Clase: Apreciar a los colaboradores

despliega sus talentos

Curso: Manager Coach
Profesor: Luz Eugenia Mundaca, Pablo Fuenzalida
Aunque los jefes dicen anhelar que sus trabajadores desarrollen sus
talentos, a menudo consiguen todo lo contrario. Por qu? La
respuesta es el an arraigado concepto del jefe interventor.

Ciegos a los efectos que generan, los jefes muchas veces realizan acciones que no contribuyen a
desarrollar autonoma y empoderamiento. Solucionar todos los problemas, dar respuestas en lugar de
hacer preguntas, impartir instrucciones sin explicar el para qu o controlar en exceso, son algunas de
las razones que impiden a los trabajadores pensar por s mismos, hacerse responsables y desplegar todo
el potencial que tienen para dar.
La paradoja es que an cuando los jefes anhelan que sus colaboradores se desplieguen, sus prcticas
apuntan en la direccin opuesta. Por qu? Una de las razones es el concepto que los jefes tienen acerca
de qu significa ser un "lder".
Hemos constatado que la nocin imperante es la de un lder que debe intervenir, an cuando su equipo
ya est maduro y sea competente para asumir responsabilidades. Est muy arraigada la idea de que
liderar implica involucrarse de ms y no se concibe que "no intervenir" tambin es liderar.
Promover emociones positivas
Otro factor a tener en cuenta es la atmsfera emocional reinante en el trabajo. La rabia, el miedo y el
agobio son emociones que restringen el desempeo e inhiben la expansin del potencial humano y el
florecimiento de las personas en sus trabajos.
Qu experiencias puede desencadenar esto? La percepcin de injusticia; el no reconocimiento por el
esfuerzo; la sensacin de que el error puede ser severamente sancionado; las presiones desmedidas o la
incapacidad de ver y celebrar lo ya logrado. Por el contrario, la confianza, el entusiasmo, la pasin por

lo que se hace y el orgullo por lo logrado son emociones expansivas que permiten el mayor despliegue
de las capacidades y la motivacin. Entonces, cmo promover estas emociones positivas?
A mediados de los 80 se plante una alternativa para motivar el cambio organizacional. Se introdujo el
trmino Enfoque Apreciativo (EA), derivado del concepto artstico "ojo apreciativo", que hace
referencia a la existencia de belleza en cualquier obra.
Al llevar este concepto a las organizaciones, hay algo que funciona bien y que merece la pena resaltar:
Se busca "lo que est bien" en cada sistema; no evita los problemas, sino que se hace cargo de ellos
desde otra perspectiva. Por ejemplo, en lugar de preguntarse por qu las personas no se comprometen,
se pregunta qu tendra que pasar para que se sintieran comprometidas.
El EA se concreta, como herramienta de liderazgo, en una forma de conversar y de abordar los desafos
del trabajo. Se rige por cinco principios:
1. Principio construccionista: Pone el acento en la relacin con el otro y no en la postura individual.
Significa valorar las conversaciones con las personas como medio fundamental para construir valor y
encontrar visiones y soluciones que son inimaginables desde la mirada individual.
2. Principio de simultaneidad: La exploracin a travs de preguntas y el cambio que resulta posible
no son momentos separados, sino simultneos. Desde las primeras preguntas que se realizan en una
conversacin, se siembran las "semillas de cambio". Las preguntas que se hacen son determinantes para
los descubrimientos que se logren y para la forma en que se construir el futuro.
3. El principio potico: Se refiere a que buscamos significado o sentido en todo lo que hacemos.
Vivimos en mundos interpretativos y la forma en que interpretamos los acontecimientos es
determinante de los cursos de accin que tomamos. No da lo mismo interpretar los errores como
expresin de flojera que como oportunidades para aprender. Cada una de estas interpretaciones conduce
a conductas diferentes frente al error que una persona pueda cometer en su trabajo.
4. El principio anticipatorio: La imaginacin colectiva y los discursos sobre el futuro se constituyen
en las herramientas ms valiosas para generar un cambio constructivo. Uno de los teoremas bsicos del
punto de vista anticipatorio es que la imagen del futuro es la que realmente gua la conducta actual de
cualquier sistema.
5. El principio positivo: Generar y sostener momentos para el cambio requiere de afecto positivo y de
aprendizaje conjunto. Entre ms positiva sea la forma de encarar el trabajo, ms prolongados sern los
xitos derivados del esfuerzo de cambio positivo. Lo contrario ocurre cuando se utiliza el lenguaje del
dficit.
En sntesis, el lenguaje nunca es inocente en definir el mundo de posibilidades que tenemos. Un
manager coach debe saberlo y hacerse cargo de instalar conversaciones con el foco en lo que funciona,
en lo que es posible alcanzar y en resaltar cmo valora a su equipo.
Compartan con nosotros alguna experiencia exitosa donde se haya aplicado el Enfoque Apreciativo
En una oportunidad nos toc intervenir un Contact Center. Nuestra tarea fue entrenar a los supervisores
para que se relacionaran con sus colaboradores de la misma manera en que ellos pretendan que se
relacionaran con los clientes de la compaa. La premisa era: "es imposible dar una atencin de calidad
a los clientes si los empleados no son tratados con 'calidad' de parte de sus jefaturas". El caso era
perfecto para la aplicacin del enfoque apreciativo.
Para conseguir el objetivo, se implement un sistema de reuniones diarias de 15 minutos con los

equipos de trabajo, en las que la consigna era preguntarles "Qu haba funcionado bien en el turno
saliente y qu haban hecho para resolver los incidentes con los clientes?". Este tipo de preguntas vino
a reemplazar las tpicas "Qu problemas tuvieron? Por qu no los pudieron resolver? Por qu no me
avisaron a m para haberlo resuelto?' y un largo etctera. Como se podra imaginar, hacer este cambio
no fue tarea fcil, ya que los supervisores tenan arraigado el hbito de formular preguntas que no
resaltaran lo positivo del trabajo, sino todo lo contrario.
Al implementarse las reuniones, y al cabo de un tiempo, los empleados manifestaron sentirse
empoderados, que sus jefes por fin comenzaban a confiar en ellos, en sus capacidades y en sus ganas de
hacer las cosas bien. Los ndices de abandono de llamados disminuyeron en un 20 %, recin al primer
mes de implementadas las reuniones.