicto y como las partes tratan de
resolverlo, cmo se toman las decisiones y qu protagonismo tienen en todo ello. La forma en
que se toman las decisiones suele ser uno de los elementos clave para el desencadenamiento
del conflicto. Si una de las partes queda marginada en este proceso, probablemente
desarrollar sentimientos y percepcin de resentimiento o indefensin. Es fcil que la relacin
entre las partes se resienta y se deteriore progresivamente. Lo mismo puede ocurrir con la
comunicacin. Cuando se inicia el conflicto, va incrementndose poco a poco y la
comunicacin va resintindose. Es fcil que las partes corten la comunicacin y dejen de
hablarse cuando ms necesitan hacerlo, se refuerzan las posturas propias, se consolida la
imagen negativa de la otra parte y los sentimientos negativos hacia ella, y el conflicto sigue
escalando. De ah que sea clave el aspecto de la comunicacin, que ser, como veremos en la
siguiente unidad, una de las herramientas clave para la resolucin de conflictos.
El conflicto es como una bola de nieve rodando por una ladera. Al principio es pequea,
pero poco a poco va creciendo hasta hacerse incontrolable. El conflicto, en su inicio suele ser
pequeo, se puede controlar e incluso revertir. Pero, si se le da oxigeno, comienza a crecer y a
desarrollarse, y llega un momento en que se descontrola y manifiesta toda su virulencia.
Existen tres etapas en el conflicto: Inicio, desarrollo y crisis.
A la hora de analizar el proceso del conflicto son tres los elementos que deben tenerse
en cuenta: la dinmica del conflicto (cmo empez , cmo ha ido evolucionando hacia la
radicalizacin, en qu estadio se encuentra, qu acciones han supuesto un refuerzo de la
incompatibilidad, etc.), la comunicacin (si hay y cmo es, de qu tipo...) y cmo se estn
tomando las decisiones. De esta forma ser posible entender el conflicto a lo largo del tiempo.

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Para finalizar, proponemos esta parrilla para analizar los elementos a considerar hasta
el momento en un conflicto:

Resume en pocas palabras, el conflicto, a modo de titular de prensa:

PARTE A

ELEMENTOS

PARTE B

Personas

Quines estn implicados

Posiciones, intereses, necesidades

Cmo

se

sienten?

Emociones

sentimientos

Percepciones del conflicto

Problema

Tipo de conflicto

Puntos concretos a resolver

Qu cosas tienen en comn, pueden ser

aceptadas por ambas partes?

Recursos existentes y necesarios

Proceso

Dinmica del conflicto: en qu momento

se encuentra?

Cmo

es

la

comunicacin

entre

las

partes?

Forma en que se toman las decisiones

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C) Tipos de conflictos
Existen muy diversas clasificaciones de conflictos. Diversos autores han propuesto la
suya para explicar los conflictos. Nos puede ayudar conocerlas para determinar mejor el tipo de
problema y como solucionarlo.
Veamos un ejemplo de clasificacin atendiendo a la percepcin de las partes:

imaginemos una situacin muy sencilla: Una pareja dispone de un solo televisor y
simultneamente el esposo desea ver la transmisin del futbol mientras la esposa desea ver
una serie. La situacin conflictiva se vislumbra a partir de la existencia de un objeto comn (el
televisor) que es requerido a la misma vez por las dos partes (el esposo y la esposa) con
propsitos diferentes (ver distintos programas).
Conflicto autntico: se define por la existencia de una situacin conflictiva objetiva
que es percibida por ambas partes como tal, de manera precisa y homognea. En el caso de
nuestra pareja, si ambos perciben la situacin como que al otro realmente le interesa ver el
programa que reclama (al esposo el futbol y la esposa la serie), entonces estamos frente a un
conflicto autntico. El conflicto autntico es consecuencia de la existencia de intereses
similares que son percibidos como conflictivos.
Conflicto de atribucin errnea: se define a partir de que cada una de las partes le
atribuye una interpretacin diferente a la situacin conflictiva objetiva. Este es el caso de
nuestra pareja si, por ejemplo, la esposa interpreta que el esposo quiere ver el futbol
precisamente en el horario de su serie no porque verdaderamente le interese sino slo por
molestarla. En el conflicto de atribucin, la dificultad no est tanto en la percepcin de la
situacin en s misma sino en la actitud, en este caso de desconfianza y defensiva, con que se
enfrente.
Conflicto latente: como su nombre lo indica, es aquel que an no se ha expresado en
una conducta manifiesta que lo identifique pero aparece en la base de otros conflictos y
dificulta, por lo tanto, la comprensin de estos. Si seguimos el caso de nuestra pareja,
pudiramos imaginar que la esposa es capaz de darle la interpretacin de interposicin al
deseo de su marido de ver el futbol, porque esta es una forma de aflorar o emerger algn
conflicto latente entre ellos, algo pendiente no directamente relacionado.
Pseudoconflicto, se caracteriza por la no presencia de una situacin conflictiva
objetiva evidente. Es el caso en que uno "busca por los alrededores" para encontrar la causa
del conflicto y no se encuentra. Sin embargo... las partes lo vivencian.

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Sigamos el ejemplo de nuestra pareja, pero pensemos en el caso de que hayan

comprado otro televisor. Tienen ahora un televisor en la sala y otro en el cuarto. Pudiera
parecer entonces que no tendra que existir ningn conflicto, ya que cada cual podra ver su
programa preferido sin molestar al otro. Pero, qu sucedera si ambos quieren ver su
programa en el televisor del cuarto? Obviamente, los pseudoconflictos tienen su situacin
conflictiva ubicada en la forma en que se relacionan y comprenden ambas personas ya que en
realidad no existe un gran problema o divergencia puesto que esta podra solucionarse
fcilmente con satisfaccin para ambas partes.
No obstante, la mezcla de conflictos es realmente la forma ms usual en que estos
aparecen. Como su nombre lo indica, este tipo de conflictos implica la existencia simultnea de
varias situaciones conflictivas que normalmente tienen en su base en un conflicto latente sobre
el cual se va instalando, en el transcurso del tiempo, el resto de los tipos de conflicto.
Obviamente, la solucin de este tipo de conflicto resulta mucho ms compleja.
Otro ejemplo puede ser por la naturaleza del problema:
Conflictos de relacin/comunicacin. No existe un mvil concreto, tangible, ms
all de la propia relacin deteriorada. En este tipo estaran los conflictos de agresiones, lucha,
insultos, desvalorizaciones, rumores, confusin, malos entendidos, etc. Tambin entraran los
conflictos de percepcin. Aunque la realidad es una sola, cada parte en el conflicto tiene "su"
propia visin. Probablemente si cada uno narra lo sucedido contar versiones muy distintas.
Aqu de nuevo podemos hablar tanto de cmo se percibe el problema como de las
percepciones que unos tienen sobre los otros como personas. El recurso a la expresin en
primera persona comunicando sentimientos puede ayudar mucho, pues esa expresin es
incuestionable. Es algo que veremos en la siguiente unidad. Tambin puede ser interesante
compartir los datos de tal modo que las partes puedan partir de la misma informacin sobre un
acontecimiento que les afecta.
Conflictos de intereses, necesidades. Cuando se dan dichas diferencias es cuando
existe un problema de contenido. Se trata de buscar la forma de satisfacer los intereses y las
necesidades a travs de alguna solucin alternativa que supere la contraposicin de las
posiciones iniciales. Aqu consideraramos dos tipos de conflictos:

Conflictos por recursos. Son los conflictos que se generan por tener, acceder,
prestar... No solamente objetos, sino tiempos, -espacios y todo tipo de recursos.

Conflictos por actividades. Desacuerdos en la forma de realizar trabajos o tareas.

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Conflictos por preferencias, valores, creencias. En cuanto a las diferencias de

valores, si las hay, quizs se puedan buscar valores superiores que compartan todos: no todos
los valores estn al mismo nivel en una jerarqua de valores.
de informacin: su eje central es la falta de informacin o la
interpretacin que se hace de la misma. A las personas les falta informacin necesaria para
tomar decisiones o han distorsionado los datos, dejando fuera una parte importante de los
mismos. SI bien muchos de estos conflictos son innecesarios y se pueden transformar
aclarando los datos y la informacin en general, no hay que olvidar que la informacin es
poder, y que puede ser una forma de imposicin por parte de quien posee dichos datos.
de estructura: el eje central est en la desigual distribucin de
poder y de recursos en una organizacin. Suelen estar causados por estructuras opresivas de
las relaciones humanas, concretados en leyes que regulan las relaciones entre personas en un
sentido amplio (poder) o en la distribucin de riquezas y de recursos (economa).
Para finalizar tambin podremos atender a estas otras dimensiones para clasificar los
conflictos; mbito, personas afectadas y evolucin del conflicto (Galtung):

mbito: naturaleza, persona, sociedad, mundo, cultura, tiempo.

Personas afectadas: interpersonal, intrapersonal, intragrupal, intergrupal e

internacional.

Evolucin del conflicto: inicindose en escalada, estancado, en desescalada.

Hay bibliografa disponible en la seccin utilidades

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Pgina 22. Imagen kismihok Bajo Licencia Creative Commons BY 2.0 (2013)
Pgina 24. Imagen Sweetsofa Bajo Licencia Creative Commons BY 2.0 (2013)

Las imgenes restantes son de elaboracin propia.

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