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Presentado por:
Meza Snchez Erika Karina
Santos Mindiolaza Daniela Alexandra
GUAYAQUIL - ECUADOR
AO
2012
Dedicatoria
Agradecimientos
Tribunal De Graduacin
______________________
Ing. Antonio Mrquez B.
DIRECTOR DE TESIS
______________________
Ing. Dalton Noboa M
PRESIDENTE
____________________
Ing. Miriam Ramos B.
VOCAL
Declaracin Expresa
________________________
Daniela Santos Mindiolaza
____________________
Erika Meza Snchez
Resumen
El presente trabajo elabora un estudio, de inters principalmente para las
empresas del sector industrial, en el cual se presenta una visin a fondo de cmo la
Auditora Operativa y el Anlisis Cuantitativo pueden ayudar no slo a tomar
decisiones sino tambin a ahorrar tiempo y sobre todo costos.
Se trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las
diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas prcticas aplicadas en
grandes compaas a nivel mundial.
Sin embargo, una vez obtenida toda la informacin, el siguiente paso es realizar el
anlisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificacin,
ejecucin, y control de la produccin. Por lo tanto este trabajo desarrolla una
metodologa que permite realizar un anlisis comparativo del modelo conceptual
contra lo real y as poder determinar el valor presente neto de los ahorros potenciales
generados.
del
inglsJust
in
Time)
el
Mtodo
del
MRP
(Material
7
Operativa, de esta manera obtenemos unaBase de datos, para as identificar el
impacto sobre el proceso de produccin y detectar sus riesgos y desventajas.
Con este fin, y buscando el mayor orden, este documento est dividido en
cuatro captulos, cada uno de ellos dividido en varias secciones. A continuacin se da
una introduccin de la importancia del uso de la Auditora Operativa y modelos
matemticos para generar niveles de produccin adecuados. Luego se desarrolla, en el
primer captulo, el marco terico y conceptual.
el
cuarto
captulo
se
redactan
las
conclusiones
ndice General
DEDICATORIA......................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................................3
TRIBUNAL DE GRADUACIN..........................................................................................................4
DECLARACIN EXPRESA.................................................................................................................5
RESUMEN...............................................................................................................................................6
NDICE GENERAL................................................................................................................................9
ABREVIATURAS.................................................................................................................................12
NDICE DE GRFICOS......................................................................................................................13
NDICE DE TABLAS...........................................................................................................................14
INTRODUCCIN.................................................................................................................................15
CAPTULO 1.........................................................................................................................................17
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.............................................................................................17
1.1
INTRODUCCIN AL CAPTULO...........................................................................................17
1.2
MTODO JIT..............................................................................................................................20
1.2.1
ORIGEN.................................................................................................................................21
1.2.2
DEFINICIN...........................................................................................................................22
1.2.3
ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JIT........................................................................................24
1.2.3.1
Recursos Flexibles.....................................................................................................24
1.2.3.2
Distribucin en planta celular...................................................................................25
1.2.3.3
Sistema Pull o De Arranque..............................................................................26
1.2.3.4
Produccin en Pequeos Lotes..................................................................................27
1.2.3.5
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega..27
1.2.3.6
Tolerancia cero a errores...........................................................................................28
1.2.3.7
Cero paradas tcnicas................................................................................................29
1.2.3.8
Adaptacin rpida de la maquinaria.........................................................................30
1.2.3.9
Produccin uniforme..................................................................................................32
1.2.3.10
Redes de proveedores.................................................................................................33
1.2.3.11
Mejora continua.........................................................................................................33
1.2.4
KANBAN...............................................................................................................................35
1.2.5
BENEFICIOS O VENTAJAS DEL MTODO JUSTO A TIEMPO...................................................39
1.2.6
METODOLOGA TPM............................................................................................................41
1.3
MTODO MRP...........................................................................................................................44
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
1.3.7
HISTORIA..............................................................................................................................44
DEFINICIN...........................................................................................................................46
CARACTERSTICAS................................................................................................................49
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP O MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)...........50
LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS).........................................................52
GESTIN DE STOCK...............................................................................................................54
PROGRAMACIN DINMICA..................................................................................................55
10
1.3.7.1
Programacin dinmica determinstica.....................................................................57
1.3.7.2
Programacin dinmica probabilstica.....................................................................57
1.3.8
POLTICAS DE DECISIN DEL TAMAO DEL LOTE.................................................................58
1.3.8.1
Lote por lote...............................................................................................................59
1.3.8.2
Lote econmico..........................................................................................................59
1.3.9
BENEFICIOS...........................................................................................................................60
1.3.10
ESQUEMA GENERAL.........................................................................................................63
1.3.11
LGICA DEL MRP II........................................................................................................64
1.4
AUDITORA OPERATIVA........................................................................................................65
1.4.1
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
HISTORIA..............................................................................................................................65
DEFINICIN...........................................................................................................................66
OBJETIVOS............................................................................................................................70
METODOLOGA.....................................................................................................................71
LA AUDITORA Y EL CONTROL DE LA EMPRESA..................................................................73
CAPTULO 2.........................................................................................................................................75
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL RELATIVO AL PROCESO DE MANUFACTURA
DE LABORATORIO H.G., C.A..........................................................................................................75
2.1
INTRODUCCIN AL CAPTULO...........................................................................................75
2.2
TOMA DE DATOS......................................................................................................................75
2.2.1
MTODOS..............................................................................................................................76
2.2.1.1
Entrevistas..................................................................................................................76
2.2.1.2
Cuestionarios.............................................................................................................77
2.2.1.3
Cdulas.......................................................................................................................79
2.2.2
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN PRIMARIA.....................................................................95
2.2.2.1
Conocimiento del negocio..........................................................................................95
2.2.2.2
Conocimiento del proceso de Produccin de Mosquitol..........................................108
2.2.3
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN SECUNDARIA..............................................................116
2.3
INDICADORES ESTNDAR..................................................................................................119
CAPTULO 3
APLICACIN PRCTICA AUDITORA OPERATIVA AL PROCESO DE MANUFACTURA
DEL MOSQUITOL DE LABORATORIOS H.G., C.A..................................................................122
3.1
INTRODUCCIN AL CAPTULO.........................................................................................122
3.2
PLANIFICACIN DE LA AUDITORA................................................................................122
3.2.1
PLAN DE AUDITORA....................................................................................................122
3.2.1.1
Objetivos a seguir:...................................................................................................123
3.2.1.2
Factores a revisar....................................................................................................123
3.2.1.3
Fuentes de estudio....................................................................................................123
3.2.1.4
Planificacin Preliminar..........................................................................................124
3.2.1.5
Planificacin especfica o trabajo de campo...........................................................124
3.2.1.6
Comunicacin de Resultados...................................................................................124
3.2.1.7
Distribucin de trabajo y tiempos estimados...........................................................124
3.2.1.8
Calendario de actividades.......................................................................................125
3.2.1.9
Fecha de entrega del informe..................................................................................126
11
3.2.1.10
Recursos materiales y financieros...........................................................................126
3.2.2
PLANIFICACIN PRELIMINAR....................................................................................127
3.3
EJECUCIN DE LA AUDITORA.........................................................................................129
3.3.1
3.3.2
3.4
PROGRAMA DE AUDITORA........................................................................................129
NALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA............141
3.4.1
CALIFICACIN DE LOS RIESGOS: INHERENTE, CONTROL, DETECCIN Y DE AUDITORA.....187
3.4.1.1
RIESGO INHERENTE.............................................................................................187
3.4.1.2
RIESGO DE CONTROL..........................................................................................188
3.4.1.3
RIESGO DE DETECCIN......................................................................................190
3.4.1.4
RIESGO DE AUDITORA........................................................................................191
3.5
CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................................242
CONCLUSIONES.................................................................................................................................242
RECOMENDACIONES..........................................................................................................................249
ANEXOS..............................................................................................................................................253
ANEXO 1. POLTICA Y CERTIFICACIONES DE LABORATORIOS HG....................................................254
ANEXO 3. PERFILES DE CARGO........................................................................................................264
ANEXO 4. ORGANIGRAMA PRODUCCIN..........................................................................................273
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................................274
12
ABREVIATURAS
BOM
Dr.
JAT
JIPM
JIT
Lab.
MRP
MRPII
SS
P&VO
PMP o MPS
TPM
13
ndice De Grficos
Ilustracin 1 Esquema general del MRP.....................................................................................63
Ilustracin 2 Lgica del MRP II.................................................................................................64
Ilustracin 3 Formato para entrevistas.......................................................................................76
Ilustracin 4 Formato para cuestionarios (Preguntas simples)....................................................77
Ilustracin 5 Formato para cuestionarios(Preguntas cerradas con respuestas mltiples)............78
Ilustracin 6 Formato para cuestionarios de control interno.......................................................78
Ilustracin 7 Formatos de Cdulas.............................................................................................80
Ilustracin 8 Formato para la elaboracin de hallazgos..............................................................81
Ilustracin 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana...........................................................95
Ilustracin 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana.........................................................96
Ilustracin 11 rea de produccin de la botica y droguera holger glaesel.................................97
Ilustracin 12 Parte externa de Laboratorios HG........................................................................98
Ilustracin 13 Organigrama del Laboratorio HG......................................................................103
Ilustracin 14 Organigrama del rea de Produccin de Laboratorio HG.................................104
Ilustracin 15 Mosquitol..........................................................................................................108
Ilustracin 16Proceso de produccion de Mosquitol..................................................................109
Ilustracin 17 Balance General Laboratorio HG......................................................................119
Ilustracin 18 Formato de Indicadores Administrativos...........................................................120
Ilustracin 19 Formato de Indicadores de Gestin...................................................................121
Ilustracin 20 Grafico de Pareto...............................................................................................163
Ilustracin 21 Balance General Laboratorio HG......................................................................165
Ilustracin 22 Grafico de Calificacin de riesgo......................................................................188
Ilustracin 23 Modelo MRP para Mosquitol............................................................................209
Ilustracin 24 Caractersticas del MRP II y el JIT....................................................................247
ndice De Tablas
14
Tabla No. IIPrincipales productos de la lnea tica..106
Tabla No. IIIPrincipales productos de la lneaPopular.................106
Tabla No. IVPrincipales productos de la lneaCosmtica........107
Tabla No. V Materia Prima y Principales Proveedores......116
Tabla No. VIPrincipales Competidores.........116
Tabla No. VIIPrincipales Clientes.........116
Tabla No. VIIILaboratorios Farmacuticos existentes.....117
Tabla No. IXIntegrantes del equipo auditor......125
Tabla No. XCalendario de actividades..............125
Tabla No. XIRecursos y Materiales utilizados .............126
Tabla No. XIIPareto (Principales causas identificadas)............163
Tabla No. XIIICalificacin del riesgo.......188
Tabla No. XIVNivel de riesgo de control obtenida..........189
Tabla No. XVNivel de Confianza obtenido..........189
Tabla No. XVI Lista de Insumos para elaboracin de Mosquitol. ........211
Tabla No. XVII Lista de materiales Por nivel....213
15
Introduccin
El presente documento procura englobar las principales prcticas en las empresas del
sector industrial con respecto al proceso de Manufactura, debido a que en la mayora
de los casos dichas empresas al momento de decidir cunto y cundo producir se ven
envueltas en un sin nmero de incgnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que
hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos
componentes trajeron consigo que, antes de los aos sesenta, no existiera forma
satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propici que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos
informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el
cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre
conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de
posesin.
El Por qu? de dichos problemas se debe a que el modelo actual utilizado no es ni
MRP ni JIT sino una mezcla que utiliza las herramientas del JIT para el manejo e
interfaces de la planta de manufactura con los clientes y utiliza MRP para poner
eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el
modelo de aplazamiento en tiempo, lugar y forma como filosofa para retrasar lo ms
posible los elementos que diferencian a los productos y as lograr economa de
escala.
16
Hoy en da debido a la evolucin tecnolgica, econmica, social, etc.,la
Administracin de la Produccin se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de
ellos es que hemos pasado de la produccin en serie, a la produccin flexible.
El sector industrial en nuestro pas est en vas de mejoras y creemos que a travs de
la implementacin de nuestra propuesta la empresase ver beneficiada ampliamente.
17
Captulo 1
La tcnica del JIT se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresasobre todo para las empresas del sector industrial con respecto al
proceso de manufactura, ya que este mtodo est orientado al mejoramiento continuo,
que va desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones de personal, etc., a travs de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).
18
El "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio, en
la calidad de los productos y en la reduccin del stock, a travs de un profundo
compromiso de todos los integrantes de la organizacin, que de una u otra forma se
va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin
del cliente, mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los
productos en el tiempo requerido.
19
resultados, tienen enfoques orientados a optimizar la gestin empresarial en forma
cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios
satisfagan sus necesidades.
Es en este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a travs
de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en trminos de
eficiencia, eficacia, economa, indicadores que fortalecen el desarrollo de las
empresas.
La instrumentalizacin de los sistemas de control se da a travs de las Auditorias que
se aplican en las empresas dentro de un perodo determinado para conocer sus
restricciones, problemas, deficiencias, etc. como parte de la evaluacin.
A travs de la auditora operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las
desviaciones de los planes originales trazados. La administracin superior necesita
conocer objetivamente en qu medida se estn cumpliendo los objetivos y cmo se
estn utilizando los recursos en todas las unidades de la empresa. Por esto se
necesitan profesionales que informen en forma objetiva e independiente de la
situacin de la empresa.
20
Qu es
Qu Hace
Ataca el Desperdicio
Filosofa Gerencial
Logra
una
racionalizada.
Qu Requiere
Ingeniera
Qu supone
industrial/fundamentos.
Mejoramiento continuo
Lotes pequeos
Ambiente estable
produccin
21
El Mtodo Justo a Tiempo surge por las debilidades que tiene el sistema de
valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir
cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de
modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido.
1.2.1
Origen
22
La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del
consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, TaiichiOhno se nombr el Padre de
JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas
siguieron y a mediados de los aos setenta, gan ms fuerza y se extendi alrededor
del mundo, siendo utilizado por varias compaas.
En los primeros aos de la dcada de 1980, en Occidente se descubri el Justo a
Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de
inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y
justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar
grandes volmenes de almacn; esto es, de existencias de materias primas o
componentes.1
1.2.2
Definicin
1http://www.estrucplan.com.ar
23
El mtodo justo a tiempo proporciona entregas ms rpidas y acelera la produccin,
todo esto reduciendo desperdicios. Debido a que el JIT reduce el trabajo, da poca
opcin a que se produzcan errores, poniendo mayor nfasis en una produccin de
calidad.
En otras palabras el JIT es producir lo necesario cuando es necesario y en la
cantidad necesaria2
Cuando hablamos de desperdiciosen la produccin de bienes o servicios
nos
referimos a cualquier cosa que no aade valor como por ejemplo los productos
almacenados, los que estn en proceso de inspeccin, o los que llegan con retraso, los
productos en colas de espera y los productos defectuosos, son 100% desperdicio.
La variabilidad indeseada se produce tanto por factores internos como externos, la
variabilidad es cualquier desviacin del proceso ptimo que entrega productos de
calidad, a tiempo y siempre. La mayor parte variabilidad es consecuencia de tolerar
desperdicios o de una gestin deficiente y se puede producir porque:
24
1.2.3
1.2.3.1
Recursos Flexibles
25
Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las
manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto
tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L, para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias mquinas. Al
aumentar el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn paralelamente
juntos. Result necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos
tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos.
Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar
mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido. Se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no
fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta, reduciendo los desplazamientos de
los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y
los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
1.2.3.2
26
1.2.3.3
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, es la coordinacin
entre la produccin, entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados
parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios
se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje, en el que se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, las cuales
empujan posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para
retirar los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
27
momento de comenzar a producir para remplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa
detienen su labor,de este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
produccin.
Produciendo slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en
un plan, sino lo que los consumidores demandan.
1.2.3.4
El proceso
El tiempo de transporte
1.2.3.5
Reduccin de los tiempos de fabricacin
y minimizado de los tiempos de entrega
28
Reducir el tiempo de fabricacin es importante ya que incrementa la capacidad
disponible, aumenta la flexibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce
el inventario.
Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado
por cuatro componentes:
1.2.3.6
29
La fabricacin de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad.
Menos defectos significa ms produccin, sin el correspondiente incremento en
los costes.
Las cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectos:
fuerza excesiva
procedimientos irregulares
desperdicio.
1.2.3.7
El cero demora: Se trata tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de
pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones.
30
1.2.3.8
31
En contra de los pensamientos tradicionales, el Ingeniero japons Shigeo Shingo
seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas al momento de
realizar las diferentes operaciones en la fabricacin de las unidades, se han dirigido
hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias
de mejora del propio mtodo de cambio.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y
los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de productos
terminados, con el consiguiente incremento de costes.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
32
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las
actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o
eliminando los ajustes.
33
Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no
existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.
1.2.3.9
Produccin uniforme
Es hacer homogneo el flujo de produccin para suavizar las ondas de reaccin que
ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.
Los cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin
de la cadena de montaje final. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios ms bruscos
terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas
extras para poder cumplir con los objetivos de produccin.
La forma de eliminarlo es hacer ajustes lo ms pequeos posibles fijando un plan de
produccin mensual para la empresa en el cual se congele la tasa de produccin, que
se logra fabricando la misma combinacin de productos cada da pero en pequeas
cantidades.
Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posiblela
produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
distintos productos en la produccin diaria.
34
Se refiere a la asociacin cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo
plazo para su beneficio mutuo.
Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes
de pequeos lotes de partes o componentes.
35
sobreproduccin
Inventario
Espera
Deldesplazamiento
Transporte
Defectos y
Del Procesamiento.
Control visual: Tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el
sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se
adviertan con mayor facilidad y que los trabajadoresseanms conscientes de
su ambiente de trabajo.
36
automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o
los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje.
1.2.4
Kanban
Cantidad requerida
37
Punto de reorden
de Kanban=
38
productivo.Es bsicamente un Kanban de transporte que incorpora la
informacin necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la
cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos
Nivelado de la produccin
Estandarizacin de tareas
Mejora de mtodos
Autocontrol
Funciones de Kanban
39
requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Eliminacin de la sobreproduccin.
Reglas de kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Regla 4. Balancear la produccin.
Regla 5. Es un medio para evitar especulaciones.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
40
1.2.5
Beneficios o
Tiempo
Los beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones
en todas las formas de inventario, ya sean estos: inventarios de piezas compradas,
sub-ensambles, trabajos en proceso y los bienes terminados. Tales reducciones de
inventario se logran por medio de mtodos mejorados no solo de compras, sino
tambin de programacin de la produccin.
La filosofa de eliminacin de prdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en
todos los tipos de ambientes de manufactura (y de servicio), el nivel de xito del
mismo depende de su implementacin exacta, y del apoyo que se reciba por parte de
la administracin, los sindicatos y los proveedores.
Entre las ventajas del Justo a tiempo tenemos:
41
Competir ms en precio.
Funciona con mnimo papeleo y descarta todo trabajo que no agregue valor al
producto.
42
1.2.6
Metodologa TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn por los esfuerzos del
JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer
factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la
eliminacin sistemtica de desperdicios, as mismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos,
calidad, etc.
Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con
la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en
definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
43
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del
TPM.
Las seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:
44
dinmica de gestin contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de mltiples
productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad
basada en procesos que llegan a sus resultados en la primera.
As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen, se
encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que
sostiene la prctica del Kaizen que es el sistema Just in Time.
El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms
eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
1.3.1
Historia
45
materiales ('Material RequirementsPlanningo MRP Systems). Para el final de los aos
50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejrcito para hallar cabida en los
sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte Amrica. Las
compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan
llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario,
facturacin, pago y administracin de nmina.
Las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su
proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos
basndose en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducan, ya que se
compraba slo lo necesario y cuando era necesario.
La puesta en prctica del MRP se hizo popular en los aos 70 y 80 y lentamente ha
venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras, an en los pases en
vas de desarrollo. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de
produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La
produccin en este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas
intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los
materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de
nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este
proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
46
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las
particularidades de la produccin. Todos ellos abordan el problema de la ordenacin
del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de
produccin. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios, la capacidad,
la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin.
Las tcnicas MRP (Material RequirementPlanning, Planificacin de las requisiciones
de materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se estn disponibles
cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.
1.3.2
Definicin
47
materias primas en funcin del programa maestro de produccin (PMP) terminado y
del tiempo de entrega de las materias primas.Se puede decir que es un sistema de
planeacin soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades
requeridas de materia prima, piezas, ensambles y sub-ensambles necesarias para
llevarlo a cabo, tambin saca los requerimientos netos de materiales y los programa
para comprarlos, tomando en cuenta las rdenes actuales y los inventarios.Los
Sistemas
MRP
integran
la
cantidad
de
artculos
fabricar
con
un
48
El MRP se encarga de la gestin de inventarios, de proporcionar informacindel PMP
para la creacin de la Lista de Materiales y de la programacin de laproduccin.
Demanda Independiente
49
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones
ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara
como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo
an si sepronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda
independiente) ladireccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se
precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de
carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por
la propia empresa de fabricar 120 coches.
50
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad
de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su
utilizacin en la fase siguiente de fabricacin Acero Chvez J.L., 1997
1.3.3
Caractersticas
En cuanto a las caractersticas del sistema del MRP I, se podran resumir en:
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
reas de la empresa.
51
Posibilidad de simulacin
1.3.4
Plan maestro de produccin PMP o MPS
(Master Production Schedule)
Es el documento querefleja para cada artculo final, las unidades comprometidas as
como los perodos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados.Usualmente
los perodos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debeser lo
suficientemente amplio como para que abarque al menos todos los pasos de
fabricacin.
El Programa Maestro es el punto central en el negocio de manufactura,donde la
demanda del mercado est balanceada con la habilidad ycapacidad de la empresa.
Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes: Elplan de negocios,
que contiene informacin del tipo econmico-financieroacerca del proyecto; la
introduccin de nuevos productos al mercado encaso lo haya, y el monto destinado
para la inversin. Es de utilidad paraempresas con fines de lucro.Adicionalmente, las
compaas desarrollaron un proceso llamado:
52
Plan de Ventas y Operaciones (P&VO) que permite a los programadoresconocer y
desarrollar un plan para la compaa que sincroniza laproduccin planeada con la
demanda del mercado. El PV&O agrupa alos productos en familias, y es tarea del
Programa Maestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de
produccin comunidades de tiempo establecidas por la empresa: das, semanas,
meses,etc. por cada tem. De esta manera el Plan de Ventas y Operacionesmaneja y
gua el Programa Maestro de Produccin (Proud, 1999).
Con ambos planes llegamos al PMP, cuya finalidad es el mostrar endetalle cuntos
elementos por familia se producirn y su fecha especficade entrega correspondiente
al plan agregado, as como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo.
El total de produccin necesaria especificada en el plan agregado debercoincidir con
el total de cantidades especificadas en el Plan Maestro deProduccin. Las cantidades
incluidas en este plan y su perodo devalidez dependern de la capacidad de los
recursos.Estas cantidades sern utilizadas en el MRP para determinar loscomponentes
necesarios para establecer el programa.
El propsito del Plan Maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro de sulnea. Este nivel de planeacin ms detallado desagrega las lneas de
produccin en cada uno delos productos e indica cunto deben de producirse y
cundo. El MPS proporciona una relacinimportante entre Marketing y la funcin de
produccin. Seala cundo programar en productos lasrdenes de compra o pedidos
que llegan, y despus de terminar su fabricacin programa suembarque realista para
enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envo realistaque toma en
53
cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas rdenes de ventas hansido
registradas.
1.3.5
Lista de materiales o BOM (Bill
ofMaterials)
La lista de materiales es una descripcin clara y precisa de la estructura del producto
mostrando:
Componentes que lo integran.
Cantidades
Secuencia de montaje.
54
De acuerdo a Krajewski(2000) este recursonos permite conocer la estructura del
producto a travs de suscomponentes, con las cantidades especficas de cada uno de
ellos parala conformacin del producto padre o producto final. Siendo este ltimo
elproducto padre, pero no un componente.
A los elementos que tienen un componente como mnimo y un elementopadre se les
considera elementos intermedios en proceso (WIP). Todoesto se puede llevar a cabo
como resultado de una evaluacin de losdocumentos de diseo del producto, el
anlisis del flujo de trabajo, etc.
Radicando la informacin ms importante que otorga la Lista deMateriales como la
estructura del producto.
1.3.6
Gestin de stock
55
productivo y las necesidades de produccin con la habilidad de los proveedores de
suministrar los materiales en el plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitindola
producir a un ritmo distinto al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir pedidos
de mayor volumen. La gestin de stocks debe responder a una doble funcin:
Econmica: Reduccin de los costes operacionales.
56
1.3.7
Programacin dinmica
57
anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan
los detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general.
Considrese que las variables de decisin xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en
la etapa n. As, la ruta seleccionada sera
1 - XI - X2 - X3 - X4, en donde X4 = 10.
Sea fn (s, Xn) el costo total de la mejor poltica global para las etapas restantes, dado
que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona
a XII como el destino inmediato.
Dados s y n, denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn (s, Xn) y sea f*(s)
el valor mnimo correspondiente de fn (s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn (s, Xn). El
objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programacin dinmica
hace esto, hallando sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s), a continuacin, f1*(1).
1.3.7.1
58
tales trminos y as sucesivamente. En un problema de programacin dinmica, las
temporadas deben ser las etapas.
1.3.7.2
59
La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no
continua, y puede ser cierta solamente para los artculos primarios, en donde la
demanda resultaba de la agregacin de rdenes independientes de fuentes mltiples.
La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la
demanda no son resultado de una fluctuacin aleatoria.
Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teora tradicional de
control de inventarios resultan cuestionables para artculos dependientes. Estos
supuestos deben mantenerse en mente al discutir las polticas alternativas para
determinar el tamao del lote. La intencin de la siguiente comparacin de algunas
polticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba vlida de
estas polticas en los sistemas MRP.
EOQ=
2 DS
C
0.5
( )
60
Dnde:
D es la demanda promedio semanal, mensual, etc.;
S es el costo de pedir;
C es el costo de almacenar.
En este mtodo se obtiene la cantidad a pedir de cada perodo mediante una frmula,
considerando costos de emisin por pedido, demanda total, costo de posesin por
producto y horizonte de planificacin.
Utilizacin de Stocks de Seguridad.- Este factor es importante en el MRP para los
productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales, pues
stos presentan un consumo aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS) para
evitar que paralice el continuo proceso productivo.
Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya demanda
dependiente permite que se requieran en menor proporcin; no dejando de lado la
posibilidad de posibles defectos en la produccin, paradas de mquinas, fallas en los
operarios, cambio de personal, entre otros factores que puedan afectar el continuo
proceso de los productos y se requiera del SS para hacerles frente, esto tambin
depender del nmero de tems con el que se trabaje, si es un nmero considerable
pues es mejor contar con SS para evitar posibles riesgos de ruptura en la produccin y
evitar su reduccin.
61
1.3.9
Beneficios
La ventaja de la utilizacin del sistema MRP II, radica en la gran cantidad ydiversidad
de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza, lograndocolocarla en una
posicin competitiva envidiable. Adems de fomentar la uninde las reas dentro de
la empresa, pues es necesario el trabajo en equipo paraprocesar la informacin que es
requerida por otra rea, haciendo posible lacentralizacin de la informacin, as como
la visin global de la empresa. Por ello se dio origen al Sistema MRP II, que enlaza
inicialmente el sistema bsicode MRP con los diversos sistemas de una compaa.
Por otro lado, el antiguo sistema caa en el error del almacenamiento eninventario
para cubrir futuras necesidades de demanda, lo cual representabamayores costos por
posesin de inventarios, y no reflejaba los problemas defabricacin en las plantas,
pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso, sin poder
distinguir claramente a que se deba lageneracin de aquel inventario, ni afrontar sus
posibles soluciones a travs de la deteccin de dichos defectos. Muchas veces el
inventario esconde losposibles defectos en la produccin.
El MRP II permite el acceso de data til para distintos cargos, no slo para laparte
encargada de las operaciones, sino tambin para los administradores almomento de
simular situaciones que podran darse a lugar, como: laadquisicin de materia prima a
ciertos proveedores al cambiar el plan maestrode produccin, o la carga de trabajo en
operaciones determinadas cuellos debotella por su limitacin en la capacidad, etc. sin
tener la necesidad de ejecutardicho programa en la realidad.
62
Asimismo, la gerencia toma la informacin econmica de los gastos registradosen el
plan MRP y de la informacin registrada por contabilidad, para de estaforma analizar
el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con
sus objetivos planteados en el plan de negocios.
En la actualidad se trabaja con distintos software de MRP II que son utilizadosen
distintas empresas para la realizacin de su planeamiento operativo.
Los beneficios ms importantes son:
63
Incremento de la productividad.
64
1.3.10
Esquema general
Ilustracin 1 Esquema general del MRP
Fuente:http://members.tripod.com/el_mrp/mrp1.htm
65
1.3.11
66
Fuente:http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf
67
1.4.1
Historia
La Auditora Operativa naci por la necesidad que tena la alta direccin o gerencia
de estar de acuerdo tanto con la adecuacin y validez de los informes operativos
como de los informes financieros.
La necesidad de la auditora operacional fue anticipada por William P. Leonard, de
Estados Unidos de Norteamrica, quin defini a esta tcnica como un examen
comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresa, o
cualquier componente de las mismas, tales como una divisin o departamento, as
como de sus planes y objetivos, sus mtodos de operacin y la utilizacin de los
recursos fsicos y humanos.
El trmino operaciones surge como la designacin de actividades y funciones no
financieras que aparecen en la declaracin de las responsabilidades de los auditores
internos, publicada por el Instituto de Auditores Internos.
En los ltimos 30 aos han surgido la necesidad de contar con otro tipo de auditora
llamada AUDITORA OPERATIVA que tiene en consideracin el rpido
conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la atencin que las
organizaciones hacen de su administracin.
68
1.4.1
Definicin
Sistemtico: Porque se elabora un plan para lograr los objetivos (este plan
debe ser coherente).
Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa el auditor debe considerar que
la organizacin es un sistema, por lo que el estudio debe ser completo.
Economa: Saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles.
Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnologa que
existe y adems de otros valores polticos, sociales, culturales, etc.
69
y profesional de los diferentes programas, procedimientos y controles operativos
para detectar fallas en ellos, y proponer soluciones que conlleven al mejoramiento en
la eficiencia, eficacia y economa de sus operaciones
Adicionalmente, permite ayudar a la direccin a entender, controlar y administrar
sus riesgos del negocio o proceso para proteger y aumentar el valor de la empresa.3
Cuando se efecta una investigacin, sobre los Estados Financieros apoyada poruna
evaluacin de las reas funcionales de la empresa (compras, produccin,ventas,
personal y finanzas) se efecta un trabajo de Auditora Operativa definidacomo el
servicio adicional ,externo cuando coordinadamente con el examen deestados
financieros examina ciertos aspectos administrativos con el propsito delograr un
incremento en la eficiencia o eficacia operativa de ,su cliente,proponiendo las
recomendaciones que considere adecuadas.
Si el Profesional en Auditora en colaboracin de otros profesionales efecta una
auditora a las reas funcionales de la empresa (auditora operacional) steservicio
si bien tiende a buscar un incremento de la eficiencia en las operacionesno puede
considerarse como auditora operativa. Para serlo debe efectuarseconjuntamente con
el examen de estados financieros.
De aqu se concluye que los dos conceptos son diferentes:
3http://www.monografias.com
70
71
las actividades de la administracin general; Dentro de las unidades que de su efecto
en las funciones que revisan.
Las Auditoras Funcionales son con frecuencia muy difciles porque realiza un
experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a
quin trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.
Importancia.
La Auditora Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior
sobre la administracin en general. Tiene un significado ms importante para el sector
pblico.La importancia de la Auditora Operativa deja el olvido la imagen del auditor
que solo se concentraba en la revisin de cuentas y a determinar los responsables de
desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en
un elemento pensante, creativo y con gran imaginacin y sentido comn para ejercer
en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecucin y valorizar los
resultados obtenidos.La Auditora Operativa permite acelerar el desarrollo de las
entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los
planes de accin y procedimientos.
Caracterstica de la Auditora Operativa
72
Ayuda a tener una visin de largo plazo a quienes toman la decisin, as ellos
pueden planificar mejor.
1.4.2
Objetivos
73
1.4.3
Metodologa
74
Etapa de Estudio General: definir las reas crticas, para as llegar a establecer
las causas ltimas de los problemas. Se debe poner hincapi en los sistemas de
control internos administrativos y gestin de cada rea.
75
76
Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido
solucionadas.
1.4.4
Inspeccin.
Control interno.
4http://www.eumed.net
77
Captulo 2
78
Mtodos
2.2.1.1 Entrevistas
Se entrevistar al Gerente General y a los principales funcionarios de entidad
involucrados en el proceso de produccin como son: Jefe de Produccin, Compras,
Jefe de Bodega.
El formato para documentar las entrevistas realizadas ser el siguiente:
79
Ilustracin 3 Formato para entrevistas
2.2.1.2 Cuestionarios
Las preguntas sern formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un
punto ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique
punto negativo que representa debilidad y un aspecto no muy confiable; en caso que
alguna pregunta no resulte aplicable, se utiliza las letras N/A no aplicable.
80
Se tendr tres posibilidades de respuesta: SI, NO, y N/A, podr estructurarse con una
sola pregunta o estar compuesta por varias interrogantes.
81
Ilustracin 6Formato para cuestionarios de control interno
2.2.1.3 Cdulas
Permiten abrir el rango de captacin de informacin y comparar conceptos en las
respuestas, lo que facilita el anlisis de resultados, adems facilita la asociacin de
indicadores con el comportamiento de la empresa, por tanto son herramientas que
representan un nexo entre factores, indicadores, registros, y consecuencias.
82
Herramientas operativas: El propsito es la organizacin lgica del trabajo del
auditor.
Herramientas
de
diagnstico:
Tienen
como
objetivo
conocer
el
83
Ilustracin 7Formatos de Cdulas
84
Ilustracin 8Formato para la elaboracin de hallazgos
85
LEY DE COMPAAS
86
obligaciones, estableciendo adems las funciones de la Superintendencia de
Compaas como rgano de vigilancia, y control de las compaas.
La Ley de Compaas establece que hay cinco especies de compaas de comercio, la
compaa en nombre colectivo; en comandita simple y dividida por acciones; de
responsabilidad limitada; annima; y de economa mixta las cuales constituyen
personas jurdicas.
La compaa auditada est constituida ante la Superintendencia de Compaas como
una compaa annima, vigilada y controlada por ste rgano regulador conforme lo
establece esta ley.
La Ley de Seguridad Social se establece para normar uno de los derechos de todos los
ecuatorianos, la seguridad social, para ello establece los organismos ejecutores de la
ley, sus beneficiarios, sus derechos, funciones y obligaciones.
En esta ley se define el seguro general obligatorio al que tienen derecho a ser
afiliados todas las personas que perciben ingresos por la ejecucin de una obra o la
prestacin de un servicio, con relacin laboral o sin ella; el mismo que los protege
contra contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, cesanta, vejez,
invalidez, discapacidad y muerte.
87
Establece la afiliacin, recaudacin de los aportes y contribuciones al seguro como
responsabilidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Los trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al
IESSy son beneficiarios de la proteccin del seguro general obligatorio para lo cual
realizan suaportacin individual mensualmente adems de favorecerse del aporte
patronal realizadopor la empresa. La empresa como empleador se encuentra al da
con sus obligacionesfrente al IESS.
tarifas,
exenciones,
determinacin
declaracin
de
los
88
transferencia debienes y prestacin de servicios gravados con IVA, adems con la
ejecucin de su actividad econmica obtiene una rentabilidad que anualmente exige
la declaracin del impuesto a la renta global.
Como sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y del
impuesto al valor agregado, a la vez que es agente de retencin de estos impuestos.
Esta ley regula las relaciones jurdicas entre el Estado y las personas que operan en el
trfico internacional de mercancas dentro del territorio aduanero. Establece la
definicin de Aduana, obligacin tributaria aduanera, sujetos activos y pasivos de
dichas obligaciones, operaciones de aduana, reclamos y recursos para los actos
administrativos aduaneros, garantas aduaneras, creacin y funcionamiento de la
CAE.
Esta ley determina las normas que Laboratorios H. G., C. A. debe seguir en lo
referente a la obligacin tributaria aduanera derivadas de las operaciones de
importacin y exportacin, principalmente para la comercializacin de productos a
Per y a Colombia.
CDIGO DE TRABAJO
89
En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre
empleadores y trabajadores, las diversas modalidades de contratacin, sus derechos y
obligaciones que procurarn las mejores condiciones de trabajo.
CDIGO TRIBUTARIO
Los preceptos del Cdigo tributario regulan las relaciones jurdicas provenientes de
los tributos, entre los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos.
Se aplicarn a todos los tributos, nacionales, provinciales, municipales o locales, as
comoalas relaciones que se deriven de ellos.6
Este cdigo define a los contribuyentes y responsables de los tributos,
procedimientostributarios, los recursos de reclamacin a los que se puede acudir, los
organismos queatendern los trmites que se deriven de estas relaciones jurdicas,
entre otros pormenoresdel rgimen tributario.
A laboratorios H. G., C. A. al ser contribuyente de tributos y tasas en el pas le
compete regirse a las disposiciones reglamentarias vertidas en este cuerpo legal, de
igual manera considerando su rol de responsable de tributos, como adquiriente y
como agente de retencin y percepcin del IVA e Impuesto a la Renta.
REGLAMENTO
DE
APLICACIN
RGIMENTRIBUTARIO INTERNO.
DE
LA
LEY
DE
90
Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento
de sus obligaciones tributarias.
Define a los agentes de retencin de los impuestos, establece los porcentajes de
retencin, se refiere a los casos especiales de determinacin y pago de impuestos, as
como del crdito tributario del cual se beneficiarn los contribuyentes para compensar
su pago de impuestos al fisco.
Laboratorios H. G., C. A. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del IVA. Adems
es agente de retencin del impuesto a la renta, y agente de retencin del IVA por
compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad.
Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el
tema tributario, facilita la comprensin de sus obligaciones como agente pasivo, sus
derechos respecto al crdito y dems normas aplicables a la empresa como
contribuyente.
DECISIN
563.-
ACUERDO
DE
INTEGRACIN
91
Este acuerdo tiene por objetivo promover el desarrollo equilibrado y armnico de
los pases miembros de la Comunidad Andina: Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y
Venezuela, mediante la integracin y la cooperacin econmica y social.7
El Acuerdo entre otros puntos establece el Programa de Liberacin de gravmenes y
las restricciones sobre la importacin de productos; poner en aplicacin un Arancel
Externo Comn; poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre pases
como, desarrollo industrial conjunto, entre otros proyectos.
Este Acuerdo de Integracin Subregional rige y establece mecanismos que benefician
a las actividades comerciales entre los pases miembros de la Comunidad Andina,
puesto que la empresaLaboratorios H. G., C. A. Efecta actividades de importacin
de materia prima y exportacin de productos con empresas ubicadas en Per y
Colombia, tambin se beneficia por las disposiciones de esta decisin respecto a las
actividades de comercio exterior.
92
publicidad de medicamentos en los medios de difusin, observando la evidencia
cientfica y manteniendo principios ticos, as como la prescripcin y la dispensacin
de medicamentos.
ORGANISMOS DE CONTROL
SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS
93
Es una entidad tcnica y autnoma que tiene la facultad de determinar, recaudar y
controlar los tributos internos establecidos por Ley. Su finalidades la de consolidar la
cultura tributaria en el pas a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.
El SRI regula el desempeo de la empresa como sujeto pasivo, controlando que se
efecten las declaraciones del impuesto a la renta y del IVA, as como de retenciones
en la fuente efectuadas, en las fechas correspondientes segn el noveno dgito del
RUC.
El IESS, segn lo determina la Ley del Seguro Social Obligatorio, es una entidad
autnoma, con personera jurdica, recursos propios y distintos delos del Fisco. El
IESS administrar directamente las funciones de afiliacin, recaudacin de los
aportes y contribuciones al Seguro General Obligatorio y, a travs delas direcciones
especializadas de cada seguro, administrar las prestaciones que le corresponde
otorgar.
Esta Institucin controla el pago de los aportes personales de sus empleados y aportes
patronales efectuados por la empresa para que los afiliados al seguro social
obligatorio gocen de los beneficios y proteccin en el tema de salud que ofrecen las
direcciones delIESS.
94
Es una persona jurdica de derecho pblico, patrimonio del Estado, conautonoma
tcnica, administrativa, financiera y presupuestaria, se le atribuyelas competencias
tcnico -administrativas, necesarias para llevar adelante laplanificacin y ejecucin de
la poltica aduanera del pas y para ejercer, en forma reglamentada,las facultades
tributarias de determinacin, resolucin y sancin en materia aduanera.
Es un organismo de control del pago de tributos derivados de los procedimientos
deimportacin y exportacin que efecta la empresa Laboratorios H. G., C. A.
CDIGO
DE
TICA
INSTITUCIONAL
DE
LA
INDUSTRIA
FARMACUTICA (IFI)
Es un acuerdo voluntario y no reglamentado por ley.
SUBSECRETARIA
CONSUMIDOR
DE
COMPETENCIA
DEFENSA
DEL
95
Su misin es promover y difundir la competencia econmica protegiendo el
comportamiento positivo de los mercados a travs de procedimientos preventivos,
investigativos y sancionatorios, en funcin del inters pblico.
Adems: Promover, difundir y defender los derechos y garantas de los consumidores
y usuarios, coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopcin
de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas.
Velar por el cumplimiento de la legislacin sobre proteccin de datos y controlar su
aplicacin, en especial en lo relativo a los derechos de informacin, acceso,
rectificacin, oposicin y cancelacin de datos.
96
1. Vigilar el cumplimiento de las Leyes. Reglamentos y resoluciones de los
organismos competentes y con relacin a la actividad profesional.
2. Propender a la superacin y actualizacin cientfica de sus socios.
3. Coordinar y cooperar con la Federacin Nacional de Qumicos Farmacuticos
y Bioqumicos Farmacuticos del Ecuador y sus organismos, en las
actividades que fueren de su competencia.
4. Cooperar con las entidades de salud, en programas y proyectos que estn
relacionados al mbito de su aplicacin.
5. Propender a la formacin de ncleos provinciales.
6. Mantener relaciones y una adecuada coordinacin con organismos similares y
afines, nacionales e internacionales, para obtener la colaboracin tcnica,
cientfica y econmica que beneficie a sus miembros.
7. Otros que le corresponda como entidad cientfica y profesional.
97
aprobado una revisin de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone
un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmacutico del cual no
pueden elevarse.
Bsicamente se han tomado tres medidas importantes para la solucin del problema
de las medicinas en el Ecuador:
1. Regulacin por medio de medicamentos sustitutos. Estos son los denominados
Medicamentos Genricos, los cuales poseen la misma frmula que los
medicamentos de marca pero resultan mucho ms baratos.
2. Regulacin a la calidad. Se implementan las normas Internacionales
denominadas BPM (Buenas prcticas de Manufactura) las cuales son similares
a las normas ISO pero dirigidas al campo farmacutico. Todos los laboratorios
farmacuticos del pas estn obligados a cumplir dichas normas.
3. Regulacin al Precio. Medida que se adopt hace poco debido al vencimiento
de un decreto firmado por el ex presidente Gustavo Noboa que estableca que
los valores de estos productos de uso humano permaneceran congelados
desde mediados del 2002 hasta el 15 de enero del 2003 y los requisitos para la
revisin y fijacin de dichos precios
98
2.2.2
2.2.2.1.1 Historia
LABORATORIOS H. G. C. A.
El Q.F. Dr. Frank Monheim de nacionalidad alemana, se asocia con el Dr. Teodoro
Simmonds, y funda el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil la BOTICA
ALEMANA, la misma que ofreca al pblico una gran variedad de medicamentos y
especialidades de toda clase de origen europeo y norteamericano. Posea adems el
Dr. Monheim un laboratorio de anlisis y ofreca asesoramiento en asuntos qumicotcnicos como planos de fbricas, venta de maquinarias y dispositivos para
actividades y trabajos qumicos.
Fuente: www.labhg.com.ec
99
Un ao ms tarde, en 1890 la botica pasa a propiedad del Dr. AugustoRashquien a su
vez la vende cinco aos despus, en 1895, al ciudadano dans Dr. HolgerGlaesel,
convirtindose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elabor
los primeros productos como FERRIN, JARABE DE EATON, CREMA
COSMTICA, GOTAS JAPONESAS, VINO DE QUINA Y CACAO Y VINO DE
NARANJAS, entre otros.
En 1909 el Dr. Glaesel contrata a un compatriota y pariente suyo, el Q.F. Dr. Pedro
ThueHolstMoellerpara trabajar en la botica y dos aos despus lo nombra Gerente
General y Apoderado de la Botica Alemana. En 1919, HolgerGlaesel se retira de
manera definitiva y Pedro Holst pasa a ser propietario del negocio; y, una de las
primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la Botica y Droguera
Alemana por el de Botica y Droguera HolgerGlaesel, en honor a su antecesor y
tambin como expresin de un franco rechazo del espritu belicista alemn hacia su
tierra natal.
Ilustracin 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana
Fuente: www.labhg.com.ec
100
En 1911 fue nombrado el Dr. HOLST gerente General y Apoderado de la Botica
Alemana. El Dr.HolgerGlaesel Fue propietario de la Botica Y Droguera Alemana
hasta 1919.
La Botica Alemana pas al poder del Dr. Pedro HolstMoeller, que siguiendo las
huellas de su antecesor, fue reconocido por todos sus contemporneos y
colaboradores como una persona de gran carisma, extraordinaria personalidad,
siempre en la bsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda
prctica comercial
En 1917 el Sr. KAJ ARENDS de profesin farmacutico paso a ser el Gerentey
Apoderado. Como subgerente estaba el Sr. C.J. JENSEN, quien fue trado
especialmente para este cargo desde Dinamarca. Despus de la primera Guerra
Mundial. El Dr. Holst cambi el nombre de BOTICA y DROGUERA ALEMANA.
Por el de BOTICA Y DROGUERA HOLGER GLAESEL, en honor a su antecesor y
como
un
desatinos
tierra natal.
franco
de
los
rechazo
los
alemanes en su
101
Fuente: www.labhg.com.ec
Fuente: www.labhg.com.ec
La Calidad
102
Es para nosotros un valor bsico que define nuestra accin; aplicable tanto a los
recursos de la organizacin como a los productos y/o servicios que proveemos.
Reconocemos a la calidad como nuestro modo de hacer las cosas, as como su
medida de evaluacin ser la demanda creciente en el consumidor.
La Tradicin
Somos poseedores de una historia que sobrepasa un siglo; rica en sueos, ideales,
compromisos y realidades; que impulsaron a nuestro fundador a dejar una huella
indeleble en el mejoramiento de la salud y las condiciones de vida de nuestro pueblo.
Su visin ha sido y deber ser transmitida a la organizacin, con el fin de mantener
bien arraigada la cultura de compromiso hacia el bienestar colectivo, segn nuestra
tradicin.
Logro de Objetivos
Toda actividad que realice la organizacin, tendr como fin el logro de sus objetivos.
El cumplimiento de estos, necesariamente debe generar resultados positivos para la
empresa. Todas las etapas que deban desarrollarse para el cumplimiento de los
objetivos, estarn sometidas a un permanente control de gestin.
Rentabilidad
Somos una organizacin privada, con fines de lucro y finalidad social. Reconocemos
la necesidad de que todo proyecto que emprendamos, genere alta rentabilidad que:
potencie nuevos negocios que permitan el mantenimiento de nuestra tradicin
103
cultural; facilite el desarrollo de nuestra gente; fortalezca nuestra imagen
institucional; y, permita un adecuado retorno a los accionistas.
Productos
Proveemos productos y/o servicios que satisfacen necesidades del mercado. Por lo
tanto, emprenderemos las investigaciones que sean necesarias para entregar al
mercado productos y/o servicios que, superen las expectativas de los clientes y sean
percibidos
como
prioritarios
para
el
consumidor.Nos
enfocaremos
104
tecnologas; evaluaremos su desempeo en funcin de las metas alcanzadas; y,
retribuiremos adecuadamente su esfuerzo, a travs de la aplicacin de una poltica
de remuneracin acorde con las metas alcanzadas por la compaa.
tica
Mantenemos, de acuerdo a nuestras creencias, una actitud permanentemente
responsable, equitativa y justa en todos nuestros actos; sin lesionar y/o atentar
contra los derechos de los dems. Nuestros productos y/o servicios dicen lo que son.
Investigacin
Desarrollaremos una actitud de permanente investigacin sobre nuevos mercados y
productos y/o servicios. Ajustaremos, en el momento necesario, nuestros valores y
misin, a los cambios del entorno. Mantendremos una permanente autocrtica de
nuestra forma de hacer las cosas, buscando mejorar la eficacia de nuestra gestin.
Medio Ambiente
Somos una empresa no contaminante; de hecho no proveemos productos y/o servicios
que contaminan el medio ambiente. Por lo tanto, renovamos nuestra voluntad de
cumplir las normas vigentes para la conservacin del medio ambiente.
Proveedores
Propugnamos la necesidad de generar relaciones estables, confiables, y de mutuo
respeto con nuestros proveedores, exigiendo un estricto cumplimiento de nuestros
105
estndares de calidad; y, buscaremos, en lo posible, una sinergia con aliados
estratgicos, en cualquiera de los diferentes tipos de asociacin.
La Competencia
Nos permite ser cada vez ser mejores, ampliar nuestra visin, tener una nueva ptica
de los negocios y evaluar nuestra posicin en las percepciones del consumidor.9
9http://www.labhg.com.ec
106
2.2.2.1.3
Organigrama
contabilidad
contabilidad de
de
costo
costo
Crdito
y
Crdito y
cobranza
cobranza
Dieccin
Dieccin
Financiera
Financiera
Vendedores
Vendedores
Compras
e
Compras e
importaciones
importaciones
T
Tesoreria
esoreria
Sistemas
Sistemas
Anlisis
quimicos
Anlisis quimicos
Control
de
Control de
Calidad
Calidad
Investigacin
Investigacin y
y
desarrollo
desarrollo
Rep.
Rep. De
De Direccin
Direccin
Coord.
ISO 9001
9001
Coord. ISO
Auditor
Auditor
Presidente
Presidente
Ejecutivo
Ejecutivo
Direccin
tcnica
Direccin tcnica
Jefes
de
Jefes de
Produccin
Produccin
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Mantenimiento
Mantenimiento
Anlisis
Anlisis
microbiologico
microbiologico
Gerente
Gerente General
General
Bodega
de
Bodega de
materia
prima y
y
materia prima
productos
productos
terminados
terminados
Gerente
Gerente de
de venta
venta
Supervisor
Supervisor
Visitadores
Visitadores
Visitadores
Visitadores
Direccin
Direccin
Comercial
Comercial
Supervisor
Supervisor
vendedores
vendedores
vendedores
vendedores
Marketing
Marketing
distribucin
distribucin
Facturacin
Facturacin
107
108
109
110
111
REA DE PRODUCCIN
112
Elaborado Por: Las Autoras
Direccin
Tcnica
Jefe de
plaguisida
Q.F.R .Flores
Preparad
or
Envasad
or
Empacad
or
Codificad
or
Jefe de tabletas
y grageas
Q.F.C Rojas
Control de
Calidad
Q.F.P. Valdez
Investigacin
y desarrollo
Q.F.M Valdez
Jefes de
inyectables
betalactmicos
Q.F.J. Flores T.
Jefes de
inyectables no
betalactmicos
Q.F.J. Flores T.
Jefes de
Produccin
Jefe de
capsulas
betactamicas
Q.F.M.
Villagomez
Mantenimient
o
Sr. M. Castro
Bodegas
Materia
Prima
Sr. M Rovayo
Producto
Terminado
Sr. E. HOlst
Jefe de
Cpsulas y
Jefe de liquidos
polvos orales
btalactamicos y supositorios
Q.F.G. Lema
Q.F.M.
Villagomez
Villagomez
Jefe de
empaque
Sr. A Jurado
Jefe de
semislidos
Q.F.X. Alvarado
113
2.2.2.1.4 Poltica
Somos una organizacin que como industria farmacutica, provee soluciones
teraputicas para la salud humana y opciones de consumo masivo, cosmtica y
plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros
servicios, basados en los requisitos de las normas ISO 9001 y 14001; comprometidos
permanentemente a participar en el mercado, desarrollar nuestro recurso humano,
brindar servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a
clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la
contaminacin en un ambiente de trabajo seguro.
Lnea tica
Lnea Popular y
Lnea Cosmtica
114
Lnea tica
Tabla II: Principales productos de la lnea tica
Acetamin
Antabus
Clotrazil
Esnidazol
H.G Sinven
H.G. Amox
H.G. Calcio
H.G. Dicloxacil
H.G. Metronidazol
Hepalidin Forte
Metorfan
Piperazyl
Urocap
Acyvir
Becoplex Inyectable
Cordiasp
Glukamin
H.G. Alben
H.G. Ampicilin
H.G. Cefazolin
H.G. Gliben
H.G. Sulfatrim
Ketonazol
Omedec
Ranitab
Alfa Cloromicol
Ciprocap
Diclonac-S
H.G Simvas-vastin
H.G. Alfa Flucn
H.G. Bromhexin
H.G. Ceftrisin
H.G. Iprofen
H.G. Cefalexin
Lostab
Pecto Caoln
Tetrabitico
Lnea Popular
Tabla III: Principales productos de la lnea Popular
Blsamo Analgsico
Becoplex Pus
Dolorine
Ferratn
Gaduol Compuesto
Imo
Mentola H.G.
Elaborado Por: Las Autoras
Lnea Cosmtica
Becoplex Elixir
BenzoDerma
Ferrn Solucin Oral
Fosfocal D
Gaduol Infantil
Kalmo
Mosquitol
115
Tabla IV: Principales productos de la lnea Cosmtica
116
Fuente: www.labhg.com.ec
Tanque de envo
Tanque de envo
400 L
117
500 L
500 L
Tanque de almacenaje
PROCESO DE PRODUCCIN DE MOSQUITOL
118
DIAGRAMAS DE FLUJOS
Laboratorios HG
rea De Produccin
Proceso de Produccin de Mosquitol
Inicio
Tomar
muestra
del producto final y enviar a control de calidad para su correspo
Mantener
agitacin
En un recipiente auxiliar agregar conservantes
Fin
Agitar por X minutos
*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.
Fecha de supervisin:11/11/2011
119
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Compras
Inicio
Requisitos legales, Precio, tiempo de entrega, crdito, etc.
Compras
Solicita muestras
De. Calidad
Realiza anlisis de muestras
Bodega de productos
No Rechazados
Cumple con las especificaciones?
Si
Compras
Evala mejores precios
*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.
Fecha de supervisin:11/11/2011
120
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Compras
*
Mejor precio?
No
Si
Compras
Emite orden de compra
Orden de compra
Bodega
Ingresa a bodega de insumos
Bodega
Entrega insumos de acuerdo a rdenes de produccin
Fin
Fecha de supervisin:11/11/2011
121
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Bodega de Productos Terminados
Inicio
Bodega
Preparacin de bodega 30
Bodega
Recibe productos terminados
Bodega
Recibe solicitud crdito
No
Aprobada?
Si
Bodega
Recibe solicitud de crdito y nota de pedido
Bodega
Realiza respectiva verificacin
*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.
Fecha de supervisin:11/11/2011
122
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Bodega de Productos Terminados
*
Bodega
Entrega nota de pedido al cliente para que firme
Firmada?
No
Si
Bodega
Entrega productos
Fin
Fecha de supervisin:11/11/2011
123
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Calidad
Inicio
Calidad
Califica insumos segn instituto de higiene
Calidad
Cumple?
No
Entrega a bodega desaprobacin para que devuelva los insumos
Si
Calidad
Entrega a bodega aprobacin para recibir insumos
Fin
Fecha de supervisin:11/11/2011
124
2.2.3
Proveedores
INSUMOS
PROVEEDOR
Alcohol
Codana
Principio Activo
Klauseners
Agua desmineralizada
Laboratorios HG
Esencias (palo santo y aloe vera)
Loor Maricel
Cartones
Grupasa
Frascos etiquetados, tapas y tapones
Plsticos Koch
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.
Supervisado por:Ing. Antonio Mrquez
Productos Competidores
Producto
Precio
Repelin
$2.50
Detan
$2.65
Off
$2.65
Clientes
Difare S.A.
Difar S.A.
Difar superior S.A.
Trbol verde S.A.
Farmaservicio S.A.
Dipaso S.A.
Elaborado por: Las Autoras
125
Laboratorios Farmacuticos existentes
Bayer Andina
Farmacias Sana Sana Genricos Nacionales GENA S.A.
GRUNENTHAL
Grunenthal Ecuatoriana Ca. Ltda.
Laboratorios BAGO
Laboratorios HG, C.A.
Laboratorios Life
LABORATORIOS SAVAL S.A.
Laboratorios Siegfried
Master Plant del Ecuador Productos Plantas y Hierbas naturales
Merck Ecuador C.A.
Merck Sharp &Dohme I.A. Corp. Ecuador
Nifa
Pharmabrand S.A.
Roche Ecuador S.A.
US Pharm™ La nica Estrella Farmacutica
LABORATORIO LAZAR ECUADOR S.A. LAZARECSA
LABORATORIO LUX COMPANIA LIMITADA
LABORATORIO VIDA (LABOVIDA) S.A.
LABORATORIO VITAMIX (VITAMIX) S.A.
LABORATORIO Y QUIMICA ORIENTAL C LTDA LAQUIMOR
LABORATORIOS A. CHAMOUN S.A.
LABORATORIOS ALEMAN SA
LABORATORIOS ALPHARMA DEL ECUADOR S.A. (LABALPHA)
LABORATORIOS BARRY C. LTDA.
LABORATORIOS BI-FARMA CA
LABORATORIOS BIOLAB SA
LABORATORIOS BORAL CIA LTDA
LABORATORIOS CHEFAR S.A.
LABORATORIOS DELTA COMPAIA ANONIMA
LABORATORIOS DOR CA
LABORATORIOS DR A BJARNER CA
LABORATORIOS ECU C LTDA
LABORATORIOS ECUAROWE S.A.
LABORATORIOS ECUATORIANOS FARMACEUTICOS CA
LABORATORIOS FABELL SA
LABORATORIOS FARMACEUTICOS ECUATORIANOS S.A.
LABORATORIOS FARMACEUTICOS FARMADEX S.A.
LABORATORIOS FARMACEUTICOS MARY-LEO LAFAMLE CIA.
126
127
Ilustracin 17 Balance General Laboratorio HG
INDICADORES CUALITATIVOS
Los indicadores de gestin que sern se describen en el siguiente cuadro:
Ilustracin 18 Formato de utilizados Indicadores Administrativos
128
INDICADORES FINANCIEROS
129
Captulo 3
130
PLAN DE AUDITORA
131
132
133
Elaborado por: Las Autoras
Por tanto la fecha prevista para la terminacin de auditora operativa con la lectura del
borrador del informe es el 20 de octubre de 2011.
MATERIALES
DESCRIPCION
U. MEDIDA
Papel Bond
Resma
4.00
16.00
Cartucho de colores
Unidad
26.00
26.00
Unidad
24.00
24.00
Esferogrficos
Unidad
0.25
1.25
CANTIDAD
P. UNITARIO
TOTAL
134
TOTAL
67.25
Los recursos financieros necesarios para la auditora operativa sern los siguientes:
Pago por honorarios profesionales, la tarifa mnima estimada es de $1.800,00 por
contrato de trabajo de auditora operativa; adicional a ello se rembolsar los gastos
por concepto de transporte y alimentacin del equipo de trabajo.
3.2.2
PLANIFICACIN PRELIMINAR
135
4. Revisin de los documentos de los archivos y registros que contienen
informacin del proceso analizado como: materia prima utilizada, productos
elaborados, personal involucrado.
5. Investigacin de la competencia, proveedores, clientes, productos sustitutos.
6. Anlisis del proceso de produccin de la compaa y de las secciones que
intervienen en el mismo.
7. Diagnstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
8. Definicin del objetivo de auditora.
9. Aplicacin de matrices preliminares de riesgos potenciales, a travs de las
cules se podr calificar el riesgo preliminar inherente y de control y
determinar los principales componentes del rea de produccin a evaluarse.
En base a toda la informacin obtenida en los procedimientos anteriores, se proceder
a estructurar el informe o reporte de planificacin preliminar, el cual incluye lo
siguiente:
Alcance
Objetivos
136
PROGRAMA DE AUDITORA
LABORATORIOS H.G., C.A.
PROGRAMA DE AUDITORA ESPECFICA
REA DE PRODUCCIN
137
138
Entrevistas
139
140
141
Laboratorios HG
rea De Produccin
Periodo: 2011
Cdula Narrativa
Visita a las instalaciones de la empresa
142
FECHA: 27 de Septiembre de 2011
OBJETIVO: Realizar un recorrido a las instalaciones de la empresa,
para visualizar los procesos productivos, los productos, la planta
de produccin.
143
FUNCIONES ENCOMENDADAS
Laboratorios HG
rea De Produccin
Periodo
01 enero del 2010 al 31 de diciembre del 2010
JEFE DE PLAGICIDAS
1. Es responsable del funcionamiento de la seleccin y coordinacin con otras
reas de la planta.
2. Vigilar el cumplimiento de las prcticas adecuadas de Manufactura en cada
proceso que se lleve a cabo en su seccin.
3. Coordinar todas las funciones del personal a su cargo y bajo su
responsabilidad.
4. Mantener contacto contnuo con los departamentos de:
Control de Calidad para informarse de la calidad qumica y
PREPARADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.
2. Mantener en orden el lugar de trabajo.
3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.
144
8. Mezclar compuestos pesados en cantidades prescritas.
9. Hacer pesaje, conteo exacto, recontrol de materias primas necesarios para
fabricar el lote.
10. Manejar productos quimicos.
ENVASADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.
2. Mantener en orden el lugar de trabajo.
3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.
8. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.
9. Identificar procesos defectuosos o productos fuera de especificaciones.
10. Cumplir las instrucciones verbales impartidas por el jefe de rea.
11. Operar y controlar los equipos necesarios para el envasado y tapado de
repelentes.
CODIFICADOR
1. Mantener en orden el lugar de trabajo.
2. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
3. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
4. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
5. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
6. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.
145
7. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.
8. Leer entender y practicar lo escrito en manuales de preocedimientos,
estandares normas y reglas de seguridad y buenas practicas de manufactura.
9. Leer y cumplir las instrucciones escritas y registrar la firma de
responsabilidad en cada una de las disposiciones constantes en el registro de
envase y empaque.
10. Operar y controlar equipos necesariso para el codificado y embalaje.
11. Enviar contramuestras a departamentos de Control de Calidad una vez
iniciado la coodificacin.
Elaborado por: Daniela S. Fecha de elaboracin: 1/11/2011
Supervisado por: Ing. Antonio MrquezFecha de supervisin:01/11/2011
146
3.3.2
Compra
Calidad
Bodega de
Bodega de
Produccin
productos
insumos
Preparador
Envasador
Empacador
Codificador
terminados
Inicio
Solicita muestras para
anlisis
147
Compras
Califican Proveedores
Actividad
Valor
Observacin
agregado
.
NVA: Ningn Valor Agregado
VAE: Valor Agregado
Recibe muestras para anlisis
Empresarial
sobre anlisis
SolicitarRealiza
Lista informe
de insumos
por comprar
VAE
NVA
aspectos como:
Aprobada?
Coloca los productos en los respectivos cartones
*3
VAE 1
3
Recibir
para anlisis
Colocamuestras
sello de aprobado
o de rechazado
Si
Agitar
por X los
minutos
En el tanque de 500
L. Colocar
ingredientes principales
**
Mejor precio?
los requerimi-entos?
CompraCumple con
Calidad
Bodega de
Cumple?
insumos
Reprocesar el producto
VAE
VAE
Produccin
VAE
productos
1 NVA
Si
Recibe muestras
* * para anlisis
*Fin
4
148
9
VAR
10
Recibir insumos
VAR
11
NVA
12
NVA
13
NVA
14
Verificar si es Aprobado?
NVA
15
NVA
16
VAR
17
VAR
18
Preparar maquinaria
VAR
19
VAR
20
VAR
21
VAR
149
22
Recibir insumos
VAR
23
Verificar pesos
VAR
24
Peso correcto?
VAR
25
NVA
26
NVA
27
VAR
28
VAR
29
VAR
30
Mantener agitacin
VAR
31
VAR
32
VAR
33
VAR
34
VAR
150
35
Reprocesar el producto
VAR
36
VAR
37
38
VAR
39
VAR
40
NVA
41
VAE
42
VAR
43
VAR
44
VAR
45
Preparar la bodega a 30
VAR
46
VAR
47
VAE
VAR
151
48
Recibir la muestra
VAE
49
VAR
50
Verificar Cumple?
VAR
51
VAR
52
VAR
53
VAR
54
NVA
55
NVA
56
VAE
57
NVA
58
VAE
152
59
NVA
60
Entregar productos
VAR
153
Compra
Calidad
Bodega de
insumos
**
Inicio
Cumple requisitos?
Si
No
Bodega de
Produccin
productos
Preparador
Envasador
Empacador
Codificador
terminados
Recibe insumos
Peso correcto?
154
Compra
Calidad
Bodega de
insumos
Preparador
Prepara maquinaria
No
Bodega de
Produccin
Envasador
Empacador
Codificador
productos
terminados
155
Si
Compra
Calidad
Bodega de
Bodega de
Produccin
insumos
Preparador
Mezclar por X minutos
Envasador
Agregar esencia
*
Recibe orden de produccin
Mantener agitacin
En un recipiente auxiliar agregar conservantes
Empacador
Codificador
productos
terminados
156
Compra
Calidad
Bodega de
insumos
Preparador
envasador
Empacador
*
Enrasar a 500Kg con vehculo
Tomar muestra del producto final para enviar a control de calidad para su correspondiente anlisis
Reprocesar el producto
Bodega de
Produccin
3
*
Codificador
productos
terminados
157
NO
SI
Compra
Calidad
Bodega de
insumos
Bodega de
Produccin
Preparador
envasador
Empacador
productos
Codificador
terminados
*
Coloca el tapn con la respectiva tapa
Se lo sella manualmente
Sellado de cartones
Enva a bodega el productoPreparacin
terminado de bodega 30
158
Compra
Calidad
Bodega de
insumos
Bodega de
Produccin
Preparador
envasador
Empacador
Codificador
productos
terminados
*
Recibe la muestra
Analiza la calidad de empaque
Cumple?
No
Si
Entrega a bodega aprobacin para su respectivo almacenamiento
4
Almacena los productos
Entrega productos
Fin
159
160
DIAGRAMA DE PARETO
Tabla XII: Pareto (Principales causas identificadas)
161
Anlisis
Laboratorios H.G., C.A. ejecuta un total de 60 actividades en la elaboracin del
Mosquitol que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas). Las actividades
que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo
para la obtencin del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son
nicamente 35 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.
Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las
actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este
proceso la eficiencia es igual a:
3,100
100=50.65
6,120
En otras palabras, slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades
relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compaa; el resto
es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso.
162
BALANCES
Ilustracin 21Balance General Laboratorio HG
163
AP
LICACIN DE INDICADORES
164
165
Observaciones:
A: En la Compaa se han identificado 14 procesos principales, de los cules nueve
son procesos productivos. El proceso de produccin se subdivide en varios
subprocesos, como son: preparacin, envase, empaque, codificado y calidad.
nicamente se ha identificado un procedimiento de control; considerando que cada
subproceso tiene una salida que a su vez constituye una entrada para el siguiente
subproceso, es indispensable que existan cuatro procesos de control para cada una de
las salidas obtenidas.
Estos procesos de control deben ser ejecutados por el personal responsable de cada
subproceso; realizando una revisin minuciosa del procedimiento elaborado, de esta
manera se puede lograr que el producto final al llegar a control de calidad no presente
fallas derivadas de negligencias en etapas anteriores.
B: La asignacin de recursos humanos en la empresa est distribuido de la siguiente
manera: 88%del total de empleados son de nivel operativo; 9% de nivel intermedio y
el 3% de nivel directivo. El personal de nivel directivo corresponde al presidente
ejecutivo, gerente general.
El personal de mandos medios est constituido por los directores: financiero, tcnico,
de recursos humanos, comercial, de marketing.
El personal operativo son los trabajadores de la plata de produccin.
166
La distribucin del personal en los diferentes niveles de la organizacin es congruente
con el giro de negocio.
C: En la organizacin se utilizan todos los canales de comunicacin establecidos, los
cules son: email, fax, telfono, memorandos, verbal.
El personal afirma que ms del 60% de la comunicacin en la empresa es totalmente
verbal, sin documentacin soporte que la respalde; por ejemplo los objetivos de
cumplimiento establecidos por gerencia para las reas de coordinacin, bodega y
planta de produccin, las tareas encomendadas a los empleados, disposiciones
especficas.
167
168
A: La empresa tiene un ndice de liquidez en el ao 2010 de 4,06, lo que quiere decir
que contaba con $ 4,06 para pagar $ 1 de obligaciones de corto Plazo.
B: Laboratorios H.G., C.A., en el ao 2010 presenta liquidez inmediata de 3,90 lo que
quiere decir que por cada dlar que deba pagar en el corto plazo, cuenta con
3,90centavos de dlar de fcil realizacin, sin tener que recurrir a la venta de
inventarios.
C: Para trabajar en el ao 2010 la empresa tena un dficit de $ 149,250.
D: Por cada dlar vendido, la empresa gener en el ao 2010 aproximadamente
veinte y cuatro centavos de utilidad neta.
E: Los dueos de la compaa, obtuvieron un rendimiento sobre su inversin del
182.09%
F: De cada dlar invertido en activos; la compaa gener un rendimiento sobre
activo total de aproximadamente de un dlar.
G: En el ao 2010 las cuentas por cobrar de la empresa rotaron sesenta y dos veces
en el ao.
H: Las cuentas por cobrar se convierten en efectivo cada 6 das en el 2010.
I: La empresa en el ao 2010 coloc en el mercado 12 veces el valor de lo invertido
en activo fijo.
169
J: El Inventario total (materia prima, productos en proceso y productos terminados)
rot ochenta veces durante todo el ao 2010.
K: La compaa convirti su inventario en efectivo o cuentas por cobrar en el ao
2010 cada 5 das.
L: La empresa pag a sus proveedores en el ao 2010 en un promedio de 119 das.
M: En el ao 2010 por cada dlar invertido en activos, treinta y seis centavos son
financiados por los acreedores de la compaa, bancos, proveedores, empleados.
N: En el ao 2010 el 15.33 % de la deuda total corresponde a obligaciones contradas
a corto plazo.
O: En el ao 2010 cada unidad monetaria invertida por los dueos de la compaa,
un dlarfue aportados por terceras personas.
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
3.4.1
Calificacin de los riesgos:
control, deteccin y de Auditora
inherente,
Compras,
Planta de produccin y
Bodega,
Se determin una calificacin de riesgo inherente alto de 45% en base a las siguientes
consideraciones:
187
o No se han definido adecuados indicadores de gestin como parmetros de
medicin de lassecciones de compras, bodega y planta de produccin.
SUBCOMPON
ENTE
PONDERACI
N OBTENIDA
Planta
Compras
Bodega
rea de Produccin
PONDERACI
N PTIMA
CALIFICACI
N DE RIESGO
300
220
310
87,00%
72,73%
70,97%
76,90%
261
160
220
Promedio
188
Planta
Compras
Bodega
NIVEL DE RIESGO
Tabla XIVNivel de riesgo de control obtenido
RIESGO
15% -50%
ALTO
51%-59%
Mo. ALTO
60%-66%
MODERADO
67% -75%
Mo. BAJO
76%-95%
BAJO
CONFIANZA
15% -50%
51%-59%
BAJA
Mo. BAJA
Elaborado Por: Las Autoras
60%-66%
MODERADA
67% -75%
Mo. ALTA
76%-95%
ALTA
189
El nivel de riesgo de control determinado segn el cuestionario de control interno en
los subcomponentes del rea de produccin, nos permite establecer que el riesgo de
control del rea sujeta al examen es Bajo con una calificacin de 76,90%, el nivel
de confianza es Alta.
El resultado de la calificacin de riesgo de control se basa en las siguientes
consideraciones:
190
191
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 1
FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIN DE COMPRAS DE
INSUMOS
Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el
departamento de compras; evidenciamos que la empresa no dispone de un
presupuesto de compras de insumos, as como de una planificacin de las mismas. No
es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados
obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econmico. De igual forma no se
planifica la adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en bodega.
La actuacin de la empresa, no coincide con prcticas generalmente aceptadas por
empresas de todo tipo, las cules evidencian los beneficios que se derivan de la
administracin organizada basada en la planeacin y elaboracin de presupuestos.
Por lo expuesto, se tiene como efecto la prctica antieconmica del proceso de
compra de insumos, incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los
precios de materiales locales, los cules se adquieren de forma imprevista una vez que
bodega o direccin tcnica informa a compras sobre su agotamiento, as como
demoras en la produccin ante el desabastecimiento de insumos.
192
CONCLUSIN
No es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los
resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econmico. De igual
forma no se planificala adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en
bodega; los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los
precios de insumos,demora en la fabricacin o estragos en las actividades normales,
por el desabastecimiento demateriales.
RECOMENDACIONES
Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a
lagerencia: medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio
econmico,contar con un elemento esencial de control interno, determinar y medir
lasdesviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas.
Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y eljefe de compras, la adquisicin de
unstock de insumos, con el fin de evitar retrasos en la produccin derivados de
laausencia de estos materiales, as como evitar incurrir en gastos producto de
unincremento en sus precios.
Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mnimo una vez
cadaao, e incluir en esta, a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de
losproductos que ofrecen los proveedores permanentes, adems de conseguir
mejorescondiciones de compra.
193
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 2
INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIN
De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboracin del Mosquitol las
mismas que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas),nicamente 35 y
generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.
Dando como resultado una eficiencia de:
3,100
100=50.65
6,120
CONCLUSIN
Slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades relacionadas con el
servicio que el usuario requiere por parte de la Compaa; el resto es consumido por
las demoras, verificaciones y traslados del proceso.
Se incumple el objetivo de ser eficientes en las operaciones; al no emplear el tiempo
defabricacin de los productos observando un mnimo de desperdicio del tiempo.
RECOMENDACIONES
194
Realizar una evaluacin al proceso actual de produccin de esa manera se podrn
eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.
195
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 3
FALTA DE CALIBRACIN EN LOS CONOS DE ENVASE
CONCLUSIN
196
Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un
operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada
del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.
RECOMENDACIONES
Calibrar los conos de envasado, esto permitir que el proceso se automatice y el
tiempo de produccin disminuya logrando eficiencia en las actividades.
197
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 4
FALTA DE MEDICIN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO
Se evidencio que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por
ejemplo no se mide cuanto tiempo demora un empleado en el proceso envasado, en el
proceso de codificado, etc.
Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medicin del trabajo
esto ayudar a determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario
y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.
198
CONCLUSIN
No se reduce al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso,
ademsno se logra obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de
mano de obra e instalaciones.
RECOMENDACIONES
Realizar la medicin de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo
improductivo.
199
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 5
RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIN DE
MOSQUITOL
CONCLUSIN
Existencia de errores en el producto final. Adems estas falencias afectan el
cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganizacin, desconocimientos
de los procedimientos y acumulacin de tareas, lo cual se atribuye a la falta de
planificacin del trabajo y recurso humano necesarios.
RECOMENDACIONES
Realizar el respectivo anlisis para determinar la cantidad de recurso humano que se
necesita en el rea.
200
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 6
PRODUCCIN A MXIMA CAPACIDAD
CONCLUSIN
Se est incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de
maquinaria, costos por mano de obra, costos de almacenamiento.
201
Realizado el respectivo anlisis que ms adelante se lo detalla, Laboratorios H.G., C.
A., obtendra un ahorro de $682,867.08anual, representando el45.52%del total de
ingresos.
RECOMENDACIONES
Para evitar esto se podra:
202
Un facilitador
203
Crear grupos de direccin orientados a la filosofa JIT.
Dar a conocer a todos los empleados cules son los objetivos y metasque se
persiguen con la implementacin JIT.
Hacer partcipes a los empleados en la toma de decisiones.
204
Esta fase est bajo control, pues lo principal es mantener un mejoramiento continuo
de la calidad.
Para lo cual se necesita poseer los dos elementos bsicos:
Proveedores confiables con estndares de productos certificados por ISO
9001:2008
Calidad en el proceso interno de fabricacin, lo cual depende del personal
capacitado para mantener los estndares establecidos.
necesarios.
Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estn
capacitados para su autoevaluacin, para suavizar la inspeccin final.
205
En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos
conozcan el sistema JIT que se pretende implementar y que se sientan partcipes del
JIT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se
vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos
entendidos.
Por lo cual se requiere proveedores altamente confiables no slo en cuanto a calidad,
sino tambin en rapidez en la atencin a pedidos. La nueva relacin que busca el justo
a tiempo debe ser:
De largo plazo.
De mutuo beneficio.
Idoneidad tcnica.
Localizacin geogrfica.
Precio.
206
207
NIVELES DE ENSAMBLE
Podemos apreciar que el Mosquitol no tiene gran dificultad para su proceso pues el
producto consta de tres niveles, el cero que corresponde al producto terminado, el uno
que corresponde a todos los ingredientes y el que corresponde a la terminacin del
proceso.
208
LISTA DE MATERIALES
Para la elaboracin de frasco de Mosquitol de 120 cm3
Planificacin de Produccin
12500 unidades semanales
50000 unidades al mes (capacidad instalada)
Requerimiento de Materia Prima
Se realiza la adquisicin de materia prima para 50000 unidades mensuales
Tabla XVI Lista de Insumos para elaboracin de Mosquitol
Insumo
Cantidad requerida
semanalmente
Cantidad requerida
mensualmente
375 Kg
1500 Kg
Alcohol
1500 L
6000 L
1.75 L
7L
Agua desmineralizada
100 L
400 L
12500
60000
174
840
Cartones
Elaborado Por: Las Autoras
209
Nota.
En la lista de materiales por nivel no se ha tomado en cuenta el agua desmineralizada
ya que esta es procesada por el mismo laboratorio y se encuentra disponible en
cualquier momento que sea requerida.
210
Tabla XVII Lista de materiales Por nivel
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
Anlisis Cuantitativo
221
Diferencias
222
Flujos mensuales (diferencias)
A
nlisis
A continuacin realizaremos un anlisis cuantitativo en funcin de los datos obtenido con el objetivo de presentar las
oportunidades de mejora tanto en costo como en tiempo.
223
Para ello determinaremos el Valor Presente Neto (VPN) que es el valor depreciado de un flujo futuro, teniendo en cuenta el
valor del dinero en el tiempo, de los flujos mensuales obtenidos al determinar los excesos de produccin (diferencias) que
Laboratorios H.G., C. A., posee.
VPN es la ganancia (o prdida) en trminos del valor del dinero en este momento (tiempo presente), despus de haber
recuperado la Inversin Inicial.
Por tanto, si el VPN es positivo, significar que habr ganancia ms all de haber recuperado el dinero invertido.
Si el VPN es negativo, significar que las ganancias no son suficientes para recuperar el dinero Invertido.
Si el VPN es igual a cero, significar que slo se ha recuperado la TMAR (Tasa mnima aceptable de rendimiento) y, por
tanto, debe aceptarse la inversin.
La tasa de inters utilizada en nuestro caso es el Margen de Utilidad obtenido al aplicar los indicadores financieros que es del
24.61% anual, que representa el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos,
224
incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comnmente para medir el xito de la empresa en relacin con las utilidades
sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. Para ello la hemos capitalizado mensualmente 2.05% (24.61/12).
Ahorro=( VPN ( Tasa de M .U . ; Valor ( 1 ) .. Valor ( n ) ) )
A1:Representa el ahorro obtenido, llevando a valor presente los flujos mensuales obtenido al producir nicamente las
unidades que se venden (diferencia) menos Inventario Inicial en dlares.
Dnde:
M.U. = Margen de utilidad obtenido en la aplicacin de los indicadores, capitalizada mensualmente.
225
A2: Representa el ahorro obtenido en valor presente, utilizando como Stock de seguridad la cantidad semanal requerida.
A 2=0.00
OA=
682,867.08
1,500,000.00
226
OA=0.4552 100
OA=45.52
227
Conclusin
Realizado el anlisis respectivo podemos concluir que Laboratorios H.G., C. A., posee oportunidad de mejora con respecto a
la emisin de rdenes de produccin (costos) ya que en lugar de producir a mxima capacidad todos los meses se debera
producir nicamente las unidades que se venden utilizando datos histricos de ventas mensuales para as poder determinar la
cantidad demandada.
Dando como resultado un ahorro $682,867.08anual.
Otra oportunidad de mejora es con respecto al Stock de Seguridad ya que aplicando la filosofa JIT sta nos indica que se
debera eliminar dicho stock, es as que aplicando este principio Laboratorios H.G., C. A., no obtendra ahorro pero s tendra
la recuperacin de la inversin inicial sin generar costos innecesarios .Sin embargo para la aplicacin de nuestro proyecto se
redujo el Stock de Seguridad a la cantidad requerida semanalmente.
228
En cuanto a la oportunidad de mejora con respecto al tiempo no se pudo obtener suficiente informacin para as poder
determinar el cuello de botella ya que Laboratorios H.G., C. A., no posee el tiempo por cada subproceso o actividad realizada
durante el proceso de elaboracin del Mosquitol.
Laboratorios H.G., C. A., al implementar el modelo planteado obtendra un ahorro representado por el valor presente neto de
$682,867.08anual representando el45.52%del total de ingresos.
229
Laboratorios H.G., C. A.
230
231
MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditora Operativa al proceso de produccin de Laboratorios H.G., C. A. se realiza con el objeto de satisfacer la necesidad
de control y mejora en la gestin del proceso productivo de la compaa.
OBJETIVOS DEL EXAMEN
OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditora Operativa al Proceso de Produccin de Laboratorios H.G., C. A., para determinar los niveles de
eficiencia, eficacia, y economa, proporcionando a la Gerencia un informe con recomendaciones que fortalezcan la Gestin del
mencionado proceso.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una evaluacin a la estructura de control interno a la empresa.
232
Evaluar los niveles de eficiencia y economa en la utilizacin y aprovechamiento de recursos humanos, financieros y
materiales.
Determinar la efectividad del proceso de produccin de la empresa.
ALCANCE DEL EXAMEN
El examen de auditora operativa cubrir el perodo comprendido entre el 01 de Enero de 2010 al 31 de Diciembre del 2010
COMPONENTES ANALIZADOS
El componente analizado es el rea de produccin; se examin los subcomponentes de: compras, planta de produccin y
adicionalmente el rea de bodega.
INFORMACIN DE LA ENTIDAD
233
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
Fundada el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil, LABORATORIOS H.G. es una organizacin que como industria
farmacutica y cosmtica provee soluciones teraputicas para la salud humana y opciones de consumo masivo, ha mantenido
su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad, a travs del cumplimiento de
todas las exigencias legales establecidas y la observancia de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004.
234
POLTICA DE LA COMPAA
Somos una organizacin que como industria farmacutica, provee soluciones teraputicas para la salud humana y opciones de
consumo masivo, cosmtica y plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios,
basados en los requisitos de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004; comprometidos permanentemente a participar en el
mercado, desarrollar nuestro recurso humano, brindar servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a
clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la contaminacin en un ambiente de trabajo seguro.
235
RESULTADOS GENERALES
1
236
RECOMENDACIONES
Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a la gerencia: medir los objetivos y metas que se
han planteado en un ejercicio econmico, contar con un elemento esencial de control interno, determinar y medir las
desviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas.
Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y jefe de compras, la adquisicin de un stock de insumos, con el fin de evitar
retrasos en la produccin derivados de la ausencia de estos materiales, as como evitar incurrir en gastos producto de un
incremento en sus precios.
Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mnimo una vez cada ao, e incluir en esta, a nuevos
acreedores para prever el desabastecimiento de los productos que ofrecen los proveedores permanentes, adems de conseguir
mejores condiciones de compra.
237
238
RECOMENDACIONES
Realizar una evaluacin al proceso actual de produccin de esa manera se podrn eliminar las actividades que no agregan
valor a nuestro producto final.
Producto de nuestro anlisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente, para ello se utiliza una
lmpara fluorescente ubicada a un extremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados, esta lmpara evita que se
envase ms de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de produccin de repelentes ya
que los frascos no contienen una indicacin especifica que diga hasta donde debe llegar el lquido.
239
Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar
los frascos con una cantidad aproximada del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.
RECOMENDACIONES
Calibrar los conos de envasado esto permitir que el proceso se automatice y el tiempo de produccin disminuya logrando
eficiencia en las actividades.
240
Se evidenci que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por ejemplo no se mide cunto tiempo demora
un empleado en el proceso envasado, en el proceso de codificado, etc.
Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medicin del trabajo esto ayudara a determinar, mediante
diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.
Esto se debe a que la direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida eficacia y porque en el desempeo del
trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. Provocando que no se reduzca al mnimo el trabajo real invertido en el
producto o el proceso adems no se logra obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e
instalaciones.
241
RECOMENDACIONES
Realizar la medicin de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. Reforzar la supervisin del
trabajo del personal de la planta; implementando el control de las horas hombre utilizadas en cada orden de produccin; esto
permitir evaluar el tiempo programado real necesario para la fabricacin de productos y controlar eficientemente el tiempo
empleado en la produccin; adems contribuir a conocer el costo de mano de obra incurrido en cada orden de produccin;
para la implementacin de este procedimiento de control ser necesario coordinar con el jefe de produccin las asignaciones
de cada pedido.
242
Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboracin de Mosquitol, sin embargo esta cantidad no es
suficiente para el volumen de produccin ya que regularmente se tiene que traer personal de otras reas de produccin para
poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la produccin de la otra rea.
RECOMENDACIONES
Realizar el respectivo anlisis para determinar la cantidad de recurso humano que se necesita en el rea.
6. PRODUCCIN A MXIMA CAPACIDAD
Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se est utilizando un punto muy importante para el mtodo JIT
como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa, al momento de la
produccin del Mosquitol no se toma en cuenta los dems puntos ya que la elaboracin del producto se est realizando en lnea
y no por lote, esto genera que la produccin se realice a la mxima capacidad.
RECOMENDACIONES
243
Realizar la produccin por turnos.
Realizar el mantenimiento a las mquinas en horas fueras de trabajo.
Eliminar el Stock de Seguridad ya que as se podr ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo.
En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los procesos donde existen los cuellos de
botella para agilizar la produccin.
Si no se quiere contratar ms personal se puede traer personas de otras reas para que suplan la necesidad de mano de obra.
244
ACTUACIN DEL AUDITOR
Este examen se realiz de acuerdo con las Normas Internacionales y Normas Ecuatorianas de Auditora, los lineamientos
descritos en los Manuales de Contralora General del Estado respecto a la Auditora de Gestin; en consecuencia, incluy el
anlisis sobre la base de pruebas selectivas, de la normatividad aplicable e informacin proporcionada por el rea de
produccin.
El trabajo de auditora se efectu con absoluta independencia y objetividad, por lo que nuestras recomendaciones tienen el
propsito de coadyuvar a un comportamiento eficiente y eficaz de las operaciones de la empresa, as como el
uso econmico de sus recursos; y su aplicacin no se encuentra vinculada a ningn conflicto de
intereses.
245
Captulo 4
246
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1
No es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de
un ejercicio econmico. De igual forma no se planifica la adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en bodega;
los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de insumos, demora en la fabricacin o
estragos en las actividades normales, por el desabastecimiento de materiales.
Slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte
de la Compaa; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso.
247
3
Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar
los frascos con una cantidad aproximada del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.
No se reduce al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso adems no se logra obtener el mximo de
productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones.
Existencia de errores en el producto final. Adems estas falencias afectan el cumplimiento efectivo del trabajo porque genera
desorganizacin, desconocimientos de los procedimientos y acumulacin de tareas, lo cual se atribuye a la falta de
planificacin del trabajo y recurso humano necesarios.
Se est incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de maquinaria, costos por mano de obra,
costos de almacenamiento.
248
7
En lugar de producir a mxima capacidad todos los meses se debera producir nicamente las unidades que se venden
utilizando datos histricos de ventas mensuales para as poder determinar la cantidad demandada.
Realizado el respectivo anlisis Laboratorios H.G., C. A., aplicando la metodologa propuesta obtendra un ahorro de
$682,867.08 anual, representando el 45.52% del total de ingresos.
El sistema Justo a Tiempo representa una herramienta para reducir el inventario, mejorar la produccin y las operaciones de
servicio. La implementacin de los principios Just-in-Time estn orientados a la optimizacin de la de produccin; sin
embargo, en vista de los requerimientos que exige su aplicacin, podemos sealar mltiples factores que restringen dicha
implementacin, sobre todo en nuestro medio.
249
10 El MRP constituye un sistema casi completo de gestin de la produccin cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en
la planificacin.
11 El MRP al igual que JIT, se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados.
12 Tanto el MRP como el JIT no son antagnicos ni tampoco son la panacea aplicable a todos los casos, necesitan de ciertas
condiciones para su aplicacin, y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada.
13 La utilizacin de los sistemas MRP en Ecuador, si bien es cierto que no muchas empresas lo manejan, ya se est dando en
mayor medida y en muchos casos con buenos resultados.
250
14 Los sistemas MRP es aplicable a empresas, en donde los artculos terminados son producidos a partir de muchos
subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de
integracin del producto.
15 Los clculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos, pero lo que s lo hace complicado es la gran cantidad
de datos a manejar, en necesario contar con un ordenador y software adecuado.
16 La informacin de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo ms precisa y confiable posible.
17 Uno de los puntos dbiles de los sistemas MRP es la calidad, este no contempla un mdulo especfico para ello, las empresas
en su mayora lo complementan con algn otro Software que les permita medir este parmetro aplicando una poltica de
calidad total, que complementa esta debilidad natural del MRP, es recomendable tener en cuenta esta consideracin para toda
aquella empresa que pretenda utilizar los sistemas MRP.
251
18 Debe quedar en claro que el MRP no es un sistema Informtico ms, que facilita la gestin de produccin, sino, que es toda
una disciplina de procedimientos de planeacin de la manufactura, con un soporte informtico (la computadora es solo una
herramienta que lleva a la prctica esta teora que se concibi mucho antes de la aparicin del ordenador, pero que sin su ayuda
no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas).
19 A fin de integrar la produccin JIT con el MRP, los fabricantes tendrn que continuar las actividades de planeacin que son
parte del MRP.
20 Cuando el JIT y el MRP se pongan en prctica conjuntamente, la programacin maestra ser ms refinada. La planeacin de
requerimientos de material se simplificar. Adems, el control en la fbrica ser innecesario. Recurdese que ni siquiera un JIT
perfecto har nula la utilidad del MRP.
21 Podemos resumir las principales caractersticas que acompaan a estas dos tcnicas de la siguiente manera:
252
Fuente:
http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf
253
22 En el anlisis realizado a travs de la entrevista realizada al Director Tcnico de Produccin Dr. Xavier Alvarado (Anexo # 5)
se pudo observar una gran diferencia entre
una empresa que tiene implementado un Sistema de Gestin de Calidad y una que no lo tiene, ya que la aplicacin de la
norma ISO 9001:2008, genera entre otras cosas: compromiso por parte de la direccin; mantenimiento y mejora de procesos;
procedimientos documentados de las acciones y procesos; aumento de la capacidad de competencia de la organizacin;
mejora continua de la calidad de productos y servicios; promocin de la empresa en una situacin de reconocimiento a nivel
internacional y garanta en la produccin de bienes y servicios confiables; y finalmente, logro de estndares de calidad, que
son respetados y reconocidos en todo el mundo.
La implementacin de esta norma hace que se facilite la ejecucin del MRP y aunque se presenta un 45% de opcin de mejora,
nos atreveramos a decir que sin el apoyo de la referida normativa de calidad esta situacin sera ms grave an.
254
Recomendaciones
1
Establecer una administracin, basada en la planeacin, organizacin, direccin y control; etapas fundamentales que
constituyen la esencia de la administracin exitosa; para lo cual la Gerencia deber establecer polticas, objetivos, estrategias
programas, presupuestos y realizar al culminar un perodo, evaluacin de los logros y dificultades para el cumplimiento de los
planes establecidos.
Definir los niveles de autoridad y responsabilidad de los trabajadores de la organizacin, establecer con claridad las funciones
y puestos de trabajo del personal, lo que permitir tener una adecuada segregacin, evitando as duplicacin de funciones y
actividades incompatibles entre los departamentos.
255
Definir adecuados indicadores de gestin para analizar los resultados del desempeo de la empresa, por reas y por personas;
lo cual permitir conocer la contribucin de cada departamento al resultado global de empresa y tomar medidas necesarias
para su mejoramiento.
Solicitar que Auditora Interna efecte evaluaciones frecuentes a la estructura de control interno, por cada rea de la empresa y
emita un informe con los resultados as como conclusiones y recomendaciones tendientes a fortalecer el control interno en
organizacin, lo que permitir obtener informacin confiable, salvaguardar los activos de la empresa, mejorar las operaciones
y utilizacin de recursos logrando eficiencia y eficacia.
256
5
Implementar un sistema de costos por rdenes de produccin, de forma que permita controlar los desembolsos de mano de
obra, materia prima incurridos en cada pedido; as como prorratear de forma adecuada los costos indirectos de fabricacin en
la produccin general de artculos.
Los sistemas MRP en su concepcin bsica son un factor determinante para alcanzar ventajas competitivas para las medianas y
pequeas empresas, especialmente para esta ltima que definitivamente sera el gran paso para formalizar sus estructuras
productivas con una herramienta que ha demostrado comprobados beneficios. No se necesita, para este tipo de empresa
software completos y caros, sobre el MRP al respecto, existe en el mercado paquetes informticos de investigacin de
operaciones que contemplan entre sus bondades el procedimiento del MRP y de costo relativamente bajos para su adquisicin,
por ejemplo se tiene al STORM V.2.0 que tiene una aceptable capacidad en cuanto a volumen de informacin (suficiente para
una pequea empresa) y que bien podra utilizarse. Una desventaja acerca de esto sera la flexibilidad, pero para lograr
considerables ventajas en este sector es suficiente. Otra alternativa sera desarrollar un programa informtico, que se adecue a
257
las necesidades de la empresa, pero esto requerira bastante cuidado en su elaboracin y de uno o varios programadores
expertos, dependiendo el tiempo en que se quiera tener el software.
El sistema JIT es una buena opcin para las pequeas y grandes empresas ya que su implementacin no implica grandes
inversiones pero si grandes cambios y sobre todo adaptacin.
En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas, prcticamente nuevos, tales como el JIT, una de las
razones principales es la falta de conocimiento del sistema, as como la oposicin al cambio, sin embargo, se ha comprobado
que las empresas que lo han adoptado han obtenido grandes beneficios.
Es un hecho que el sistema JIT cuando se implementa adecuadamente reduce considerablemente los costos de una empresa,
esta reduccin se da por la disminucin de inventarios y de tiempos de preparacin, por el aumento del nivel de calidad en
258
toda la organizacin, etc. Por otro lado usar este sistema apoya de manera interesante a toda la organizacin en su conjunto,
promoviendo el desarrollo del factor humano y estimulando el trabajo en equipo.
259
ANEXOS
260
261
262
263
264
265
Anexo2.ManualdeFunciones
266
Anexo 3. Perfiles
de cargo
Anexo 4.
Organigrama
Produccin
267
REFERENCIAS
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produccin
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268
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21 HERRAMIENTAS
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MEJORA
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28 MRP
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www.investigacion-operaciones.com/.../TEORIA