Tendencias Modernas de Diseno

RECADM - Revista Eletrnica de Cincia Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo, Paran, Brasil.
Revista Eletrnica de Cincia

Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387
TENDENCIAS MODERNAS DE
DISEO ORGANIZACIONAL:
redes organizacionales internacionales en
zonas regionales
1- Jose Enrique Louffat Olivares
Escuela de Administracin de Negocios para Graduados - ESAN
elouffat@esan.edu.pe
Diego Maganhotto Coraiola Editor
RESUMEN
El presente documento busca analizar y correlacionar
cualitativamente como el ms reciente modelo de diseo
organizacional, a saber la estructura organizacional en
red se convierte en una opcin estratgica, estructural y
operacional
ideal
para
las
actividades
de
internacionalizacin
de
empresas
(negocios
internacionales) con foco en la zona regional
latinoamericana. Para tal efecto se emplearan dos
categoras de anlisis: la primera denominada de
condicionantes organizacionales y cuyas variables sern,
la estrategia, el ambiente, la tecnologa y la cultura
organizacional; la segunda denominada de componentes
organizacionales
contempla
las
variables
departamentalizacin, actividades de lnea y de staff, la
descripcin de actividades, la cadena jerrquica,
centralizacin/descentralizacin y la comunicacin. A
modo de ilustracin de los conceptos tericos planteados
se presentan tres casos de corporaciones empresariales
una de origen peruana, otra de origen alemana y otra
de origen mexicana- con actividades en la regin
latinoamericana, donde se aprecian aplicaciones
particulares del modelo de configuracin corporativa del
modelo de red.
ABSTRACT
The present document seeks to analyze and link
qualitatively how the most recent organizational design
model, that is the organizational structure in network,
becomes the strategic option, the structural and
operational archetype for all activities for entrepreneurial
internationalization (international businesses), focused in
the Latin American region. To that effect, there are two
categories of analysis used: the first is called
organizational conditioners whose variables would be
strategy, environment, technology and organizational
culture; the second, called organizational components,
looks into departmentalization variables, activities of line
and staff, the activities description, hierarchy chain,
centralization/decentralization and communication. To
illustrate the theoretic concepts established there are
three cases of entrepreneurial corporations one is of
Peruvian origin, the second is German, and the third is
Mexican with activities in the Latin American region,
where the peculiar application of the corporative
configuration of the network model can be noticed.
Palabras-Claves
Diseo organizacional, Redes organizacionales, negocios
internacionales.
Keywords
Organizational
design,
international business.
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
205
organizational
networks,
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
TENDENCIAS MODERNAS DE DISEO

ORGANIZACIONAL: REDES
ORGANIZACIONALES...
funcionalidad de los trabajadores, las clulas de

trabajo, su flexibilidad y capacidad de adaptacin
contingencial, conjuncin de expertises y knowhow tcnico, reduccin de niveles jerrquicos,
entre otras. El modelo en red puede aplicarse
tanto a nivel interno (dentro de una
empresa/corporacin) o a nivel externo (entre
varias empresas/ corporaciones), mediante
alianzas estratgicas, en diversos sectores
econmicos y diferentes mbitos de accin.
Justamente ha sido la internacionalizacin de los
negocios en donde este modelo ha encontrado
una gran acogida, por la cual empresas buscan
integrar sinrgicamente sus sedes-matrices y sus
diversas subsidiarias en otros pases, procurando
modelos de diseo organizacional sinrgicos,
compactos, flexibles y rentables, actuando a nivel
global,
multinacional,
internacional
y/o
transnacional.
1 Contextualizacin
La internacionalizacin de negocios, entendida
como la accin administrativa por la cual empresas
locales-nacionales deciden ampliar su mbito de
accin para zonas internacionales, se ha
convertido en una alternativa cada vez ms
adoptada en el moderno contexto de los negocios.
Si bien es cierto los negocios internacionales
siempre han existido en las diversas pocas
histricas de la humanidad, en la ltima dcada
del siglo pasado surgi el fenmeno de la
globalizacin (IANNI, 1997) el cual le dio un nuevo
impulso para poder convertirse hoy en da en una
opcin consistente, factible y rentable, la que se
ha venido fortaleciendo con la firma de tratados y
acuerdos comerciales internacionales (NAFTA,
MERCOSUR, Comunidad Europea, etc.).Esta
apertura comercial de los pases ha sido la clave
para impulsar y vigorizar los negocios
internacionales. En ese contexto las empresas de
diversos pases se han visto en la necesidad de
afrontar nuevos retos y desafos, entre ellos el de
la competitividad, es decir, ser eficaz y eficiente
para poder enfrentar la competencia de calidad
internacional. Este reto de internacionalizacin no
slo se refiere a corporaciones de prestigio y talla
mundial sino tambin a medianas y pequeas
empresas que eventualmente podran formar parte
de alianzas y/o redes estratgicas. No cabe duda
que esta situacin ha influenciado para que las
empresas adopten nuevas posturas estratgicas,
estructurales y operacionales que les permita ser
competitivas en el mbito internacional. En ese
contexto el diseo organizacional es uno de los
aspectos que se ha convertido en un factor de
ventaja competitiva. Hasta los aos noventas, los
modelos
organizacionales
imperantes
y
caracterizados por ser rgidos, ineptos, inflados,
lentos eran los consabidos: funcional, geogrfico,
por clientes, por productos, por cantidad, por
turnos, por divisiones o reas estratgicas de
negocios, por proyectos, matricial. Sin embargo
ellos no estaban respondiendo completamente a
los nuevos retos y desafos de flexibilidad,
renovacin, rapidez y competitividad. Por eso es
que surge la necesidad de descubrir alguna otra
forma de redisear las organizaciones que hiciera
factible el funcionamiento de las mismas. Es as
que nace la propuesta de una estructura
organizacional en red, la cual traera consigo
elementos y caractersticas que innovaban y
complementaban a las ya existentes. El modelo en
red ha venido a revolucionar la administracin de
empresas, entre sus principales caractersticas
cabe destacar, la visin de procesos, la poli
En ese contexto el propsito de este ensayo es

el de analizar las caractersticas de la correlacin
cualitativa entre el diseo organizacional en red
como contexto de actuacin de empresas con
actividades de internacionalizacin con foco en la
zona regional latinoamericana.
1.1 Objetivo
Analizar como el diseo de una estructura
organizacional en red opera en contexto de redes
organizacionales internacionales con nfasis en la
zona regional latinoamericana.
1.2 Premisa (a modo de Hiptesis)

El diseo de una estructura organizacional en
red es una alternativa para ser implementada en
un
contexto
de
redes
organizacionales
internacionales con foco en la zona regional
latinoamericana.
1.3 Marco terico

A efectos de desarrollar el anlisis de la
estructura organizacional en red en empresas
internacionalizadas, optamos por aplicar el
siguiente modelo bsico de investigacin, el cual
est
constituido
por
dos
dimensiones:
condicionantes y componentes. De un lado
condicionantes son los elementos de origen
exgeno,
a
nivel
macro-organizacional,
constituidos por las siguientes variables:
estrategia, ambiente, tecnologa y cultura; de otro
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trabajo focalizaremos esencialmente una red de

tipo interna, donde una corporacin con sede
matriz en un pas establece su red interna con
sedes subsidiarias de su propiedad en otros
pases. Eventualmente podra considerarse
relaciones externas de la sede matriz y/o de sus
subsidiarias (alianzas estratgicas con otras
corporaciones/empresas).
lado, componentes son los elementos de origen

endgeno
a
nivel
micro-organizacional,
constituidos por las siguientes variables:
departamentalizacin
(D),
actividades
de
lnea/staff (L/S), descripcin de actividades (DA),
cadena
jerrquica
(CJ),
nivel
de
centralizacin/descentralizacin
(C/D),
comunicacin (C). Es bueno resaltar que estas
variables son aspectos consolidados en la teora
del diseo organizacional y nos sirven de soporte
para conocer su aplicacin en empresas
internacionalizadas (VASCONCELLOS, 1972;
GALBRAITH, 1977; OSBORNT; HUNT; JAUCH,
1980; ROBBINS, 1986; HALL, 1984; GIBSON;
IVACENEVICH; DONNELY, 1988; PRAHALAD;
HAMEL, 1990; BEDEIAN & ZAMMUTO, 1991;
JONES,1995; OLIVEIRA, 1995; BATEMAN.;
SNELL, 1998).Asimismo se considera dentro del
modelo, la taxonomia de internacionalizacin de
negocios, propuesta por BARLETT & GOSHAL
(1992) y que contempla cuatro posibilidades de
modelos internacionales en la relacin matrizsubsidiarias: Modelo global, Modelo multinacional,
Modelo internacional, Modelo transnacional.
Elementos
Toda estructura organizacional red (EOR) basa
su configuracin y modus operandi en dos
elementos: el primero de ellos son las clulas
conocidas tambin como nudos, polos, estaciones
o equipos y se refieren a la constitucin de
unidades orgnicas formales y/o informales; el
segundo elemento son las lneas que funcionan
como conectores, enlaces entre las clulas. El
funcionamiento relacionado y sinrgico de la red
se da por la combinacin e intercambio de
procesos y conexiones burocrticas (ordenes,
estndares
compartidos,
procedimientos)
econmicas
(transacciones
materiales,
monetarias), operativas (trabajo en comn, toma
de decisiones colectivas, recursos compartidos),
culturales (valores compartidos, comunidad de
situacin) e informativas (acceso, intercambio
compartido de informaciones).
2 Estructura Organizacional en Red

Concepto
Taxonomia
La estructura organizacional en red conocida

tambin como organizacin red, organizacin sin
fronteras,
network,
organizacin
cosmos,
organizacin constelacin, organizacin celular,
etc., puede ser definida como:la red o armazn
que sirve de base para el funcionamiento
simultneo, coordinado, equilibrado e integrado
entre las unidades orgnicas de una o mas
organizaciones, pues presenta las diversas
relaciones
intra
y/o
interorganizacionales
existentes entre los diferentes elementos que la
conforman. Estas interrelaciones comprenden
aspectos tcnicos y comportamentales, basados
en los condicionantes y componentes que
influencia su propio diseo (LOUFFAT, 2003, p.
21). Como se puede notar el trmino red puede
tener un contexto interno, dentro de una nica
organizacin y/o empresas de una misma
corporacin (de un mismo dueo); o un contexto
externo de interdependencia de dos o ms
organizaciones y/o empresas de diversas
corporaciones (de dos o ms dueos diferentes)
bajo alguna forma de alianza estratgica.
Independientemente de esas alternativas interna
o externa-, los principios y caractersticas bsicas
de red son las mismas. Para efectos del presente
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Las tipologas de redes son variadas, siendo

necesario siempre definirlas para poderlas
contextualizar especficamente, de acuerdo al
anlisis a ser realizado. Slo a ttulo de ilustracin
presentamos algunas de ellas, debiendo aclarar
que para efectos clasificatorios se podran
conjugar
simultneamente
las
opciones
propuestas (LOUFFAT, 2003, p. 22-27): a) De
acuerdo a la nacionalidad, la EOR puede ser local
(clulas del mismo pas), o Internacional (clulas
de pases diferentes); b) De acuerdo al nmero, la
EOR puede ser Bi-Red (dos clulas) o Poli-Red
(ms de dos clulas); c) De acuerdo
a la
propiedad, la EOR puede ser Privada (clulas de
dueos privados) o Pblica (clulas de dueos del
sector pblico); d) De acuerdo al desarrollo de
procesos conjuntos, la EOR puede ser Integrada
(clulas aplican varios procesos de negocios
simultneos. Ejemplo Marketing, Finanzas,
Operaciones, RRHH, etc.) o Especfica (clulas
aplican solo un proceso de negocio. Ejemplo:
marketing); e) De acuerdo al sentido abstractoconcreto, la EOR puede ser Fsica (clulas se
relacionan de modo concreto, visible, tangible por
medios mecnicos-fsicos) o Virtual (clulas se
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periodo determinado) o Variable (cuando las

relacionan de forma abstracta, intangible por
clulas tiene libertad para afiliarse o desafiliarse
medios electrnicos); f) De acuerdo al mbito de la
libremente, previo aviso anticipatorio); i) De
relacin, la EOR puede ser Interna (relacin entre
acuerdo al sector de actuacin, la EOR puede ser
clulas de un mismo dueo) o Externa (relacin
Industrial (clulas del ramo de industrias),
entre clulas de diferentes dueos); g) De acuerdo
Comercial (clulas de actividades de comercio) o
al status de la relacin, la EOR puede ser formal
de Servicios (clulas de actividades de servicios.
(clulas basan sus acuerdos legales registrados) o
Ejemplo. Red de hospitales, escuelas); j) De
Informal (clulas basan sus acuerdos en palabra,
acuerdo al porte de la empresa, la EOR puede ser
sin documentos de por medio); h) De acuerdo al
Similar (clulas de tamao similar) o No similares
tiempo de duracin, la EOR puede ser
(clulas de tamaos diferente).
Permanente (cuando las clulas estipulan un
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 1 - Modelo de anlisis
ESTRATEGIA
L/A
GLOBALES
REDES
INTERNACIONALES
TRANSNACIONALES
INTERNACIONALES
C/D
AMBIENTE
DA
MULTINACIONALES
CULTURA
TECNOLOGIA
CJ
Fuente: Elaboracin propia
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Condicionantes
Son variables de nivel macroorganizacional

que influencian en el diseo y dinmica de la
estructura organizacional en red. En el presente
trabajo
se
consignan
las
siguientes
condicionantes:
- Cultura organizacional, se refiere al contexto

de valores y principios como elementos de
integracin organizacional.
- Estrategia, se refiere a la postura de la

corporacin red en cuanto al modelo de
internacionalizacin a ser adoptado.
- Ambiente, se refiere al contexto e influencias
que la corporacin red recibe del macroambiente
organizacional
(economa,
polticas, sociales, etc.) as como del microambiente organizacional (stakeholders).
Tecnologa, se refiere al empleo de

tecnologas informticas virtuales como
soporte al funcionamiento de las redes.
Componentes
Son variables de nivel microorganizacional que
determina el perfil del diseo adoptado por la
estructura organizacional en red. En el presente
trabajo se consignan los siguientes componentes:
- Departa mentalizacin (D), se refiere a la
estructura
seleccionada
para
el
funcionamiento de la red.
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directa,
licenciamiento,
franchising;
b)
Internacionalizacin
Directa
(subsidiarias)
constituidas por operaciones integrales o
parciales de la matriz en pases extranjeros. Entre
ellas tenemos: Inversiones directas, joint
ventures, proyectos de negocios, contratos de
gestin
- Lnea / Asesoria (L/A), se refiere a la relacin

entre las unidades de lnea y las unidades de
asesora dentro de la red.
- Descripcin de actividades (DA), se refiere al
grado de cantidad y calidad de la
normatividad organizacional definida y
empleada en la red (manuales, reglamentos,
etc.)
Modelos
- Cadena jerrquica (CJ), se refiere a la

cantidad de niveles jerrquicos establecidos
en la red.
Dentro
de
las
propuestas
sobre
conceptuaciones
y
definiciones
tericas
analizadas, la propuesta establecida por
BARTLETT & GHOSHAL (1992) es una de las
referencias
centrales
en
el
tema
de
internacionalizacin de empresas, ellos hacen
una exposicin sobre cuatro modelos generales
de internacionalizacin de empresas, las cuales
determinan la relacin entre la sede-matriz de la
corporacin situada en un pas
con sus
subsidiarias sediadas en otros pases, en relacin
a sus procesos de administracin de negocios
(planear, organizar, dirigir y controlar) en sus
diversas reas de expertise (Marketing, Finanzas,
Logstica, RRHH, etc.), gestin de recursos
(materiales, financieros y humanos) a saber:
- Centralizacin / Descentralizacin (C/D), se

refiere al grado de delegacin de autoridad y
responsabilidad a las diversas unidades
orgnicas de la red.
- Comunicacin (C), se refiere al estilo,
mecanismo y procesos de comunicacin
entre el personal de la red.
3 Negocios internacionales
Trmino y concepto
Un primer punto de referencia sera determinar
la nomenclatura de la empresa con actividades de
internacionalizacin. Ser acaso, una empresa
mundial, internacional, global, multinacional,
transnacional? En la literatura no existe un
consenso sobre el empleo de una u otra
denominacin. En el presente documento para
efectos de uniformizacin se emplear como
trmino
de
referencia
empresas
internacionalizadas, la cual puede ser definida
como aquella empresa que tiene actividades
estratgicas, estructurales y/u operacionales en
ms de un Pas. Entindase que las actividades
empresariales se fundamentan en el empleo de
recursos fsicos, materiales, financieros y/o
humanos, en aspectos mercadolgicos, de
produccin, de finanzas, de logstica, etc.
a) Multinacional, es aquel modelo por el cual la

sede-matriz otorga autonoma a las
subsidiarias para que puedan adaptar a sus
contextos de actuacin, las directrices
corporativas
centrales.
Por
ejemplo
establece que todos los comerciales que se
pasen en las diversas sedes de sus
subsidiarias debern ser creaciones
particulares para cada contexto o realidad.
b) Global, es aquel modelo por el cual la sedematriz no otorga autonoma a las
subsidiarias para que puedan adaptar a sus
contextos de actuacin, las directrices
corporativas
centrales.
Por
ejemplo
establece que los procesos de gestin de
personas debern ceirse a las directivas
emanadas de la matriz
Tipos
c) Internacional, es aquel modelo por el cual,

en el caso que alguna directriz corporativa
central sea superada o mejorada por
alguna de las subsidiarias en su contexto,
cabria la posibilidad que la sede matriz se
la solicite a dicha subsidiaria para, previo
anlisis estratgico centralizado, poder
implantarla en ella y eventualmente en las
dems subsidiarias. Por ejemplo si una de
las subsidiarias pudiese mejorase los
estndares y/o productividad algn proceso
de produccin o servicio en relacin a las
La empresa que desee desarrollar actividades

empresariales de internacionalizacin en otros
pases (GROSSE; KUJAWA, 1992) tienen
algunas
opciones
bsicas
para
hacerlo
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 448): a)
Internacionalizacin Indirecta, constituida por
operaciones de exportacin y/o comercializacin
de productos, servicios, marcas/patentes, donde
la empresa matriz, no desarrolla actividades
fsicas sino por medio de otras empresas
intermediarias. Entre ellas tenemos: exportacin
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otras sedes, es potestad de la sede matriz

que pueda incorporarlo a las dems sedes
de las otras subsidiarias.
d) Transnacional, es aquel modelo por el cual,
en el caso que alguna directriz corporativa
central sea superada o mejorada por
alguna de las subsidiarias, sta y el resto
de subsidiarias estn autorizada a
intercambiar propuestas directamente sin
pasar previamente por la matriz central. Es
decir habra un trato directo entre
subsidiarias donde
el papel de las
subsidiarias
es
de
contribuciones
diferenciadas a favor de operaciones
mundiales integradas, siendo que el know
how es desarrollado en conjunto y
compartido en toda la red mundial. Por
ejemplo si una de las subsidiarias pudiese
mejorase los estndares y/o productividad
algn proceso de produccin o servicio en
relacin a las otras sedes, es potestad de
que pueda transferir directamente ese
know how a las otras sedes, sin
necesariamente remitirlo primeramente a la
sede matriz. El modelo transnacional es
aquel que desarrolla simultneamente la
competitividad
global,
la
flexibilidad
multinacional y la capacidad de aprendizaje
mundial.
En complemento a los modelos sealados
anteriormente, el aspecto cultural podra regirse
basado en fundamentos de a) etnocentrismo, es
decir la aplicacin de una cultura corporativa
emanada e impuesta por la sede matriz segn
sus valores y concepciones basadas en el Pas
de origen; b) policentrismo, cuando la sede matriz
no impone una cultura sino permite que hayan
aplicaciones culturales locales segn las
influencias locales en sedes de los pases donde
sus ubican sus sedes subsidiarais y c)
geocentrismo, seria una combinacin hibrida de
las propuestas anteriores.
minutos, 6 fueron realizadas presencialmente y

las otras 6 por medios virtuales; fuentes
secundarias, a travs de la consulta de
documentos internos de las empresas y
publicaciones externas.El tratamiento de la
informacin fue realizada por medio de la tcnica
de anlisis de contenido (BARDIN, 1977). Esta
tcnica permite que a travs de una descripcin
objetiva sistemtica y cualitativa del contenido
manifiesto de las comunicaciones se centre la
interpretacin de estas comunicaciones, siendo
sus etapas principales las siguientes:
Etapa 1: Seleccin de documentos, sean
entrevistas transcritas, sean documentos internos
o publicaciones externas; etapa 2: Formulacin
de objetivos/cuestiones, buscando nortear el
sentido de la investigacin, a saber la estructura
organizacional
de
la
internacionalizacin
empresarial; etapa 3: Categorizacin: a travs del
modelo de investigacin propuesto con los
diversos condicionantes y componentes y sus
respectivos
componentes;
etapa
4:
Codificacin/unidades de anlisis: agrupando las
respuestas e informaciones encontradas en las
categoras establecidas anteriormente; etapa 5:
inferencia/resultados: a travs de un modelo
combinado para poder sustentar la validad y
confiabilidad de los resultados encontrados.
5 Casos
A efectos de analizar el modelo planteado, as
como mostrar caractersticas reales sobre el
mismo, procedemos
a presentar tres casos
ilustrativos de corporaciones con actividades en el
Per y Latinoamrica, una de propietarios
nacionales y las otras de propietarios extranjeros.
La eleccin de los casos de estudios se bas en
los siguientes criterios:
- Con actividades de internacionalizacin en
Latinoamrica, por ser el mbito de estudio.
- Ser lderes en sus respectivos mercados, y
ser
tomados
como
ejemplos
de
benchmarking
4 Metodologa
- Mnimo 10 aos aplicando caractersticas de

redes. Tiempo mnimo necesario para poder
comprobar su sostenibilidad, por lo menos a
mediano plazo
La investigacin desarrollada es de tipo

cualitativo a nivel exploratorio. (CRESWELL,
1994, p. 5; GIL, 1988, p. 45-48; SELLTIZ, 1964, p.
60; YIN, 1989, p. 23; PATTON, 1990, p. 4041).Para la colecta de datos en esta investigacin
fueron empleadas: fuentes primarias, a travs de
12 entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos
de cada una de las corporaciones presentadas en
este estudio con una duracin aproximada de 45
- Pertenecer a sectores diferentes para poder

observar sus diversos matices de aplicacin
de una red.
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Tambin la red cuenta con dos empresas de

propiedad de la corporacin pero cuyo radio de
accin no se limita al Per sino que acta en las
subsidiarias
internacionales:
la
empresa
INVESTIMERCA, encargada de asesorar en las
labores de investigacin de mercados y la
empresa GLOBUS, encargada de dar asesora en
el rea comercial. La corporacin BELLEZA
representa su organigrama corporativo de la
siguiente forma (figura 3).
Es bueno sealar que se nos ha pedido

mantenerlas en el anonimato, motivo por el cual
no
podemos
presentarlas
con
sus
nombres/marcas oficiales ni tampoco citar o
profundizar
informaciones
cuantitativas
estratgicas y en todo caso eventualmente se
presentaran informaciones ficticias modificadas
en relacin a los datos verdicos. Este hecho no
perjudica en nada el desarrollo de esta
investigacin ya que se focaliza en el tema de
diseo organizacional.
Anlisis del caso 1

5.1 Caso 1: Corporacin BELLEZA
La Internacionalizacin de la corporacin
BELLEZA puede ser considerada como de tipo
directa, ya que procura desarrollar actividades
con sede propia en los pases donde tiene
operaciones con nfasis en procesos de negocios
de comercializacin. En cuanto al modelo de
internacionalizacin la corporacin presenta
rasgos caractersticos de empresas globales, por
la cual la sede-matriz otorga poca autonoma a
sus sedes subsidiarias, buscando ms bien
estandarizar
los
procesos
de
negocios
internacionales. La configuracin red adoptada
por esta corporacin puedes ser detallada como:
De acuerdo a la nacionalidad, es de un solo pas,
ya que los propietarios son de nacionalidad
peruana; De acuerdo al nmero, dentro del
mismo grupo tiene cinco empresas participantes
y una empresa externa contratada (tercerizada);
De acuerdo a la propiedad, es de capital privado;
De acuerdo al desarrollo de procesos, se
plantean varios procesos de negocios integrados
centralizados y estandarizados (Marketing,
Operaciones, T.I, etc.); De acuerdo al sentido
abstracto-concreto, hay un mix de lo virtual por
medio de la aplicacin de software integrados de
gestin) y la parte fsica. Por medio de las
operaciones
logsticas
internacionales
y
nacionales; De acuerdo al mbito de la relacin,
esta es interna porque se desarrolla dentro de la
corporacin y sus propias empresas y con el
matiz de una empresa externa pero tercerizada;
De acuerdo al status de la relacin, esta es
formal; De acuerdo al tiempo de duracin, tiene
una proyeccin indefinida a futuro; De acuerdo al
sector de actuacin, acta en un mix bsico de
actuacin en el sector comercial. sta se
desarrolla en el mbito comercial; De acuerdo al
porte de la empresa, es no similar, ya que las
operaciones en diversos pases tienen diversos
niveles y proporciones.
Es una corporacin peruana fundada en 1985,

con presencia en 12 pases (Argentina, Bolivia,
Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Francia, Guatemala, Mxico, Puerto
Rico, Repblica Dominicana, Venezuela y USA)
dedicada a la produccin y comercializacin de
productos cosmticos (maquillaje, cremas, etc.)
bijuteria, perfumera, y en menor escala, prendas
de vestir. La corporacin trabaja con tres lneas
de marcas: BELA, DONA, GUAPA, las dos
primeras dirigidas a clientes ejecutivas de clases
altas A-B y la tercera dirigida a jvenes de clases
medias
B-C.
Se
puede
deducir
que
principalmente sus clientes principales son del
sexo femenino, pero hay tambin productos
dirigidos, en menor medida, a varones. Se estima
que en su sector de actuacin ocupa el segundo
lugar, slo siendo superada por otra corporacin
transnacional.
La estructura red adopta la siguiente
configuracin: corporacin BELLEZA tiene
centralizada en Lima, algunas funciones
administrativas como son Finanzas, RRHH,
Informtica, Abastecimiento, Investigacin &
Desarrollo.
Las
labores
de
elaboracin
(Produccin) son tercerizadas en Corporacin
PRODUCTOR (de dueos diferentes), quienes
fabrican a solicitud o encomienda de Corporacin
BELLEZA, asimismo desarrolla actividades de
operador
logstico
distribuyendo
internacionalmente los stocks a todas las
subsidiarias
de
Corporacin
BELLEZA,
subsidiarias que principalmente desarrollan
actividades de comercializacin. Es bueno
tambin sealar que existen algunas otra
empresas creadas dentro de la corporacin para
cumplir algunas funciones especificas: la empresa
COBREMOS encargada de las cobranzas dentro
del Per; la empresa PROMOCA, encargada de
las labores de promocin de ventas en Per.
211
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ORGANIZACIONALES...
Figura 2 - Red de corporacin BELLEZA

Corporacin
PRODUCTOR
Empresa
COBREMOS
Empresa
PROMOCA
Corporacin
BELLEZA
PERU
Empresa
INVESTIMERCA
Empresa
GLOBUS
BELLEZA
ARGENTINA
BELLEZA
CHILE
BELLEZA
ECUADOR
BELLEZA
BOLIVIA
BELLEZA
GUATEMALA
BELLEZA
COLOMBIA
BELLEZA
MEXICO
BELLEZA
VENEZUELA
BELLEZA
C. RICA
BELLEZA
E. SALVADOR
BELLEZA
P. RICO
BELLEZA
U.S.A.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporacin BELLEZA

Presidencia
Corporativa
Gerencia General
Corporativa
Gerencia de Finanzas
Asesorias
(04)
Gerencia de RRHH
Gerencia de Informtica
Gerencia de Abastecimiento
Produccin
(tercerizada)
Gerencia de
Comercializacin
Marca A
Marca B
Marca C
Gerencia General
Pas n
Gerencia de
Comercializacin
Pas
Marca A
Marca B
Marca C
212
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- Cultura, la postura cultural de la corporacin

BELLEZA es de tipo hibrida, es decir una
combinacin de etnocentrismo, donde se
pretende determinar tanto en las empresas
de la red - COBREMOS, PROMOCA,
INVESTMERCA, GLOBAL- como en las
subsidiarias
internacionales
ciertos
padrones de comportamiento, segn las
indicaciones de la sede matriz. Pero por otro
lado se otorga cierto grado de policentrismo
para que cada subsidiaria internacional
pueda adoptar o establecer patrones de
comportamiento segn su propio contexto
nacional.
Condicionantes
- Estrategia, la corporacin busca conciliar el
trpode estratgico: liderazgo en costos,
empleando la estandarizacin de procesos
de negocios por medio de la configuracin de
red con empresas del grupo - COBREMOS,
PROMOCA, INVESTMERCA, GLOBAL - y
con
una
empresa
tercerizada
PRODUCTOR; asimismo focaliza sus
actividades en el mercado de productos de
belleza,
bijouterie
y
conexos
para
principalmente en el segmento mujeres de
padrn de renta medio-alto, alto; y trata
permanentemente de diferenciarse de la
competencia en base a sus actividades de
investigacin & desarrollo y de investigacin
& mercados.
Componentes
-
- Ambiente, econmicamente el Per es un

pas con una economa estable en los
ltimos aos, polticamente tambin hay
cierta normalidad institucional basada en
principios democrticos. El hecho que los
integrantes de la red de la corporacin
sobretodo en su sede matriz sean peruanos,
hacen que todos acten dentro del mismo
contexto. Siendo sta su base, la
internacionalizacin
de
los
negocios
principalmente a otros pases sudamericanos
y
por
complemento
a
pases
centroamericanos, implica poder
buscar
mercados donde las costumbres, estilos de
vida y caractersticas no guardan muchas
diferencias en los gustos y productos a
ofrecer. En cuanto a su micro ambiente de
negocios, el accionariado esta constituido
por capitales peruanos en un 100%; la
principal forma de ventas es por una red de
consultoras de belleza principalmente, ya en
las sedes internacionales la venta es por
medio de tiendas en malls o lugares
referentes de belleza; en cuanto a los
proveedores, estos son diversos a nivel
internacional , dependiendo del insumo a
adquirir; en cuanto a los competencia, dentro
del Per tienen un market share de 30%
aproximadamente,
siendo
la
primera
empresa peruana en el sector.
Departamentalizacin, la organimetra
determina una configuracin de red a nivel
corporativo, ya que se presenta el
funcionamiento coordinado, sinrgico e
integrado de una sede matriz con empresas
de la misma corporacin, con una empresa
tercerizada para procesos fabriles y
logsticos. Asimismo en la configuracin
misma de la sede matriz se observa un
modelo funcional donde se privilegia las
reas de expertise pero con tendencia a
integracin por procesos de negocios, por
medio de sus estandarizaciones en reas de
finanzas, RRH, TI y Abastecimiento. Su
proceso core de lnea es el de
comercializacin en sus tres lneas o marcas
de productos y la cual se traslada a cada
sede subsidiaria.
- Lnea/Asesoria, en esta red la determinacin

de unidades asesoras y de lnea estn
claramente definidas, as por ejemplo cuenta
con 2 empresas asesoras que dan cobertura
a toda la red INVESTMERCA, dedicada a
aspectos de asesoria en investigacin &
mercados y GLOBUS dedicada a actividades
de asesoria en comercializacin; 1 empresa
asesora en Per llamada PROMOCA, la cual
desarrolla actividades de asesoria en
promocin de ventas. De otro lado tiene una
empresa
ejecutora
tercerizada,
PRODUCTOR y otra de cobranzas coactivas
denominada
COBREMOS.
Tambin
destacan las lneas ejecutoras de procesos
de apoyo integrados de negocios (RRHH,
Abastecimiento, TI y Finanzas) y lgicamente
la unidad de lnea ejecutora comercial en la
sede matriz as como en las subsidiarias
internacionales.
- Tecnologa, esta aspecto es uno de lo puntos

fuertes del funcionamiento de la red, en
cuanto a tener desarrollado sistemas
informticos modulares que integran sus
diversos procesos de gestin (operaciones,
finanzas, marketing, RRHH, etc.). Por lo
general estos programas o software son
mandados diseados a su medida a
empresas consultoras internacionales en
informtica.
ISSN 1677-7387
- Descripcin de actividades, la corporacin

cuenta con manuales y documentos
normativos acerca de los diversos procesos
213
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

ORGANIZACIONALES...
para combustibles y lubricantes, pintura para

automviles,
pinturas
industriales,
monmeros, sper absorbentes, materias
primas para adhesivos, qumicos para papel.
de negocios, ya que adopta una filosofa de

estandarizacin internacional de negocios,
donde todos los miembros de la red
corporativa deben seguir los mismos
padrones, y metodologas integradas para
poder operacionalizar sus actividades en la
bsqueda de rentabilidad y competitividad
internacionalizacin.
- Cadena jerrquica, a nivel corporativo la
corporacin BELLEZA define claramente
quien es el broker de la red, la sede matriz
administra las relaciones con las otras
empresas constituyentes de la red y sus
subsidiarias internacionales. La sede matriz
cuenta con 5 niveles jerrquicos integrando
unidades de apoyo, de asesoria y/o de lnea
y cuyo poder nadie pone en duda.
- Centralizacin / descentralizacin, el modelo
de red internacional global adoptado por la
corporacin BELLEZA se sustenta en la
centralizacin de decisiones esenciales
sobre sus procesos de negocios, de modo tal
que el control y decisiones son tomadas en
la matriz, las cuales debern cumplirse tal y
cual es emanada y se sustenta en sus
sistemas integrados de gestin donde el
seguimiento es permanente y en vivo, con
sistemas de control just in time.
- Productos para agricultura y nutricin:

herbicidas,
fungicidas
e
insecticidas,
vitaminas,
ingredientes
activos
farmacuticos, absorbentes de rayos UV.
- Petrleo y gas. Petrleo crudo y gas natural
(exploracin, produccin y comercializacin.
La configuracin en red internacional de la
corporacin KAIZER esta constituida por la sedematriz en Alemania, cinco direcciones regionales
mundiales y cada regin estn los pases
respectivos los cuales internamente dentro de su
regin tambin se agrupan como centro de
negocios:
-
- Amrica del Norte: Amrica Central & Caribe:

Canada, Costa Rica, Republica Dominicana,
El Salvador, Haiti, Honduras, Jamaica,
Mxico, Panam, Puerto Rico, Trinidad
Tobago, USA.
- Comunicacin, sta se desarrolla en forma

virtual y presencial, la misma es de corte
permanente, para poder coordinar e
interconectar todas las actividades de la red.
- frica: Algeria, Egipto, Lybia, Marruecos,

Sudfrica, Tunes
- Asia/Asia-Pacifico: Australia, Bangladesh,
China, India, Indonesia, Irn, Israel, Japon,
Kazakistan, Malasia, Nepal, Nueva Zelandia,
Pakistn, Filipinas, Katar, Singapur, Corea
del Sur, Sri Lanka, Taiwn, Tailandia,
Turqua,
Emiratos
rabes
Unidos,
Uzbekistn, Vietnam.
5.2 Caso 2: Corporacin KAIZER

Es una de las lderes mundiales del sector de
industria qumica, fundada antes del siglo XX. .Su
sede matriz es Alemania, y se encuentra presente
en los cinco continentes, contando actualmente
con aproximadamente 95,000 empleados en el
mundo. Acta en 5 segmentos de negocios:
-
Qumicos: especialidades inorgnicas,

adhesivos,
resinas,
petroqumica,
plastificantes, aminas, dioles, poli alcoholes,
cidos
carboxlicos,
especialidades
intermedias.
- Plsticos: estireno, polmeros y copolimeros,

nylon, plsticos de ingeniera, materiales
bsicos de poliuretano y sistemas de
poliuretano, elastmeros especiales.
- Productos de performance (desempeo):
materias primas para detergentes, qumicos
para cuero y textiles, pigmentos, aditivos
Europa: Alemania, Austria, Belarusia,

Blgica, Bulgaria, Croacia, Republica Checa,
Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia,
Gracia, Holanda, Hungria, Irlanda, Italia,
Latvia, Lituania, Macedonia, Malta, Noruega,
Polonia, Portugal, Reino Unido, Rumania,
Rusia, Slovakia, Slovenia, Suecia, Suiza,
Ucrania, Yugoslavia.
- Sudamrica: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

Colombia, Cuba, Ecuador, Nicaragua,
Paraguay, Per, Uruguay, Venezuela.
En cada regin forman centros de negocios
constituidos por las sedes de los pases de la
regin. A modo de referencia en la regin
sudamericana hay cuatro centros de negocios
(figura 4): el del norte (Ecuador, Venezuela,
Colombia); el del sur (Argentina, Bolivia, Uruguay
y Paraguay); el del este (Brasil) y el del oeste
(Per y Chile).
La representacin organimtrica jerrquica de
la corporacin KAIZER estara representada
214
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

permite que algn proceso

mejorada o
descubierta en alguna sede de regin sea
difundida y aplicada en otras sedes, previa
coordinacin y aprobacin de la sede regional y
luego de la sede corporativa. La configuracin
taxonmica de red de esta corporacin es: De
acuerdo a la nacionalidad, la red es local, ya que
los dueos pertenecen a un mismo pas; De
acuerdo al nmero, la red es polired, ya que hay
ms de 100 subsidiarias (pases) en 5 regiones
mundiales; De acuerdo a la propiedad, es
totalmente perteneciente al sector privado; De
acuerdo al desarrollo de procesos, desarrolla
procesos integrados en las diversas reas de
negocios:
Marketing,
Finanzas,
RRHH,
Abastecimiento, etc.; De acuerdo al sentido
abstracto-concreto, se privilegia una combinacin
de relaciones virtuales y presnciales; De
acuerdo al mbito de la relacin, es
preponderadamente interna.
como sigue: La primera vista (figura 5) muestra la

alta Direccin de la corporacin KAIZER con sede
matriz en Alemania, constituida por el Consejo
Directivo, la Presidencia Corporativa, las
Direcciones Corporativas y los Direcciones
Regionales. La segunda vista (figura 6) muestra
como esta constituida una regin, en ella figura
un Director Regional, Directores Regionales y
Gerentes de Centros de Negocios que agrupa a
los pases de la regin. A modo ilustrativo se
disgrega la Direccin Regional Sudamrica, con
sede en Brasil, entendindose que en las otras
regiones mundiales se estructura de la misma
forma. El funcionamiento de la estructura se da
por la relacin estrecha y coordinada de expertise
entre las Direcciones Corporativas de la matriz
con las Direcciones Regionales y estas a su vez
con las Direcciones de Centro de Negocios. As,
por ejemplo, una Direccin Corporativa de
Finanzas imparte directrices a la Direccin
Regional de Finanzas, quien a su vez coordina
con la Gerencia de Finanzas de Centros de
Negocios y que tienen como base la funcin
finanzas en los pases respectivos En general la
idea de esta configuracin es respetar los lmites
de actuacin de las regiones bajo un principio de
divisin zonal geogrfico (centro de costos), es
decir en principio todas las operaciones y
procesos de negocios (Finanzas, Abastecimiento,
RRHH, etc.) Deben circunscribirse dentro de sus
limites y con soporte en la integracin de los
centros de negocios, lo que significa que se van
integrando, fusionando unidades orgnicas. As,
en vez de replicar en cada pas una misma
unidad orgnica, mejor se trabaja en funcin
nica y monoltica y se distribuye el expertise,
reduciendo los costos innecesarios. En esta
corporacin hay algunas unidades orgnicas
regionales de algn centro de negocios que dan
cobertura parcial o a toda la regin y/o a otros
centros de negocios de la regin, por ejemplo el
pago a proveedores se realiza en sede de la
Direccin Regional en Brasil; T.I es administrada
desde el centro de negocios sur con apoyo de
una empresa renombrada, etc.
Condicionantes
- Estrategia, la corporacin tiene definida
claramente sus postura estratgica en base
a su visin y valores, destacando principios
referidos
a
responsabilidad
social,
sustentabilidad del negocio, respeto por las
relaciones con sus stakeholders, innovacin,
competencias
organizacionales
y
del
personal. En la actualidad tambin viene
aplicando las tres posturas estratgicas;
liderazgo en costos, mediante sus procesos
de negocios mundiales estandarizados;
diferenciacin, tratando de agregar valor a
una cartera de productos en cada una de
sus lneas; y busca consolidar mercados
mediante la regionalizacin con centros de
negocios, para estar mas cerca de sus
clientes.
-
Anlisis del caso 2

La internacionalizacin de la corporacin
KAIZER puede ser considerada como de tipo
directa, ya que desarrolla actividades in situ, con
sede propia en las regiones y respectivos pases
pertenecientes a ellas. En cuanto al modelo de
internacionalizacin
adoptado
puede
ser
considerado como un hibrido global, por las
directrices estandarizadas a nivel mundial desde
la matriz; multinacional, permitindose a las
sedes regionales algunas adaptaciones locales e
internacional, porque en casos de excepcin se
ISSN 1677-7387
Ambiente, una interesante opcin de

administrar las actividades en mas de 100
pases, ha sido la de agrupar los pases por
regiones a efectos de que en la medida de
lo posible contextualizar aspectos sociales,
polticos, econmicos que podran ser
relativamente
similares
de
manejar.
Paralelamente a esta situacin hay otra
medida en relacin la relacin con clientes y
proveedores los cuales podran ser
clasificados en a) de talla mundial y b) de
talla regional/local.
- Tecnologa, esta condicionante tambin es

diferenciador de la corporacin KAIZER,
empleando tecnologa de ultima generacin
en la produccin de todas sus lneas de
productos, tambin en tecnologa informtica
en sus procesos de negocios administrativos
215
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

ORGANIZACIONALES...
integrados, mediante redes informticas con

apoyo de empresas del ramo de talla
mundial, tambin debe resaltarse el know
how de gestin a travs del desarrollo de
competencias de su personal (capital
intelectual).
humanas para aproximadamente 95,000

trabajadores en todo el mundo, es el del
etnocentrismo, buscando consolidar una
cultura uniformizada, guiada fuertemente por
los principios de la sede matriz.
- Cultura, la postura organizacional de la

corporacin en relacin a las relaciones
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 4 - Red Corporacin KAIZER
Regin
America del Norte,
America Central &
caribe
Regin
Asia / Asia
Pacifico
Corporacin
KAIZER
Alemania
Regin
Europa
Regin
frica
Regin
Sudamrica
Paraguay
Uruguay
Colombia
Ecuador
Centro de Negocios
Norte
Centro de Negocios
Sur
Argentina
Venezuela
Bolivia
Centro de Negocios
Este
Brasil
Centro de Negocios
Oeste
Chile
Per
216
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

ISSN 1677-7387
Figura 5 - Estructura Orgnica de la Corporacin KAIZER
Consejo Ejecutivo
Presidencia Corporativa
Direccin
Corporativa
TI
Direccin
Corporativa
Ventas
Direccin
Regional
Asia /
Asia-Pacifico
Direccin
Corporativa
Finanzas
Direccin
Corporativa
Abastecimiento
Direccin
Regional
Europa
Direccin
Corporativa
RRHH
Direccin
Planeamiento &
Control
Direccin
Corporativa
Legal
Direccin
Corporativa
Produccin
Direccin
Regional
Sudamrica
Direccin
Regional
frica
Direccin
Regional
Norteamrica,
Amrica Central &
Caribe
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 6 - Estructura Orgnica Regional de la Corporacin KAIZER
Direccin Regional
Sudamrica
Direccin
Regional
Abastecimiento
Direccin
Regional
Finanzas
Direccin
Regional
RRHH
Direccin
Regional
TI
Direccin
Regional Ventas
Direccin
Regional
Legal
Direccin
Regional
Planeamiento &
Control
Direccin
Regional
Produccin
Direccin
Regional
Sudamrica
Gerencia
Centro de
Negocios
Norte
Colombia
Venezuela
Ecuador
Gerencia
Centro de
Negocios
Este
Gerencia
Centro de
Negocios
Oeste
Brasil
Chile
Per
Gerencia
Centro de
Negocios
Sur
Argentina
Bolivia
Paraguay
Uruguay
Componentes
217
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

ORGANIZACIONALES...
Departamentalizacin,
los
modelos
organizacionales
empleados
es
una
combinacin de red por las relaciones entre
sede matriz, sedes regionales y sedes centro
de negocios, lo que le da un criterio tambin
geogrfico y todava con algunos rezagos de
una estructura funcional con diversificacin
de productos.
- Lnea/Asesoria, la relacin de lnea final

corresponde a los centros de negocios, con
actividades
de
produccin
y
comercializacin, pero que al mismo tiempo
coordinan y/o son asesorados con sus reas
similares, pero de rango superior jerrquico
(Ejemplo. rea de Finanzas de centro de
negocios, con direccin regional de finanzas
con direccin corporativa de finanzas).
- Descripcin de actividades, el principio de
este componente bsicamente es la
estandarizacin de procesos de negocios a
nivel mundial, para lo cual sus sistemas
integrados de gestin se encuentran
uniformizados en todas sus sedes con base
en redes.
- Cadena Jerrquica, la lnea jerrquica
corporativa queda bien definida por medio de
los niveles siguientes: primer nivel;
presidencia
corporativa,
direcciones
corporativas,
direcciones
regionales,
gerencias de centros de negocios, gerencia
de pases. Pero recordemos que tambin
existen conexiones de coordinacin/asesoria
por reas de expertise (Ejemplo: el gerente
de regional de ventas depende del gerente
general regional, pero tiene nexo de
expertise con el director corporativo de
ventas).
-
Comunicacin, ste componente se

desarrolla mediante la combinacin de redes
virtuales y redes fsicas presnciales,
fomentada sobretodo por la relacin de
centros de negocios regionales donde hay
permanente contacto de coordinacin en los
procesos de negocios.
5.3 Caso 3: Corporacin MEXCE

Es una corporacin Mexicana, fundada en
1935, actualmente con presencia en mas de 30
pases distribuidos en los continentes americano,
europeo y asitico, que tiene focalizado sus
negocios en el sector cementero a nivel de
produccin y comercializacin de productos tales

como, cemento, concreto pre-mezclado y
agregados varios del rubro. En la dcada de los
aos 80 se consolida como lder en el mercado
mexicano y su expansin internacional comienza
en los aos 90.
La configuracin general de la corporacin se
presenta a continuacin: Una presidencia
corporativa; como rganos de apoyo centrales: La
vicepresidencia corporativa de administracin y la
vicepresidencia corporativa de Planeamiento
financiero; como rgano de asesoria la
vicepresidencia
corporativa
de
desarrollo
organizacional y como rganos de lnea
corporativa: la presidencia mundial de America
del Norte, la presidencia mundial de Europa, la
presidencia mundial de frica, Asia y medio
oriente y la presidencia mundial de America del
Sur y del caribe (Figura 7)
La configuracin en red se da por la
integracin y estandarizacin de procesos de
negocios a travs de los clulas de procesos,
que son equipos poli funcionales de alto
desempeo constituidos por aproximadamente
diez integrantes con expertises diferentes y que
se encargan de definir los procesos centrales de
la corporacin. Existen las clulas de finanzas, de
comercializacin, de recursos humanos, de
operaciones, de concreto, de control fiscal, de
aprovisionamiento, de planeacin, de tecnologa
informtica. Los integrantes de cada clula son
escogidos dentro de los mejores talentos de la
corporacin a nivel mundial y tienen como sede
de trabajo diferentes pases, dependiendo de
quien jefatura la clula (owner o propietario).
Cada clula administra diez procesos centrales y
hasta 100 subprocesos, procurando integrarse
sinrgicamente entre ellas. Este modelo esta
dirigido por un Director general mundial de
procesos ad hoc.
Anlisis del caso 3
La internacionalizacin adoptada por la
corporacin MEXCE puede ser considerada como
de tipo directa, puesto que desarrolla sus
actividades con sedes propias en los pases
donde acta. El modelo de internacionalizacin
que adopta es eminentemente de tipo global, ya
que las disposiciones emanadas de la matriz y
de las clulas de procesos son de aplicacin
estndar en las subsidiarias. Eventualmente
podran considerarse aplicaciones locales de
acuerdo a la necesidad requerida.
218
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.
ISSN 1677-7387

Figura 7 - Estructura organizacional de la corporacin MEXCE
Presidencia
Corporativa
Vicepresidencia
corporativa
Administracin
Vicepresidencia
Corporativa
Planeamiento
Financiero
Presidencia
frica, Asia y
medio oriente
Vicepresidencia
Desarrollo
Organizacional
Presidencia
Europa
Presidencia
America del
Norte
Presidencia
America del
Sur y el caribe
Fuente: elaboracin propia
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 8 - Red de procesos corporacin MEXCE
Owner de
Finanzas
Owner de
Planeamiento
Owner de
Comercializacin
Owner de
RRHH
Director
Mundial de
Procesos
Owner de
Aprovisionamiento
Owner de
Operaciones
Owner de
Control fiscal
Owner de
concreto
Owner
de T.I
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RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

ORGANIZACIONALES...
de los negocios, siendo considerado un

prestigiado y reconocido ejecutivo, no solo de
la industria cementera, sino tambin en otros
sectores donde ocupa cargos de consejero de
administracin en otros grupos empresariales
de renombre. En relacin a los mercados de
clientes, para MEXCE existen dos segmentos
definidos: el primero relacionado en los pases
en va de desarrollo, el cual se caracteriza por
la compra minorista destinado al consumidor
final, el segundo mercado se dirige en un 80%
de las ventas a grupos industriales
constructores, La relacin con los proveedores
tambin se produce primordialmente por
medios electrnicos permitiendo la fidelizacin
con
procesos
comerciales
interorganizacionales.
La configuracin de la red puede ser tipificada

como:
De
acuerdo
a
la
nacionalidad,
preponderantemente los dueos son mexicanos;
De acuerdo al nmero, es una sola empresa; De
acuerdo a la propiedad es de capital privado; De
acuerdo al desarrollo de proceso, se plantea un
sistema integrado de gestin incluyendo todas la
expertises de gestin (marketing, finanzas, etc.); De
acuerdo al sentido abstracto-concreto, hay una
mezcla de empleos de medios virtuales y fsicos;
De acuerdo al mbito de la relacin es interna entre
sus subsidiarias distribuidas por el mundo; De
acuerdo al status de la relacin, esta es formal y
protocolada; De acuerdo al tiempo de duracin,
tiene una proyeccin sustentable en el tiempo, De
acuerdo al sector de actuacin, esta es focalizada
en una actividad concreta; de acuerdo al porte de la
empresa, es nica, integrando a sus subsidiarias en
el mundo.
- Tecnologa, MEXCE emplea la tecnologa

informtica a efectos de poder optimizar sus
operaciones, ofrecer servicios de valor
agregado a sus clientes y generar valor para
sus grupos de inters. Sus competencias
informticas se manifiestan en la plataforma
propia que le permite estandarizar a nivel
mundial sus operaciones de proceso de
negocios. En las palabras de su CEO
Aprovechemos el poder de la tecnologa e
Internet para mejorar y simplificar nuestras
operaciones globales, compartir nuestras
mejores
practicas, centrarnos
en
las
actividades medulares del negocio y
lgicamente quedar mas cerca de nuestros
clientes
Condicionantes
- Estrategia, la misin de MEXCE es satisfacer
globalmente las necesidades de construccin
de sus clientes y crear valor para sus
accionistas, empleados y otros entes claves,
considerndose
como
la
organizacin
cementera ms rentable y fuerte del mundo.
Su xito se apoya en las siguientes fortalezas:
administracin experta, concentracin en el
negocio de cemento, concreto y agregado,
bajos costos de operacin, empleo de
sistemas de vanguardia en tecnologa
informtica y de produccin, gestin financiera
y estructura de capitales, experiencia en
enfoques dinmicos. Las oportunidades que
percibe se sitan en inversiones a futuro, en
tres zonas de accin y crecimiento bien
definidas: Amrica, el sistema Mediterrneo y
el Sur-Este asitico y a largo plazo China. En
contraposicin la amenaza principal que
perciben se refiere a los movimientos
estratgicos de los jugadores globales de la
industria, los cuales estn compitiendo por dos
tipos de mercados: el mercado de
producto/servicios y el mercado financiero. De
forma general se puede afirmar que MEXCE
es una empresa cuya postura estratgica es
de continuo crecimiento y desarrollo, mirando
al futuro de forma global.
- Cultura, la corporacin MEXCE cuenta a nivel

mundial
con
aproximadamente
24,000
funcionarios, los cuales tienen como una de
sus caractersticas principales, la disposicin y
capacidad para adaptarse a situaciones y
sedes donde se precisa de ellos. Operar en un
entorno as demanda un lenguaje comn, una
forma estandarizada de realizar las cosas, lo
cual le permita trabajar mas eficientemente y
de forma adecuada con sus colegas de todo el
mundo. En ese sentido la corporacin adopta
una postura tpicamente etnocntrica, que se
fundamenta en el paternalismo centralizado de
la matriz en sus respectivas subsidiarias.
Componentes
- Ambiente, el consejo de administracin del

grupo MEXCE tiene postura emprendedora
sobre el liderazgo de su presidente, el cual
simultneamente ejerce las funciones de CEO
de la empresa. El se caracteriza por adoptar
decisiones visionarias en las bsqueda del
mejoramiento ante los contextos cambiantes
220
Departamentalizacion,
visualmente
configuracin tendra las caractersticas de
algn organigrama tradicional, mas al analizar
la dinmica de funcionamiento, es ah que se
puede notar claramente que es una estructura
por procesos. Una muestra concreta de esta
propuesta son las nueve celulas de procesos
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

encargadas de administrar todos los procesos
y sub-procesos que contempla la corporacin,
aplicando sistemas integrados de gestin por
procesos. Estos procesos permiten una
estandarizacin a nivel corporativo mundial en
procesos de comercializacin, contralora
fiscal, concreto, operaciones, finanzas, RH,
contralora
operativa,
planeamiento,
abastecimiento.
- Lnea/Asesoria, en la corporacin MEXCE
estas
actividades
se
sobreponen
estratgicamente y coordinadamente. Por un
lado existe un staff central corporativo de
comando y al mismo tiempo asesora a las
diversas sedes mundiales va gestin de los
procesos estandarizados de negocios. Ya la
actuacin de las sedes mundiales de
regiones/pases,
se
caracterizan
principalmente por actuar operacionalmente en
la lnea de frente del negocio, es decir,
producir y vender, y solicitan apoyo en caso
fuese necesario al staff corporativo central en
las diversas competencias especificas. Una
entidad tpicamente de staff y que coordina la
gestin de los procesos son las clulas, las
cuales establecen y desarrollan las mejores
prcticas dentro del grupo MEXCE.
presidente de MEXCE Espaa y al vicepresidente

corporativo de planeamiento estratgico de la
matriz;
Un vicepresidente de lnea de Pas Espaa se une
jerrquicamente al Presidente de MEXCE
Espaa;
Los Presidentes de Pases se unen directamente al
Presidente
de
zona
geogrfica
mundial
respectivo. Ejemplo: el Presidente de MEXCEVenezuela se une directamente con el Presidente
MEXCE de Amrica del Sur & caribe;
Los Presidentes de zonas mundiales se unen
directamente al CEO;
Los Vice-Presidentes
directamente al CEO.
corporativos
se
unen
Las celulas de gestin de los procesos dependen

del Director mundial de procesos. Internamente
cada celula tiene su estructura jerrquica
comandada por el Owner que generalmente
tambin es un Presidente de zona o Pas.
- Descripcin de actividades, de forma general

son estandarizadas, a travs de procesos de
negocios que representan sus mejores
practicas de gestin integrada teniendo como
soporte plataformas tecnolgicas sobretodo
aguardando obtener resultados mtricoscuantitativos que muestren la eficiencia de su
aplicacin. Esta descripcin estandarizada
representa para la corporacin MEXCE, la
capacidad de uniformizar criterios mundiales,
rapidez en las decisiones, integracin de
actividades y flexibilidad en los movimientos
del personal en las diversas sedes mundiales,
con lo cual se evita le hecho que la
idiosincrasia-pas de cada funcionario pudiese
afectar la idiosincrasia MEXCE mundial.
- Cadena jerrquica, la corporacin tiene una
caracterstica platicurtica (horizontalizada) con
una media de cuatro niveles centrales
corporativos y a nivel sede regin/pas. El
sentido de comando tiene perfil de procesos
cruzados y funciones cruzadas (cross-process
y cross-funtions). El cual queda demostrado en
los siguientes hechos:
Un vicepresidente de pas se une jerrquicamente
al Presidente del respectivo Pas; tambin al
vicepresidente corporativo central del rea o
proceso de competencia. Ej. El Vice-presidente
de planeamiento de Espaa, se reporta al
ISSN 1677-7387
221
Centralizacin/descentralizacin,
la
corporacin MEXCE dentro de sus premisas
de funcionamiento establece tres tipos de
actividades delimitadas a nivel corporativo: a)
Funciones Integradas, son aquellas que
implican tolerancia cero para ser modificadas.
Son establecidas a nivel corporativo y entre
ellas
tenemos
Informtica,
Tesorera,
Aprovisionamiento, fiscal; b) Funciones
Coordinadas, son aquellas donde se negocian
una coordinacin entre el nivel corporativo
central y el nivel zona/pas mundial en los
campos de RH, planeamiento, tecnologa; c)
Funciones Locales, son aquellas que se
permiten delegar hasta un pequeo porcentaje
a cada sede mundial (zona/pas) debido a que
son procesos operativos de lnea de frente que
precisan adaptarse a cada realidad local.
Abarcan los aspectos comerciales, logsticos,
operacionales y ready-mix.
- Comunicacin, si existe un aspecto de

competencias reconocidas en la corporacin
MEXCE esa es su capacidad tecnolgica
informtica y de comunicacin satelital,
constituida por plataformas virtuales rpidas y
consistentes a nivel mundial, en todo el
proceso o funcin que hace fluida, rpida,
integrada
y directa la comunicacin
corporativa. Todo esta sincronizado en la red,
no solo internamente sino tambin con
proveedores y clientes. Es preciso tambin
resaltar que no obstante las operaciones
primordialmente sean electrnicas, no se deja
de lado las comunicaciones y relaciones
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ORGANIZACIONALES...
interpersonales entre los trabajadores, el cual

tambin es considerado fundamental para la
cultura organizacional.
6 Consideraciones finales
El diseo de red organizacional es una
configuracin de ultima generacin que aun se
encuentra under construction, lo que implica
seguramente todava una falta de estandarizacin
de sus conceptos, fundamentos, taxonomias y
caractersticas,
las
cuales
recin
vienen
conocindose y asimilndose gradualmente tanto
por parte del sector acadmico como empresarial.
Ms que una moda, sta forma de organizacin se
viene dando por la necesidad de tener que
responder a los nuevos desafos de gestin no solo
local sino de internacionalizacin.
En este documento apreciamos, tres casos
ilustrativos de corporaciones con actividades
internacionales en nuestra regin sudamericana,
como efectivamente en un contexto de
internacionalizacin de negocios, el diseo de red
se convierte en una opcin factible, practica y real
de afrontar esos desafos, lo que no significa dejar
de observar el alto grado de complejidad que eso
implica, comenzando por tener que replantear
viejos paradigmas organizacionales.
En el primer caso se presenta una corporacin
peruana, lder nacional en sus actividades
empresariales, oriunda de la regin sudamericana,
la cual nos muestra como una corporacin puede
configurar su red internacional en la regin
latinoamericana, a partir de una sinergia de
empresas especializadas del mismo pas (y del
mismo grupo), para dar apoyo a sus procesos de
negocios centrales integrados y centralizndose en
su
core-competences
relacionado
a
comercializacin de lneas de productos de belleza
(las actividades de produccin son tercerizadas),
tomando como referencia la similaridad de gustos
de los latinoamericana. En el segundo caso, se
presenta una corporacin alemana de primer orden,
con actividades mundiales y lgicamente en
nuestra regin latinoamericana., la cual emplea una
red mundial geogrfica por regiones y dentro de las
cuales se establecen centros de negocios, para
desarrollar un mejor empleo de los recursos
asignados y con la idea de fidelizacin y
complemento
a sus relaciones mundiales de
negocios con otras empresas tambin de talla
mundial y una segunda apertura a empresas
regionales en actividades esenciales de produccin
y comercializacin en sus diversos segmentos
divisionales de productos. En el tercer caso
apreciamos la experiencia de una corporacin red

mexicana que actuando focalizadamente en un
sector ha sabido desarrollarse y posicionarse
internacionalmente en base a sus modelo de
clulas de proceso con integrantes polivalentes y
sediadas en diversos lugares del mundo, peor a la
vez integrando y estandarizando procesos a nivel
de toda la corporacin.
Independientemente de las particularidades
propias de cada corporacin, a modo de anlisis ha
podido notarse en el anlisis de condicionantes y
componentes, algunas caractersticas nuevas,
originales y sobretodo convergentes en los
preceptos tericos de la estructura organizacional
en red.
En cuanto a la estrategia queda clara la postura
por la internacionalizacin directa basada en el
modelo global como hilo conductor de integracin
centralizada desde la matriz en relacin a la
subsidiaria. En relacin al ambiente se observa la
fuerte y estrecha relacin de las corporaciones con
sus stakeholders no solo en el pas de origen sino
en el de las subsidiarias. Queda claro tambin que
el empleo de medios informticos-virtuales y
electrnicos es un soporte fundamental para la
aplicacin del modelo de red. Tambin se ha
observado la fuerte postura etnocntrica, tratando
de inculcar los valores de la sede origen en cada
una las subsidiaras.
La departamentalizacin se ha caracterizado por
la aplicacin de procesos integrados de negocios,
caracterstica clave en un modelo de red, en
relacin a las funciones de los modelos clsicos
tradicionales. Las relaciones de unidades orgnicas
de lnea con las de staff comienzan a integrarse
simultneamente constituidas de funcionario poli
funcionales. La descripcin de actividades se
sustentan en el criterio de estandarizacin de
procesos formales y protocolados de aplicacin
universal dentro de la corporacin. Las cadenas
jerrquicas presentan una tendencia a la
disminucin de niveles formales, buscando ms
que todo una horizontalizacion y sobretodo la
jerarqua de las competencias y meritocracias ms
que las jerarquas oficiales. En cuanto a los niveles
de
centralizacin/descentralizacin,
puede
observarse que las cuestiones estratgicas aun se
conservan en las sedes matrices, pero la ejecucin
operativa es de aplicacin de las subsidiarias de
lneas del frente. Finalmente la comunicacin se
convierte en el eje o enlace intrnseco del
funcionamiento de las redes haciendo uso de
medios virtuales de ultima generacin, pero sin
descuidar la comunicacin face to face
222
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ISSN 1677-7387
Lo anotado precedentemente representa una

seal clara de que tanto la teora como la prctica
estn caminando juntas con proyecciones de
consolidacin a mediano y largo plazo, dando
sustentabilidad
al
modelo
de
redes
organizacionales como una opcin a ser tomada en
cuenta en los diseos corporativos modernos.
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223
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 205-223 | Nov./2009.

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RECADM - Revista Eletrnica de Cincia Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo, Paran, Brasil.

Revista Eletrnica de Cincia

Diego Maganhotto Coraiola Editor

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TENDENCIAS MODERNAS DE DISEO

funcionalidad de los trabajadores, las clulas de

En ese contexto el propsito de este ensayo es

1.2 Premisa (a modo de Hiptesis)

1.3 Marco terico

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Revista Eletrnica de Cincia

trabajo focalizaremos esencialmente una red de

lado, componentes son los elementos de origen

2 Estructura Organizacional en Red

La estructura organizacional en red conocida

Las tipologas de redes son variadas, siendo

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TENDENCIAS MODERNAS DE DISEO

periodo determinado) o Variable (cuando las

Fuente: Elaboracin propia

Son variables de nivel macroorganizacional

- Cultura organizacional, se refiere al contexto

- Estrategia, se refiere a la postura de la

Tecnologa, se refiere al empleo de

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Revista Eletrnica de Cincia

- Lnea / Asesoria (L/A), se refiere a la relacin

- Cadena jerrquica (CJ), se refiere a la

- Centralizacin / Descentralizacin (C/D), se

a) Multinacional, es aquel modelo por el cual la

c) Internacional, es aquel modelo por el cual,

La empresa que desee desarrollar actividades

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otras sedes, es potestad de la sede matriz

minutos, 6 fueron realizadas presencialmente y

- Mnimo 10 aos aplicando caractersticas de

La investigacin desarrollada es de tipo

- Pertenecer a sectores diferentes para poder

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Tambin la red cuenta con dos empresas de

Es bueno sealar que se nos ha pedido

Anlisis del caso 1

Es una corporacin peruana fundada en 1985,

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Figura 2 - Red de corporacin BELLEZA

Fuente: Elaboracin propia

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Figura 3 -Estructura Organizacional de Corporacin BELLEZA

Fuente: Elaboracin propia

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- Cultura, la postura cultural de la corporacin

- Ambiente, econmicamente el Per es un

- Lnea/Asesoria, en esta red la determinacin

- Tecnologa, esta aspecto es uno de lo puntos

- Descripcin de actividades, la corporacin

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para combustibles y lubricantes, pintura para

de negocios, ya que adopta una filosofa de

- Productos para agricultura y nutricin:

- Amrica del Norte: Amrica Central & Caribe: