A INDUSTRIALIZAO DO VAREJO BRASILEIRO

por Luiz Otavio Nascimento LON

Dentre os diversos segmentos da economia brasileira, a construo civil era um

exemplo da imperiosa necessidade de evoluo. Reconhecido como um setor de mo de
obra intensiva, pecava pela falta de padronizao e melhoria de processos,
inconsistncia de qualidade e altos nveis de rotatividade de pessoal. Os projetos eram
nicos, no repetitivos, e o conjunto destes fatores caracterizava este setor no como
uma indstria e sim como um artesanato, cada vez mais oneroso, imprevisvel, longo e
menos lucrativo.
Algumas empresas do setor, no entanto, perceberam esta oportunidade e a
aproveitaram. Comearam pelos projetos que passaram a ser reaproveitados e repetidos
em outros terrenos, o que permitiu a uniformizao dos materiais empregados e, tendo
como benchmarking a indstria automobilstica, passaram a utilizar a pr-montagem de
componentes.
Tais organizaes definiram, padronizaram e iniciaram a melhoria de processos, e
com isso puderam treinar, avaliar e premiar seu pessoal, retendo os melhores e
substituindo os piores. A produtividade aumentou, os prazos e custos ficaram sob
controle, e o negcio mais lucrativo. Elas se expandiram, e o artesanato se transformou
de fato na indstria da construo civil.
lgico que essa pequena sntese poderia estar, neste momento, em um estgio
mais feliz se tivssemos no Brasil um mercado de crdito de longo prazo (35 anos) com
baixos juros, que sustentassem o crescimento deste setor, visto que temos uma carncia
de algumas dezenas de milhes de residncias. Mas isto assunto que merece artigo
especfico.

A analogia que se deseja abordar aqui com o segmento varejista, pois o varejo
tambm um setor de mo de obra intensiva. H muitas pessoas interagindo com muita
gente, num ambiente que a cada dia fica mais complexo devido multiplicidade de
ofertas (concorrentes, produtos, preos, condies, meios), tecnologias, convenincia
(escassez de tempo, local, horrios das lojas), informao, poder aquisitivo e
interferncias governamentais.
O varejo tambm sofre uma grande rotatividade de pessoal, ocasionada
principalmente

pela

pouca

atratividade

capacidade

de

reter

talentos.

Consequentemente, sua performance para atrair consumidores e fazer com que eles
voltem a comprar, fica comprometida pela fraca e inconsistente execuo originria de
processos ainda tnues, com baixos nveis de padronizao, que comprometem a
percepo do seu posicionamento, sua produtividade e rentabilidade.
No seu bom livro "Varejo e Brasil - Reflexes Estratgicas", recentemente lanado,
o consultor Alberto Serrentino1 apresenta a ideia dos 4 Ciclos de Evoluo do Varejo
Brasileiro: o primeiro cobrindo at 1993, denominado por ele "Pr-Abertura/Real"; o
segundo, o perodo "Ps Real", de 1994 a 2002; o terceiro, chamado "Boom de Consumo",
de 2003 a 2012; e, finalmente, o quarto, intitulado "Maturidade & Produtividade", onde
ele coloca que a matriz econmica adotada pelo Brasil at 2012, de crescimento
impulsionado por consumo interno, aumento de renda, expanso de crdito e financiado
por exportao de commodities, esgotou-se.
Esse modelo citado para o Brasil, coincidiu com a exuberncia mundial
proporcionada principalmente pela "locomotiva" do crescimento chins, sempre de 2
dgitos, at que veio a ser parcialmente freada pela crise provocada pelas fraudes nas
sub-primes do mercado imobilirio norte-americano ocorrida em setembro de 2008.

SERRENTINO, Alberto. Varejo e Brasil Reflexes Estratgicas - Pensar simples em ambiente complexo.
Varese, So Paulo, 2015.

Nos ltimos 3 anos, aqui vivemos um perodo de baixo crescimento, sendo que em
2015 tivemos recesso e, agora, novamente repetiremos esse desastre econmico
associado a uma inflao alta, com uma perda nesses 2 anos de mais de 2,5 milhes de
postos de trabalho e o fechamento de dezenas de milhares de lojas. Neste cenrio
mandatrio que o foco dos varejistas seja alocado totalmente produtividade, como
forma de superao deste percalo. Ou seja, tempo de pensar e implementar a
industrializao do varejo brasileiro.
O termo industrializao do varejo deve ser entendido como a aplicao ao
varejo de tcnicas industriais para gerao de produtividade, tais como:
} TQM - Total Quality Management (Gesto pela Qualidade Total);
} Gerenciamento pelas Diretrizes;
} PDCA (Plan - Planejar, Do - Executar, Check - Verificar, Action - Atuar no
processo).
O primeiro passo para isto a criao de indicadores que permitam medir o
desempenho de cada loja, preferencialmente por m2, o que tambm permitir a
identificao das melhores prticas dentro da prpria empresa.
Waldemar Martins do Amaral, presidente da rede Supermercados ABC, parodiando
William E. Deming, certa vez mencionou que: "quem no mede, no conhece. Quem no
conhece, no controla. Quem no controla, no melhora".
As despesas dos varejistas tendem a ser sempre maiores devido ao constante
aumento da carga tributria, da variao dos juros e do cmbio, associados s
majoraes dos servios (energia, gua, etc.), das taxas e do custo da mo de obra.
Ento, independentemente do cenrio vivido, da exponenciao da competio e da
orientao dos consumidores ao valor, os gestores devem ter conscincia disso e adquirir
prticas que os permitam gerenciar os seus negcios pela anlise e contnua busca da
melhoria da margem por m2, uma vez que suas lojas tm reas que tendem a ser fixas,
j que no se pode ampli-las indefinidamente.

Ao debater isso, no entanto, a conscincia de todos se revela, pois sabem da

importncia estratgica desse tipo de gesto. Mas, para alguns falta vontade,
perseverana, foco, disciplina de execuo, conhecimento e velocidade para mudar. A
presente situao brasileira pode ser a motivao que estava ausente.
Os indicadores escolhidos so consequncias (outputs) de processos executados
pelas diferentes reas da empresa. Neste artigo sero abordados aqueles referentes ao
Departamento de Compras e s Lojas.
Ao analisarmos o balano de qualquer varejista, o primeiro item em importncia
o produto, representado pelo CMV - Custo da Mercadoria Vendida que tambm o
principal motivo de atrao para o consumidor. Mas, apesar de ser o core business,
pouca ateno e recursos so dedicados aos Departamentos de Compras das empresas
brasileiras.
Hoje, por exemplo, um comprador de um setor para uma rede com 50 filiais,
"gerencia" mais de 7.000 SKU's (stock keeping unit... Identificao de unidade nica de
produto mantido em estoque), o que significa dizer que diariamente ele recebe mais de
350.000 dados, os quais no consegue analisar e transformar em informao e aes.
Assim, ele est ficando literalmente "afogado em nmeros".
Se colocarmos tais dados numa Curva de Gauss (Figura I), teremos numa
extremidade os produtos "best-sellers" que este comprador conseguir "gerenciar"
mediante s reclamaes vindas das lojas que pediro pela reposio, visto que a falta
deles estar impactando no cumprimento das metas de vendas.
Na outra extremidade, estaro os produtos "slow-movers" que tambm estaro
sendo "gerenciados", mas devido s presses da Diretoria da empresa ao constatar que as
duplicatas relativas s compras sero pagas e a quase totalidade da quantidade
comprada ainda permanece nos estoques.

Todos os demais produtos constantes entre as extremidades mencionadas no so

gerenciados no dia a dia das empresas varejistas, por falta de processos, sistemas e
pessoal.

Figura I Atual Gerncia de Compras

O COMPRADOR GERENCIA OS EXTREMOS

A GRANDE
OPORTUNIDADE

Slow Movers

Best Sellers

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importante frisar que a atividade varejista uma sucesso de eventos

repetitivos, pois a cada ano repetem-se os mesmos eventos do ano anterior. O
empresrio

do

setor

poder,

ento,

acumular

registrar

tais

experincias,

desenvolvendo seu kaizen, um processo de melhoria contnua, sempre sob o olhar do

consumidor.
Este um campo para o desenvolvimento de modelos preditivos de acordo com o
tipo de produto, de modelos de planejamento de compras, unitrios e financeiros, de
processos de gesto de abastecimento, reposio e de remarcao.

Assim, a implementao de tais solues reduzir a complexidade, mitigando

erros e dando suporte ao comprador para a gesto diria do seu setor, na busca de maior
venda, maior giro e melhor rentabilidade.
A base da industrializao em Compras tratar produtos diferentes de modo
diferente.
Uma operao varejista normalmente caracterizada por uma unidade central,
onde fica o Centro Administrativo, por alguns Centros de Distribuio e por dezenas, e
em alguns casos, por centenas de filiais espalhadas pelo pas. nestas unidades
funcionais que est concentrada a maior parte do pessoal, o que demanda necessidades
especiais de seleo, contratao, treinamento e comunicao. Tambm nelas que
encontra-se a maior rotatividade, o que agrava as questes relativas a Recursos
Humanos, pois fica ainda mais difcil repor e treinar somente um nico vendedor numa
filial (por exemplo, no estado do Amazonas).
O varejista, para atrair e reter consumidores, precisa ter um posicionamento
diferenciado. Este, por sua vez, necessita ser percebido e vivenciado em cada visita do
consumidor a cada loja. E isto somente ser possvel se os funcionrios sempre
executarem de forma padronizada os processos.
Assim, cabe ao varejista definir tais processos, implement-los e continuamente
melhor-los. Para isto, cada um desses processos dever ter um "dono", indicadores
determinados, clara definio de quem faz o qu, quando, como, porqu, com o qu.
Adicionalmente, todos os envolvidos devero ser treinados e retreinados. Dentre tais
processos, tm-se aqueles relativos ao crdito (captao, ativao, reteno, crossselling, cobrana e controle), assim como os relacionados aos produtos (recebimento na
loja, estocagem, abastecimento da rea de vendas, visual merchandising, movimentao
de mercadorias em funo de seu ciclo de vendas, remarcaes, quebras, transferncias
e controles).

Com relao ao pessoal de lojas, tambm existem os seguintes processos:

definio do quadro, alocaes dirias, semanais e mensais, administrao das rotinas,
treinamento contnuo, pesquisa de satisfao do funcionrio, recrutamento, seleo,
contratao, treinamentos, avaliaes e controles.
Ao listar cada um dos processos envolvidos nas lojas, o varejista verificar que so
muitos. E, no "calor da batalha diria das vendas" ser fcil o gerente da loja se perder
e deixar de cumprir vrios deles. Graas tecnologia, entretanto, hoje existem workflows e geradores de tarefas que permitem organizar a agenda desse gerente e lembrlo de todos os compromissos.
A comunicao e o treinamento so fatores crticos de sucesso para a
industrializao do varejo. Ambos esto intimamente correlacionados e tm alto grau de
criticidade devido ao fato da maioria das pessoas envolvidas estarem nas lojas, portanto
fora da unidade central. Isto ir requerer o uso de dispositivos mveis, modernas
ferramentas de redes sociais internas e EAD - Ensino Distncia, como forma de manter
a todos interligados e devidamente informados.
Quanto aos benefcios esperados, pode-se fazer um paralelo com a indstria.
Hoje, qualquer boa indstria opera no conceito de lean production (produo
enxuta) e com nveis de produtividade bem superiores queles de dcadas atrs. Desta
forma, inconcebvel trabalhar em qualquer segmento industrial sem tais avanos.
O varejo, de modo geral, nem comeou a engatinhar nesse caminho. H um
enorme terreno frente a trilhar. A jornada est apenas no seu incio. Como incentivo,
segue a frase2 de Og Mandino: "there is nothing better than adversity. Every defeat,
every heartbreak, every loss, contains its own seed, its own lesson on how to improve
your performance the next time".

no h nada melhor que a adversidade. Cada derrota, cada mgoa, cada perda contm sua prpria
semente, sua prpria lio em como melhorar sua performance da prxima vez.

Escrito em 09.02.16

LON Luiz Otavio da Silva Nascimento. Engenheiro, especializado em Marketing pela Fundao Getlio
Vargas. Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS),
com cursos nos Estados Unidos (Darden Business School da University of Virginia e Babson College

Boston, MA) e na Frana (Lcole des Hautes Etudes Commerciales HEC Paris). Tem mais de 25 anos de
experincia na gerao de resultados e na gesto de empresas varejistas e industriais, dentre as quais
Perrier, Cisper-Owens Illinois, Smuggler, Carrier e Lojas Renner.
Atualmente Scio-Diretor Geral da Merita Consultoria Empresarial e Scio da Cadre Solues, lanadora do
aplicativo Mordomo. membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e do Retail

Council do GLG Gerson Lehrman Group. professor das cadeiras de Inteligncia Competitiva,
Conhecimento do Consumidor e Criao de Valor atravs de Servios dos Mestrados da Business School de
So Paulo (Laureate International Universities).
Foi um dos fundadores do IPDV Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Varejo e Scio-Diretor da
Gouva de Souza & MD. Palestrante nacional e internacional, tem diversos artigos publicados e autor do
livro xodo da viso ao uma proposta para o varejo brasileiro. Tambm coautor do livro Varejo:
Administrao de Empresas Comerciais, ambos publicados pela Editora Senac So Paulo. Seu ltimo livro
Gestor Eficaz prticas para se destacar num ambiente empresarial competitivo foi lanado em novembro
de 2010 pela Editora Novo Conceito.