La motivacin (pgina 2)

Enviado por maryhermelyz maryhermelyz

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d) La estabilidad: Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible, es tambin
evidente que el estado motivacional de un individuo puede variar considerablemente en
cuanto a la duracin del tiempo en que perdura la motivacin. Hay estados
motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves estados marcados por una
excitacin o una reaccin impulsiva, y se llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los
estados estables o tnicos, en los que la motivacin persiste. Durante considerables
espacios de tiempo, incluso durante aos: el profesional, o el artesano, o el ama de casa
que encuentra sentido da tras da a lo que ejecuta.

El proceso motivacional
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivacin. La
deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabn en la cadena de sucesos
que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensin (fsica y psicolgica)
dentro del individuo, llevndolo a adoptar algn tipo de conducta para satisfacer la
necesidad y, por consiguiente disminuir la tensin. Este proceso se dirige hacia el
objetivo; el logro de ste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la
motivacin.
Sin embargo, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un
tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters

Motivacin, motivadores y satisfaccin

a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto

desempeo, son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican
el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es
posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otras.

Los motivadores pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a

hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o
que podra hacerse.

b) La motivacin se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un

deseo o meta.

c) La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha

cumplido un deseo

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta
implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado. Los motivadores seran las cosas que
inducen o impulsan para que exista la motivacin, es decir, la meta a la que se quiere
llegar.

Factores de la motivacin
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos.
Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la
incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del

individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le de la
persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin
dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de
forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin
ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de
las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo hacemos

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande

que nosotros mismos

Importancia de la motivacin en la organizacin

La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos
que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los
administradores o gerentes deberan interesarse en recubrir aspectos relacionados con la
motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

Teoras motivacionales

a. Jerarqua de las necesidades de Maslow.

Propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Este concibi las necesidades humanas
bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez
satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir como motivadores. En otras
palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean
alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de
necesidades:

Necesidades fisiolgicas: Estas estn vinculadas con la supervivencia del sujeto.

Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueo, hogar,
abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las ms
prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el
grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a
los individuos.

Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra

las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo.

Estas son las necesidades de librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el
trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades sociales (de asociacin o aceptacin): El hombre, como ser social,

tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los dems, de amistad,
afecto, de interaccin con otras personas (amigos, compaeros).

Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este
tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora,
seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio.

Necesidades de autorrealizacin: Se considera esta como la necesidad ms alta

de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo
que cada persona est especialmente capacitada.

Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica creciente

ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que
la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora

b. Teora de dos factores de Herzberg o enfoque de motivacin-higiene de la

motivacin:

Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de dos

factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como
polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo, y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y
calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es
motivadora en el sentido de producir satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en
insatisfaccin. Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto
de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores),
relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro,
el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su
existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en una
organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir
insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo o factores del
contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfaccin.
Este modelo de dos factores ampli la perspectiva de los administradores, al mostrar el
rol potencialmente poderoso de las recompensas intrnsecas, que se derivan del trabajo
mismo. Ahora los administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso
omiso de factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por aadidura,

salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como
una distraccin significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de
manera universal, ya que est dirigido a empleados administrativos, profesionales y
oficinistas de niveles superiores.

c. Teora E - R - G de Alderfer.

Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al principio de
satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores
fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las
condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las
necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y
aceptados por las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en
su trabajo como fuera de l. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categora
y comprende el deseo de autoestima realizacin personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son ms
compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como
por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin rigurosa de un nivel a otro, sino
que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estn activos en un momento dado, o
incluso de que solo est uno de los niveles superiores. Adems hace pensar que una
persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresara a concentrarse
en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.

d. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland

Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder
(n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres
impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin,
puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada
funcione adecuadamente.

Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una

forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si
bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes, les
gusta ensear y hablar en pblico.

Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las

personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente
que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener
buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y
proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y
gozar de amigables interacciones con los dems.

Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un

grupo de estndares, la lucha por el xito. Las personas con una gran necesidad
de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al
fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que mas bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
especifica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente
por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse
cargo ellos mismos de sus asuntos.

e. Teora de la equidad:

En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al
trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Si ellos perciben que su
razn es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de
equidad; se percibe que la situacin es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad.
Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de
su organizacin actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera
de su organizacin actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la
organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del
empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo,
colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el hombre
como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin demuestra que las
mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos
expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad,
pueden tomar alguna de las siguientes acciones.

Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al
nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor
cantidad pero de menor calidad.

Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que
trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con ms
esfuerzo que los dems.

Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el
trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".

Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado,
pero gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad.

Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

f. Teora de la expectativa

Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H.
Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus
acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula que la motivacin
de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de
su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus
esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras,
Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye
anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y
Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista. Concuerda adems con el
concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren
de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Pero la fuerza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las
percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares
parecen ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea
de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones ideales para
un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las
diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil
aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitud
lgica de esta teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que los
enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.

g. Teora del reforzamiento

El psiclogo B. F. Skinner de Harvard, cre un interesante, aunque controvertida,

tcnica de motivacin, conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la
conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el
adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras
que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.

Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo. Analizan la
situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y
despus emprender cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen
desempeo. Posteriormente se fijan metas especificas con la participacin y ayuda de
los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se
compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el
desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la
gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente til y
motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compaa,
especialmente de aquellos en los que est involucrado.
Esta tcnica parece demasiado simple y en efecto muchos cientficos de la conducta y
administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compaas han
comprobado sus beneficios.
Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminacin de
obstrucciones al desempeo, la cuidadosa planeacin y organizacin, el control por
medio de la retroalimentacin y la ampliacin de la comunicacin.
Existen varios modelos o teoras motivacionales, todos tienen sus fortalezas y
debilidades, defensores y crticos. Aunque ninguno es perfecto, todo aaden algo a la
comprensin del proceso motivacional. En una organizacin, el modelo motivacional
usado debe adaptarse a la situacin, adems de mezclarlo con otros modelos.

Tcnicas motivacionales especiales

a. Dinero:

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la
compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeo, el
dinero es importante.
Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los
motivadores, mientras que los cientficos tienden a restarle importancia.

b. Participacin:

El tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que conocimientos tiles

para el xito de las compaas. Cuando se habla de participacin, se refiere a que se le
consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en
cuenta".
La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de
asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensacin de
logro. No obstante, alentar la participacin no significa que los administradores
debiliten su posicin. Aunque promueve la participacin de sus subordinados en asuntos

en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atencin, en cuestiones
que imponen que ellos decidan deben decidir por s solos.

c. Calidad de la vida laboral (CVL)

Este mtodo consiste en un enfoque se sistemas del diseo de puestos y en un

prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con
una profundizacin en el enfoque de sistemas socio tcnicos de la administracin.

Motivacin, liderazgo y administracin

La interaccin de la motivacin y el ambiente organizacional subraya el hecho de que
esta depende e influye en los estilos de liderazgo y en la prctica administrativa. Lideres
y administradores deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden
disear condiciones en las que la gente se desempee gustosamente. As tambin puede
disear un ambiente que intensifique o atenue la motivacin. Los administradores deben
contribuir a la creacin de condiciones de eficacia, confirmando que las herramientas, la
informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos de
retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz.

Proceso motivacional

Pirmide de Maslow

Conclusin
Sabemos que la motivacin son todos aquellos anhelos, estmulos, deseos que llevan al
ser humano a realizar acciones para lograr objetivos. La motivacin se inicia cuando
hay una necesidad que cubrir, de esta forma la persona se impulsa a ejecutar las
actividades necesarias para cubrir esa determinada carencia. Los factores que motivan al
ser humano pueden ser de dos clases, por un lado estn aquellos que provienen de la
incentivacin externa (factores extrnsecos como el dinero) y por otro lado se
encuentran aquellos que dependen del entendimiento personal del mundo (factores
intrnsecos como la autorrealizacin).
En materia de administracin es importante el manejo de la motivacin, ya que este
elemento permitir a los gerentes o administradores lograr maximizar el desempeo y
rendimiento de sus empleados, lo que ser importante en el crecimiento de la empresa y
en el logro de un buen ambiente laboral. El administrador debe tener la capacidad de
usar la motivacin para lograr unificar los intereses de la empresa con los intereses de
los empleados y as alcanzar las metas de una forma eficaz y eficiente.
El administrador tiene la posibilidad de echar mano a diferentes teoras o enfoques
acerca de la motivacin segn sea la necesidad o combinarlos para lograr motivar a sus
subordinados de la mejor manera.
Las teoras motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y
podemos hacer uso de ellas de la forma que ms nos parezca adecuada, lo importante es
lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y ms satisfactoria manera posible.

Bibliografa

Libros consultados:
Donelly, J., Gibson J: e Invamcevich (1998). Direccin y Administracin de empresas.
(Octava edicin). Colombia (Editoria Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.)
Koontz, H. y Weihrich. (1998). Administracin. Una perspectiva global (Dcima
primera edicin). Mxico (Editorial Mc Graw-Hill).
Stephen P. R. (1994). Administracin teora y prctica. (Cuarta edicin). Mxico.
(Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A)
Pginas Web visitadas:
www.wikipedia.com
www.degerencia.com

Autor:
Karla M. Hernndez P.
Francy Rengifo S.
Luca D. Prez R.
Jos G. Ferrante S.
Enviado por:
Mary Hermelyz
Profesor: Lusmila Marcano
Administracin de Empresas II
Maturn, 22 de Junio de 2010
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURA