TITULO:

ADMINISTRACION Y CALIDAD

AUTOR:

ING. CARLOS LOPEZ BLUMENKRON

EMPRESA:

PEMEX PETROQUIMICA, COMPLEJO

PETROQUIMICO COSOLEACAQUE

SECCION:

MINATITLAN

DIRECCION:

CARRETERA COSTERA DEL GOLFO KM.

39

+ 400, MINATITLAN, VER.

TELEFONO Y FAX:

91-922-40367, 91-922-43715

RESUMEN CORTO

ADMINISTRACIN Y CALIDAD

La administracin, claramente definida como un proceso necesario en cualquier organizacin,

ya sea gobierno, empresa, etc. para la creacin de un bien o un servicio.
La calidad, ms que un programa o que un plan, se define como una filosofa. Pensamiento
humano que integra el conocimiento y la accin.
Las empresas y los negocios requieren de administracin, requieren de calidad, En que
proporcin, se deben procurar? Es factible que en la actualidad se sobreviva consiguiendo
una y desatendiendo la otra?, Qu tan bin se pueden combinar para que como un solo todo
se alcancen las metas?. En estas lneas trataremos de reflexionar sobre cmo es que un
proceso puede combinarse con una filosofa y cul es el caldo que puede permitir su fusin
para proporcionar expectativas de xito en una gestin.

ADMINISTRACIN Y CALIDAD
INTRODUCCION
La administracin, claramente definida como un proceso necesario en cualquier organizacin,
ya sea gobierno, empresa, etc. para la creacin de un bien o un servicio.
La calidad, ms que un programa o que un plan, se define como una filosofa. Pensamiento
humano que integra el conocimiento y la accin.
Las empresas y los negocios requieren de administracin, requieren de calidad, En que
proporcin, se deben procurar? Es factible que en la actualidad se sobreviva consiguiendo
una y desatendiendo la otra?, Qu tan bin se pueden combinar para que como un solo todo
se alcancen las metas?. En estas lneas trataremos de reflexionar sobre cmo es que un
proceso puede combinarse con una filosofa y cul es el caldo que puede permitir su fusin
para proporcionar expectativas de xito en una gestin. En primera instancia repasaremos
rpidamente los conceptos bsicos de la administracin y la calidad.
ADMINISTRACIN.
Establecer y lograr objetivos pueden ser una forma sencilla de referirse a la administracin;
existen innumerables conceptos y definiciones de la administracin, pero todas ellas denotan
un claro enfoque hacia el manejo o disposicin de recursos para el logro de metas preestablecidas a travs de terceras personas que forman parte del recurso humano
administrado.
El proceso administrativo ha existido desde la aparicin del binomio dirigente-dirigidos. La
evolucin ha llevado al hombre al sitio actual, la administracin paralelamente ha sido fiel
compaera de este cambio, por ser una necesidad innata de la sociedad. Necesidad de tal
importancia que se ha llegado a afirmar que la diferencia entre el grado de desarrollo de los
pases depende de su administracin.
La administracin es de cualidades admirables, por un lado su permanencia en la sociedad
podra darle rasgos de estabilidad, de permanencia o inercia pero sucede todo lo contrario, la
administracin es un proceso completamente gil, maleable y adaptable a todos los cambios
que requieran las situaciones que demandan su versatilidad para la solucin de los distintos
esquemas del entorno.
Ahora veamos las funciones fundamentales de la administracin con la finalidad de recordar
sus caractersticas y alcances. Estas son la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control.
PLANEACION.- es la funcin administrativa en donde se van a seleccionar los caminos
necesarios para poder alcanzar los hechos que se establezcan como propuestas de
resultados por alcanzar en la empresa. La seleccin de los caminos y en un momento dado la
creacin de ellos ya que la planeacin no debe tener lmites; las nicas fronteras sern la
imposibilidad de realizacin que resulten.
Muchos autores consideran la planeacin como la funcin administrativa ms importante
porque incluye las posibilidades futuras de accin, adems en ella se deben reflejar el resto de
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las funciones. La planeacin incluye la seleccin de objetivos y aqu se definirn las

estrategias para alcanzarlos.
La planeacin se mueve entre la certidumbre y la incertidumbre, con las condiciones de
certeza se debern disponer convenientemente dentro del plan cuidando verificar su condicin
de confianza. Cualquier actividad relativa al futuro necesariamente abordar la incertidumbre y
es aqu donde la planeacin tiene su posicin ms dficil y sensible, habr que apoyarse en
suficiente y confiable informacin, se debern hacer los anlisis necesarios y disponer de las
tcnicas ms completas para establecer las hiptesis y lanzar las inferencias con suficientes
grados de confianza y libertad, para la realizacin de un plan suficiente y fuerte que soporte
inclusive los cambios que se presenten en su desarrollo.
La planeacin es bsicamente intelectual por naturaleza al manejar intangibles, y se soporta
con experiencias y conocimientos; el planeador utiliza su pensamiento reflexivo, imaginativo y
de previsin. La planeacin es siempre en el tiempo futuro, la anticipacin y la prevencin son
los objetivos tcitos de ella.
ORGANIZACIN.- -Es aqu en donde se inicia el aterrizamiento de todo el desarrollo que se
establece en trminos de tiempo futuro durante la planeacin. Es el esquema de aplicacin de
todas las acciones que se consideraron como necesarias para el alcance de los objetivos de la
empresa.
Podemos referir dentro de la organizacin como las reas ms importantes a considerar: El
desarrollo de estructuras, la delegacin y el desarrollo de relaciones. Existen incontables tipos
y formas de estructuras u organigramas que se han desarrollado en el transcurso del tiempo y
el avance en la administracin; es muy arriesgado el querer seleccionar alguna de ellas y
circunscribirse a un patrn o molde preestablecido, ya que es requisito indispensable que la
organizacin sea un efluvio que provenga directamente de la planeacin, no es posible disear
una estructura sin erigirla sobre cimientos determinados en el trazo de la planeacin.
El ensamble entre estas dos funciones bsicas debe ser totalmente ajustable, de tal forma que
permita un perfecto acomodamiento a todas las estrategias determinadas.
Dada la situacin actual en que toda empresa est sujeta a fuertes presiones de competencia
y competitividad, las estructuras actuales tienen como denominador comn una figura
adelgazada, con peculiaridades de agilidad y elasticidad para amoldarse a los entornos
combatientes de los mercados y de las reglamentaciones de todo tipo, que el da de hoy
exige la sociedad.
A medida que las empresas fueron modificndose en tamao y complejidad, y abandonando
el esquema de industria familiar, se tuvo necesidad de afectar la autoridad para dar inicio a la
delegacin.
En la delegacin, la parte ms sencilla es la accin de facultar o encargar, ya que solamente
deber cuidarse que exista afinidad y congruencia de los trabajos delegados hacia las
funciones de los puestos o departamentos involucrados; lo importante ser que las tareas
encomendadas sean resueltas con los requisitos y exigencias que se demanden. Para
conseguirlo es de vital importancia que se especifique con toda objetividad esos requisitos y
exigencias con que deber contar la meta encomendada.
El desarrollo de relaciones es la fase de la organizacin ya establecida una estructura y
distribudas las tareas, automticamente surgir la intercomunicacin y las relaciones tanto
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formales como informales en un departamento y entre stos en la estructura; parte importante

en esta fase es conseguir la correcta interaccin entre las distintas autoridades que confieren
las diversas responsabilidades, cuidando de que se d una comunicacin abierta, sencilla y
objetiva evitando toda manifestacin que no sea proactiva y que no cumpla con los requisitos
de una comunicacin eficaz.
DIRECCION.- Seguramente esta es la funcin bsica mas compleja de la administracin, ya
que toca aspectos preponderantemente humanos y gran parte del arte de administrar se
alberga en esta rea. Tambin conocida o descrita como ejecucin, puede decirse que
sobresale su importancia en el proceso administrativo, no al grado de poder sustitur a las
otras funciones de este proceso, pero en alguna medida las dificultades o deficiencias en otras
funciones con una adecuada direccin podrn allanarse o resolverse y por el contrario, ni la
mejor planeacin, con la mejor organizacin, podr avanzar a las metas con una direccin
inadecuada; es ms el resto del proceso puede calificarse como una extensin de la direccin.
Esta parte del proceso contempla como actividades principales la seleccin del personal,
principalmente en los puestos directamente ligados a la direccin; la motivacin del personal
para el adecuado aprovechamiento de su potencialidad; el desarrollo del mismo para buscar
su crecimiento y la toma de decisiones.
Esta funcin es definitivamente condicionante de los resultados en la gestin; cuantas veces
se ha volcado la atencin hacia otros recursos y otras actividades administrativas descuidando
este aspecto que es el cuerpo real y verdico de la estructura que dar caractersticas de
vigor, unin, destreza, etc., a la empresa.
No solamente la adecuada seleccin garantizar resultados, hay necesidad de alimentar, dar
combustible al recurso humano para poder tener la certeza de poder alcanzar la entrega, el
desarrollo, la superacin de los colaboradores y el cumplimiento de las metas.
Es aqu donde se presenta una manifestacin en el sentido de que una aplicacin
administrativa, como la motivacin, no es simplemente la adaptacin de la tcnica o el
procedimiento escrito para conseguir lo buscado, hay un requisito para lograrlo, y esta
involucrado en el liderazgo.
CONTROL.- Es la parte final del proceso administrativo y como el resto de las funciones, hace
que en cada una de stas, se aplique el mismo proceso, generando un desarrollo interactivo.
En primera instancia el control tiene como funcin el establecimiento de rendimientos y
estndares en cada una de las funciones del proceso. En esta parte es conveniente recordar
que los criterios que se apliquen no sern resultado de la decisin del administrador, ya que
existen normas y estandares que dictan y definen una normalizacin en cada uno de los
aspectos que abarca la empresa, siendo de orgen especfico como en el campo tecnolgico,
financiero, laboral, etc. Esto nos permite tener una base para identificar una caracterstica del
control.
En este punto se define otra caracterstica del control, las mediciones que se realicen para
identificar la separacin entre lo resultante y lo esperado se deben hacer en un momento
donde la prevencin sea la forma de buscar el estmulo que tienda a unir esa bifurcacin y as
hacer efectivo un objetivo del control al reducir los costos en que se incurrira de no resolver a
tiempo la desviacin.

El control por ser la funcin terminal del proceso hace cerrar el ciclo entre stos dando pie a la
retroalimentacin, no significando sto que solamente se d hacia el inicio en la planeacin,
sino que el control, aplica para cada funcin e inclusive se debe evaluar asimismo el proceso
del control mismo.

CALIDAD

La palabra calidad podemos definirla como el conjunto de cualidades o condicin de

excelencia; pero no se puede generalizar la definicin de la palabra con la del concepto, ya
que al referirse al concepto, se abre un campo vasto de amplitud que ha llevado a
innumerables autores a establecer otro nmero igual de definiciones. Aunque podemos citar
como ideas recurrentes los trminos cumplimiento, satisfaccin, expectativas, excelencia,
normas, especificaciones, etc., conceptos que denotan el involucramiento o establecimiento
previo de las necesidades del usuario.
La calidad inicia con la competencia, es difcil hacer referencia a ella si no existe el punto de
relacin para hacer la determinacin de diferencia basada en una comparacin.
El concepto de calidad orientado a la satisfaccin del cliente, junto con costos razonables de
calidad, debe ser establecido como una de las principales metas del negocio; los beneficios
que se derivan de un programa de calidad no estn confinados a los estados de resultados de
la empresa, contribuciones al bienestar social y pblico resultan tambin de esta actividad. El
establecimiento de balances apropiados entre el costo de un producto y el servicio que
proporciona es importante en el esfuerzo de producir ms bienes a menores costos y
venderlos a precios ms bajos.
La calidad entendida como proceso nunca puede llegar a ser total. La calidad, tal y como la
excelencia, no son elementos que puedan tener un fn ltimo y que cuando se llegue a ese
nivel se acab el camino de la bsqueda. Si as fuera, las empresas que llegaran a ese nivel
de calidad adecuada se podran mantener en un lugar privilegiado para siempre.
Por lo anterior el concepto de la calidad deber verse no como un fn, sino como un esfuerzo
en el que se trata de que todos participen en la creacin y el mantenimiento de un bien o
servicio.
Los avances o aportaciones que deben esperarse en un proceso de calidad son varios. La
calidad debe dejar de ser una herramienta de control y pasar a ser una estrategia de la
empresa.
La estructura de la empresa puede llegar a ser una limitante en el avance del proceso de la
calidad, ser el momento adecuado para su modificacin, con tendencia a la reduccin de
niveles jerrquicos y que al mismo tiempo impida la limitacin del desarrollo de las habilidades
del personal.
El proceso de cambio hacia la calidad debe estar basado en el reordenamiento de las tareas,
que inicie en las bases y se desplace progresivamente hacia el centro de la corporacin, para
lograr as un cambio organizacional efectivo y permanente.

Este proceso de cambio tiene la misma naturaleza que el aprendizaje, deber de darse a
todos y con la participacin tambin de todos. El buscar el cambio por decreto, simplemente
no funcionar.
Toda empresa est integrada por grupos de personas que los identifica a estos en varios
aspectos, por ejemplo la razn social, la misin, el mismo contrato laboral, etc., pero un
equipo de trabajo se diferenca por su compromiso con la productividad, sta es su razn de
ser. El alto grado de organizacin que se requiere en un equipo de trabajo determina una
relacin bastante precisa entre puestos y actividades como condicin de eficiencia. Se debe
estimular ciertas prcticas para promover y estimular la formacin de equipos que permitan y
alienten su productividad, buscando una alta orientacin a la tarea, como resultado de una
intensa motivacin a todos los miembros.
Los niveles correctos de calidad significan un mejor uso de los recursos y esta mejora en
otras palabras es el robustecimiento, el perfeccionamiento del proceso administrativo; as cada
esfuerzo por su lado puede conseguir la utilizacin eficaz y eficiente de la potencialidad que
representan los recursos, la coordinacin o combinacin de ambos, seguramente podr llevar
resultados que no podrn alcanzarse individualmente y la correcta aplicacin de ambos
medios puede llevar a una sinergia que encauce a la empresa a resultados alentadores.
Teniendo ya una visin concisa de lo que es el proceso administrativo y la filosofa de la
calidad se puede afirmar que el caldo de cultivo que permita la fusin de ambos, su adecuada
combinacin y desarrollo, deber ser algo que desconozca limitaciones, que facilite el cambio
para convertir lo que existe en lo que se necesita, que estimule la creatividad y rompa con los
frenos de la inercia, que libere la potencialidad de los recursos, en suma que gue a la
organizacin. Para esto se necesita un LIDER.

LIDERAZGO
Debido a la forma en que la mayora de las compaas estn organizadas, el director o
gerente es el punto focal del poder y la responsabilidad para la administracin y crecimiento de
las organizaciones. Por consiguiente el director es la clave para el xito de los programas de
desarrollo del negocio. Sin embargo no se ha explicado con claridad qu es lo que hace que
el director o el gerente sea la clave del xito. La respuesta est en su comportamiento.
La forma en que el directivo se comporta es decisivo para que sobrevivan las actividades de
renovacin y cambio. Es su comportamiento ( y en consecuencia el de los dems
funcionarios) el que en ltima instancia confirma la idea de que el desarrollo de la organizacin
es necesario y que est inexorablemente vinculado a su estilo de liderazgo.
El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o proceso de influr sobre las
personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del
grupo. Este concepto puede ampliarse para inclur no solo la voluntad de trabajar, sino
tambin la de trabajar con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la
ejecucin del trabajo; la confianza, experiencia y habilidad tcnica. El liderazgo es guiar,
conducir, dirigir y proceder. El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos
mediante la aplicacin mxima de sus capacidades.
Si los administradores de empresas pudieran confiar en todos sus subalternos, para ayudar
con celo y confianza en pro del cumplimiento de los objetivos del grupo, no existiera la
necesidad de desarrollar el arte del liderazgo.
Tres son los factores que afectan el liderazgo dentro del mbito organizacional: El
comportamiento del lder y sus seguidores, las metas de la organizacin y de sus empleados,
y el ambiente operativo de la organizacin. Diferentes metas, mbitos operativos y diferencias
dentro del mismo grupo, son los factores que influyen en el estilo de liderazgo que ms
efectividad pueden tener para determinada situacin. No existe un estilo de liderazgo nico
que pueda considerarse el mejor para todas las situaciones, sino por el contrario, el estilo
deber ser amoldable y cambiante ante las mismas modificaciones que resulten del medio.
Un lder utiliza tres tipos de capacidad: La capacidad tcnica que se relaciona con las cosas, la
capacidad o aptitud humana que se refiere a las personas y la capacidad conceptual que se
refiere a las ideas.
En el marco conceptual de estas tres
distinguen al lder son:

capacidades, las principales caractersticas que

Entusiasmo: No importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados,

una persona falta de entusiasmo no esta en condiciones de llegar a ser lder.
Sentido comn: Una persona bien informada y motivada que carezca de sentido comn ser
un mal lder.
Trabajo en equipo: Cada gerente es la cabeza de su propia organizacin. El directivo que no
sepa trabajar en equipo no puede motivar a sus subordinados.
Responsabilidad: Nunca culpar a los empleados por un error, asumir la responsabilidad es
caracterstica de lder.
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Empata: Definida con la proyeccin imaginaria de nuestra propia conciencia en otro ser.
Proporcionar sensibilidad para las buenas relaciones humanas.
Objetividad: Observar y sealar las causas de los acontecimientos en forma no emocional. El
control y el hbito de analizar deben ser comportamientos distintivos del lder.
Poder de persuasin: No importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de
persuadir para que se adopte, no ir a ninguna parte.
El liderazgo puede aplicarse de muy diversas maneras segn el estilo del directivo. Si su
enfoque hace hincapi en los premios o recompensas, el lder estar empleando un
liderazgo positivo. Si por el contrario el enfoque recalca los castigos, el dirigente estar
empleando el liderazgo negativo. En determinadas situaciones, hasta el lder mas competente
y positivo puede adoptar un estilo negativo en un intento por sacar a un subordinado de su
estado de complacencia. Ciertos factores como empleados de buen nivel educativo, una
mayor independencia de stos y un sindicalismo apropiado, por mencionar slo tres, obligan a
los directivos de hoy a adoptar un estilo de liderazgo ms positivo.
Es evidente la importancia del liderazgo para considerarla como condicionante en la
amalgama del proceso administrativo y la filosofa de calidad; su participacin en todos y cada
uno de los pasos de ejecucin lo involucra y compromete con sus subordinados, al grado de
que un fracaso recae solo en l y un xito ser el resultado de la participacin y el esfuerzo de
todos. Pero tendr la recompensa de la satisfaccin de ser el centro y cspide de la
realizacin.

CONCLUSIONES
Con lo anteriormente expuesto, podr apreciarse con claridad que tanto la administracin
como la calidad, son ingredientes indispensables para un buen negocio.
Evidentemente la administracin es un requerimiento imperativo desde los tiempos en que la
empresa dej de ser familiar y hubo la necesidad de vigilar la adecuada utilizacin de los
recursos como resultado de la complejidad de las operaciones en los nuevos esquemas de
trabajo.
La calidad es una reaccin de la competencia, sin la motivacin de buscar la supervivencia
ante la competitividad dificilmente existiria la calidad. Como ya se mencion, la filosofa de la
calidad tambin ha sufrido una evolucin, como cualquier proceso perfectible, partiendo desde
una modesta inspeccin al producto o servicio y pasando posteriormente al control y el
aseguramiento, hasta llegar a la calidad total, que involucra a toda la empresa y se extiende a
otras fronteras en donde no existen restricciones ni acotaciones ms que las limitaciones
propias que tengan sus realizadores.
Ante esto podemos concluir que ambos procesos son necesarios y perfectamente
combinables; pero volviendo al cuestionamiento inicial sobre su proporcin y sus
caractersticas convenientes para buscar lo ptimo en los resultados. No hay frmula mgica,
no existe procedimiento que satisfaga las aspiraciones de la empresa; solamente con el
liderazgo podr germinar la mezcla de los dos activos bsicos.
La sensibilidad, el sentido comn, la imaginacin, el coraje, el compromiso, etc., del lder
acompaado de los conocimientos suficientes har posible la magia de la realizacin efectiva
y suficiente para conseguir lo que se dese alcanzar.
Busquemos identificar a los lderes, promover su formacin y crecimiento, las empresas, la
sociedad y la Nacin los necesitan.

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BIBLIOGRAFIA

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Planeacin de Empresas.
Editorial Limusa 1984.

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