b. EJECUCION DE ESTRATEGIAS.

Este paso se denomina etapa de accin, significa la

movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
Con frecuencia se considera que la ejecucin estratgica
es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica debido al hecho que requiere disciplina
personal, sacrificio y dedicacin; sta, gira alrededor de
la capacidad gerencia1 para motivar a los empleados ya
que la motivacin, es ms un arte, que una ciencia. No
tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en
prctica.
As como en la formulacin d e estrategias este paso
contiene tres actividades bsicas : Fijacin de Metas,
Polticas y de Asignacin de Recursos.
b. l. FUACION DE METAS
La ejecucin exitosa de estrategias requiere que una
organizacin

primero

fije

metas

en

las

reas

funcionales. En las grandes empresas, a menudo las

metas se establecen a tres niveles: empresariales o
corporativos, d e Divisin y Funcional, stas deben
alcanzarse en el corto plazo si es que se desea lograr
los objetivos en el largo plazo.

Las metas son fundamentales para la asignacin de

recursos, conforman el mecanismo primordial para
evaluacin de gerentes, constituyen un instrumento
importante para controlar el avance hacia el logro de
los objetivos,

fijan prioridades

organizativas,

divisionales y departamentales. En resumen se debe

asegurar que las metas esten bien concebidas, que
sean coherentes con los objetivos sealados y sirvan
de respaldo a la ejecucin de las estrategias.
b.2. FUACION DE POLITICAS.
Las polticas son instrumentos para la ejecucin de
estrategias, fijan lmites, fronteras y restricciones a
las acciones administrativas que deben tomarse para
recompensar y sancionar el comportamiento, clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas

y objetivos de una organizacin. Dan base para el

control gerencial, permiten la coordinacin entre las
unidades organizativas y reducen la cantidad de
tiempo que los Gerentes dedican para la toma de
decisiones.
b.3. ASIGNACION DE RECURSOS.
Este proceso debe realizarse d e acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas.

La falta de asignacin de los recursos correspondientes a las metas fijadas puede ser de gran perjuicio
para el proceso de la Planeacin Estratgica.
Todas las empresas disponen al menos de cuatro
tipos de recursos : financieros, fsicos, humanos y
tecnolgicos;

existen

factores

que

impiden

la

asignacin efectiva de ellos como : la excesiva

proteccin de los recursos, el enfasis exagerado en
los criterios financieros a corto plazo, las polticas de
la empresa, las metas estratgicas ambiguas y la
falta de deseo de asumir riesgos.
C.- EVALUACION DE ESTRATEGIAS.
El fundamento principal de una evaluacin efectiva de
estrategias

es

la

informacin

de

retroalimentacin

oportuna y adecuada, pues la evaluacin no puede ser

mejor que la informacin sobre la cual se basa.
Este paso es de gran importancia para garantizar el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
Con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias es
necesario realizar tres actividades fundamentales : Anlisis de factores internos y externos; medir el desempeo
y ejecucin de medidas correctivas.

c. l. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.

Se revelan las fortalezas y debilidades internas y las
amenazas y oportunidades externas, que constituyen
las bases d e las estrategias actuales. Las preguntas
claves en este anlisis deben incluir :
Siguen siendo las fortalezas internas

todava

fortalezas ?
Siguen

siendo

debilidades

internas,

todava

Siguen siendo las amenazas externas

todava

debilidades ?

amenazas ?
Siguen siendo las oportunidades externas todava
oportunidades ?
c.2. MEDICION DEL DESEMPEROORGANIZATNO.
Esta

actividad

incluye

la

comparacin

de

los

resultados esperados con los resultados reales de los

esfuerzos

de

ejecucin

de

estrategias,

la

investigacin de la desviacin d e los planes, la

evaluacin de los desempeos individuales y el
anlisis de los progresos alcanzados para lograr las
metas y objetivos propuestos.

c.3. ETECUCION DE MEDIDAS CORRECiWAS.

En

esta

fase

se requiere

hacer

cambios

para

convertir a una empresa en una entidad competitiva en el futuro.

Algunos ejemplos de cambios adecuados son la
variacin de la estructura organizativa, la sustitucin
de uno o ms individuos, la venta de una divisin, el
replanteamiento de la misin de la empresa, diseo
de

nuevas

polticas,

emisin

de

acciones

para

aumentar el capital, incorporacin de ms vendedores a un departamento de mercado o el desarrollo de

nuevos incentivos de rendimiento

(estandares de

productividad).

" Tomar medidas correctivas" no significa el abandono de las estrategias existentes ni que se deben
formular nuevas estrategias pero s, significa que
deben

tomarse

en

cuenta

nuevos

enfoques

de

ejecucin y la revaluacin de las Estrategias.

La evaluacin estratgica es fundamental, pues las
organizaciones afrontan ambientes dinmicos en los
cuales los cambios en los factores internos y
externos suceden rpida y dramticamente.

"La Gerencia Estrattgica" Fred R. David Editorial Legis, Pag. 305

3.- ESTRATEGIAS
La Palabra estrategia, originalmente estaba relacionada con el
arte o ciencia del mando militar, con el tiempo ha evolucionado, a
tal

grado

que

demanda

las

ms

elevadas

cualidades

administrativas e intelectuales de decisin, fuerza de voluntad,

atrevimiento, imaginacin y reflexin; sta puede ser defensiva
aunque sus componentes agresivos son muy comunes.
Partiendo d e que estas juegan

un papel importante para la

aplicacin de la Planeacin Estratgica, se han tomado conceptos

de algunos autores, quienes la definen de la siguiente manera:
"Puede definirse partiendo por lo menos de dos perspectivas
diferentes: la perspectiva de lo que una organizacin intenta
hacer y tambin la perspectiva de lo que eventualmente hace,
sin importar si en un principio deseaba realizar esas acciones.
En la primera perspectiva la estrategia es el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y
poner en prctica su misin. En la segunda perspectiva la
estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a
su ambiente a traves del tiempo."

"Consiste en la determinacin de los propsitos fundamentales

a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de

Administracin, James A. F.

Stoner, Cap. 11, Pag. 128.

cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para

llevar adelante estos propsitos".

10

Con base en los conceptos antes mencionados se plantea el

siguiente,
adaptacin

considerando que
en

toda

su

abarca

dimensin

los

elementos

dentro

del

para

su

quehacer

administrativo :
"Las Estrategias son planes generales d e accin que sirven
como base para que una organizacin pueda alcanzar sus
metas a corto, mediano y largo plazo, lo que garantiza dentro
de la labor administrativa, que con su utilizacin, se obtenga
la

acertada

administracin

d e recursos que

superen

la

competencia mercadolgica para el logro de un objetivo".

3.1. CARACTERISTICAS
Algunas caractersticas de las Estrategias indican claramente
que en una organizacin constituyen el eje central en torno al
cual giran otras actividades principales. La Estrategia es de
largo plazo y de gran alcance o cobertura, engloba y controla
las acciones ms importantes de la organizacin y es un
determinante bsico de su xito o fracaso a lo largo del
tiempo. Dichas caractersticas se detallan a continuacin :

lo

76.

Planeacin y Organizacin de Empresas. Guillermo Gmez Ceja, 11 Parte Pag.

a. HORIZONTE TEMPORAL : Dentro d e la estrategia, se

describen actividades que comprenden un amplio lapso de
tiempo, en relacin con los perodos que se tardan en su
ejecucin y el que se utiliza al observar su impacto o
efecto.

b.

IMPACTO : Se refiere al grado de importancia que al final

de un largo perodo, s e evidencia su resultado como
determinante en la toma de decisiones.

c. CONCENTRACION DE ESFUERZO : Significa que una estrategia

eficaz, por

l o general

suele requerir

concentrar

la

actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante

reducido de fines. Al concentrarse en las actividades
elegidas,

se

disminuyen

implcitamente los

recursos

disponibles para otras actividades.

d. PATRON DE DECISIONES : Quiere decir que la mayor parte
de las estrategias seleccionadas, exigen que ciertos tipos
de decisin sean tomados con el tiempo. Esas decisiones
han de apoyarse las unas a las otras, en el sentido de que
siguen un patrn uniforme.
e. CAPACIDAD DE PENETRACION : Una estrategia engloba un
amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde
los

procesos

de

asignacin

de

recursos

hasta

las

operaciones diarias; en donde la necesidad de congruencia

a travz del tiempo, requieren que todos los niveles de

una organizacin acten casi indistintamente, a tal grado
de reforzar la estrategia.

11

3.2. PROCESO PARA SU FORMULACION

La formulacin de estrategias, es la accin ms destacada de
la relacin
naturaleza

entre la empresa y
s e plantea

mediante

su medio ambiente; su
la

interpretacin

d e la

siguiente definicin.
"El proceso total de determinar los intereses externos ms
importantes

concentrados

espectativas

de

los

sobre

intereses

la

organizacin;

dominantes

las

interiores;

informacin sobre el rendimiento pasado, actual y proyectado

y las evaluaciones de las oportunidades y amenazas ambientales y de los puntos fuertes y dbiles de la compaa".

12

Por lo tanto, la formulacin de estrategias, tiene un impacto

sobre las actividades clasificadas como fijacin de objetivos,
planeacin y control, y se interesa eminentemente por los
aspectos ambientales.
Implcita o explcitamente, la estrategia se formula mediante
el anlisis d e las fortalezas, oportunidades, debilidades y

l1

Administracin. James a. F. Stoner, Capitulo 11. Planeacin Estratgica, Pag.

129-130.
l2

Tera de la Organizacin y la Administracin, Enfoque Integral Warren

Brown y Dennis Moberg, pag. 350.

amenazas, que conforman e l entorno o medio ambiente

empresarial.
FIG. NP 5

ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Evaluacin del

Oportunidades

ormulacin de la

Evaluacin de I

Organizacin

Fortalezas

1 debilidades

Como lo indica la figura anterior, la estrategia es el resultado

de una evaluacin del medio ambiente en lo que se refiere a
oportunidades y amenazas, y de la organizacin, identificando
debilidades y fortalezas.
Los gerentes deben ser capaces de analizar sus ambientes y
de explorarlos regularmente en busca d e cambios significativos. En este proceso se recopila amplia y variada informacin
de factores como por ejemplo : las nuevas leyes que afectan a
la organizacin, los cambios de la competencia con sus lineas

de productos y las nuevas normas en las relaciones patronotrabajador. Es por esto, que muchas organizaciones tienen sistemas de informacin formal que se ocupan de muchos
aspectos de las actividades internas y externas.
Un problema fundamental de estos sistemas d e informacin
consiste en determinar lo que es relevante, esto no es tan fcil
como parece puesto que muchos factores talvez solo sean
potencialmente
particular,

relevantes

para

cualquier

objetivo

en

ya que en esta actividad requiere de costos

adicionales al invertir dinero en recopilar, clasificar, transmitir y almacenar la informacin, los gerentes debern tomar la
decisin ms adecuada sobre cual informacin es la ms
relevante para el proceso.

13

a. BUSQUEDA DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS A M B W

TALES.
El conocimiento de las oportunidades y amenazas es difcil;
o sea lo que para una persona representa una oportunidad, puede significar una amenaza para otra.
Al hablar de las amenazas y oportunidades es conveniente
mencionar los trminos dependencia y capacidad, es decir
las organizaciones dependen de otras, segn el grado como
sus transacciones entre s representan una distribucin
desfavorable de poder. La capacidad es lo contrario de la
l3

Administracin, James A. F. Stoner, Cap. 2.

dependencia, las organizaciones tienen capacidad cuando

pueden proporcionarle a una unidad ambiental recursos
que muy pocas empresas o ninguna puede darle.

l4

b. PASOS EN LA FORMULACION Y PUESTA EN PRACTICA DE

ESTRATEGIAS.
Segn James A.F. Stoner, define la formulacin y puesta en
practica de estrategias en nueve pasos, los cuales se
detallan a continuacin.
PASO 1- QUEQUEREMOS? (FORMULACION DE METAS)
Establecer las metas de la organizacin constituye el paso
ms importante en el proceso de Planeacin Estratgica de
la Unidad de negocios. Es una de las principales responsabilidades de los gerentes de nivel superior ya que las
metas elegidas absorben gran cantidad de los recursos y
guan muchas de las actividades de la empresa.
La formulacin de metas es un proceso que incluye una
reevaluacin y comprensin del propsito de la organizacin, la definicin de la misin y el establecimiento de
objetivos que traducen su misin a trminos concretos.

l4

Administraci6n. James A. F. Stoner. Cap. 2. Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana.

El punto clave en este paso consiste en definir la misin en

la organizacin, lo que ayuda mucho a los gerentes en la
seleccin de objetivos.
PASO 2- QUEESTAMOS HACIENDO PARA LOGRAR LO QUE
DESEAMOS? (DETERMINACION DE LOS ACTUALES OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS).
Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a
objetivos concretos, los gerentes estn listos para iniciar
este paso.
Algunas veces la misin y objetivos recien definidos se
parecen mucho a aquellos en que se funda la estrategia
presente. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias produce un cambio sustancial en ellos; esto
sucede principalmente
estado logrando

cuando la organizacin

los objetivos claves bsicos

no ha
o

ms

importantes.
E s posible que los objetivos y estrategias actuales estn
bien definidos y se comuniquen claramente a travs de
toda la organizacin.
Esta ptima situacin, suele acompaarse de una previa
planeacin estratgica formal o una formulacin informal
explcita por parte de un lider de la organizacin, con
bastante frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explcita; los gerentes deben entonces deducir

d e sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est

tratando de lograr. Los gerentes de empresas pequeas y
organizaciones

no

lucrativas

encaran

menudo

esa

situacin porque rara vez cuentan con planes estratgicos

formales para determinar la estrategia

actual d e su

organizacin.
PASO 3- QUE ESTA ALLI Y QUE NECESITA HACERSE?
(ANALISIS AMBIENTAL)
El conocimiento de las metas de la organizacin y de su
estrategia actual, dan un marco de referencia para definir
que aspectos del ambiente ejercen la mayor influencia en
la capacidad de alcanzar sus objetivos.
La finalidad del anlisis ambiental, consiste en descubrir
la forma en que los cambios de los ambientes econmicos,
tecnolgicos,

socio-cultural

poltico/legal

de

una

organizacin la afectarn indirectamente y las formas en

que influirn

en ella

los competidores,

proveedores,

clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

En este paso de la Planeacin, es importante preparar una
lista de aquellos factores que se considera son realmente
decisivos.
La clave de un buen anlisis ambiental destinado a la
formulacin de estrategias es la deteccin temprana de
cambios. El descubrimiento tardo de ellos normalmente

hace ms vulnerable la empresa ante los competidores.

Aunque los pronsticos rara vez predicen con absoluta
precisin, el anlisis ambiental le ayuda a la organizacin a
ajustarse a los cambios en el ambiente de accin indirecta
y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente
de accin directa.
PASO 4- iQUE PODEMOS HACER? (ANALISIS DE RECURSOS)
Las

metas y estrategias actuales de l a organizacin

tambin

proporcionan

un

marco

de

referencia

para

analizar sus recursos, este anlisis es necesario para

determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Tanto
unas como otras, se refieren a las fortalezas y debilidades
de la organizacin frente a sus competidores actuales y
futuros.
La pregunta que debe formular no e s Que cosa estamos
haciendo bien

o mal? sino mas bien

Que estamos

haciendo mejor o peor que los dems? la fortaleza relativa

depende

asmismo d e lo que una

organizacin est

tratando de realizar, ejemplo : una gran fuerza de ventas,

tendr poca o nula utilidad para una empresa que planee
canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.
Para el anlisis de los recursos, se puede seguir el
siguiente orden :

Preparar un perfil d e los principales recursos y

destrezas de la organizacin en tres reas generales :
Financiera,

Fsica

Organizacional

Humana

Tecnolgica.
-

Determinar los aspectos crticos del xito de los

segmentos, producto-mercado en los cuales compite o
podra competir la organizacin.

Comparar el perfil de recursos con los aspectos claves

de

xito

para

determinar

importantes en que pueda

las

fortalezas

basarse una

ms

estrategia

eficaz y tambin las debilidades ms importantes que

deben superarse.

Comparar las fortalezas y debilidades de la organizacin con las de sus pricipales competidores, a fn de
determinar cuales d e sus recursos y destrezas son
suficientes para producir ventajas competitivas en el
mercado.

PASO 5- QUENECESITA HACERSE Y PODEMOS HACERLO ?

(IDENTIFICAR OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y AMENA-

ZAS).
La determinacin de la estrategia, el anlisis del ambiente
y el anlisis de los recursos se combinan en este paso que

consiste en descubrir las oportunidades disponibles para

la organizacin y las amenazas que enfrenta.

PASO 6- SEGUIR HACENDO LO QUE ESTAMOS HACIENDO

AHORA NOS LLEVARA A DONDE QUEREMOS LLEGAR ?
(DETERMINACION DEL GRADO DE CAMBIO ESTRATEGICO

REQ-).
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser pronosticados.
Cuanto ms tiempo tenga la estrategia de haber sido
establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms
fcil ser efectuar esta prediccin.

A continuacin los gerentes deben decidir si modifican o

no la estrategia o su puesta en prctica, tal decisin debe
basarse en el hecho de que puedan identificarse las
brechas del desempeo, representadas por la diferencia
entre

los

objetivos

establecidos

en

el

proceso

de

formulacin de metas y los resultados probables que se

lograran si contina la estrategia actual. Las brechas del
desempeo

pueden

resultar

de elegir

objetivos

ms

difciles o del hecho que del desempeo pasado no haya

respondido a las expectativas debido a las reacciones
eficaces de los competidores, a los cambios del ambiente, a
la prdida de recursos o bien porque la estrategia no haya
sido bien diseada. Cuanto mayor sea la brecha, ms
probabilidades habr de que sea ms grande el cambio d e
estrategias.

PASO 7- ESTO ES LO QUE HAREMOS, PARA LLEGAR A LO

QUE QUEREMOS ? (TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS)
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la
brecha del desempeo, ste paso requiere identificar,
evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales, as:
- IDENTIFICACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

Probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha

del

desempeo.

Puede

entrarse

nuevos

mercados, los productos claves pueden ser rediseados

para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden
emprender nuevas inversiones o se pueden terminar
las existentes. Si solo hace falta un cambio menor en la
estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas.
- EVALUACION DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

Entre los criterios existentes para evaluar opciones

estratgicas podemos mencionar los siguientes :

La estrategia y sus partes componentes, deben tener

metas, polticas y objetivos congruentes.

ii

Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos

crticos, descubrirlos durante el proceso de formula-

cin de estrategias y debe distinguirlos de los

aspectos sin importancia.
iii Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de
solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin.
iv La estrategia debe ser capaz d e producir los
resultados que se esperan (deber ser promisoria
de trabajo real).

Al

evaluar

las

opciones

tambin

es

importante

concentrarse en un producto o servicio particular y en

aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una
ventaja particular de la organizacin sobre sus niveles,
deber ser rechazada.

- SELECCION DE OPCIONES ESTRATEGICAS

Al

elegir entre

las

posibilidades

disponibles,

los

gerentes debern seleccionar lo que mejor responde a

las capacidades de la organizacin. Los buenos planes
estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizacin.

PASO 8- HAGALO (PUESTA EN PRACTICA DE LA

ESTRATEGIA).
Una vez determinada la estrategia es preciso incorporarla
a las operaciones diarias de la organizacin.
Ni siquiera la estrategia ms refinada y creativa la
beneficiar a menos d e que se ponga en prctica. Sin
importar si la estrategia se registra en un plan estratgico
formal y detallado, ha de ser traducida a planes tcticos,
programas y presupuestos apropiados.

PASO 9- REALICE VEREICACIONES FRECUENTES PARA

ASEGURARSE DE QUE ESTA HACIENDO LO CORRECTO (MEDI-

CToN Y CONTROL DEL PROGRESO).

A medida que va realizndose la introduccin del plan, los
gerentes debern comparar el progreso o avance con el
plan estratgico en etapas peridicas o decisivas, con el
objeto de determinar si la organizacin est avanzando
hacia

la

obtencin

de

sus

objetivos

estratgicos,

previamente plasmados.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico, las
dos preguntas importantes que se plantean en este paso

son

: Est efectundose la estrategia tal

como fu

planeada? i, Se estn logrando los resultados deseados?

15

3.3. TACTICAS
Representan los diferentes medios operacionales a travz de
los cuales una estrategia ha de ponerse en prctica o
activarse.

16

Suele ser un modo de accin ms especfico y pormenorizado

que la estrategia, el cual abarca perodos ms cortos y est
orientada exclusivamente a las metas a corto plazo que las
estrategias, las cuales se formulan para perodos largos.

'5
l6

Administracin, James A. F. Stoner, Cap. 11. Pag. 1431148.

Fundamentos de Mercadotecnia, William J. Stanton y Charles Futrell Cap. 3,
Pag. 44.