Bogot D.

C 28/03/2016

Ensayo de La Estrategia del Oceano Azul

Andres Felipe Sogamoso Prada
Centro De Gestin Administrativa
Intervenir

Correo: andresfelipesogamosoprada@gmail.com
Instructora: Magnolia Colorado

Ensayo
Este libro se basa en la necesidad de dejar a un lado la competencia frrea que existe entre
las empresas con la finalidad de ser un ganador a futuro, generando amplitud de las
perspectivas del mercado y obteniendo valor por medio de la innovacin.
Los autores establecen puntos para diferenciar las situaciones competitivas ms habituales
en todo tipo de industria usando el concepto de los ocanos rojos y los ocanos azules,
grafican las dos situaciones competitivas que representan. Los ocanos rojos representan las
industrias existentes en el mercado actualmente y los ocanos azules que simbolizan las
ideas de nuevos negocios que aun no se realizan.
Conforme existe mayor competencia, los beneficios y el crecimiento disminuye, los
productos se estandarizan y la competencia se torna ms agresiva y sangrienta ( de ah el
color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, se caracterizan por la creacin de nuevos mercados en reas que no
estn explotadas , y las cuales que generan mayor oportunidad de crecimiento sostenido.

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul:

1- Crear nuevos espacios de consumo
El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer
un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe
hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.
a) Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Hay que concentrarse en lo global, y no en los nmeros. Los autores del libro proponen una
alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de elaborar un
documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms
clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa
que no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un documento final, pero
eso ser ms adelante. Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin
ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.
b) Ir ms all de la demanda existente
Las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste
en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que
conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para maximizar el tamao de los
ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su
mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los

clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el
universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir ocanos
azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus caractersticas con el fin
de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la
diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relacin a
nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han
analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que
les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual
de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus
posibilidades econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son
ignoradas.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente pernicioso; sin
embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que
ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
c) Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de
este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta
afirmativa a las siguientes cuestiones:
Obtendrn los clientes una utilidad de la nueva idea de negocio? El precio establecido para los productos o servicios est al alcance de la gran mayora de
los posibles clientes?
La estructura de costos que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios
que nos hemos marcado?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano
azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa
innovadora forma parte de l.
El segundo aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el
establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de
productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser
tambin un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser
imitado por la competencia se reduce.

En resumen
Los principios del ocano azul son cuatro:
Crear nuevos espacios de consumo;
Centrarse en la idea global y no en los nmeros;
Ir ms all de la demanda existente;
Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.
Una vez que se aplican los cuatro, nuestra estrategia del ocano azul est lista para ser
implementada. Sin embargo, dar inicio a un ocano azul no es un proceso sin movimiento.
Cuando una empresa inicia este tipo de estrategias, tarde o temprano los competidores
imitadores pueden aparecer en el mercado. Las empresas, por tanto debern de aprender a
no conformarse con los xitos actuales. Para conducirse con xito en un mercado saturado
es ineludible mantenerse en constante movimiento.
Estrategias Del Ocano Azul
En el mundo de los negocios existen muchas trampas en las que los gerentes de las
organizaciones caen cuando tratan de crear y ejecutar una estrategia de ocano azul. Esta
estrategia es acerca de cmo puede cualquier empresa u organizacin descansar fuera de lo

que se llama ocano rojo donde la competencia es sangrienta y el espacio de mercado es

existente, que tiende a estar muy lleno siempre de gente y es muy competitivo en estos das.
Adems crea un indiscutible espacio de mercado donde se logra que la competencia se
vuelva irrelevante.
As que la estrategia del ocano azul es realmente acerca de cmo crear espacio indiscutible
del mercado para alinear su propuesta de valor de ganancias y a las personas para lograr la
diferenciacin y bajo costo, de este modo se crea una victoria para el mercado, una victoria
para la empresa, y una victoria para sus empleados tambin.
Ocanos azules
Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. En el
espacio desconocido del mercado. (Kim & Mauborgne, Ocean Blue Strategy, 2005)
El movimiento estratgico ms inteligente e importante de todos es la creacin de los
ocanos azules. Ya que para tener xito en el futuro, las compaas tienen que dejar de
competir entre s, deben dejar de tratar de vencer siempre a la competencia. Se debe dejar
huella y crear una empresa en la que se pueda forjar un futuro donde todos salgan ganando,
tanto los clientes como los empleados, los accionistas y la sociedad. El xito de las
empresas que implementan las estrategias de ocanos azules se basa en que no se trata de
arrebatar clientes a la industria sino de crear nuevos espacios ante el desconocido mercado,
donde la competencia siempre pierde el inters. Se trata ms que nada de reinventar el
mercado.
Creacin de la estrategia del Ocano Azul
Para crear la estrategia las compaas deben aceptar el desafo de crear ocanos azules
ocanos azules de una manera inteligente y responsable, encaminada a maximizar las
oportunidades y minimizar los riesgos. La oportunidad de crear ocanos azules siempre ha
existido para las empresas y el mercado de implementacin ha crecido en la medida en que
se exploran las nuevas oportunidades.
Si damos un pequeo vistazo a la historia, podemos darnos cuenta que la mayora de las
ms grande industrias en el mercado son nuevas, hace 30 aos no existan todas esas
empresas de telefona, de automviles, de aviacin, de cuidado de la salud y de muchsimas
ms. Es aqu donde nos damos cuenta dnde es que encontramos la implementacin de
estrategias de ocanos azules.
Las industrias nunca permanecen estticas, sino que siempre estn evolucionando de
manera constante. Donde las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas
van y vienen.
Entonces nos damos cuenta que siempre es posible crear nuevas empresas y adems
reinventar las que ya existen (Kim & Renee, Blue Ocean Strategy, 2004).
Blue Ocean strategy vs Red Ocean traps
Una de las trampas a las que se atiene el empresario al tratar de implementar las estrategias
del ocano azul es tratar de enfocarse a hacer a los actuales clientes ms felices, pero es

confuso entender por qu resulta ser este un problema, y la respuesta es que la creacin de
nuevos mercados no se trata de una mejor satisfaccin de sus clientes actuales, sino de crear
toda una nueva demanda, y el objetivo de crear nueva demanda es convencer a los que an
no son clientes en la industria.
En los ocanos rojos las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen
las reglas del juego, son el mercado conocido y representan a las industrias ya existentes.
Los ocanos azules representan a lo que an no existe o el espacio desconocido en el
mercado. Se definen como los espacios del mercado que no ha sido aprovechado, donde se
crea nueva demanda y oportunidades para un gran crecimiento (HBR, 2015).
Las organizaciones tienen la necesidad de salir de los ocanos rojos, de esa sangrienta
competencia que existe entre ellas, pero a pesar de tener la intencin de hacerlo, suele
suceder que encuentran que no son exitosos en alcanzar ese logro.

Ejecucin de la estrategia
La creacin de nuevos mercados no es lo mismo que diferenciacin de mercados,
diferenciacin es realmente una posicin que los economistas llaman la frontera de la
productividad, la cual es un rango del valor de costos disponibles para cualquier compaa.
Dada la estructura de la industria y el mejor conocimiento de las prcticas.
A fin de mejorar la calidad del xito se debe estudiar todo aquello que nos permite dejar
huella y encontrar la manera de poder repetirlas sistemticamente.
Siempre va a ser muy importante la manera en que se implementan los ocanos azules, ya
que ser crucial para el xito de la organizacin, y siempre an ms importante cuidarse de
no caer atrapadas en el ocano rojo. Buscar siempre la mejor manera de enfocar la
estrategia, marcar el xito sobre las dems empresas de la industria.

Herramientas
La herramienta ms importante dentro de la estrategia de ocanos azules, es la innovacin
en valor, y que adems es llamada la piedra angular. Esta es una estrategia en donde no se
gira alrededor de la victoria sobre la competencia sino que le da toda la importancia a lograr
dar un salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa,
abriendo paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor
son innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual del valor, algo que mejora
el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado (Hamel, 1998).

Barreras organizacionales
Una de las tentaciones ms grandes siempre es que en los ocanos rojos siempre ser ms
importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales, pero no es algo que se haga en
la implementacin de la estrategia de ocanos azules. Ya que las empresas deben buscar ir
ms all de una competencia, logrando nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad,
pudiendo tambin crear nuevos ocanos.

Conclusin
La estrategia del Ocano Azul se cre como una estrategia que desafa a las compaas a
que dejen el sangriento ocano que se hace en la competencia y que se creen espacios
seguros en el mercado donde no tenga importancia ya la competencia, tal como lo hizo la
estrategia del Cirque du Soleil al crear un mercado totalmente diferente en el que no se le
quit clientes a otras empresas, sino que se cre un mercado totalmente diferente. En vez de
que la demanda se reparta y de compararse con la competencia.