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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SCIO ECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
ANA CAROLINA DA SILVA
PROCESSO E ARRANJO FSICO: UM ESTUDO NA TUTORIA DO CURSO DE

GRADUAO EM ADMINISTRAO A DISTNCIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA CATARINA
FLORIANPOLIS
2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Trabalho de Concluso de Estgio apresentada

disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Administrao da Universidade Federal de Santa
Catarina, rea de concentrao em produo de
servios.
Professor Orientador: Rogrio da Silva Nunes
FLORIANPOLIS
2009

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina, em 06 de julho de 2009.
Prof Rudimar Antunes da Rocha

Coordenador de Estgios
Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:
__________________________________
Prof. Rogrio da Silva Nunes, Dr
Orientador
__________________________________
Prof. Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr
__________________________________
Prof. Esperidio Amin Helou Filho, Ms
Aos meus pais que tanto amo
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais por sempre me incentivarem a nunca desistir daquilo que desejo e pelo apoio
incondicional nas minhas decises.
A minha irm pela amizade, apoio e conforto.
A minha irm de corao, Aline, pelos anos de amizade, carinho, compreenso e incentivo
na busca dos meus sonhos.
As trs mosqueteiras: Caroline, Suellen e Gabriela, por agentarem minhas oscilaes de

humor e pelos momentos de descontrao nesse perodo de TCC.
Aos amigos que percorreram comigo esses quatro anos de jornada: Ana Carolina, Thalita,
Roberta, Marilia, Juliana, Graziela, Bruna, Claudine, Knia, Fabrcio, Diogo, Marcos,
Gabriel, Vtor, Andr, Leonardo.
Aos meus amigos Thiago, Simone, Flvio, Isadora, Thiago Nunes e Patrcia simplesmente
pela amizade.
Ao professor Rogrio pela pacincia e orientao.
"O futuro pertence aqueles que acreditam na

beleza de seus sonhos (Eleanor Roosevelt)
O caminho longo e difcil, mas ningum pode
nos tirar a esperana e a certeza que chegaremos
(Autor desconhecido)
RESUMO
SILVA, Ana Carolina da. Processo e arranjo fsico: um estudo na Tutoria do Curso de
Graduao em Administrao a Distncia da Universidade Federal de Santa Catarina. 2009.
(80 folhas). Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de
Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
RESUMO
Este trabalho tem o intuito de estudar os processos principais da Tutoria de Ensino a Distncia
do Curso de Graduao em Administrao da UFSC. Por meio da observao participante,
foram mapeados e descritos os processos relevantes das atividades da Tutoria, sendo esses
representados por fluxogramas. As atividades analisadas foram: esclarecimento de dvidas,
correo das atividades, aplicao das provas, correo das provas, capacitao dos tutores
com o professor, entrega do livro texto e arquivamento de provas e documentos. A anlise foi
feita de modo a detectar fatores que poderiam atrasar ou interromper o fluxo das atividades.
Aps esse mapeamento, analisou-se o atual arranjo fsico da Tutoria, considerando aspectos
como necessidade de espao, identificao dos tipos de processo e tipos bsicos de arranjo
fsico, entre outros. Por fim, foram propostas melhorias para o arranjo fsico.
Palavras-chave: Tutoria, processos, arranjo fsico
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo de transformao ........................................................................................ 18
Figura 2: Modelo geral da Administrao da Produo e estratgia de produo ................... 19
Figura 3: Os trs papis da funo produo ............................................................................ 20
Figura 4: Tipos de processos em operaes de manufatura ..................................................... 27
Figura 5: Tipos de processos em operaes de servios .......................................................... 29
Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical ............................................................................... 33
Figura 7: A deciso de arranjo fsico ........................................................................................ 40
Figura 8: Relao entre tipos de arranjo fsico e variedade e volume ...................................... 44
Figura 9: Fluxograma de esclarecimento de dvida por telefone ............................................. 52
Figura 10: Fluxograma de esclarecimento de dvida via e-mail e ambiente virtual ................ 54
Figura 11: Fluxograma de esclarecimento de dvida presencial .............................................. 55
Figura 12: Fluxograma de correo das atividades .................................................................. 57
Figura 13: Fluxograma de aplicao das provas ...................................................................... 59
Figura 14: Fluxograma de correo das provas ........................................................................ 60
Figura 15: Fluxograma de capacitao dos tutores com o professor ........................................ 62
Figura 16: Fluxograma de entrega do livro texto ..................................................................... 63
Figura 17: Fluxograma de arquivamento de provas e documentos .......................................... 64
Figura 18: Etapas de estudo do arranjo fsico........................................................................... 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Critrios competitivos para operaes de servios .................................................. 21
Quadro 2: Exemplos de processos empresariais....................................................................... 23
Quadro 3: Caractersticas distintas dos processos de servios e manufatura ........................... 24
Quadro 4: Matriz dos processos de servios ............................................................................ 29
Quadro 5: Smbolos do fluxograma ......................................................................................... 36
Quadro 6: Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico ................................ 42
Quadro 7: Relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico ........................... 44
Quadro 8: Modelo de transformao da Tutoria ...................................................................... 49
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... 8
LISTA DE QUADROS............................................................................................................. 9
1 INTRODUO ................................................................................................................... 11
1.1 Objetivos......................................................................................................................... 12
1.2 Justificativa ..................................................................................................................... 12
1.3 Estrutura do trabalho ...................................................................................................... 13
2 METODOLOGIA................................................................................................................ 14
2.1 Delineamento da pesquisa .............................................................................................. 14
2.2 Tcnicas de coleta e anlise de dados ............................................................................. 15
2.3 Limitaes da pesquisa ................................................................................................... 16
3 ASPECTOS TERICOS .................................................................................................... 17
3.1 Administrao da produo ............................................................................................ 17
3.2 O papel estratgico e os objetivos da Administrao da Produo e Operaes ........... 20
3.3 Planejamento de processo ............................................................................................... 24
3.3.1 Tipos de processo .................................................................................................... 26
3.4 Fluxogramas ................................................................................................................... 32
3.4.1 Tipos de fluxograma e simbologias ......................................................................... 35
3.5 Arranjo fsico .................................................................................................................. 37
3.5.1 Tipos de arranjo fsico ............................................................................................. 41
3.5.2 Tipos de arranjo fsico em servios ......................................................................... 45
4 RESULTADOS .................................................................................................................... 47
4.1 Curso de Graduao em Administrao a Distncia ...................................................... 47
4.1.1 Estruturao e funcionamento do curso................................................................... 48
4.2 Algumas caractersticas dos processos da Tutoria ......................................................... 49
4.3 Anlise dos processos ..................................................................................................... 51
4.3.1 Esclarecimento de dvidas ...................................................................................... 52
4.3.2 Correo das atividades ........................................................................................... 56
4.3.3 Aplicao das provas ............................................................................................... 58
4.3.4 Correo das provas ................................................................................................ 60
4.3.5 Capacitao dos tutores com o professor ................................................................ 61
4.3.6 Entrega do livro texto .............................................................................................. 63
4.3.7 Arquivamento de provas e documentos................................................................... 64
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 69
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 70
APNDICES ............................................................................................................................ 72
ANEXOS .................................................................................................................................. 75
1 INTRODUO
Para um estudo adequado da distribuio espacial, ou seja, do arranjo fsico de uma

organizao, necessrio o conhecimento dos processos internos que englobam o fluxo de
pessoas, informaes e materiais, principalmente daquele mais relevante. provvel que o
novo arranjo fsico seja proposto e implantado em funo do fluxo principal.
Valendo-se desse tema, este trabalho ir identificar e analisar o fluxo das atividades da
Tutoria de Ensino a Distncia do Curso de Graduao em Administrao da UFSC, assim
como analisar seu arranjo fsico.
O estudo do processo proporciona no s a base para o estudo do arranjo fsico, como
detecta problemas no fluxo dos processos que afetam o andamento de uma ou mais atividades
dentro da organizao.
Mas o que seriam os processos? De acordo com Hammer e Champy (1994 apud
Gonalves, 2000, p.7) um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o
objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Ou seja, ao se observar tudo dentro de uma organizao processo, desde a definio
de sua viso e misso, at gesto de caixa, pesquisa de mercado, planejamento da produo,
entre outros.
Quanto ao arranjo fsico existem vrias definies para o conceito, pode-se citar uma
simples que representa a idia geral: arranjo fsico diz respeito a melhor forma de disposio
de pessoas, materiais e equipamentos, levando em conta o fluxo das informaes, materiais e
clientes, em todos os espaos fsicos da organizao.
Como mencionado o alvo do estudo a Tutoria de Ensino a Distncia do Curso de
Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, por isso vale
tambm discorrer sobre ela. O Curso de Graduao a Distncia em Administrao atende
alunos de alguns estados brasileiros como Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paran, Bahia e
Roraima.
Os alunos estudam por meio de livro textos, vdeo-aulas gravadas pelos professores, e
outros materiais complementares. A interao do aluno com o curso acontece por meio de um
tutor que responsvel por uma certa quantidade de alunos. Essa interao se d via email,
via ambiente virtual e via telefone. Outros tipos de contato so os chats (tanto com tutores
quanto com professores) para tirar dvidas e as videoconferncias.
11
Frente exposio dos dois focos de estudo do presente trabalho lanado a seguinte
pergunta de pesquisa: Quais so os fluxos principais das atividades da Tutoria de Ensino
a Distncia do Curso de Graduao em Administrao da UFSC?
1.1 Objetivos
Este estudo tem como objetivo geral analisar o fluxo das atividades da Tutoria de
Ensino Distncia do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de
Santa Catarina.
A fim de atingir o objetivo geral proposto so estabelecidos os seguintes objetivos
especficos:
a. Identificar o fluxo de pessoas, informaes e materiais nas instalaes da Tutoria;
b. Descrever as etapas das atividades desenvolvidas na Tutoria;
c. Analisar os processos no arranjo fsico atual;
d. Propor melhorias para o arranjo fsico
1.2 Justificativa
Todo estudo apresenta um objetivo geral que se desdobra em objetivos especficos, e

uma justificativa que apresenta razes que fundamentam a existncia da pesquisa.
Conforme a classificao de Castro (1977), esta pesquisa pode ser justificada de
acordo com trs critrios: importncia, originalidade e viabilidade.
Um tema de pesquisa dito importante se est relacionado a algo que divida ou afete
uma parcela considervel de um determinado grupo de pessoas (CASTRO, 1977). As
melhorias propostas para o arranjo fsico iro facilitar a rotina das pessoas que trabalham na
Tutoria, sendo que tambm o planejamento da disposio fsica de pessoas, mquinas e
materiais importante, pois contribuir para a qualidade do servio oferecido.
Segundo Castro (1977) um tema tido como original se os resultados tiverem
capacidade de superar as expectativas. No que se refere a este tema, ele tido como original,
pois no h resultados esperados, j que no houve estudos dessa natureza na organizao em
estudada.
A viabilidade dada pela possibilidade de ser realizada a pesquisa levando-se em
considerao a capacidade do provvel pesquisador, os recursos financeiros, prazos,
informaes disponveis, etc.
12
No desenvolvimento deste estudo o pesquisador apto para realizar as devidas

observaes e anlises necessrias. As informaes esto disponveis facialmente, pois h por
parte da organizao colaborao e tambm pelo fato da pesquisadora deste estudo fazer parte
da Tutoria.
Sendo de extrema importncia que todos os trs critrios sejam satisfeitos para que os
resultados obtidos sejam validados, percebe-se que o presente estudo atendeu a classificao
utilizada por Castro (1977).
1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura desse trabalho se d da seguinte forma:

O tema do estudo contextualizado no primeiro captulo. Alm da exposio do tema,
o captulo apresenta o objetivo geral e os especficos do trabalho, assim como sua relevncia.
No segundo captulo, so apresentados os aspectos metodolgicos do estudo
abrangendo o delineamento da pesquisa, as tcnicas de coleta e anlise de dados e as
limitaes da mesma.
O captulo seguinte expe os aspectos tericos que fundamentam o foco desta
pesquisa. A teoria abrange desde a conceituao da funo Administrao da Produo e
Operaes e seu papel estratgico, assim como os processos presentes nas organizaes e o
uso da ferramenta fluxograma para descrio destes. Por ltimo conceituado o arranjo fsico
assim como os tipos existentes , e quais os fatores que determinam a escolha do arranjo
fsico mais adequado a organizao.
A parte prtica da pesquisa o estudo de caso apresentado no quarto captulo.
Primeiramente, feita uma apresentao da organizao em estudo e so mapeados os
processos relevantes para o estudo do arranjo fsico. Em seguida so propostas melhorias no
arranjo fsico.
Por fim, no quinto captulo so expostas as consideraes finais do trabalho, de modo
a declarar se todos os objetivos do estudo foram atingidos.
13
2 METODOLOGIA
Na metodologia, elucidado todo o processo cientfico envolvido no planejamento,

execuo e comunicao dos resultados da pesquisa.
Sendo que, de acordo com Cervo et al. (2007, p. 27), entende-se por mtodo o
conjunto de processos empregados na investigao e na demonstrao da verdade. Para
completar tal afirmao, Zanella (2007) diz que esse conjunto de processos necessrio para
alcanar os fins de um estudo.
Deste modo, este captulo contempla o delineamento da pesquisa, as tcnicas de coleta
e anlise de dados e limitaes do estudo.
2.1 Delineamento da pesquisa
H muitas classificaes quanto aos tipos de pesquisa. E cada uma conta com um
conjunto de caractersticas do estudo, que diverge umas das outras, e que por sua vez ir
delinear as tcnicas de coleta e anlise de dados.
Segundo Vergara (2007), a pesquisa cientfica pode ser classificada de acordo com
dois critrios bsicos: quanto aos fins e quando aos meios. Quanto aos fins a pesquisa pode
ser exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada, intervencionista. No que se
refere aos meios ela pode ser de campo, de laboratrio, telematizada, documental,
bibliogrfica, experimental, ex-post-facto, participante, pesquisa-ao e estudo de caso.
De outro modo, Trivios (2006) coloca que so apenas trs os estudos classificados
conforme sua finalidade: estudo exploratrio, pesquisa descritiva e estudos experimentais.
Sendo que diferentemente de Vergara (2007), ele classifica a pesquisa experimental como
sendo uma pesquisa fim e no meio.
Quanto ao fim principal, este estudo possui carter aplicado. Isto porque, segundo
Roesch (1999), tem o intuito de gerar solues para determinado problema da organizao.
Isso se traduz no objetivo do trabalho que analisar os processos da Tutoria de Ensino a
Distncia do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa
Catarina, com a inteno de a partir dessa anlise propor melhorias no arranjo fsico da
organizao.
Quanto aos meios, expostos por Vergara (2007), esta pesquisa apresenta caractersticas
de um estudo de caso, pois foi analisada a realidade de determinada estrutura organizacional,
sendo que a constatao dos resultados no pode ser generalizada para outras realidades por
14
ser um caso pertinente a essa estrutura. Como mencionado, o estudo foi feito na Tutoria de
Ensino a Distncia do Curso de Graduao em Administrao, focando todos os processos
envolvidos na rotina da organizao, a fim de propor melhorias no arranjo fsico.
Esta constatao compartilhada por Merriam (1998 apud Godoy, 2007), que
argumenta que o estudo de caso se refere descrio de um fenmeno bem delimitado. E
tambm por Trivios (2006) ao dizer que tem por objetivo aprofundar a descrio de
determinada realidade e fornecer conhecimento aprofundado dessa realidade, sendo que os
resultados obtidos podem ocasionar solues para situaes especficas ou base para estudos
futuros.
2.2 Tcnicas de coleta e anlise de dados
Primeiramente, um estudo deve ser caracterizado segundo suas variveis, que podem
ser qualitativas ou quantitativas (Vergara 2007). Esta pesquisa apresenta carter qualitativo,
pois tem como caractersticas: o ambiente natural como fonte direta de dados, o pesquisador
como instrumento fundamental e carter descritivo, sendo essas caractersticas defendidas por
Godoy (1995).
Por ser essa pesquisa um estudo de caso, os dados sero coletados junto a organizao,
a partir de observaes feitas pelo pesquisador acerca dos eventos ocorridos, ou seja, os dados
sero coletados em seu ambiente natural.
Essa postura de observador do pesquisador chamada observao participante que,
segundo Roesch (1999, p.161), tem sido utilizada pelo menos de duas maneiras: de uma
forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado da empresa; e de uma forma
aberta, quando o pesquisador tem permisso para observar, entrevistar e participar no
ambiente de trabalho em estudo.
No primeiro caso, o pesquisador se emprega na organizao, porm sua inteno de
pesquisa no de conhecimento de ningum. Alm do trabalho que estar realizando, tambm
estar observando, participando, conversando e interpretando os acontecimentos. No outro
caso, o pesquisador teria permisso da empresa, porm os envolvidos diretamente na pesquisa
no teriam conhecimento.
No caso deste estudo, o pesquisador trabalha na organizao, tem permisso para
realizar a pesquisa e os envolvidos tm conhecimento da situao. A pesquisa tem aceitao
por parte de todos, pois no cria conflitos ticos do tipo que ocorre quando a organizao tem
15
conhecimento, mas os envolvidos diretos no, levando estes a terem a idia de que o
pesquisador estaria levando informaes dos funcionrios para os dirigentes da empresa.
Roesch (1999) diz que a observao traz o pesquisador at o local onde o evento est
acontecendo, assim este ir descrever o que aconteceu e como aconteceu, sendo assim ele o
instrumento de pesquisa.
Partindo dessa afirmao, o trabalho se inicia com a coleta de dados secundrios
contidos na bibliografia estudada. Barbetta (2006) define que dados secundrios so aqueles
que esto a disposio para consultas, isto , foram dados coletados anteriormente.
Dentre os autores consultados esto Slack et al., Martins e Laugeni, Gianesi e Correa,
Gaither e Frazier; representam autores da rea de Administrao da Produo e Operaes.
Posteriormente, por meio da observao dos processos rotineiros da organizao,
incluso o fluxo das pessoas, informaes e materiais, foram elaborados fluxogramas
descrevendo esses processos.
O que condiz com o carter descritivo mencionado
anteriormente, que procura interpretar a realidade da organizao sem interferir e modificar a

mesma.
Em seguida, os fluxogramas foram analisados com o intuito de identificar possveis
falhas nos fluxos que poderiam atrasar ou interromper alguma operao dentro do processo.
Por ltimo, a partir da identificao desses problemas, so propostas melhorias no arranjo
fsico da organizao com o intuito de eliminar falhas ou interrupes nos fluxos dos
processos.
Vale lembrar, que pelos dados serem coletados por meio da observao, ou seja,
quando os acontecimentos ocorrem, os dados so de fonte primria. Segundo Barbetta (2006),
estes so dados brutos obtidos pelos levantamentos realizados pelo pesquisador junto ao
objeto de estudo.
2.3 Limitaes da pesquisa
Por se tratar de um estudo de caso, ou seja, por retratar a realidade de uma

determinada estrutura organizacional, as concluses do presente estudo no podem ser
generalizadas a outras organizaes.
O momento da realizao do estudo retrata uma determinada rotina, sem que em
outros momentos os processos podem ser outros diferentes dos mencionados por este estudo.
O trabalho uma aplicao de conceitos a uma determinada situao. As pessoas
envolvidas com a Tutoria podem discordar tanto da analise quanto das melhorias propostas.
16
3 ASPECTOS TERICOS
O intuito desse captulo proporcionar o referencial terico que ir fundamentar o

estudo. Portanto, sero abordadas teorias referentes administrao da produo e seu papel
estratgico, o que so e os tipos de processos presentes nas operaes das organizaes,
fluxograma, e, por fim, arranjo fsico e os tipos existentes.
3.1 Administrao da produo

Uma organizao composta por vrias funes1, cada qual com a responsabilidade
de dar apoio empresa na realizao de suas atividades e no alcance dos resultados
almejados. H os responsveis por produzir os bens e servios, os incumbidos de vend-los e
aqueles que so encarregados do planejamento financeiro das atividades.
A rea de interesse desse estudo diz respeito a produo dos bens e servios, que
dentro de um contexto maior se refere Administrao da Produo. interessante
contextualizar essa funo juntamente com as demais funes dentro da organizao. Assim
sendo, segundo Gaither e Frazier (2002) uma empresa possui trs funes organizacionais:
Produo, Marketing e Finanas. Elas so consideradas essenciais para o bom desempenho da
empresa, sendo tambm interdependentes, ligadas por objetivos organizacionais comuns.
De outro modo, Slack et al. (1999) destaca quatro funes: Produo, Marketing,
Contbil-Financeira e Desenvolvimento de Produto/Servio.
Percebe-se que tanto Slack et al. como Gaither e Frazier, destacam trs funes
essenciais: Produo, Marketing e Finanas (ou Contbil- Financeira).
Porm, preciso lembrar que as organizaes possuem funes organizacionais
diferentes destas e at mesmo, nomenclaturas diversas para a mesma rea. Porm, a ttulo de
simplificao destaca-se a definio dos autores mencionados acima.
Como mencionado, o foco do estudo a funo Produo. Deste modo, Chase et al.
(2006, p.22), a definem como sendo o projeto, a operao e a melhoria dos sistemas que
criam e distribuem os principais produtos e servios de uma empresa.
Gaither e Frazier (2002) ampliam o conceito de produo, passando a incorporar os
servios e denominando a funo como Administrao da Produo e Operaes. Segundo os
autores, essa funo organizacional administra o sistema de produo, onde os insumos so
Tambm chamada de departamento, rea entre outras definies.
17
transformados em produtos e servios da organizao. Sendo que, os insumos vo desde

matrias-primas, pessoal, mquinas, prdios at tecnologia, dinheiro, informao e outros
recursos.
Focando outro aspecto, Martins e Laugeni (1998, p.1) afirmam que a Produo
entendida como um conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel
em um outro com maior utilidade, ou seja, agrega valor ao bem.
Percebe-se que os autores concordam que essa funo da organizao responsvel
pela administrao de todas as atividades que compe a transformao dos insumos em bens e
servios. Porm, vale lembrar que essas atividades diferem de organizao para organizao,
pois grande a variedade de produtos e servios existentes.
Outro aspecto a ser observado nestas definies o processo de transformao como
ponto central na Administrao da Produo e Operaes. Para Gaither e Frazier (2002), o
processo de transformao o corao da Produo.
De acordo com Slack et al. (1999), por um processo de transformao, qualquer
operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, sendo que essa transformao se
refere ao uso de um conjunto de recursos de input para mudar o estado ou condio de algo
para produzir output de bens e servios. Na Figura 1, pode-se observar o esquema desse
processo.
Figura 1: Processo de transformao

Fonte: Slack et al. (1999, p. 32)
De maneira a exemplificar a figura, podemos usar uma organizao fabricante de

alimentos congelados (manufatura) e uma loja de departamentos (servios). Os recursos de
18
input da fabricante de congelados seriam os alimentos frescos, operadores, equipamentos de

processamento de alimento, etc; enquanto que na loja de departamentos seriam os bens
venda, vendedores, caixas registradoras, etc. O processo de transformao na manufatura se
traduz na preparao de alimentos e o congelamento; na loja seria a exibio de bens,
orientao das vendedoras, venda de bens. Como output, a fabricante de alimentos congelados
tem o prprio alimento congelado e a loja de departamentos tem os bens ajustados de acordo
com as necessidades dos consumidores.
Esse modelo de transformao faz parte do modelo geral de Administrao da
Produo e Operaes que engloba tambm uma categorizao das reas de atividades desta
funo. Veja Figura 2:
Figura 2: Modelo geral da Administrao da Produo e estratgia de produo

Nota-se que, dentro do processo de transformao, so visualizadas as trs reas de

atividades que so responsveis pela seleo, localizao e organizao da transformao de
recursos, e que determinar quando e como ocorrer o fluxo dos recursos transformados.
Essas atividades so denominadas projeto, planejamento e controle e melhoria.
Cronologicamente, a operao de produo seria desenhada e depois operada atravs das
atividades de planejamento e controle e continuamente melhorada.
19
Na figura tambm observado o relacionamento destas atividades com o papel e a

posio competitiva da produo, objetivos estratgicos e a estratgia de produo.
A seguir ser elucidado o papel estratgico e os objetivos da funo Produo.
3.2 O papel estratgico e os objetivos da Administrao da Produo e Operaes
Cada funo da organizao possui seu papel frente aos objetivos e a estratgia global
da organizao. Contudo, esse papel se viabiliza por meio de objetivos e estratgias prprias
de cada uma que so alinhadas com os planos da empresa. Ou seja, para que o papel da
Administrao da Produo e Operaes seja cumprido necessrio que esta tenha seus
prprios objetivos e estratgias e que estes estejam de acordo com a estratgia global da
organizao. Por isso, necessrio compreender de que maneira a funo Produo contribui
para a competitividade da organizao.
Assim sendo, deve-se ter uma viso clara do papel exercido pela produo na
organizao e de como esta deve contribuir para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Conforme Slack et al. (1999), so trs os papis: como apoiadora, como implementadora e
como impulsionadora da estratgia empresarial. Veja a Figura 3:
Figura 3: Os trs papis da funo produo

Fonte: Slack et al. (1999, p.57)
No papel de apoio para a estratgia empresarial, a produo deve desenvolver polticas

e objetivos apropriados aos recursos que administra. J como implementadora, deve
transformar decises estratgicas em realidade operacional. E por ltimo, como
impulsionadora, deve fornecer os meios para se atingir a vantagem competitiva.
20
De forma simplificada, Martins e Laugeni (1998) consideram que o papel da produo

gerir de forma eficaz as atividades que visam atender aos objetivos estratgicos da
organizao.
Assim, o papel efetivo da Administrao da Produo e Operaes planejar os
recursos e atividades que sero responsveis pela transformao da estratgia em realidade,
sendo que este planejamento orientado pelos objetivos estratgicos.
Esses objetivos devem ser traduzidos em termos de objetivos de desempenho de
produo. Slack et al. (1999) afirmam que atravs de cinco objetivos de desempenho que a
funo produo contribui para a vantagem competitiva da organizao. Sendo eles:
objetivo qualidade: objetiva fazer certo as coisas e envolve um aspecto tanto
interno (eficincia da organizao) quanto externo (satisfao do consumidor);
objetivo rapidez: minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens ou
servios e o tempo de receb-los;
objetivo confiabilidade: se traduz em produzir bens ou oferecer servios no tempo
que foi prometido ao consumidor;
objetivo flexibilidade: ser capaz de mudar a operao de alguma forma o que,
como ou quando a operao faz para satisfazer o consumidor;
objetivo custo: objetiva um custo menor ao produzir seus bens e servios, pois
menor tambm ser o preo a seus consumidores.
possvel melhorar o desempenho de um objetivo, melhorando o desempenho de um
dos outros. Por exemplo, melhorando o desempenho do objetivo qualidade, no h
desperdcios de tempo ou esforo de retrabalho, o que acarreta um menor custo.
Gaither e Frazier (2002) chamam os objetivos de desempenho de prioridades
competitivas. Eles citam como prioridades: baixos custos de produo, desempenho de
entrega, produtos e servios de alta qualidade, servios ao cliente e flexibilidade. A diferena
com relao a classificao de Slack et al. reside no fato de que a prioridade desempenho de
entrega engloba os objetivos confiabilidade e rapidez.
Gianesi e Corra (1994) citam outros objetivos ou critrios competitivos como eles o
chamam. Sendo que estes, segundo os autores, so adequados as operaes de servios.
Porm ao observar o Quadro 1, percebe-se que os autores citam critrios semelhantes aos
mencionados anteriormente como: velocidade de atendimento (objetivo rapidez), flexibilidade
(objetivo flexibilidade) e custo (objetivo custo).
21
Quadro 1: Critrios competitivos para operaes de servios

CRITRIOS
SIGNIFICADO
Consistncia
Conformidade com experincia anterior, ausncia de variabilidade no resultado
ou processo.
Competncia Habilidade e conhecimento para executar o servio.
Velocidade de Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se
atendimento
com o tempo de espera (real ou percebido).
Atendimento/ Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente.
atmosfera
Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades
dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/ Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.
segurana
Acesso
Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.
Tangveis
Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidencia fsica (bens facilitadores,
equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores).
Custo
Fornecer servio de baixo custo.
Fonte: Gianesi e Corra (1994, p. 103)
Nota-se que alguns dos objetivos critrios competitivos/prioridades competitivas

se adequam tanto as operaes de uma organizao manufatureira, quanto a uma organizao
de servios.
Os objetivos da estratgia devem priorizar as necessidades e/ou expectativas dos
consumidores, por isso devem atingir a excelncia nas prioridades competitivas escolhidas
pelo mercado que atende. Assim sendo, uma organizao no foca seus esforos para atingir
todos os objetivos de desempenho ao mesmo tempo. Ela priorizar a preferncia do cliente
juntamente com a sua estratgia, que vai alm desta preferncia. Por exemplo, se a preferncia
do cliente por qualidade e o objetivo da empresa baixo custo o que pode proporcionar a
ela uma maior margem de lucro , a organizao escolher o desempenho custos juntamente
com qualidade.
Aps a definio dos papis e os objetivos de desempenho da funo Produo frente
a estratgia global da organizao, necessrio definir o que estratgia antes de determinar
o que estratgia de produo.
So vrios os conceitos de estratgia, assim como so vrios os autores a tratarem do
assunto. De acordo com Katz (1970 apud NICOLAU, 2001, p.4), refere-se relao entre a
empresa e seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano
estratgico que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). De
outro modo, conforme Porter (1980 apud NICOLAU, 2001, p.5), estratgia competitiva so
aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para
enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento.
22
Tanto a definio de um como de outro autor, refere-se a aes que devem ser
realizadas para consecuo dos objetivos da organizao, sem deixar de levar em conta as
foras competitivas presentes no ambiente em que a empresa est inserida. E, como
mencionado anteriormente, para a consecuo da estratgia da organizao se faz necessrio
que cada rea funcional (Marketing, Finanas, Produo etc.) tenha formulado sua prpria
estratgia (com objetivos e aes) alinhada a estratgia global da empresa. O interesse desse
estudo diz respeito somente a estratgia da funo Produo.
Assim sendo, conforme Slack et al. (1999, p.75) a estratgia de operaes o padro
global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de
forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao.
Tratando-a como uma ferramenta, Gianesi e Corra (1994, p.102) definem que a
estratgia de operaes tem por objetivo principal:
O aumento da competitividade da organizao e, para tal, busca organizar os
recursos da empresa e conformar um padro de decises coerente, para que eles
possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho que
possibilite a organizao competir eficazmente no futuro.
De outro modo, Gaither e Frazier (2002) dizem que a estratgia de operaes um

plano de ao para a produo de bens e servios que considera o longo prazo, e compe um
mapa daquilo que a funo Produo deve realizar se quiser que suas estratgias de negcios
sejam concretizadas. Envolvem decises sobre o posicionamento do sistema de produo, o
foco da produo, os planos de produo/servio, os planos de processo e tecnologia de
produo, alocao de recursos para alternativas estratgicas e planos de instalaes
capacidade, localizao e arranjo fsico. O interesse do trabalho o plano de processo e o
plano de instalaes arranjo fsico. Estes sero vistos nos itens a seguir.
Finalizando, a estratgia de produo compe um plano de ao que inclui os recursos,
as atividades, os objetivos e as decises necessrias para se consolidar a estratgia global da
organizao. importante frisar que essas estratgias iro determinar o sistema de produo2
que dever estar de acordo com os objetivos de desempenho escolhidos. Alm do que foi
apresentado, a estratgia de produo tambm tem o propsito de auxiliar outras reas do
negcio a contribuir com sua parte.
Esta expresso engloba tanto a produo de bens como de servios.
23
3.3 Planejamento de processo
Antes do incio das atividades, seja numa manufatura ou numa organizao prestadora
de servios, imperativo conhecer os processos decorrentes do funcionamento da empresa.
Toda atividade importante realizada dentro de uma organizao faz parte de um processo.
Conforme Slack et al. (1999), processo um conjunto de atividades, que tem ponto
inicial e final definidos, persegue uma meta e usa um conjunto determinado de recursos.
Do mesmo modo, pode-se dizer que qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico
(GONALVES, 2000, p.7).
necessrio esclarecer que alguns processos no apresentam incio e fim de forma
clara e nem fluxos bem definidos. Por exemplo, uma negociao salarial sendo tambm um
processo no possui seqncia obrigatria, pois os termos da negociao podem mudar no
decorrer da mesma; e no apresenta fluxo perceptvel.
No Quadro 2, encontram-se exemplos de alguns processos empresariais. Os autores
agruparam os processos em famlias, ou seja, de acordo com similaridades entre eles.
Quadro 2: Exemplos de processos empresariais

Famlia de processos
Processos selecionados
- Definio de viso
- Comunicao interna
- Projees econmicas e
Administrao Geral - Desenvolvimento de lideranas
- Gerncia de contas
setoriais
- Gesto da qualidade
- Controle de estoques
- Planejamento da capacidade
- Suprimentos
Manufatura
- Planejamento da produo
- Distribuio
- Definio de preo
- Pesquisa de marketing
- Gesto de canal
- Planejamento de propaganda
Marketing
- Introduo de produtos
- Gesto de oramento empresarial - Gesto de crdito de clientes
- Planejamento de investimento
- Gesto de caixa
Financeiros
- Acompanhamento de desempenho
- Pesquisa e desenho
- Definio de padres
Desenvolvimento de
- Avaliao de tecnologia
- Gesto de projetos
tecnologia
- Seleo de novos produtos
- Teste de prottipo
- Suporte tcnico
- Garantia
De suporte ao cliente
- Gesto das instalaes
- Reparo
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000)
Nota-se que tudo dentro da organizao processo, desde a definio de viso,

definio de preo, planejamento da capacidade at gesto de caixa, seleo de novos
produtos, suporte tcnico, entre outros.
24
Outra definio de processo a defendida por Hammer e Champy (1994 apud

Gonalves, 2000, p.7), que argumentam que um grupo de atividades realizadas numa
seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes. Estes autores apresentam o conceito de forma diferente dos
mencionados anteriormente, pois afirmam que as atividades so realizadas obedecendo uma
sequncia.
Portanto, de forma simples, um processo um conjunto de atividades com a inteno
de transformar inputs (matria-prima, informao etc.) em outputs (produtos e servios com
valor agregado para o consumidor), sendo que essa transformao segue uma seqncia lgica
de tarefas e utiliza determinado conjunto de recursos.
A definio de processo inclui pessoas, procedimentos e tecnologia, mais
especificamente as tarefas a serem executadas, o nmero de operadores, a distribuio do
trabalho, a tecnologia empregada, os indicadores de eficincia e os resultados esperados
(GONALVES, 2000).
Corroborando com o autor, DAscenso (2001, p. 109) afirma que:
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo
das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve alem dessas
operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os
custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a
documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada.
Porm, h diferenas quanto a esses aspectos quando se trata de processos de

manufatura e processos de servios. O Quadro 3 apresenta as diferenas nas caractersticas
bsicas de cada processo.
Quadro 3: Caractersticas distintas dos processos de servios e manufatura

CARACTERSTICAS
Propriedade (o responsvel)
SERVIO
Tende a ser ambgua ou o
processo tem vrios donos
Pouco ntidas, difusas
Freqentemente no existem
Fronteiras (ponto inicial e final)

Pontos de controle (regulam
qualidade e do feedback)
Medies (base estatstica do
Difceis de definir, geralmente
funcionamento)
no existem
Aes corretivas (correo de
Geralmente ocorrem de forma
variaes)
reativa
Fonte: Lowenthal (1994 apud GONALVES, 2000, p. 10)
MANUFATURA
Definio geralmente clara
Claramente definidas
Estabelecidos de forma clara e
formal
Fceis de definir e gerenciar
Muito freqente as aes
preventivas
A estrutura e o carter da funo de operaes da organizao se definir a partir do

planejamento do processo.
25
Esse planejamento (ou projeto como alguns autores denominam) responsvel por
projetar as operaes produtivas que fazem os bens e servios aos clientes, sendo que tambm
projeta o arranjo fsico das instalaes, a tecnologia do processo e a organizao do trabalho.
(SLACK, et al. 1999)
Vale lembrar que o interesse deste estudo tanto o arranjo fsico como os processos da
organizao este tendo um papel significativo na anlise. Isso porque o objetivo do estudo
de processo o de assegurar a fluidez da movimentao de pessoas, papis, equipamentos e
informaes, de modo a manter a eficincia e eficcia do processo, porm muitas vezes o
arranjo fsico a causa da perda dessas caractersticas (ARRANJO, 2005). Um arranjo fsico
mal planejado pode, por exemplo, fazer com que surja gargalos que iro atrasar alguma etapa
do processo, ou interromper a entrada de recursos, entre outros.
Conforme Miller (1988 apud ARAUJO, 2005), ainda h os objetivos secundrios que
atendem a um objetivo principal ligado a todo o trabalho da organizao, so eles:
identificar a utilidade de cada etapa do processo
verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes;
procurar adequar as operaes (passos) as pessoas que as executam;
identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especifico de processo.
A seguir sero apresentados os tipos de processos em manufatura e servios, e os
fatores que influenciaro na escolha destes.
3.3.1 Tipos de processo
So utilizadas nomenclaturas diferentes para identificar os tipos de processo de

manufatura e os tipos de processos em servios. Vale lembrar que cada tipo implica em uma
forma diferente de organizar as atividades da empresa.
Tanto na manufatura como nos servios os tipos de processos se relacionam com as
variveis volume e variedade, ou seja, essas variveis iro determinar a diferenciao dos
processos. Quanto ao volume de produtos e servios ele poder ser muito alto como em
uma fbrica de alimentos , ou muito baixo como no caso de engenheiros consultores de
grandes projetos. E quanto variedade, ela poder ser baixa como em uma empresa
fornecedora de energia eltrica , ou alta como na prtica de arquitetos (SLACK et al.,
1999).
Essas variveis, volume e variedade iro definir os tipos de processo citados por Slack
et al. (1999):
26
processos por projeto: so os processos que lidam com os produtos customizados.

Neste tipo de processo, as atividades que compe a execuo do produto podem
ser modificadas durante o processo. Possui baixo volume, alta variedade e
intervalo relativamente longo entre fazer o produto e entreg-lo;
processos de jobbing (ou por encomenda): tambm lida com alta variedade e baixo
volume, porm ao contrrio do por projeto, cada produto compartilha com outros
os recursos da operao;
processos em lote: este tipo est no meio termo no que diz respeito a volume e
variedade, sendo que a cada vez um processo em lotes produz mais que um
produto em quantidade considervel;
processos de produo em massa: produzem bens em grandes quantidades e baixa
variedade. As atividades neste tipo de processo so repetitivas e amplamente
previsveis; e
processos contnuos: so processos onde os produtos so inseparveis, produzidos
em um fluxo ininterrupto ou uma operao onde deve-se suprir os produtos sem
uma parada. Operam em volumes ainda maiores do que a produo em massa e
uma variedade ainda mais baixa.
Na Figura 4 essa interao volume x variedade e os tipos de processo melhor

visualizada. Nota-se que desde o processo por projeto at processo contnuo, na medida que o
volume aumenta a variedade diminui.
Figura 4: Tipos de processos em operaes de manufatura

27
Gianesi e Corra (1994) classificam os tipos de processo usando a mesma

nomenclatura que Slack et al. (1999) utilizam, sendo que a expresso batch o mesmo que
processo em lote. No entanto, Gaither e Frazier (2002) classificam os processo de acordo com
trs tipos diferentemente dos autores citados que mencionam cinco , so eles:
focalizado no produto: tambm chamada de linha de produo ou produo
contnua; neste tipo os produtos/servios avanam ao longo da produo de forma
linear e direta, sem recuos, desvios e interrupes;
focalizado no processo: tambm chamado de sistemas de produo intermitente.
Neste caso todas as operaes que possuem processos tecnolgicos similares so
agrupadas para formar um departamento de produo, como por exemplo,
operaes de produo que envolvem montagem so agrupadas em um lugar para
formar um departamento de montagem.
tecnologia de grupo/manufatura celular: esse tipo baseado em um sistema de
codificao de peas feitas numa fbrica, sendo que, a partir desse cdigo se tem
conhecimento das etapas necessrias (processo) para a fabricao da mesma. Peas
com caractersticas similares podem ser agrupadas em uma mesma famlia e serem
processados em clulas, o que se chama de manufatura celular uma maneira de
organizar o cho de fbrica.
Nota-se que os autores no consideram os processos intermedirios jobbing, em

lotes e produo em massa apresentados por Slack et al. (1999) e Gianesi e Corra (1994); e
apresentam um outro tipo tecnologia de grupo/manufatura celular. Este combina as
caractersticas dos outros dois tipos citados por eles. Neste caso, a famlia de peas seria um
tipo de processamento da produo focalizado no processo, pois apresentariam caractersticas
semelhantes de processamento; e ao passar pela clula seguiriam um caminho sem
interrupes, desvios ou recuos, com a diferena deste no ser linear, o que se assemelha ao
processamento da produo do tipo focalizado no produto.
Ressalta-se que para a escolha de um tipo de processo leva-se em considerao alguns
fatores que influenciam no desenho do mesmo. Gaither e Frazier (2002) citam os seguintes:
natureza da demanda por produtos/servios: o volume de produo advinda da
demanda do cliente influenciar o processo na medida que exigir uma maior
flexibilidade (principalmente se essa demanda variar com uma certa freqncia),
isso porque alguns processos so mais facilmente expandidos do que outros;
28
grau de integrao vertical: a organizao deve determinar quanto da produo

manter sob seu teto. Ou seja, a quantidade da cadeia de produo e distribuio,
de fornecedores de componentes entre outros que ela manter sob sua gesto;
flexibilidade de produo: por ser flexvel a organizao ser capaz de responder
mais rapidamente as necessidades dos clientes. Ela determinar se essa
flexibilidade ser de produto capacidade de mudar rapidamente da produo de
um produto/servio para outro ou de volume capacidade de aumentar ou
diminuir rapidamente a produo de produtos/servios;
grau de automao: refere-se a deciso de quanta automao ser integrada no
sistema de produo. Vale lembrar que equipamentos automatizados possuem
valor alto e que a gesto da integrao dessa automao em operaes j existentes
ou novas difcil; e
qualidade do produto/servio: a qualidade traz uma vantagem competitiva, pois
atualmente quase uma exigncia dos mercados em geral.
H tambm os tipos de processo em servios, que conforme Slack et al. (1999) so:
servios profissionais, servios em massa e lojas de servios. Ele tambm relaciona o tipo de
processo com as variveis volume e variedade, veja Figura 5:
Figura 5: Tipos de processos em operaes de servios

29
A seguir as caractersticas dos tipos de processos representados na figura.

servios profissionais: neste tipo de operao os clientes despendem um tempo
considervel no processo de servio. So altamente customizados, pois se adaptam
para atender as necessidades dos clientes e tem nfase no processo (como o servio
prestado). Exemplos: advogados, arquitetos, cirurgies, etc;
servios de massa: envolve contato limitado com os clientes e pouca customizao,
so orientados para o produto. Exemplos: supermercados, livrarias, aeroportos,
etc;
lojas de servios: so caracterizadas por nveis de contato com o cliente,
customizao e volumes de clientes que as posiciona entre os extremos do servio
profissional e de massa. Combina atividades da linha de frente e da retaguarda.
Alm de se referir a esses trs tipos de processo, Schmenner (1999) acrescenta mais
um: a fbrica de servios. Esta por sua vez, apresenta intensidade de mo-de-obra
relativamente baixa (sendo uma parcela maior dos custos associada s instalaes e
equipamentos) e um baixo grau de interao com o cliente. Pode-se citar como exemplo
centros de lazer e recreao, hotelaria, entre outros.
O autor ainda faz uma relao dos tipos de processos com o grau de intensidade da
mo-de-obra e o grau de interao e customizao. Veja o quadro abaixo:
Quadro 4: Matriz dos processos de servios
Grau de interao e customizao
Baixo
Alto
Fbrica de servios
Loja de servios
* Companhia areas
* Hospitais
* Transportadoras
* Funilaria e mecnica
Baixo
* Hotis
de automveis
*
Centros
de
lazer
e
Grau de
* Outros servios de reparo
recreao
intensidade de
mo-de-obra
Servios de massa
Servios profissionais
* Varejo
* Atacado
Alto * Escolas
* Aspectos de varejo das
atividades bancarias
comerciais
* Mdicos
* Advogados
* Contadores
* Arquitetos
Fonte: Schmenner (1999, p. 25)
30
Assim, no caso dos servios de massa, o grau de intensidade de mo-de-obra alto e

possui baixo grau de interao e customizao; os servios profissionais possui alto grau tanto
com relao a intensidade de mo-de-obra como de interao e customizao; e por fim a loja
de servios apresenta alto grau de interao e customizao e baixo grau de intensidade de
mo-de-obra.
Quanto aos tipos de processo em servios, as variveis volume e variedade, como j
mencionado, tambm iro delinear suas atividades, porm no so as nicas.
De acordo com Gianesi e Corra (1994) h outras trs dimenses principais que
afetam o tipo de processo em servios, so elas:
o grau de contato com o cliente: h as operaes de alto contato (front office ou
linha de frente, como so chamadas), que apresentam um ambiente mais carregado
de incerteza e variabilidade, resultando em menor produtividade e controle mais
difcil. E em oposio h as de baixo contato (back room ou retaguarda), com
ambiente mais previsvel, maior padronizao, controle e produtividade
assemelha-se s manufaturas. Um exemplo a ser citado o restaurante, onde as
operaes de front office seriam representadas pelo salo do restaurante (rea onde
se encontra as mesas dos clientes) e as de back room, pela cozinha;
o grau de participao do cliente no processo: avalia a participao do cliente
como recurso do processo produtivo, executando tarefas que seriam, a princpio,
de responsabilidade da empresa de servios (p. 43). Essa participao varia do
extremo, onde o servio total sendo todas as atividades executadas pelo servidor
e por isso sem participao nenhuma do cliente , at o auto-servio (selfservice), em que quase todas as atividades so realizadas pelo cliente, cabendo ao
servidor apenas a preparao;
o grau de personalizao do servio: personalizar significa atender as necessidades
especificas de determinado cliente. Diferentes graus de personalizao requerem
do sistema de operaes, de seus recursos e mo-de-obra diferentes graus e tipos
de flexibilidade. Ou seja, quanto mais o seu produto ou servio for personalizado,
maior ser o grau de flexibilidade da organizao quanto especializao de sua
mo-de-obra, a variedade de seus recursos, etc.
Percebe-se que na escolha do tipo de processo so relevantes aspectos referentes a

interaes com clientes e mo-de-obra graus de interao e customizao e grau de
intensidade de mo-de-obra , e aspectos referentes a produo dos bens e serviso em si
31
volume e variedade de produo. Porm, no so somente esses os fatores que indicaro qual
tipo de processo a ser escolhido. Segundo Gaither e Frazier (2002) e Slack et al. (1999), o tipo
a ser escolhido deve estar relacionado tambm s estratgias de operaes da organizao
mencionadas anteriormente..
3.4 Fluxogramas
Para o estudo dos processos que envolve o fluxo de materiais, pessoas e

equipamentos existentes dentro de uma organizao uma das ferramentas comumente
utilizadas o fluxograma.
Esta ferramenta conhecida por vrios nomes: grficos de procedimentos, grficos de
processos, fluxo de pessoas e papis, fluxo de documentos (ARAUJO, 2005) e outros como
fluxo de processo, grfico de seqncia, grfico de processamento (OLIVEIRA, 2007), etc.
Segundo Araujo (2005), o fluxograma representa graficamente o fluxo de determinado
processo, dentro de uma organizao. E completa, afirmando que este apresenta o processo
passo a passo, ao por ao.
Alm de argumentar que o fluxograma permite a anlise e o redesenho do processo
pois identifica possveis falhas no mesmo , DAsceno (2001, p. 110) diz que uma
tcnica de representao grfica que se utiliza de smbolos previamente convencionados,
permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo.
Seguindo essa linha, ao se examinar como os vrios passos do processo relacionam-se
entre si, o fluxograma permite que se identifiquem fontes potenciais de problemas para a
organizao (ARAUJO, 2005) por meio da visualizao dos movimentos ilgicos e a
disperso de recursos materiais e humanos (OLIVEIRA, 2007).
Portanto, o fluxograma auxilia o mapeamento do fluxo de um processo, descrevendo-o
ao por ao por meio da representao grfica, usando smbolos convencionados. Ele
permite a viso clara e precisa do fluxo, facilitando a anlise da situao atual do processo,
para possveis mudanas no mesmo.
As informaes bsicas representadas em um fluxograma podem ser relacionadas aos
seguintes aspectos: as operaes que so realizadas, onde so realizadas, quem as executa,
quais as entradas e sadas, qual o fluxo de informaes, quais os recursos empregados no
processo, qual o tempo de execuo, qual o volume de trabalho, e quais so os custos
(DAscenso, 2001). Veja o exemplo de um fluxograma na Figura 6:
32
Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical

Fonte: Oliveira (2007, p. 268)
Schmenner (1999) ainda divide o fluxograma em dois: o de informao e o de

processo. Segundo o autor, eles so ferramentas essenciais na anlise de processos, alm
tambm de identificarem e corrigirem gargalos (acrescentando pessoal ou equipamento) e
apontarem possveis mudanas a serem feitas no arranjo fsico do processo.
33
O autor afirma que:

os fluxogramas de processo e de informao ajudam a definir o sistema de prestao
de servio e destacam os pontos onde controles e padres do servio possam ser
necessrios para manter a funo do servio intacta e assim propiciar um agradvel
encontro de servio para o cliente.(SCHMENNER, 1999, p.53)
Percebe-se que essa diviso feita pelo autor tem seu foco nas operaes de servios, ou
seja, melhor se adequam a anlise de processos em organizaes de servios.
O fluxograma de processo uma descrio do desenvolvimento do processo. Descreve
de forma seqencial quais as fases operacionais que so executadas antes de outras e aquelas
que podem ser feitas em paralelo. Alm das fases, pode descrever a tecnologia e os
equipamentos escolhidos, a capacidade dos passos do processo, as tarefas requeridas da fora
de trabalho, etc. (SCHMENNER, 1999)
Como parceiro do fluxograma de processo, o fluxograma de informao pode conter
vrios tipos de informaes desde a identificao das necessidades dos clientes at
informaes sobre as necessidades de recursos para as operaes.
Por fim, com o intuito de facilitar a construo do fluxograma Araujo (2005) prope
as seguintes etapas:
escolha do processo a estudar: o fato da identificar um determinado problema
causado por um processo no um fator determinante de seu estudo, necessrio
analisar outros processos inter-relacionados;
coleta dos passos e sua representao grfica: descrever passo a passo o que cada
um faz, onde faz e como faz;
anlise dos mtodos empregados no processamento atual: anlise de tudo que
contribui para a realizao do processo e talvez determinao de outras alternativas
de processamento;
implantao de novo processo: sendo importante a participao de todos os
envolvidos no processamento;
manualizao do processo: aps ajustes e adaptaes, se faz necessrio que todos
tomem conhecimento do processo por meio de um manual.
A seguir sero descritos os tipos de fluxogramas existentes e as simbologias usadas.
34
3.4.1 Tipos de fluxograma e simbologias
O tipo de fluxograma varia de acordo com o grau de detalhe exigido na anlise do

processo. Por exemplo, se o processo contem falhas menores, que no um tem impacto
significativo na organizao, o fluxograma deve considerar somente os passos relevantes.
Contudo, se o processo causa grande impacto na organizao, a tcnica deve levar em conta
todos os detalhes de cada etapa do processo.
H muitos tipos de fluxogramas, que so usados para descrever processos que contem
uma variedade de informaes e atividades. Arajo (2005) cita alguns tipos, so eles:
Fluxograma sinttico: demonstra a seqncia dos vrios passos de determinado
processo, oferece uma idia genrica;
Fluxograma de blocos: similar ao anterior, porm permite representar fluxos
alternativos;
Fluxograma esqueleto: usado quando h consultas em documentos no
necessariamente ligados ao processo;
Fluxograma de procedimentos: h certa semelhana com o fluxograma esqueleto e
fluxograma de blocos, a diferena que ele no s representa o processo, como
reproduz um detalhamento maior;
Fluxograma vertical: descreve os passos, assim como sua descrio e cargo da
pessoa que est realizando a ao, sendo que estruturado em colunas;
Fluxograma de documentos: como o prprio nome diz, descreve os passos
seguidos por determinado documento dentro de um processo;
Fluxograma integrado: integra todas as informaes objetivas do processo em uma
s planilha, apresenta detalhes como tempo e distncia;
De outro modo, Oliveira (2007) cita 3 tipos principais de fluxograma: fluxograma

vertical, fluxograma parcial ou descritivo e fluxograma global ou de coluna.
O fluxograma vertical, geralmente representa rotinas simples de uma determinada
unidade da organizao. O parcial ou descritivo descreve o curso de ao e os documentos
presentes, utilizado para levantamentos e para rotinas que envolvem poucas unidades
organizacionais. E por fim, o fluxograma global ou de coluna utilizado tanto em
levantamentos como na descrio de novas rotinas e procedimentos.
Diferentemente dos autores anteriores, DAscenso (2001) afirma que h dois tipos: o
vertical e o horizontal com suas variaes.
35
De acordo com o autor o fluxograma vertical mais usado no estudo de processos

produtivos, sendo que se pode dividir um processo maior em vrios outros, mas simples, com
poucas reas envolvidas e com um nmero limitado de operaes. J o fluxograma horizontal
pode ser dividido em:
horizontal descritivo: descreve fluxo das atividades, dos documentos e das
informaes que circulam em um processo. Apropriado para levantamentos;
horizontal de colunas: difere do anterior na maneira de representar graficamente as
reas envolvidas em forma de colunas. Utilizado para identificar gargalos,
duplicidade de atividades, identificar onde se originam os diversos documentos
que tramitam no processo, entre outros.
Para a escolha do fluxograma deve-se levar em conta aquele que melhor esteja
adequado ao processo em anlise ou ao objetivo dessa anlise. Por exemplo, se o intuito for
detectar gargalos no processo, um fluxograma a ser usado seria o de colunas. J, se o objetivo
somente descrever os passos de um processo como panorama geral, o ideal seria o
fluxograma sinttico.
Neste estudo, o fluxograma escolhido foi o Fluxograma de Blocos mencionado por
Araujo (2005). A escolha se deve pois o intuito descrever tanto o fluxo principal, como os
alternativos, seguindo a seqncia lgica das atividades, sem um grande aprofundamento de
detalhes das mesmas.
Devido variedade de tipos de fluxograma, h tambm uma variedade de smbolos
que so usados para representar esses fluxogramas. Segue alguns smbolos mais usados.
36
Quadro 5: Smbolos do fluxograma
Operao
Ao para criar,
transformar,
conferir ou analisar
uma operao.
Terminal
Representa o incio
ou fim do processo.
Deciso
Representa
caminhos
alternativos, aes
condicionantes:
(se) sim ou no.
Indica o fluxo do
processo.
Interligam
Sentido da circulao
informaes
escritas.**
Arquivo definitivo
Arquivo provisrio
Documento
Representa o
arquivamento da
documentao
inerente ao
processo
Representa
qualquer
documento criado
ou transformado no
fluxo do processo.*
* Esse mesmo smbolo tracejado representa uma informao verbal mantida entre os participantes do processo.
* * Esse smbolo tracejado indica a interligao de informaes verbais.
Fonte: Elaborado pela autora
Esses sero os smbolos usados no decorrer do estudo para a representao dos

processos.
3.5 Arranjo fsico
Em um ambiente de trabalho, seja um escritrio seja uma manufatura, a organizao

do espao no que tange a pessoas, materiais e equipamentos de extrema importncia. Essa
suposio verdadeira na medida em que uma pessoa passa a maior parte da vida ativa em
um ambiente de trabalho.
37
Essa organizao do espao diz respeito ao arranjo fsico ou layout como definido
por alguns autores. De acordo com Slack et al. (1999), o arranjo fsico diz respeito a
localizao fsica dos recursos de transformao, tais como, instalaes, mquinas,
equipamentos e mo-de-obra. Complementam ao afirmar que o arranjo fsico determina a
maneira segundo a qual os recursos transformados materiais, informao e clientes fluem
atravs da operao (p. 160).
Gaither e Frazier (2002, p. 197) ampliam a abrangncia:
Arranjo fsico significa planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades,
estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de
materiais, corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas,
escritrios e salas de computador, e ainda os padres de fluxo de materiais e de
pessoas que circulam no prdio.
Assim sendo, arranjo fsico diz respeito a melhor forma de disposio de pessoas,
materiais e equipamentos, levando em conta o fluxo das informaes, materiais e clientes, em
todos os espaos fsicos da organizao.
H outros aspectos do arranjo fsico a serem considerados, como o que demonstrado
por Oliveira (2007, p. 343), quando afirma que o arranjo fsico adequado proporciona para a
empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de
trabalho e por meio da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano
alocado no sistema considerado.
Para qualquer projeto de arranjo fsico deve-se levar em conta alguns objetivos. fato
que qualquer mudana com relao a disposio das mquinas, equipamentos e a prpria
mo-de-obra pode ocasionar conflitos e baixa produtividade, assim como aumento dos custos
devido a retrabalho, surgimento de gargalos, atrasos na produo, e outros. Entre os objetivos
esto (OLIVEIRA, 2007, p. 344):
proporcionar um fluxo de comunicaes entre as unidades organizacionais de
maneira eficiente, eficaz e efetiva;
proporcionar melhor utilizao da rea disponvel da empresa;
tornar o fluxo de trabalho eficiente;
proporcionar facilidade de coordenao;
proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes;
ter flexibilidade em caso de modificaes nas tecnologias de processos;
ter um clima favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade.
Alm desses objetivos, Araujo (2005) ainda cita o objetivo de facilitar a superviso.
38
O estudo do arranjo pode ser feito antes do processo se iniciar ou pode acontecer
posteriormente a implantao do processo, ou seja, pode haver um rearranjo do espao. Neste
caso h alguns fatores que indicam mal aproveitamento do espao, que apontam a necessidade
do rearranjo. Araujo (2005) destaca: demora excessiva nos processos, fluxo confuso do
trabalho, excessiva acumulao de pessoas e documentos, m projeo de locais de trabalho
(projeo feita de acordo com vontade de determinados grupos), perda de tempo no
deslocamento de uma unidade a outra, etc.
Antes de iniciar o planejamento do arranjo fsico, preciso recolher algumas
informaes que iro colaborar com um melhor conhecimento acerca do processo e
conseqentemente num melhor aproveitamento do espao fsico. De acordo com Araujo
(2005), so informaes tais como: detalhes do trabalho executado em cada unidade,
quantidade de pessoal empregado, necessidade de comunicaes entre as pessoas includas no
campo da anlise, necessidade de arquivamento e armazenagem, isolamento auditivo e visual,
portas e janelas, quantidade e tipos de mquinas e equipamentos entre outros.
Durante o planejamento do estudo do arranjo fsico, Slack et al. (1999) afirmam que
h trs decises essenciais a serem tomadas: selecionar o tipo de processo, o arranjo fsico
bsico e o projeto detalhado de arranjo fsico. A Figura 7 demonstra o esquema dessas trs
decises.
39
Figura 7: A deciso de arranjo fsico

Observe que tanto a deciso quanto ao tipo de processo, quanto ao arranjo fsico
bsico devem estar de acordo com os objetivos de desempenho estratgicos citados
anteriormente.
Os tipos de processo visualizados na figura foram mencionados anteriormente e os
tipos bsicos de arranjo fsico sero apresentados em seguida.
Conjuntamente com essas decises citadas por Slack et al. (1999) necessrio traar
algumas etapas para nortear o estudo de arranjo fsico. Araujo (2005) prope as seguintes:
calcular a rea (necessria ou existente)
fazer a planta baixa
verificar o fluxo de pessoas e papis
determinar a quantidade e as formas de utilizao dos mveis e equipamentos.
determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas
preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos
apresentar alternativas do novo arranjo fsico
implantar e acompanhar
40
Percebe-se que Arajo considera as etapas, sendo estas adequadas a manufatura, como
por exemplo, na etapa determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e
hidrulicas. No que as organizaes de servios no apresente estas instalaes, porm
imprescindvel em instalaes de manufatura saber a localizao da rede eltrica e hidrulica
devido s mquinas e equipamentos de produo. Assim sendo, Schmenner (1999) cita
algumas etapas para o arranjo fsico de servios:
examinar o fluxo do processo
avaliar a extenso e a importncia dos fluxos
determinar necessidades de espao
configurar o arranjo fsico
determinar os fluxos de trafego
Muther (1978) resume as etapas em quatro: localizao determina a localizao da
rea para qual o planejamento das instalaes ser feito , arranjo fsico geral estabelece a
posio relativa entre as reas , arranjo fsico detalhado localiza todas as mquinas e
equipamentos e implantao planeja cada passo da instalao do arranjo fsico.
Nota-se que apesar da diferena de um autor para outro com relao a quantidade e
detalhamento das etapas, todos consideram a anlise do fluxo como parte importante do
planejamento do arranjo fsico. Isso porque a anlise do fluxo de pessoas, equipamentos,
informao e documentos ir auxiliar na melhor composio do arranjo fsico ao indicar como
esse fluxo se d dentro do espao fsico da organizao.
3.5.1 Tipos de arranjo fsico
H muitas maneiras de organizar os recursos produtivos de transformao de uma

organizao e, alm disso, devido a diferenas nas caractersticas desses recursos, a variedade
de arranjos fsicos realmente ampla. Porm, Slack et al. (1999) argumentan que esses
arranjos fsicos derivam de quatro tipos bsicos:
arranjo fsico posicional: neste tipo quem sofre o processamento fica em uma
posio fixa, enquanto equipamento, mquinas e pessoas movem-se at o local. Os
motivos para isso podem ser que o produto ou sujeito do servio seja de um
tamanho grande para ser movido (como nos casos dos avies), ou podem ser
delicados para moviment-los ou ainda recusarem a movimentao;
arranjo fsico por processo: processos similares so dispostos juntos uns dos
outros. O que determina o arranjo so as necessidades dos recursos
41
transformadores que fazem parte do processo. Um exemplo o supermercado,

onde produtos que precisam de refrigerao ficam agrupados num mesmo setor,
vegetais em outro, etc, facilitando a reposio destes produtos;
arranjo fsico celular: aquele em que os recursos transformados so prselecionados para movimentar-se para um local especifico da operao na qual
todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades
imediatas de processamento se encontram;
arranjo fsico por produto: dispe os recursos produtivos transformadores de
acordo com a convenincia do recurso que est sendo transformado. Produto,
cliente ou informao seguem um roteiro pr-determinado, sendo que as atividades
coincidem com a ordem na qual os processos foram arranjados. Um exemplo a ser
citado a linha de montagem de automveis, onde toda a montagem do veiculo de
igual modelo requer a mesma seqncia de processos.
Uma organizao pode se valer de projetos de arranjos fsicos mistos, combinando

alguns ou todos os tipos citados. Por exemplo, um complexo de restaurantes com uma cozinha
para servir dois tipos diferentes de restaurante: a la carte (arranjo fsico posicional, pois os
garons servem os pratos para os clientes); bandejo (arranjo fsico por produto, pois as
pessoas passam por uma determinada seqncia ao se servirem) e por fim a cozinha seria
arranjada de acordo com os processos (armazenamento de ingredientes, preparao dos
alimentos, processos de cozimento, etc).
Outros autores a usarem essa mesma denominao para os tipos de arranjo fsico so
Gaither e Frazier (2002) e Martins e Laugeni (1998), que ainda citam outras caractersticas:
arranjo fsico posicional (ou por posio fixa): como mencionado, esse tipo de
arranjo usado quando um produto volumoso, grande, pesado ou frgil, alm
disso, minimiza a quantidade necessria de movimentos do produto;
arranjo fsico por processo: usual em organizaes que produzem uma variedade
de produtos personalizados em lotes relativamente pequenos. As mquinas so
arranjadas de acordo com o processo, por exemplo, toda a montagem ser feita em
um setor, toda pintura em outro, e assim por diante. Os trabalhadores devem se
adaptar rapidamente ao grande nmero de operaes a ser realizada a cada lote de
produtos. Apresenta um fluxo longo dentro da fabrica e flexvel para atender a
mudanas no mercado;
42
arranjo fsico celular: cada clula constituda para produzir uma nica famlia de
peas (todas com caractersticas comuns que requerem o mesmo tipo de mquina e
configuraes similares). Requer um perodo de treinamento abreviado para os
trabalhadores, possui menos estoques de produtos em processo, a mudana de
mquinas simplificada. Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por
produto, etc.
arranjo fsico por produto: projetado para acomodar alguns projetos de produto e
para permitir um fluxo linear de materiais ao longo da localidade onde esses
produtos esto. As mquinas comumente so programadas para operaes
especficas por um perodo longo de tempo e so colocadas de acordo com a
seqncia de operaes. Os trabalhadores executam uma estreita variedade de
atividades em somente alguns projetos, etc;
Alm dessas caractersticas, relevante conhecer as vantagens e desvantagens dos

tipos de arranjo fsico. Conforme o Quadro 6 elas so as seguintes:
Quadro 6: Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico
Vantagens
- Flexibilidade de mix e produto muito
alta;
- Produto ou cliente no movido ou
Posicional
perturbado;
- Alta variedade de tarefas para a mode-obra.
- Alta flexibilidade de mix e produto;
- Relativamente robusto em caso de
Processo interrupo de etapas;
- Superviso de equipamentos e
instalaes relativamente fcil.
- Pode dar um bom compromisso entre
custo e flexibilidade para operaes
com variedade relativamente alta;
Celular
- Atravessamento rpido;
- Trabalho em grupo pode resultar em
melhor motivao.
- Baixos custos unitrios para altos
volumes;
- D oportunidade para especializao
Produto
de equipamento;
- Movimentao de clientes e materiais
conveniente.
Desvantagens
- Custos unitrios muito altos;
- Programao de espao e atividades
pode ser complexa;
- Pode significar muita movimentao
de equipamentos e mo-de-obra.
- Baixa utilizao de recursos;
- Pode ter alto estoque em processo ou
filas de clientes;
- Fluxo complexo pode ser difcil de
controlar.
- Pode ser caro reconfigurar o arranjo
fsico atual;
- Pode requerer capacidade adicional;
- Pode reduzir nveis de utilizao de
recursos.
- Pode ter baixa flexibilidade de mix;
- No muito robusto contra interrupes;
- Trabalho pode ser repetitivo.
Nota-se que se deve ter um certo cuidado na escolha dos tipos de arranjo, pois algumas
desvantagens podem encobrir as vantagens. Por exemplo, apesar do arranjo posicional
43
proporcionar alta flexibilidade de mix e produto, tm custos unitrios muitos altos; o contrrio
tambm se verifica, pois no arranjo por produto, h baixos custos, porm com baixa
flexibilidade de mix. No momento da escolha, a organizao deve pesar o custo/beneficio,
para verificar qual dos tipos se adequa a seus objetivos.
Quando da escolha pelo tipo de arranjo fsico, alm de levar em conta essas vantagens
e desvantagens, deve-se considerar tambm as variveis volume e variedade j mencionadas.
Veja Figura 8:
Figura 8: Relao entre tipos de arranjo fsico e variedade e volume

Fonte: Slack et al. (1999)
Nota-se que na medida que o arranjo fsico varia do posicional para o por produto, o
fluxo regular se torna mais importante e mais factvel, ou seja, continuo.
Por ltimo, Slack et al. (1999) estabelecem uma relao entre os tipos de processo e os
tipos bsicos de arranjo fsico. Porm, isso no significa que um tipo de processo implica um
tipo bsico de arranjo. No quadro abaixo pode se observar que cada tipo de processo, tanto de
manufatura como de servio, pode adotar diferentes tipos de arranjo fsico.
44
Quadro 7: Relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico

Tipos de processo de
manufatura
Processo por projeto
Processo tipo jobbing
Processo tipo batch
Processo em massa
Processo continuo
Tipos de bsicos de
arranjo fsico
Arranjo fsico posicional
Arranjo fsico posicional
Arranjo fsico por processo
Arranjo fsico por processo
Arranjo fsico celular
Arranjo fsico celular
Arranjo fsico por produto
Arranjo fsico por produto
Tipos de processo de
servio
Servios profissionais
Loja de servios
Servios de massa
Percebe-se que ao planejar o processo, pode-se inclusive montar um mix com dois
tipos bsico de arranjo. Ou at mesmo, para organizaes que apresentam mais de um tipo de
processo, constituir uma planta com diversas combinaes de arranjo fsico. A escolha se
basear nos objetivos estratgicos da funo Produo alinhada aos objetivos da empresa.
Em seguida sero apresentados os tipos de arranjo fsico em servios.
3.5.2 Tipos de arranjo fsico em servios
Os tipos de arranjo fsico mencionados anteriormente so comumente usados na

manufatura, apesar de tambm poderem ser encontrados em organizaes de servios. A
seguir sero vistas as caractersticas que definem os tipos de arranjo fsico mais adequados.
Assim como na manufatura existe uma diversidade quanto aos recursos produtivos de
transformao que influenciam na diversidade de tipos de arranjo fsico, o mesmo acontece
aos servios que variam desde bancos, varejistas, hospitais, restaurantes, transporte rodovirio
at negcios imobilirios, lazer e servios pblicos, etc.
Nos negcios de servios o encontro entre o cliente e o servio deve ser garantido. De
acordo com Gaither e Frazier (2002), esse encontro pode ser intenso, por exemplo, quando o
cliente parte do processo de produo, como o caso dos pacientes de um hospital; ou
menos intenso como no comrcio varejista onde o cliente escolhe, paga e leva o produto.
Esse grau de contato com o cliente j foi mencionado anteriormente, sendo que alm de
influenciar na escolha do tipo de processo, tambm vai influenciar na escolha do tipo de
arranjo fsico.
Os autores ainda fazem referncia a algumas caractersticas concernentes ao arranjo
fsico dos servios:
oferecem fcil acesso ao cliente, estacionamentos grandes, bem organizados e
iluminados;
45
as entradas e sadas so bem marcadas, de fcil localizao e acomodam um

nmero grande de clientes;
instalam portas automticas e elevadores para facilitar o esforo fsico ao abrir
portas e subir escadas;
possuem sagues ou outras reas de recepo ou de guarda volume, balces de
servio, exposio de mercadorias, decorao e iluminao atraente, etc.
O grau em que as organizaes oferecero essas caractersticas varia de acordo com o

nvel de relacionamento com o cliente. Por exemplo, nas operaes de frente (balco de
atendimento) de um banco, o arranjo fsico deve ser projetado visando o cliente, por meio da
disponibilizao de estacionamento, facilidade de entrada e sada, reas de espera
confortveis, etc. Em outro extremo pode-se considerar as operaes de retaguarda do banco,
onde ocorrem as transaes financeiras, atualizao de dados, gerao de extratos bancrios,
entre outros. Neste caso o foco a tecnologia, materiais fsicos de processamento e a
eficincia da produo. Outras instalaes de servios fazem um mix entre as caractersticas
destes dois arranjos fsicos.
De acordo com Gaither e Frazier (2002, p. 222), a combinao de nfase no cliente
ou na tecnologia, processamento de materiais fsicos e nfase na eficincia de produo varia
de acordo com o tipo de servio oferecido e as estratgias de operaes de cada organizao.
46
4 RESULTADOS
A seguir sero apresentados as caractersticas e os processos presentes na Tutoria de

Ensino a Distncia do Curso de Graduao em Administrao da UFSC.
4.1 Curso de Graduao em Administrao a Distncia
A Universidade Federal de Santa Catarina UFSC vem atuando na modalidade

distncia desde 1995. Iniciou ofertando cursos de extenso para a Secretaria de Estado da
Educao de Santa Catarina, sendo estes cursos de especializao em nvel de mestrado e
tambm formao de professores com cursos de complementao em Qumica, Fsica,
Matemtica e Biologia. A partir de ento a UFSC tem o propsito de institucionalizar a
educao distncia e, nesse sentido, em 2005 criou-se a Secretaria de Educao a Distncia
como forma de dar suporte esta modalidade.
Um dos incentivos implantao do ensino a distncia uma das polticas do Governo
Federal que tem por objetivo a ampliao do acesso ao ensino superior, incluindo-se a a
formao dos servidores pblicos. O Curso de Graduao em Administrao um dos
escolhidos devido sua importncia para a formao de agentes de mudana, principalmente no
processo de desenvolvimento scio-econmico do pas.
Em resposta essa demanda, a UFSC, juntamente com outras instituies de ensino
superior, participa do projeto de criao do Curso de Graduao em Administrao, na
modalidade a distncia, como um programa da Universidade Aberta do Brasil UAB/MEC.
Tal projeto segue o que est disposto no Decreto N 5707, de 23 de fevereiro de 2006
(Anexo I), que instituram a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
administrao pblica federal direta, autarquia e fundacional, e regulamenta dispositivos da
Lei N 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Vale lembrar que a Universidade Federal de Santa Catarina j conta com a oferta de
um Curso de Graduao em Administrao na forma presencial reconhecido pela resoluo
10063/2003. A adoo da oferta de um curso na modalidade a distncia resultante tanto da
necessidade de atender aos estudantes residentes em regies sem instituies de ensino
superior, como tambm profissionais em servio que necessitam de formao em nvel
universitrio.
O objetivo geral do curso de graduao em Administrao a Distncia ministrado pela
UFSC, de acordo com seu projeto pedaggico, o de formar o profissional administrador para
47
atuar na micro, pequena e mdia empresa (pblica e privada) dotado de capacidade

empreendedora, capacidade analtica para elaborar diagnsticos, propor mudanas, viso
sistmica e, que conduza dentro da tica as empresas a atenderem as necessidades da
sociedade.
Para atingir tal objetivo, uma das diretrizes fundamentais a formao tcnica e
cientfica condizente com as exigncias que o mundo do trabalho contemporneo impe e a
formao tico-humanstica que a formao do cidado requer.
4.1.1 Estruturao e funcionamento do curso

Atualmente, o curso de Graduao em Administrao na modalidade a distncia
oferecido pela UFSC conta com trs projetos: Projeto Piloto, Projeto Piloto II e Projeto UAB.
Dentre os estudantes que integram o Projeto Piloto encontram-se funcionrios do
Banco do Brasil (50% dos estudantes) e servidores pblicos federais, estaduais e municipais
atuando em rgos situados no Estado de Santa Catarina e portadores de diploma de ensino
mdio.
Como os estudantes esto distribudos por todo o estado de Santa Catarina, a UFSC
disponibiliza aos estudantes plos de estudo com infra-estrutura tcnica e pedaggica que so
utilizados para as atividades presenciais e como base de apoio para os estudos, durante todo o
curso, localizados nas seguintes cidades: Ararangu, Cricima, Laguna, Palhoa,
Florianpolis, Tubaro, Joinville, Canoinhas, Lages e Chapec. O Projeto Piloto II atende a
essas mesmas cidades.
Vale ressaltar que o plo de Florianpolis utiliza a infra-estrutura da UFSC para as
suas atividades presenciais. nas dependncias da UFSC que tambm se encontra a Tutoria,
onde esto concentrados os tutores a distncia responsveis pelos plos componentes dos trs
projetos e por todo apoio relacionado ao contedo das disciplinas aos alunos.
O Projeto UAB possui plos nas cidades de: Mata de So Joo (BA), Cruzeiro do
Oeste (PR), Paranagu (PR), Cidade Gacha (PR), Seberi (RS), Tapejara (RS), Tio Hugo
(RS), Hulha Negra (RS), Jacuizinho (RS), So Francisco de Paula (RS), Bonfim (RR),
Mucaja (RR), Boa Vista (RR), Caroebe (RR) e Uiramut (RR).
Estes locais possuem uma estrutura fsica que conta com computadores, tutoria,
mediateca, laboratrios experimentais, impressoras, salas de estudos e auditrio onde so
realizadas as videoconferncias, as provas presenciais e os seminrios de integrao.
48
O processo seletivo para ingresso no curso realizado por meio do concurso vestibular
da UFSC, a partir de edital pblico e sob a coordenao da Coperve (Comisso Permanente
de Vestibular).
A carga horria total do curso de 3.000 (trs mil) horas / aulas, sendo a maior parte
ministrada a distncia e no mais que 20% presencial. As atividades presenciais constituem-se
de encontros, seminrios temticos e avaliaes.
O curso utiliza uma combinao de materiais didticos: impressos, videoaulas,
internet, videoconferncias e, um sistema de acompanhamento ao estudante distncia, com
apoio de tutores atravs de telefone, fax, e-mail e ambiente virtual.
A dinmica adotada para a aplicao dos mdulos se d da seguinte forma: cada ano
composto de dois mdulos, sendo um por semestre. O estudo a distncia realizado pelo
estudante por meio de leituras individuais (tendo como referncia bsica o livro texto), da
participao nas videoconferncias e chats, na interao com o sistema de acompanhamento e,
tambm, pela realizao de atividades no ambiente virtual de aprendizagem.
Todo o formato das disciplinas planejado pelo professor responsvel, desde a
composio do contedo didtico, at as atividades, temas de chat, frum, disponibilizao de
material complementar, etc.
Por fim, os tutores atuam como elo entre os estudantes e instituio. Cumprem o papel
de facilitadores da aprendizagem motivando e estimulando os estudantes a realizarem as
atividades, esclarecendo dvidas, reforando a aprendizagem e tambm coletando
informaes sobre os estudantes (desempenho, notas, atividades realizadas, opinies e
sugestes).
4.2 Algumas caractersticas dos processos da Tutoria
Antes de descrever os processos presentes na Tutoria, vlido apresentar as

caractersticas dos mesmos de acordo com aspectos compreendidos na fundamentao terica.
Primeiramente, deve-se considerar que os processos que sero analisados so de uma
organizao de servios, isso porque ao contrrio de uma empresa manufatureira, no produz
um bem fsico, ela oferece um servio: o de educao, mas especificamente um Curso de
Graduao em Administrao a Distncia.
Vale ressaltar que a Tutoria no uma organizao. Ela subordinada ao
Departamento de Cincias de Administrao, que, por sua vez, faz parte da instituio UFSC.
49
Porm para efeito de simplificao, em alguns casos ser usada essa expresso para se referir
Tutoria.
O interesse dessa anlise so os processos responsveis pela transformao dos
recursos inputs em servios ao cliente outputs. Em acordo com o modelo de
transformao proposto por Slack et al. (1999), alguns dos inputs, processos de transformao
e outputs da Tutoria so:
Quadro 8: Modelo de transformao da Tutoria

Inputs
Processo de transformao
Ambiente virtual, telefone, e-mail, Esclarecimento de dvida
tutores, livro texto, aluno, etc.
do aluno
Atividade entregue, aluno, tutor,
Correo das atividades
gabarito da atividade, etc.
Tutores, professores, livro texto,
Capacitao do tutor com o
vdeo-aula, material
professor
complementar, etc
Outputs
Compreenso do
contedo.
Nota e feedback
Capacitao para a
disciplina.
Esse modelo traduz o que dito por Gonalves (2000, p. 7) que afirma que processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico
Dentre os tipos de processos mencionados pelos autores, o que melhor se adequa para
caracterizar os processos presentes na Tutoria, o tipo servios profissionais, citado tanto
por Slack et al. (1999) como por Schmenner (1999).
Esse tipo representativo da Tutoria, pois os clientes, no caso os alunos, despendem
um tempo considervel no processo de servio, interagindo com os tutores por meio de emails, ambiente virtual, telefone, presencialmente com o intuito de esclarecer dvidas e
construir seu conhecimento. Essa interao se traduz em processos customizados, na medida
que se adaptam para atender as necessidades de cada aluno quanto a dvidas, informaes
sobre provas, desempenho acadmico, solicitao de livro-texto, entre outros.
Porm, os servios prestados pela Tutoria combinam tanto operaes de linha de
frente (front office) como de retaguarda (back room), ambas caractersticas do tipo lojas de
servios. As operaes de linha de frente dizem respeito quelas atividades que
proporcionam contato direto com os alunos, isto , atividades como esclarecimento de
dvidas tanto online como presencialmente, atividades de apoio presencial como aplicao de
provas, entre outros. Na retaguarda se encontrariam os responsveis pelo planejamento do
curso, ou seja, a superviso e a coordenao.
50
Outra considerao a ser feita, sobre o grau de intensidade de mo-de-obra e o grau

de interao e customizao e a relao com os tipos de processos, abordagem defendida por
Schmenner (1999). Pode-se afirmar que a Tutoria apresenta tanto um alto grau de interao e
customizao como de intensidade de mo-de-obra, caracterizando mais uma vez o tipo
servios profissinais. Alto grau de interao e customizao foi exposto anteriormente, se
traduz no atendimento personalizado do aluno na medida em que os processos se adaptam
para atender as necessidades de cada um. O grau de intensidade de mo-de-obra alta, pois
por meio dos tutores que toda a interao do aluno com o curso em si feita.
Aps uma rpida caracterizao dos processos da Tutoria, parte-se para a descrio e
anlise dos processos.
4.3 Anlise dos processos
Como ferramenta de descrio e anlise dos processos, utilizou-se o fluxograma. E

para facilitar o estudo, seguiram-se trs das cinco etapas propostas por Arajo (2005).
Sendo assim, primeiramente realizada a escolha do processo a estudar. Esta foi feita
com base no processo que representasse o fluxo de operaes mais significativo da Tutoria.
Constatou-se que o processo de atendimento ao aluno, essencialmente o esclarecimento de
suas dvidas, o processo mais significativo, pois todos os demais de alguma forma so
complementares no atendimento ao aluno. A funo da Tutoria dar apoio aos alunos no que
tange a construo do seu conhecimento e na sua formao profissional; e o processo de
esclarecimento de dvidas oferece todo o suporte para elucidar os contedos tratados no
curso.
Vale ressaltar que esse processo foi dividido em trs, de acordo com o meio de
comunicao: via e-mail e ambiente virtual, telefone e presencialmente. Posterior a anlise
desse processo foi realizada a descrio e anlise dos processos secundrios.
Em seguida, a prxima etapa a coleta dos passos e a representao grfica. Com base
em observaes feitas, foram descritas as operaes constantes nos processos e passadas para
o fluxograma de blocos que abrange alm das operaes, os fluxos que elas seguem e os
pontos de deciso que levam a outros caminhos.
A terceira e ltima etapa utilizada para orientar o estudo dos processos refere-se a
anlise dos mtodos empregados no mesmo. Verificou-se tudo que contribui ou no para a
realizao do processo.
A seguir a descrio e anlise de todos os processos e seus respectivos fluxogramas.
51
4.3.1 Esclarecimento de dvidas
Esse processo consiste em esclarecer as dvidas dos alunos quanto s disciplinas em

andamento, seja via telefone, presencial, e-mail ou ambiente virtual.
Para facilitar o entendimento, essa atividade foi mapeada e representada em trs
fluxogramas. O primeiro diz respeito ao atendimento do aluno via telefone, veja Figura 9:
Figura 9: Fluxograma de esclarecimento de dvida por telefone

O aluno liga para a tutoria tanto para esclarecer dvidas referentes ao contedo da
disciplina, quanto informaes sobre datas de provas e atividades, para tomar conhecimento
de seu desempenho acadmico, solicitar documentos, entre outros.
52
O tutor, ao atender o aluno, o questiona sobre sua dvida e com o auxlio do livro
texto, gabaritos e com base na capacitao obtida junto ao professor da disciplina, esclarece as
dvidas do aluno. Em caso de, por alguma eventualidade, o tutor no ser capaz de responder
aos questionamentos do aluno, ele solicita a ajuda dos demais tutores. E, em ltimo caso, o
tutor entra em contato com o professor da disciplina para que este o guie no esclarecimento
das dvidas.
Todo esse processo apresenta um intervalo de tempo pequeno entre o seu incio e fim,
somente se estendendo no caso de haver a necessidade de entrar em contato com o professor.
Diante disso, notvel a importncia da capacitao do tutor junto ao professor da disciplina,
assim como a leitura do material (incluindo a vdeo-aula) pelo tutor. Essas atividades iro
fazer com que o tutor esteja preparado para atender o aluno de forma satisfatria, sem brechas
para imprecises e em um tempo menor.
Na figura 10, encontra-se o fluxograma representando o atendimento do aluno via email e ambiente virtual. O mecanismo similar ao exposto anteriormente, mudando o meio de
comunicao. Assim como no atendimento do aluno via telefone, uma situao que pode
aumentar o tempo de resposta do aluno, a necessidade de entrar em contato com o professor
e da mesma forma se destaca a importncia da preparao do tutor para a disciplina.
53
Figura 10: Fluxograma de esclarecimento de dvida via e-mail e ambiente virtual

Por fim, h o atendimento do aluno de forma presencial representado pela figura a

seguir:
54
Figura 11: Fluxograma de esclarecimento de dvida presencial

Esse caso especifico, pois a maioria dos alunos que comparecem Tutoria so do
plo de Florianpolis, porm, vale ressaltar que h alunos de outros plos, representando a
minoria. O tempo de resposta neste atendimento depender da capacidade do tutor de
esclarecer a dvida do aluno, se estendendo no caso da necessidade de solicitao da ajuda do
professor.
Como em toda forma de atendimento do aluno, neste caso tambm essencial que o
tutor tenha sido preparado para esclarecer as dvidas quanto ao contedo da disciplina.
Nesta forma de atendimento, se destaca a falta de um espao apropriado para a
recepo do aluno. H uma mesa disposta no centro da sala, mas que muitas vezes est
55
ocupada com outros objetos, alm do fluxo de pessoas que intenso dentro da Tutoria.
Todos esses fatores afetam o bom atendimento do aluno, pois causam disperso, no
colaborando para a concentrao tanto do aluno, quanto do tutor.
4.3.2 Correo das atividades
Esse processo compreende desde o desenvolvimento das atividades pelo professor da

disciplina at a anlise do feedback pelo aluno e a aceitao ou no pelo mesmo. Ressaltando
que envolve professor, superviso, tcnicos AVEA (Ambiente Virtual de Ensino
Aprendizagem) tutor e aluno. Veja Figura 12:
56
Figura 12: Fluxograma de correo das atividades

H alguns fatores que afetam o tempo entre o incio e trmino do processo. O

desenvolvimento das atividades pelo professor, posterior entrega superviso e se for
necessrio, as alteraes a serem feitas, podem atrasar as atividades seguintes como a entrega
aos tcnicos AVEA e disponibilizao no ambiente virtual para os alunos. Apesar da
disciplina ser planejada e ser acordado um cronograma com o professor para entrega de todo o
material que ser disponibilizado aos alunos, ocorre atraso em algumas ocasies.
Ao serem disponibilizadas, as atividades podem conter erros (que vo desde exerccios
incompletos at com margem a dupla interpretao) no percebidos anteriormente tanto pela
57
superviso, como tcnicos e tutor. Essa falha acarreta em retrabalho, pois as atividades sero
corrigidas e postadas novamente no ambiente virtual. Assim como tambm causaro uma
imagem ruim perante o aluno, pois muitas vezes ele j teve acesso a esses exerccios com
erro. Essa parte do processo necessita de uma maior ateno por parte da superviso, tcnicos
AVEA e tutores.
A segunda parte do fluxograma demonstra as atividades de correo dos exerccios.
Neste caso, o que pode dificultar o andamento do processo a falta de esclarecimento do tutor
quanto ao contedo da disciplina. Ao se fazer a correo, se no tiver havido uma capacitao
eficiente dos tutores, abrir margens a diversas interpretaes na correo, ocasionando
possveis retrabalhos e reclamaes dos alunos, atrasando o processo.
Vale ressaltar que desde a entrega da atividade pelo aluno e sua efetiva correo e a
disponibilizao do feedback, o tempo pode variar, sendo afetado pelo tipo de exerccio
(dissertativo ou objetivo), carga de atividades do tutor (sua funo no somente corrigir
exerccios) entre outros fatores.
4.3.3 Aplicao das provas
Os responsveis por esse processo so essencialmente os tutores presenciais de cada

plo. Porm antes da aplicao propriamente dita das provas, estas so elaboradas e entregues
superviso pelos professores de cada disciplina. Veja figura a seguir:
58
Figura 13: Fluxograma de aplicao das provas

Desde o incio at o trmino deste processo, o tempo considervel. Porm no um

fato que afeta de forma negativa, pois necessria que se tenha a prova antecipadamente para
todas as atividades anteriores e que daro suporte a aplicao efetiva das provas, sejam
concludas de forma eficiente. Ou seja, esse espao maior de tempo evitar contratempos
como possveis erros de impresso.
Outro ponto relevante neste processo o cuidado de cada um dos plos ao enviar as
provas por correio. A falta de alguma prova, por esquecimento ou descuido no momento do
envio, atrasa todo o processo de correo feita pelo tutores distncia.
59
No caso do plo de Florianpolis, as provas so entregues diretamente superviso do

curso pelo tutores presenciais.
4.3.4 Correo das provas
Este processo representado pelo fluxograma abaixo:
Figura 14: Fluxograma de correo das provas

O espao de tempo entre o incio e o trmino deste processo depende essencialmente

do envio das provas por cada plo. Considerando que h plos em vrios estados do Brasil e
as provas so enviadas via correio, a distncia desses lugares influenciar o tempo em que as
provas levaro para chegar na Tutoria. A recomendao aos tutores do plo que qualquer
atividade presencial dos alunos seja enviada no primeiro dia til aps a realizao da mesma.
60
A no contratao desta recomendao atrasa as atividades subseqentes. Dando

especial nfase na atividade de disponibilizao do feedback pelo tutor, pois estes somente
sero liberados para a visualizao dos alunos aps todas as provas serem corrigidas.
Para esse processo tambm so vlidas as consideraes mencionadas anteriormente
sobre a capacitao dos alunos com os professores. Ou seja, esta influenciar desde as
atividades de correo das provas at o retorno sobre o feedback aos alunos.
Outro fator preocupante o arquivamento dessas provas junto aos tutores. Pela
rotatividade de tutores dentro da Tutoria, em cada mudana h o perigo das provas se
perderem, pois nem todos deixam suas provas e arquivos organizados para o prximo tutor.
Essencialmente esse um problema causado pela falta de um espao adequado a esse
arquivamento (Ver Apndice I). Assim como falta um espao adequado para arquivar as
provas antes de elas serem corrigidas, pois este espao compartilhado por todos os projetos,
correndo o risco de misturar provas de projetos diferentes.
Outro inconveniente a proximidade dos tutores de cada projeto com este espao
destinado s provas. Somente o Projeto Piloto possui uma proximidade adequada. E h
dificuldades no fluxo nessa rea devido ao espao reduzido (Apndice II).
4.3.5 Capacitao dos tutores com o professor
Mencionado anteriormente, esse processo ir influenciar o bom andamento de

atividades de outros processos. Ele representado pelo fluxograma a seguir:
61
Figura 15: Fluxograma de capacitao dos tutores com o professor

Dois fatores atrasam o fluxo das atividades: primeiramente o cronograma de

capacitao no ser adequado, ou seja, acontecer antes dos materiais necessrios (vdeo-aula,
livro texto e outros) serem disponibilizados aos tutores. A capacitao perder o sentido j
que o tutor no estar a par de todo o contedo da disciplina para discuti-lo com o professor.
O segundo a capacitao ocorrer aps o incio da disciplina, isso porque ir atrasar as
atividades que j esto em andamento como correo dos exerccios, esclarecimento de
dvidas dos alunos etc.
No h dentro da Tutoria um espao adequado para realizar o encontro do professor
com os tutores, ocasionando o inconveniente de se procurar uma outra sala para a realizao
desta atividade.
62
4.3.6 Entrega do livro texto
O fluxograma a seguir diz respeito ao processo de entrega dos livros textos usados
pelos alunos. Compreende desde o momento que a grfica entrega na Tutoria at o momento
que o aluno retira.
Figura 16: Fluxograma de entrega do livro texto

Um problema detectado neste processo o local destinado para os livros textos. Sua
proximidade com a porta dificulta o fluxo de pessoas que entram e saem da Tutoria (Apndice
III). No h tambm uma separao para os livros dos trs projetos, lembrando que o Projeto
Piloto difere quanto s disciplinas ofertadas, do Projeto Piloto II e Projeto UAB. Os livros
acabam por se misturar.
63
4.3.7 Arquivamento de provas e documentos
Este processo engloba o arquivamento de todas as provas, seminrios, atestados,

justificativas e demais documentos dos alunos. Veja Figura 17:
Figura 17: Fluxograma de arquivamento de provas e documentos

Foi mencionado anteriormente o risco de perder provas durante a troca de tutores. Isso
vale tambm para os demais documentos dos alunos.
Porm, no somente a rotatividade que afeta o adequado arquivamento destes
documentos, falta um lugar apropriado, que seja separado por tutor, para organizar e manter
essas provas e documentos antes deles serem arquivados definitivamente (lembrando que o
recomendado que o tutor mantenha consigo todas as provas do mdulo em andamento,
somente arquivando nas pastas dos alunos aps o trmino do mesmo).
Falta tambm um espao destinado a acomodar o arquivo definitivo com as pastas de
cada aluno. No momento, essas pastas esto em locais inapropriados que atrapalham o fluxo
de pessoas.
64
4.4 Anlise do atual arranjo fsico
Para o estudo do arranjo fsico atual, foi estruturado um conjunto de etapas com base
nas mencionadas pelos autores Araujo (2005) e Schmenner (1999), e nas decises citadas por
Slack et al. (1999). Veja a Figura 18:
Figura 18: Etapas de estudo do arranjo fsico

A coleta de dados visa fazer um levantamento sobre mquinas faltando ou sobrando,

espaos ociosos, fluxos de pessoas entre outros. Constatou-se nessas observaes preliminares
que h determinadas reas onde o fluxo de pessoas dificultado. Isso acontece no espao de
trabalho dos supervisores (Apndice IV), onde permitido o fluxo de uma pessoa somente
pois as mesas e cadeiras ficam muito prximas umas das outras ou aos limites da sala
(paredes). O mesmo acontece no espao entre os tutores e a bancada com a pasta das provas.
Prximo a porta h as caixas e bancada com os livros textos das disciplinas, que dificultam o
fluxo de entrada e sada de pessoas da Tutoria. Na parte central da sala encontra-se um espao
65
ocioso somente ocupado por uma mesa. Notou-se tambm que h turnos3 de trabalho onde h
computadores sobrando.
De maneira geral, nota-se que o arranjo fsico da Tutoria constitudo pelas mesas e
computadores dos tutores, sendo que guardada uma certa proximidade entre os tutores de
mesmo Projeto (Apndice V). Tambm se encontra em uma espao a parte a mesa e os
computadores da superviso e tcnicos AVEA juntamente com armrios e mquina de xrox
(Apndice VI). Por fim, prximo a porta h um local destinado aos livros textos e um balco
que delimita o espao de entrada e o espao dos tutores.
A segunda etapa requer a descrio e anlise dos processos que apresentam os fluxos
relevantes dentro da organizao. Os resultados dessa etapa foram demonstrados na seo 4.3
deste trabalho.
A partir da anlise dos processos e da coleta de dados da primeira etapa, se tem idia
da necessidade de espao ou no. Constatou-se a necessidade de espao para mesa e
computador de um dos tutores do Projeto Piloto, pois o local onde est atualmente alocado,
prejudica o fluxo de pessoas. Apesar de na primeira etapa ter sido identificado um espao
ocioso, a colocao de uma mesa e computador no seria adequado nessa parte central da sala.
H tambm a necessidade de espao adequado para guardar os livros textos assim como os
arquivos com as pastas dos alunos pastas destinadas a guardar provas a serem corrigidas e
gabaritos, todos esses itens separados por projeto.
Os tipos de processo presentes na tutoria foram descritos anteriormente e so eles: tipo
servios profissionais e lojas de servios. De acordo com Slack et al. (1999) para esses tipos
de processos so adequados os seguintes tipos bsicos de arranjo fsico: posicional, por
processo e celular.
O tipo bsico por processo o mais adequado, pois os tutores so alocados de acordo
com o projeto a que pertencem, ou seja, esto em um espao prximo os tutores que
pertencem ao Projeto UAB, em outro os tutores do Projeto Piloto II e por fim o Projeto Piloto.
Tal proximidade dos projetos facilita a comunicao e a interao entre os tutores. Essa
afirmao traduz o que Slack et al. (1999) dizem sobre esse tipo de arranjo. Os autores
afirmam que o que determina esse arranjo so as necessidades dos recursos transformadores
(no caso da Tutoria, os tutores) que fazem parte do processo.
A ltima etapa traduz-se nas propostas de melhorias descritas a seguir.
A tutoria trabalha com trs turnos: 8:00 12:00hrs; 12:00hrs 16:00 e 16:00 as 20:00hrs
66
4.5 Propostas de melhorias no arranjo fsico
A partir do estudo dos processos e atual arranjo fsico da Tutoria, segue algumas
observaes pertinentes.
Primeiramente, necessrio que o local onde se situa a Tutoria atualmente seja
modificado para outro espao com tamanho maior. Est previsto que isso acontea at o final
do ano de 2009. Inclusive, durante o estudo foi disponibilizado uma Proposta4 de arranjo
fsico para o novo local (Anexo II e III). Com base nessa proposta e na anlise feita do arranjo
fsico atual, so explanadas algumas melhorias.
Primeiramente, deve-se levar em considerao o atendimento do aluno. No arranjo
atual no um espao adequado para essa atividade. O interessante seria que houvesse uma
recepo, onde houvesse cadeiras para aguardar enquanto no fossem atendidos, que
proporcionassem conforto, afinal no se pode esquecer que o aluno o cliente da Tutoria.
Na Proposta para o novo local, h reservado um espao para esse fim. O ideal seria
que neste espao tambm constasse uma estante, prateleira, enfim, um local apropriado para
se guardar os livros textos que so entregues aos alunos. Os livros seriam organizados e
separados por Projeto, para facilitar no momento da procura do livro.
Ainda focando o atendimento ao aluno, necessria um espao reservado, sem fluxo
de pessoas e rudo, destinado a atender o aluno em caso de dvidas. Ressaltando que no
arranjo atual, esse espao inexiste dificultando o atendimento. Na proposta, o que se poderia
fazer diminuir a sala de produo e conjuntamente sala de reunio anexa, para destinar um
espao reservado para esse atendimento do aluno.
Focando o espao destinado aos tutores, em primeiro lugar seria interessante separlos de acordo com o Projeto a que pertence. A proposta anexada a este trabalho, dividiu esse
espao em trs: dois com capacidade para 10 tutores e o outro para 9 tutores. O menor seria
destinado ao Projeto Piloto II que conta com o nmero inferior de tutores em comparao
com os demais projetos.
Nestes espaos alm dos computadores destinados aos tutores, seria necessrio um
local que seria disponibilizado para guardar as provas e demais documentos que ficam em
guarda do tutor durante o mdulo. Isso diminuiria o risco de perda de provas, por local
inadequado, por misturar com outros plos ou pela troca de tutor.
Com letra maiscula para denominar a proposta em anexo (II e III)
67
Na Proposta somente um dos espaos contem armrios. A maneira de inseri-los

tambm nos outros dois espaos seria a retirada de uma mesa de computador de cada um, e a
insero de um armrio alto. importante nesta situao se atentar para o nmero de tutores
por turno. Atualmente h no mximo seis tutores por turno em cada projeto. Se isso se
mantivesse, sobrariam mesas e computadores nos trs espaos da Proposta, que poderiam ser
destinados para os armrios. Vale lembrar que alm dos computadores dos tutores, deve haver
tambm um destinado a superviso.
Quanto ao local para o arquivamento das pastas dos alunos, o adequado seria um
espao maior para que ento as pastas pudessem ser organizadas de acordo com o Projeto. Na
Proposta esse espao poderia ser na sala de produo, onde h possibilidade de inserir mais
armrios. Ou, em ltimo caso desabilitaria o espao da copa, tornando-o o local destinado
tanto para o arquivo das pastas quanto dos materiais em geral (almoxarifado) da Tutoria.
Considerando que o espao da copa inexiste no arranjo atual, no seria um local necessrio no
arranjo proposto.
Na proposta h um espao destinado para a sala de reunies. Esta poderia ser usada
tanto para reunies de tutores e supervisores quanto para a capacitao dos tutores com o
professor. Lembrando que no arranjo atual no h esse espao.
Ainda se analisando a Proposta, interessante que se aproveite o espao da sala de
tutoria inserindo armrios para guardar os livros, revistas e outros materiais que pudessem
ser disponibilizados para os alunos.
Em um olhar geral, a disposio das mesas e computadores no interrompe nem
compromete de outro modo o fluxo de pessoas.
Em ltima anlise, como no h o espao sala de produo no atual arranjo; este
poderia ser retirado da proposta. Sendo assim, o local seria dividido e transformado em uma
sala de estudo para atender os alunos, um local prprio para os tcnicos AVEA, e um local
para arquivar as pastas e guardar materiais (almoxarifado) da Tutoria (neste caso se manteria
a Copa).
68
5 CONSIDERAES FINAIS
O estudo de caso realizado na Tutoria de Ensino a Distncia do curso de Graduao

em Administrao apresentou muitas observaes relevantes quanto aos principais processos
presentes na rotina da organizao.
Como objetivo principal ele se preocupou em analisar os fluxos das principais
atividades da Tutoria, observando possveis problemas quanto ao tempo em que as atividades
ocorrem, os fatores que causam os atrasos e possveis interrupes no fluxo.
Todos os processos analisados foram representados por um fluxograma, com exceo
da atividade de esclarecimento de dvida que foi dividida em trs.
A descrio foi feita de maneira a expor as etapas que compe o processo, o fluxo das
informaes e as pessoas participantes. Detectou-se que tutores, professores, supervisores e
alunos participam das atividades analisadas. Dentre os materiais que circulam pela Tutoria
consta o livro texto das disciplinas, provas e documentos dos alunos.
Observou-se tambm, de que maneira esses processos so validados no arranjo fsico
da Tutoria. Verificou-se que h problemas relativos a espao de armazenamento no caso da
atividade de entrega do livro texto; fluxo restrito de pessoas em determinadas reas como a de
trabalho das supervisoras, lugares inadequados para armazenamento de provas e arquivos dos
alunos, entre outros.
Alm das devidas consideraes sobre as atividades em foco, tambm foram descritas
outras caractersticas relevantes aos processos. Foi definido que o tipo de processo presente na
Tutoria o de servios profissionais e lojas de servios, sendo caractersticas do primeiro alto
grau de interao e customizao e de intensidade de mo-de-obra.
Por fim, foram propostas etapas para o estudo do arranjo fsico, com base nos estudos
dos processos, com o intuito de propor melhorias. Dentre essas constam: mudana do local
atual da Tutoria para um espao maior; organizar os tutores de modo que os que so do
mesmo projeto fiquem em uma proximidade maior; destinar um espao para reunies,
destinar um espao para a equipe tcnica de informtica (tcnicos AVEA), entre outros.
69
REFERNCIAS
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto

organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
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CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a
vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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70
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1999.
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TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo pesquisa em cincia sociais: a pesquisa
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 9. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
ZANELLA, Liane Carly Hermes. Metodologia de pesquisa. Florianpolis: Departamento de
Cincias da Administrao/UFSC, 2007.
71
APNDICES
Apndice I
Apndice II
72
Apndice III
Apndice IV
73
Apndice V
Apndice VI
74
ANEXOS
ANEXO I
DECRETO N 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE 24/2/2006
Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica
e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de
11 de dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI,
alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no
8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e mbito de Aplicao
Art. 1o Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos
rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes
finalidades:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como
referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias
individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais
de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do
servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o So diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de capacitao voltadas para o
desenvolvimento das competncias institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente ao seu local de
trabalho;
III - promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao para o exerccio de atividades de
direo e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas pelas prprias instituies, mediante o
aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu prprio quadro de pessoal;
V - estimular a participao do servidor em aes de educao continuada, entendida como a oferta
regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
75
VI - incentivar a incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo funcional do
servidor nas carreiras da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e assegurar a ele
a participao nessas atividades;
VII - considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao do desempenho do servidor
complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistribudos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeitadas as normas especficas aplicveis
a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor pblico, inclusive queles sem vnculo
efetivo com a administrao pblica;
X - avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;
XI - elaborar o plano anual de capacitao da instituio, compreendendo as definies dos temas e as
metodologias de capacitao a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgao das oportunidades de capacitao; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de
governo, favorecendo a articulao entre elas e visando construo de sistema de escolas de governo da
Unio, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP.
Pargrafo nico. As instituies federais de ensino podero ofertar cursos de capacitao, previstos neste
Decreto, mediante convnio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato
conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto e da Educao.
Escolas de Governo
Art. 4o Para os fins deste Decreto, so consideradas escolas de governo as instituies destinadas,
precipuamente, formao e ao desenvolvimento de servidores pblicos, includas na estrutura da
administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Pargrafo nico. As escolas de governo contribuiro para a identificao das necessidades de capacitao
dos rgos e das entidades, que devero ser consideradas na programao de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitao;
II - relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e
III - sistema de gesto por competncia.
1o Caber Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto desenvolver e
implementar o sistema de gesto por competncia.
2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto disciplinar os instrumentos da
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6o Os rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional devero
incluir em seus planos de capacitao aes voltadas habilitao de seus servidores para o exerccio de
cargos de direo e assessoramento superiores, as quais tero, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de
outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Pargrafo nico. Caber ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao para os fins do
disposto no caput, bem assim a coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional.
Comit Gestor
Art. 7o Fica criado o Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as
seguintes competncias:
I - avaliar os relatrios anuais dos rgos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da
Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional na
definio sobre a alocao de recursos para fins de capacitao de seus servidores;
III - promover a disseminao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes
dos rgos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsveis pela
capacitao, os servidores pblicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observncia do disposto neste Decreto.
Pargrafo nico. No exerccio de suas competncias, o Comit Gestor dever observar as orientaes e
diretrizes para implementao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Cmara
de Polticas de Gesto Pblica, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de maro de 2005.
76
Art. 8o O Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal ser composto por
representantes dos seguintes rgos e entidade do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenar;
II - Secretaria de Gesto; e
III - ENAP.
Pargrafo nico. Compete Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto:
I - desenvolver mecanismos de incentivo atuao de servidores dos rgos e das entidades como
facilitadores, instrutores e multiplicadores em aes de capacitao; e
II - prestar apoio tcnico e administrativo e os meios necessrios execuo dos trabalhos do Comit
Gestor.
Treinamento Regularmente Institudo
Art. 9o Considera-se treinamento regularmente institudo qualquer ao de capacitao contemplada no
art. 2o, inciso III, deste Decreto.
Pargrafo nico. Somente sero autorizados os afastamentos para treinamento regularmente institudo
quando o horrio do evento de capacitao inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do
servidor, observados os seguintes prazos:
I - at vinte e quatro meses, para mestrado;
II - at quarenta e oito meses, para doutorado;
III - at doze meses, para ps-doutorado ou especializao; e
IV - at seis meses, para estgio.
Licena para Capacitao
Art. 10. Aps cada qinqnio de efetivo exerccio, o servidor poder solicitar ao dirigente mximo do
rgo ou da entidade onde se encontrar em exerccio licena remunerada, por at trs meses, para
participar de ao de capacitao.
1o A concesso da licena de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade
organizacional, oportunidade do afastamento e relevncia do curso para a instituio.
2o A licena para capacitao poder ser parcelada, no podendo a menor parcela ser inferior a trinta
dias.
3o O rgo ou a entidade poder custear a inscrio do servidor em aes de capacitao durante a
licena a que se refere o caput deste artigo.
4o A licena para capacitao poder ser utilizada integralmente para a elaborao de dissertao de
mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatvel com o plano anual de capacitao da
instituio.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos oramentrios aprovados e destinados capacitao, os rgos e as
entidades devem reservar o percentual fixado a cada binio pelo Comit Gestor para atendimento aos
pblicos-alvo e a contedos prioritrios, ficando o restante para atendimento das necessidades
especficas.
Disposio Transitria
Art. 12. Os rgos e entidades devero priorizar, nos dois primeiros anos de vigncia deste Decreto, a
qualificao das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentaliz-las para a execuo das
aes de capacitao.
Vigncia
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Revogao
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
Braslia, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independncia e 118o da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA Paulo Bernardo Silva
Este texto no substitui o publicado no DOU de 24.2.2006
77
ANEXO II
ANEXO III
78

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO

ANA CAROLINA DA SILVA

PROCESSO E ARRANJO FSICO: UM ESTUDO NA TUTORIA DO CURSO DE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

ANA CAROLINA DA SILVA

PROCESSO E ARRANJO FSICO: UM ESTUDO NA TUTORIA DO CURSO DE

Trabalho de Concluso de Estgio apresentada

ANA CAROLINA DA SILVA

PROCESSO E ARRANJO FSICO: UM ESTUDO NA TUTORIA DO CURSO DE

Prof Rudimar Antunes da Rocha

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

Aos meus pais que tanto amo

A minha irm pela amizade, apoio e conforto.

As trs mosqueteiras: Caroline, Suellen e Gabriela, por agentarem minhas oscilaes de

Ao professor Rogrio pela pacincia e orientao.

"O futuro pertence aqueles que acreditam na

Para um estudo adequado da distribuio espacial, ou seja, do arranjo fsico de uma

Todo estudo apresenta um objetivo geral que se desdobra em objetivos especficos, e

No desenvolvimento deste estudo o pesquisador apto para realizar as devidas

1.3 Estrutura do trabalho

A estrutura desse trabalho se d da seguinte forma:

Na metodologia, elucidado todo o processo cientfico envolvido no planejamento,

2.1 Delineamento da pesquisa

2.2 Tcnicas de coleta e anlise de dados

O que condiz com o carter descritivo mencionado

anteriormente, que procura interpretar a realidade da organizao sem interferir e modificar a

2.3 Limitaes da pesquisa

Por se tratar de um estudo de caso, ou seja, por retratar a realidade de uma

O intuito desse captulo proporcionar o referencial terico que ir fundamentar o

3.1 Administrao da produo

Tambm chamada de departamento, rea entre outras definies.

transformados em produtos e servios da organizao. Sendo que, os insumos vo desde

Figura 1: Processo de transformao

De maneira a exemplificar a figura, podemos usar uma organizao fabricante de

input da fabricante de congelados seriam os alimentos frescos, operadores, equipamentos de

Figura 2: Modelo geral da Administrao da Produo e estratgia de produo

Nota-se que, dentro do processo de transformao, so visualizadas as trs reas de

Na figura tambm observado o relacionamento destas atividades com o papel e a

3.2 O papel estratgico e os objetivos da Administrao da Produo e Operaes

Figura 3: Os trs papis da funo produo

No papel de apoio para a estratgia empresarial, a produo deve desenvolver polticas

De forma simplificada, Martins e Laugeni (1998) consideram que o papel da produo

Quadro 1: Critrios competitivos para operaes de servios

Nota-se que alguns dos objetivos critrios competitivos/prioridades competitivas

De outro modo, Gaither e Frazier (2002) dizem que a estratgia de operaes um

Esta expresso engloba tanto a produo de bens como de servios.

3.3 Planejamento de processo

Quadro 2: Exemplos de processos empresariais

Nota-se que tudo dentro da organizao processo, desde a definio de viso,

Outra definio de processo a defendida por Hammer e Champy (1994 apud

Porm, h diferenas quanto a esses aspectos quando se trata de processos de

Quadro 3: Caractersticas distintas dos processos de servios e manufatura

Fronteiras (ponto inicial e final)

A estrutura e o carter da funo de operaes da organizao se definir a partir do

3.3.1 Tipos de processo

So utilizadas nomenclaturas diferentes para identificar os tipos de processo de

processos por projeto: so os processos que lidam com os produtos customizados.

Na Figura 4 essa interao volume x variedade e os tipos de processo melhor

Figura 4: Tipos de processos em operaes de manufatura

Gianesi e Corra (1994) classificam os tipos de processo usando a mesma

Nota-se que os autores no consideram os processos intermedirios jobbing, em

grau de integrao vertical: a organizao deve determinar quanto da produo