Unida 1 MOTIVACIN

1.1 DIAGNSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEO LABORAL RELACIONADOS CON

LA MOTIVACIN.
Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la
falta de motivacin. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de
desempeo, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo
insuficiente, que muchas veces se manifiesta en trminos de falta de inters o compromiso.
La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un
escrutinio, es un ejemplo de lo que los psiclogos denominan atribucin.
Para evitar caer en presas de diagnsticos simplistas y mal informados de los problemas de
desempeo laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su
proceso de indagacin.
Determinantes del desempeo laboral:
Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo)
Donde:
Habilidad = aptitud x capacitacin x recursos
Motivacin = deseo x compromiso

La primera pregunta de diagnostico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con
bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeo se deben a la falta de habilidad o a la
falta de motivacin. Los directivos necesitan cuatro elementos de informacin para responder
esa pregunta:
1. Que tan difciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. Que tan capaz es el individuo?
3. Con cuanto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo?
4. Cuanto ha mejorado el individuo?
En trminos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a
actividades muy difciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran
esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO.

Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo
deficiente causados por una falta de habilidad:
Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al
personal, el presupuesto, y la autoridad poltica. Ante la tendencia natural de los humanos
de atribuir sus errores a causas externas, los directivos deberan explorar con detalle las
quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para determinar su validez.
Reentrenamiento: programas de capacitacin, cursos. El tipo de capacitacin con mayor
crecimiento es el aprendizaje a distancia.
(en muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el
desempeo deficiente)
Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes
combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos
organizacionales. Ejem (se podra llamar a un asistente para que maneje muchos detalles
tcnicos del puesto de supervisor de primera lnea, otorgando as mas tiempo al supervisor
para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo
plazo y lo presente a la alta direccin.
Reasignacin: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor
responsabilidad o a uno que requiera menor conocimiento tcnico o menos habilidades
interpersonales.
Liberacin: si el reentrenamiento y redefinicin creativa de las actividades laborales no
funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignacin,, el directivo debe considerar la
posibilidad de separar al empleado de la organizacin.

1.3 TEORAS DE LA MOTIVACIN

Teora de Hezberg
La teora de los dos factores tambin conocida como Teora de motivacin e higiene,
fue propuesta por Frederick Hezberg. Convencido de que la relacin de un individuo con su
trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien, puede determinar el xito o el fracaso.

Hezberg analiz lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivacin
depende de dos factores (Robbins, 2004):
Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones que
rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las empresas han
empleado tradicionalmente para lograr la motivacin de sus empleados como son: las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de
la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen
una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin
higiene refleja un carcter preventivo y profilctico, ya que cuando son adecuados las
personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente evitan la
insatisfaccin de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento en la
productividad hasta niveles de excelencia. Aqu se incluyen los sentimientos de realizacin,
crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades
que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin en el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin.

Hezberg, lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional

estn desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin
profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no
satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la
no insatisfaccin profesional y, no la satisfaccin (Chiavenato, 2001).

1.3.1 TEORAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La Teora del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de
la dcada de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locker propuso
que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la
motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cunto
esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan el desempeo; y las metas
difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles manteniendo

constantes factores como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando en la

fijacin de metas propias de forma individual o en conjunto.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre el
avance hacia las metas, como una gua de comportamiento; sin embargo la retroalimentacin
personal, aquella en la cual el empleado vigila su propio progreso, siendo ste motivador an
ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo (Robbins, 2004; Schultz; 1991).
Considerando las diferentes teoras y siendo la Teora de las Necesidades de Maslow
una de las precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teoras
contemporneas; se recurre a sta teora y a su terminologa para explicar la motivacin de
los empleados, ya que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden
motivar a una persona desde la divisin de las necesidades representada en su pirmide,
motivo por el cual se consider tomar como base para la determinacin de la Motivacin
Laboral en la presente investigacin.

Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los
expertos en DO se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos
sistemas.
Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin, se origina
parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva
considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las
mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como
el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de las relaciones humanas de alta
direccin, diseo del trabajo, etc.

Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.

Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva
individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser
suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no
estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas
de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organizacin. Por ello, Importante! Los sistemas de recompensas
deben ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia

organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organizacin.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes
miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como
una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de o cual
se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basado en el desempeo.
Participacin en las ganacias.
Promociones
Beneficios colaterales.
Prestaciones y servicios al personal
En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas
llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.- Plizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad
temporal o permanente.
1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores.
Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el
embarazo, etc.
Las plizas mdicas cubren hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el
momento de la internacin, ninguna cantidad o garanta.

1.2.- Plizas de vida.- dos aos de salario es lo que regularmente cubre.

1.3.- Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la
indemnizacin vara segn la profesin. As por ejemplo, un dao en la vista puede determinar
la incapacidad total de un pintor.
2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.
2.1.-Das feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en
la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebracin de una
fiesta religiosa. Ello ocurre en Mxico el 12 de diciembre, da de la Virgen de Guadalupe.
2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.- actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorven los gastos de uniformes
de los empleados.
3.- Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.- Flexibilidad del horario.- tambin conocido como tiempo flexible, suele aplicarse en
empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un rea no cumple su tarea, ello
no repercute necesariamente en las dems.
4.- Servicios a los empleados.
4.1.- Cafetera o restaurant
4.2.- Apoyo para la educacin formal.
4.3.- Servicios financieros.- prstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de
vivienda y de vehculos, etc.
5.- Servicios sociales.
5.1.- Gastos de reubicacin.- hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa, son a
cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6.-Participacin de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada ao a
los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que
representan las utilidades que pueden percibir.
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar
diversas situaciones.

Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan
uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su
desempeo y les otorgan ms recompensas.
La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo
econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que los empleados
tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que
desempean con las recompensas que reciben, adems tienden a compararse con otras
personas que se encuentran en su misma situacin
Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cul desempean un
papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento
de las personas en el trabajo.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA
ORGANIZACIN
Prcticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
Qu futuro me espera?
Qu oportunidades estan reservadas para mi?
Cmo podre progresar en el mbito profesional?
Se podra orientar al empleado sobre ello, dicindole que una carrera profesional est
constituida por todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Sin
embargo, no hay que confundirla con una carrera acadmica integrada por los aos de
estudio y preparacin en escuelas y universidades.
Adems es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el xito
profesional, por lo cul es esencial considerar elementos tales como un desempeo
descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quizs en ocasiones, un poco de
suerte.
Por ello es fundamental, definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la
carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una personal.

Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades

desempeados durante la vida laboral .
Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan
desempear.
Planeacion de la carrera profesional: proceso mediante el cul se seleccionan los objetivos y
se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitacin profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos
deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es nico , y tan
caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay
elementos comunes en todos los planes profesionales, as como objetivos y desarrollos
profesionales.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS
PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN

PERSONAS

SE

DESEMPEEN

Rothenbach, detect que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempean profesionalmente dentro de una organizacin:
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el
personal juzgue que las normas del juego son limpias.
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un
papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y
oportuna.
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la
organizacin que informe a sus integrantes.
Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran
distintos grados de inters en su avance, lo cul depende de varios factores.
Satisfaccin profesional. De acuerdo con su edad y ocupacin, los empleados encuentran
satisfactores en diferentes elementos.
La planeacin de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera,
lo cul incluye a empleados de todos los niveles jerrquicos.
La carrera dentro de una organizacin implica las siguientes etapas:
El ingreso en s y la insercin en la organizacin (21-26 aos)

 Avance dentro de la organizacin (26-40 aos)

Mantenimiento (40-60 aos)
Salida de la organizacin (60 en adelante)
Parafraseando a Edgar schein se puede decir que un ancla de carrera es aquel factor que
permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeo posible en determinado
puesto.
TIPOS DE ANCLAS
Existen cinco tipos de anclas:
Ancla tcnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigacin,
actuara, ingeniera, etc.
Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean
ocupar puestos gerenciales en la empresa.
Ancla de creatividad: Es idnea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales
como campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo
slo les puede satisfacer aspectos econmicos. Estan contentos mientras reciben su pago
cada quincena. Piensan que la organizacin debe hacer todo por ellos, pues eso es su
obligacin

1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN.

1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN PARA LOS TRABAJADORES.

Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que
no todos los tipos de motivacin funcionan para todos los empleados, influyen factores como
el estado de nimo, la personalidad, las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se
har mencin de algunos mtodos que se pueden utilizar para lograr la motivacin de los
empleados (Chiavenato, 2001):

Administracin por Objetivos (APO)

Se basa en la fijacin de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y

mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en convertir los objetivos
generales de la organizacin en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los
miembros individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma
participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo
(Chiavenato, 2001).

Programas de Reconocimiento a los Empleados:

Se basan principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de manifiesto el
inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es as que el reconocimiento por el
trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repeticin
de dicha actividad. En el mundo laboral la mayora de las empresas cuentan con programas
de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeo
laboral ms que el criterio antiguo de cumplir 20 aos de servicio como antes lo consideraban
los empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas
para lograr ste objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefnicas,
mensajes escritos o estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los ms
conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que
contribuyan a una mejora o a una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a
ganar pequeas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).

Programa de Participacin de los Empleados:

Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados
y que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Lo cual
provoca que los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la toma
decisiones, fomentando as, una mayor autonoma y control sobre su vida laboral, logrando
as una mayor motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma parte, siendo
ms productivos y sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las cuales
podemos lograr la participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
Administracin Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una
medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.

Participacin Representativa

Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan
con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores
son representados por un grupo pequeo de empleados que constituye as una participacin
representativa, logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal
forma que los trabajadores estn en igualdad con los intereses de la direccin y los
accionistas. Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados
nominados o electos a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que
ataen al personal; y mediante Consejos de Representantes en donde algunos empleados
tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de los trabajadores.
Crculos de Calidad

Estn integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una

responsabilidad, que se renen regularmente para analizar problemas de calidad e investigar
las causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.