Empresas familiares.

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La empresa como sistema. Reglas de interaccin.
Una empresa es un sistema
Una empresa puede ser vista como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos que estn interrelacionados
entre s, y en esa interrelacin los elementos son interdependientes. La interdependencia implica que lo que hace un
elemento del sistema influye, restringe, posibilita o modifica al resto de los elementos y al sistema como totalidad.
Por qu es til pensar en trminos de sistema?
Porque en cualquier organizacin humana -es decir, en cualquier grupo de personas que estn vinculadas entre s y que
se relacionan a lo largo de algn periodo de tiempo en busca de objetivos comunes- no slo cuentan las caractersticas y
conductas individuales: los modos en que la gente se interrelaciona entre s, produce efectos.
Esta es una primera idea bsica. El enfoque sistmico nos aporta una serie de principios que explican cmo operan los
sistemas, cualquiera sea su naturaleza. Como sistema humano, una familia, una empresa o una comunidad, siguen
estos mismos principios de funcionamiento.
Reglas de interaccin
Uno de estos principios dice que todo sistema humano funciona segn reglas, aunque tambin algunas interrelaciones
puedan ser azarosas. Estas reglas nos dicen cmo debemos comportarnos en nuestras interacciones, qu est permitido
y qu no. Si revisamos cmo nos comportamos en nuestra familia o en nuestra empresa, podemos advertir que nuestra
conducta tiende a ser estable, repetitiva, da a da. Tenemos un modo de ser familia, y un modo de ser empresa.
Estas reglas funcionan generalmente sin conciencia. Slo si me detengo a reflexionar puedo darme cuenta de que
existen y reconocer cules son las reglas que me indican qu se espera de m y qu espero yo de los otros. Quin saca
la basura en casa o quin hace qu en una reunin de directorio no depende del azar, sino de cierta organizacin de las
relaciones.
Cmo se establecen las reglas?
Las reglas pueden establecerse a travs de un proceso implcito: empezamos a comportarnos de determinado modo y a
coordinar nuestras acciones en estos modos sin una conversacin en la que podamos negociar la regla, haciendo
explcitas nuestras ideas, nuestros sentimientos y nuestros intereses. Alguien sac la basura por primera vez y nadie dijo
nada, y lo sigui haciendo da tras da y despus de algn tiempo, todos esperan de alguien que saque la basura. Estos
modos de comportarnos simplemente se repiten en el tiempo, y en algn momento de la historia, sin que nadie diga nada
especficamente y en forma directa, todos sabemos qu esperar de cada uno. Del mismo modo que alguien es quien
saca la basura, alguien es el que denuncia los problemas, otro es el que recibe las quejas, otro asume la
responsabilidad de una solucin, otro es el que siempre se borra. Uno es el serio, otro es el desordenado. Las
reglas, por un lado, organizan la convivencia, y por otro, nos limitan a algunas opciones de conducta. Si trato de
comportarme de una manera diferente, de algn modo, recibo un reclamo de parte de los otros, en tanto estoy faltando
a una regla relacional.
Las reglas explcitas suponen una conversacin, y en trminos generales, se pueden establecer a travs de una
negociacin que conduce a un acuerdo; o por imposicin, que en definitiva supone otra regla: implcita o explcitamente
estamos de acuerdo en que alguien en el grupo es quien decide ciertas cosas, entonces ese miembro del grupo
establece explcitamente reglas, y le dice al resto cmo comportarse.
Entonces, un sistema mantiene, a travs de sus reglas, cierta permanencia, un modo de ser que organiza la conducta.
Y esto es sano, los seres humanos necesitamos vivir en interrelaciones conocidas, que nos hacen sentir seguros, porque
cada da es algo que puede estar bajo nuestro control.

Paper de trabajo elaborado por Lic. Carolina Gianella y Sara Curi, 2005

Claro que como es necesario que las cosas se mantengan igual, tambin es necesario que seamos capaces de cambiar.
Esto es bsicamente porque los seres humanos crecemos, evolucionamos, y por ende, nuestros sistemas de relacin
tambin. La vida humana se caracteriza por la necesidad de estabilidad y de cambio, una al lado del otro. Las relaciones
que son funcionales son las que logran un equilibrio entre estos dos aspectos. La salud de los sistemas sociales, en
este caso, la salud tanto de la familia como de la empresa, requiere que los miembros cuenten con habilidades que les
permitan renegociar las reglas cuando las que existen, por una u otra razn, ya no son tiles y limitan el crecimiento y el
bienestar, comn e individual.
En pocas de armona, el funcionamiento de las reglas es tpicamente implcito. En pocas de crisis, las reglas suelen
volverse explcitas, bsicamente porque alguien se queja y dice, de un modo u otro, as yo no juego ms. Cuando las
reglas se hacen explcitas a partir de un malestar, pueden renegociarse, generndose una nueva regla o confirmndose
la previa.
Ciclo vital de las empresas
Tomando la idea de ciclo vital, la evolucin de una empresa, del mismo modo que la evolucin de una familia, puede
describirse como una secuencia de etapas a travs de las cuales las compaas pasan en su desarrollo. El modelo que
vamos a recorrer define etapas de evolucin y revolucin de una organizacin, haciendo hincapi en las capacidades y
habilidades directivas necesarias en cada etapa. Una etapa de estabilidad es seguida por una etapa de crisis o
revolucin. En estas ltimas, las reglas de funcionamiento del sistema son puestas en tela de juicio, ya que, si bien hasta
ese momento venan funcionando, se advierten como insuficientes o inadecuadas para continuar regulando el sistema.
Estos periodos de revolucin o crisis son esperables, por lo que se puede prever su aparicin.
Etapa de creatividad. Es la etapa inicial de la empresa. El que la funda pone el acento en la creacin o introduccin de
un producto en un mercado. Es una empresa atravesada por un mximo de visin y accin concentrado en la persona de
su nmero uno. La personalidad que lo caracteriza al fundador es la del emprendedor, que posee una enorme capacidad
en la resolucin de problemas y toma de decisiones, y una orientacin tcnica y empresarial bsicamente operativa,
concentrada en hacer y vender. La empresa se caracteriza por tener poca delegacin y fluida comunicacin informal
entre los empleados. El control de las actividades viene del mercado, la empresa funciona a reaccin en la bsqueda
de la introduccin de su producto en el mercado. Se dice que la direccin acta de acuerdo a como reacciona el cliente.
Mientras la empresa crece, el empresario se mete cada vez ms en la rueda operativa. Esta estructura no posee muchos
elementos formales. El nmero uno sigue manejando la empresa como si fuera pequea y contina encargndose de
todo y tomando todo tipo de decisiones. Esto hace que a medida que pasa el tiempo vaya perdiendo perspectiva
estratgica de su negocio, porque est encerrado dentro de la rueda operativa.
El emprendedor, en muchos casos, es capaz de crear ventajas competitivas que hacen crecer rpidamente a la empresa.
Entonces se hace necesaria una mayor produccin, un mayor nmero de empleados, capital adicional, nuevos sistemas
de informacin contable.
Crisis de liderazgo. Es la crisis que se presenta en la finalizacin de la etapa de creatividad y cuyo sorteo permite el
paso a la prxima etapa evolucionaria.
A medida que la compaa crece, las grandes producciones requieren conocimiento acerca de la eficiencia de la
produccin; un mayor nmero de empleados no puede seguir manejndose con comunicacin informal exclusivamente;
los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicacin al producto y a la organizacin; el capital adicional
debe ser asegurado y nuevos procedimientos contables son necesarios para un mejor control financiero.
As los dueos se ven rodeados de responsabilidades que nunca desearon, claman por los hermosos das pasados,
tratando de actuar como lo hacan anteriormente. En estos momentos pueden surgir avances y retrocesos, dudas o

Casi textual de GREINER, Larry E., Evolucin y revolucin a mediad que crecen las organizaciones, Harvard
Business Review, 1973.

titubeos en la toma de decisiones. Y esto es totalmente esperable. Lo que se est cuestionando justamente es el modo
en que los nmero uno venan tomando las decisiones, y los principios de direccin con que se vena manejando la
empresa, que hasta el momento haban resultado efectivos.
La crisis propia de esta etapa de revolucin, entonces, gira en torno a la necesidad de un nuevo estilo de gestin en la
direccin: dirigir un grupo de trabajo gerencial de tipo funcional (produccin, ventas, administracin).
Los autores definen la situacin crtica como la de encontrar e instalar un gerente de mucha fuerza, que sea aceptado
por el fundador y que tenga el poder para llevar la empresa adelante en la nueva fase.
Etapa de Direccin. Superada la primera crisis, sigue un periodo de crecimiento, que se caracteriza por la implantacin
de una estructura funcional dentro de la organizacin y la asignacin de puestos de trabajo ms especializada. En esta
etapa surgen sistemas de informacin gerencial ms desarrollados, que cuentan con un soporte administrativo orientado
al control de gestin, se aumenta la estructura jerrquica, y comienza a gestarse una comunicacin ms formal y en
algunos casos, ms impersonal, hechos que se encuentran vinculados con el crecimiento numrico de la organizacin.
Se suman a la organizacin supervisores tcnicos en las distintas reas, sobre todo en aqullas que definen el perfil de
la empresa, y los gerentes o directores asumen un rol de mayor direccin.
Durante este perodo la empresa mantiene todava la centralizacin de las decisiones en el nmero uno y/o en quienes
se desempean como sus directores y gerentes. La funcionalidad de la estructura est vinculada con la incorporacin de
expertos en las reas ms fuertes de la organizacin. Se incorporan profesionales que se adaptan a la centralizacin y
sostienen el crecimiento cuantitativo.
Crisis de autonoma. La crisis propia de esta etapa est ligada a problemas en la delegacin: la nueva direccin
consigue mayor eficiencia para manejar el crecimiento, pero resulta inapropiada para controlar y dirigir una empresa ms
grande y compleja porque todava tiene los rasgos de la centralizacin. Los empleados jerrquicos de nivel ms bajo se
encuentran restringidos por una estructura jerrquica centralizada y rgida. Seguimos teniendo al empresario atrapado en
la rueda operativa, sin perspectivas para poder pensar en cuestiones estratgicas, al que se le han sumado sus
colaboradores directos, por lo general tcnicos de las reas fuertes que tambin han quedado atrapados en la rueda.
La solucin est vinculada a un nuevo sistema de delegacin, pero la mayor delegacin suele encontrar dificultades: por
un lado, prdidas de poder en los niveles jerrquicos ms altos, y la necesidad de preparacin de las jerarquas ms
bajas, para que sean capaces de tomar decisiones que antes no tomaban.
Etapa de Delegacin. La salida de la crisis de autonoma permite el paso a una nueva etapa de crecimiento
caracterizada por una estructura descentralizada y ms flexible, en la que los gerentes operativos adquieren mayor
responsabilidad por el hecho de ser quienes tienen en sus manos amplio margen de decisin. Ellos son evaluados por
los resultados. Es la etapa en la que la empresa inicia las mediciones de procesos, y los altos directivos dirigen
preferentemente en funcin del seguimiento de resultados y operaciones, para lo cual se perfeccionan los sistemas de
informacin y se formalizan las comunicaciones.
Crisis de control. La crisis de esta etapa es la que gira alrededor del control de los procesos de gestin, que se han
construido como unidades independiente. El poder de decisin, descentralizado en varias personas de la empresa, trae
aparejada la dificultad de controlar que los procesos y la gestin se vinculen funcionalmente. Las reglas de
funcionamiento de procesos independientes con autonoma funcional no est resultando til, y comienza el cambio de
reglas hacia la nueva etapa de evolucin.
Etapa de Coordinacin. Esta etapa evolucionaria se caracteriza por la coordinacin de los procesos de la empresa. En
esta etapa se instrumentan sistemas de gestin y control ms slidos, en los que se documentan casi todos los
procesos. Esta etapa est estrechamente vinculada a una empresa de mayores dimensiones, en la que las distintas
reas se coordinan a travs de reglas explcitas de trabajo que les permiten operar alineadas.
Crisis de burocracia. El rigorismo en el control trae aparejada la crisis de burocracia, que gira en torno a los modos en
que el control torna ineficiente y lenta a la operacin central de la organizacin. El control y los procedimientos se han
transformado en la vedette de la organizacin y la operacin es slo un apndice ellos. Estas reglas entran en jaque,
porque no resultan funcionales. La empresa necesita reglas que le permitan un trabajo en colaboracin en el que la
operacin vuelva a ser el centro de atencin.

Etapa de Colaboracin. Es la etapa de mayor y mejor equilibrio funcional de la empresa, dentro de la cual las reas
mantienen importantes mrgenes de autonoma funcional y de decisin, estn a la vez sujetas a controles eficientes y
funcionan coordinadamente. Algunos autores sostienen que esta etapa se vincula a la puesta por obra de la concepcin
sistmica de la organizacin, manteniendo un equilibrio funcional de los procesos de retroalimentacin.
Crisis inesperadas. A la vez las empresas pueden verse expuestas a otras crisis o revoluciones inesperadas es decir
fuera de toda previsin, por ejemplo un perodo de hiperinflacin, un incendio de las instalaciones, en las que se ponen
en juicio algunas de las reglas que funcionaban hasta ese momento, pero que ahora ya no resultan tiles.
La empresa familiar y las trampas en su evolucin
Las empresas familiares se definen por el hecho de que la propiedad y la direccin estn en manos de uno o ms
miembros de una o ms familias. Desde la mirada sistmica y las reglas de funcionamiento, dos sistemas, familia y
empresa, funcionan superpuestos.
Uno de los temas ms preocupantes en relacin a las EF, que a la vez ha sido uno de los ms investigados en el campo
de la gestin referida a ellas, es la vida limitada que stas muestran en el tiempo. Estas mismas investigaciones han
identificado trampas con las que las EF se encuentran habitualmente en algn momento de su evolucin. Conocer y
reconocer en la propia empresa estas trampas puede ser el primer paso en la bsqueda de soluciones o prevenciones,
que permitan transformar amenazas en oportunidades. Antes de que sus ventajas entren en decadencia (cosa que
sucede con mayor frecuencia a partir de la segunda generacin) la EF necesita dejar de fundamentarse en su carcter
familiar para reafirmar la competencia profesional en la direccin. El desafo del directivo familiar consiste en comprender
que ni l ni su familia estn inmunizados contra las trampas, y en lograr hacer algo diferente a tiempo. Esto significa
disear una misin que permita:
a. que el patrimonio de la empresa se mantenga, aumente, proteja y arriesgue segn lo que la empresa necesita
para su continuidad;
b. que la empresa adquiera la profesionalidad que la estrategia y la estructura necesitan para su continuidad;
c. que la direccin general se base en un liderazgo funcional y eficiente y no en virtud de roles que pertenecen a la
estructura familiar;
d. fomentar una comunicacin abierta que favorezca el desarrollo de la empresa, de la familia y de cada uno de los
individuos que las componen;
e. elaborar acuerdos familiares a travs de conversaciones que permitan explorar, compartir e incluir los intereses
individuales tanto como los familiares; son estas conversaciones y los acuerdos que de ellas surjan, lo que
propiciar la comprensin, la aceptacin y el compromiso de todos los propietarios en el nuevo camino
emprendido por la empresa.
Las trampas en la evolucin de la empresa familiar
1. La confusin entre la propiedad y la capacidad de dirigir: se trata de una confusin tpica entre el derecho
que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad para dirigirla eficientemente. Un directivo de una
empresa no familiar est comprometido con una misin que tiene que cumplir. Rinde cuentas, trabaja con el
dinero de otro y, en el peor de los casos, puede perder su trabajo. Un propietario-directivo involucra en su
compromiso toda su persona. Asume las responsabilidades de dos roles, el empresario y el familiar, trabaja con
su propio dinero y el de su familia, y en el peor de los casos, lo que pierde es su capital. Es posible reconocer
algunos factores ms especficos que estn vinculados con esta trampa.
2. La confusin entre los vnculos que ligan una familia y los vnculos que unen a quienes forman una
empresa: las interacciones propias de las familias estn basadas en la afectividad, las propias de las empresas
estn organizadas por la competitividad. Los vnculos empresariales tienen un origen ms contractual que los

Adaptado de Pithod A. y Dodero, S., La empresa familiar y sus ventajas competitivas, Buenos Aires, El Ateneo, 1997.

familiares, y se orientan a la determinacin de lo que cada uno debe aportar y de lo que uno tiene derecho a
recibir. Si bien ambos modos no son ni opuestos ni incompatibles, no son similares. Cada sistema funciona con
reglas y modos de definir reglas diferentes, y manejar cada dimensin adecuadamente es lo que permite
transformar riesgos en oportunidades. Un grupo familiar que sabe mantener cada historia en su propio carril y
trabajar desde la conjuncin de armona y competitividad convierte una amenaza en oportunidad, generando
una ventaja competitiva respecto de las empresas no familiares.
3. La confusin entre la remuneracin al trabajo con las necesidades econmicas de la familia: en las
empresas no familiares los criterios para fijar las remuneraciones estn ligadas a las remuneraciones de
mercado y la aptitud para el puesto, mientras que en las EF las necesidades de la familia y el tiempo que se le
dedique al trabajo son los criterios preponderantes para fijar la remuneracin de los familiares. Cuando un hijodirectivo se casa, por ejemplo, aumenta su remuneracin, o las remuneraciones de los familiares son tan altas
como sea necesario para mantener determinado estndar de vida, en ambos casos independientemente del
aporte de trabajo y/o la situacin econmica de la empresa. En relacin a las remuneraciones suele haber una
evolucin tpica: en los inicios de la empresa la regla es mucho trabajo y poca remuneracin. Con algn
crecimiento de la empresa, la regla se transforma en mucha remuneracin y poco trabajo, o, al menos, poco
trabajo efectivo. La caja de la empresa es una prolongacin de la caja de la familia y viceversa. Tambin es
frecuente que el apego afectivo a la empresa impide venderla o cerrarla cuando las circunstancias del mercado
lo indican como la decisin ms acertada. En definitiva, decisiones importantes estn sometidas ms a intereses
personales o familiares que a los del negocio.
4. El retraso de la sucesin: los fundadores retrasan la sucesin, especialmente de la direccin, debido a lo que
significa la empresa para ellos, es parte de su vida, de su identidad, un smbolo del estatus que han alcanzado
frente a los dems. En estos casos, la sucesin suele producirse por muerte sbita, con la falta de
planificacin y preparacin que necesariamente supone.
5. La creencia de que las cuatro trampas anteriores no tienen nada que ver con mi empresa: el cambio de
actitudes parece ms difcil en directivos familiares que en los no familiares, debido a la fuerte carga emocional
que existe en los primeros. Cambiar de actitud implica mirarse a s mismo y a la propia empresa, reconocer las
reglas que no estn resultando tiles y contar con las habilidades para negociar con el resto de los
involucrados la necesidad y el diseo de nuevas reglas que permitan una evolucin favorable. Cambiar de
actitud implica ideas diferentes, acciones diferentes y un proceso de conversaciones que haga posible una
planificacin explcita y consensuada, que, en los mejores casos, comienza por la propia familia.
La empresa familiar y la doble estructura de roles
La caracterstica que define a las EF configura una doble estructura de roles. Cuando hablamos de estructura nos
referimos al modo en que estn dispuestas y vinculadas entre s las partes de un sistema. En una EF hay un modo de
distribuir roles vinculados a la empresa, quin hace qu para que el negocio funcione y crezca. Entonces hablamos de
directivos, gerentes, jefes, empleados, asesores, etc., y sus modos particulares de actuar tales roles. Estas mismas
personas ejercen roles propios del sistema familiar, en el que tambin hay reglas que dicen quin hace qu y de qu
modo. Alguien es al mismo tiempo directivo, jefe o empleado, y padre, hermana, sobrino o yerno. Las obligaciones de
tales roles no pocas veces entran en conflicto, o al menos, provocan tensiones.
De hecho, los problemas de las empresas familiares provienen, especficamente, de la superposicin de estos dos
sistemas de roles, superposicin que necesita ser gestionada y su gestin requiere aprender a hacer algunas cosas de
un modo diferente.
El tiempo es una variable que incide significativamente en la doble estructura de roles. Las cualidades, la formacin y las
actitudes adecuadas para dirigir una empresa suelen diferir segn la etapa del ciclo vital de la empresa. Abuelos,
padres/hijos e hijos/nietos pueden llegar a convivir en la direccin de la empresa, y sus intereses, expectativas y
capacidades son diferentes por la sola diferencia generacional.

Una caracterstica propia de los sistemas empresariales comparados con los sistemas familiares est dada por una
importante zona de interacciones que est organizada por reglas de un carcter ms contractual, ms explcito. Si una
empresa no familiar contrata a un gerente, es esperable que haya una conversacin que establezca con la mayor
claridad posible sus responsabilidades y sus beneficios. Si bien tambin existen relaciones informales en las empresas,
reguladas implcitamente, su estructura y su estrategia establece reglas explcitas. Cuando se superponen familia y
empresa en las mismas personas y sus interacciones, dos sistemas de reglas, implcitas y explcitas, regulan todas las
interacciones, y las dificultades en la explicitacin y renegociacin de reglas es parte de la historia esperable. El
reconocimiento de la doble estructura y las conversaciones que permitan generar reglas tiles para gestionarla es una
tarea a realizar en la bsqueda de la continuidad de la empresa.