La Cadena de Valor

Noviembre 2010
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la
ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

 Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de

Calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino
en las Actividades de apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede
ver en la siguiente figura

Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor

cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin

representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten

diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades
permanecern combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva
o estn gobernadas por economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra.

La representacin clsica de la cadena de valor segn Porter, en mi opinin es un

modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver
ciertos procesos paralelos.
A m personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamar
Flujo de valor. Es una combinacin entre la cadena de valor de Porter y un
diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostrar un flujo de valor de un equipo industrial que afecte
a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantacin de un ERP. Por
simplicidad voy a representar slo las actividades primarias. Las secundarias se
representaran tanto encima de cada proceso como encima de el esquema total

(cuando afectan a todas las

partes).
Fuente: Desarrollo propio
Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es ms fcil
detectar fortalezas, ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este
esquema es bueno para el dise de la estructura de la organizacin, la coordinacin
y la optimizacin.
Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo
plantea Porter y la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.:

http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131536172008000200008&lng=es&nrm=iso
Para ampliar informacin sobre la cadena de valor:
Ventaja Competitiva. Michael E. Porter
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8port
er2.pdf
Fotos: La Ventaja Competitiva. Michael E. Porter

Cadena de valor

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor

al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive

Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1
ndice
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1Actividades de apoyo

2La cadena de valor y la ventaja competitiva

3Notas y referencias

4Bibliografa

5Enlaces externos

Actividades de apoyo[editar]
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:y Michael Porter fue el primero en descubrir la
cadena de valor

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,

materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costos y
valor.2

Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su
ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo
que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que
se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha
demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico,
pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera.
Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender
de modo ptimo a la demanda...3
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la
cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los

ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y
adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia
del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea
funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin
de los anlisis de la cadena de valor.1
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede
ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La
puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor4 ).
Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige
hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio. 3 2
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los
sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa
como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la
produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para
el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones
de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la
comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El
benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de
negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.1
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del
modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras
lgicas de las herramientas que lo estructuran.3
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con
sus socios de valor.4

La cadena de valor y la ventaja competitiva [editar]

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para esto, existen
ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales
deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace
referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciacin; sin
embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir
el grado que implican las cuales son:1 3

Entrada de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de
los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe
establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la competencia.
Existen tres estrategias genricas para lograrlo:3 2 1

Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo dentro del
sector.

Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.

Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.

Notas y referencias[editar]
Saltar a:a b c d e New York, NY The Free Press.

1.

Saltar a:a b c Michael Porter Value Chain model framework. Consultado el

2.
2009.
3.

Saltar a:a b c d e f Cedillo, M.G., Snchez, J., Snchez. C. (2006). The new
relational schemas of inter-firms cooperation: the case of the Coahuila automobile cluster in
Mexico. International Journal of Automotive Technology and Management (IJATM), Vol. 6,
No. 4, pp. 406-418.

4.

Saltar a:a b Qu son las cadenas globales de valor?. Brecha. 16 de agosto de

2013. Archivado desde el original el 26 de noviembre de 2015.

Bibliografa[editar]

Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de

empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008.

Enlaces externos[editar]

El Anlisis de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor y pasos para la aplicacin del modelo

Concepto de cadena de valor en Argentina.

La estrategia competitiva de Michael Porter por Deinsa Incluye el modelo de la

Cadena de Valor y ofrece descripciones ms detalladas sobre cada actividad, primaria
y secundaria.

Cadena de Valor por Estrategia Magazine Incluye conceptos bsicos

como estrategia competitiva, valor, y sistema de valor.

Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Cadena de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el
concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo queMckinsey & Co. haba
hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales".Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla
era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por
la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que
ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada
funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre
los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
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El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos
en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo
en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia
podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

... y el modelo de lujo viene con la opcin

de autolimpieza como estandard.

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de postventa.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa
y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la
contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la

empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas
por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa

y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios

de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del
cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los

clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le

permitan:
o

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de

valor de su industria.

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de
su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que
la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de
sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

o

Las economas de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.

Las exigencias tecnolgicas.

La intensidad de capital.

La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

o

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis

estratgico de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:

Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena
de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

o

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).

2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.

3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando

los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin

y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.

6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

o

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto

de las decisiones de su empresa.

3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el

valor que ste le asigna a sus determinaciones.

4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando

cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de
sus clientes.

5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin

6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con

el costo.

7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las

barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de

diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por
la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas
de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin
del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las
normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y
servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.

La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras

ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

Lecturas Adicionales
Operations Management: Creating Value
Along the Supply Chain

Roberta Rusell - Wiley 7th Edition, 2010

Value Chain Management in the

Chemical Industry: Global Value Chain
Planning of Commodities

Matthias KannegiesserSpringer-Verlag - 2010

Qu es la cadena de valor?
Experto GestioPolis.com

Administracin

08.07.2001

8 minutos de lectura

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las

actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
A partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.
Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir

de la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de
los sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a
comienzos de la misma dcada.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban
analizar en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo
que se quera era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que
las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As,
mediante esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las
capacidades de entender sus costos y de identificar sus fuentes de
diferenciacin existentes o potenciales.
El siguiente grfico muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a partir
de mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.
Qu es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse
de qu se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es
el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es
lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide
por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los
costos de crear su producto. La meta de una estrategia genrica es generar a
los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe
utilizarse al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio ms alto a travs
de la diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o
servicio se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a
pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de
actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo
costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos. El
excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

Qu es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las

fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar
todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la
compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por
medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier organizacin,
ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos
de costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de
etapas de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos
productivos. La cadena de valor proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posicin de la empresa respecto de sus
competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a
desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las
actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas,
denominadas actividades de agregacin de valor. Estas actividades pueden
dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin fsica del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las
actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos humanos. Cada
una de las actividades principales est comprendida por categoras genricas.
(Troncoso, p.24)

A continuacin una video leccin a travs de la cual podrs aprender ms

sobre qu es la cadena de valor (Profesor Antonio Verd, Universidad Miguel
Hernndez de Elche).
Cmo est constituida una cadena de valor genrica

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de

actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica
se muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las

actividades de que consta estn conectadas entre s y con las de los

proveedores, de los canales y compradores, indicando adems cmo
repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)

Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica
interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo,
en razn de un producto de mejor calidad, de costos de produccin ms bajos,
o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a
pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento,
desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura
de la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de
apoyo no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de
las actividades primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:
Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son
aquellas asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un
mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo despus de la venta. Las
actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las actividades con

valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que permiten

realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con
accionistas de la compaa, el grupo de investigacin de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que
realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones
para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene
forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias
aparecen en la capa inferior y en ellas se incluye la logstica de entrada
(interna), que obtiene materias primas y suministros de los proveedores; las
operaciones de la compaa, que transforman las materias primas en productos
terminados; la logstica de salida (externa) que transporta los productos a los
clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las
necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de
servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes despus de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se
encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye
en todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay tres
actividades que pueden influir en las actividades primarias individualmente o en
combinacin. La administracin de recursos humanos consiste en rodas
aquellas actividades relacionadas con el control del personal de la compaa,
incluidas las funciones que los gerentes realizan y los papeles que
desempean. El desarrollo tecnolgico se refiere a todas las actividades en las
que interviene la tecnologa, incluida la aplicacin de esta misma tecnologa de
manera eficaz. La creacin de sistemas de informacin basados en
computadoras es un ejemplo. La adquisicin (abastecimiento) se ocupa de
obtener recursos como material y equipo, y las que las actividades primarias
usan. El departamento de compras de la empresa realiza muchas de estas
actividades de adquisicin.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa.
Tambin, cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los especialistas
en informacin de la unidad de servicios de informacin combinan bases de
datos comerciales compradas, equipo de cmputo arrendado y programas
escritos a la medida para producir informacin de apoyo a decisiones para los
ejecutivos de la empresa.
Citando de nuevo a Porter (p.56):
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de
obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin.

Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente (recepcin de

pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas de fracasos de
productos. Tambin puede originar activos financieros (como inventario y
cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de
apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que
intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al
cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categoras genricas de la figura. Las actividades de
apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa,
recursos humanos y diversas funciones globales. Las lneas punteadas indican
que las adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y la administracin de
recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo
tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna
actividad primaria, sino que le brinda soporte.
As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa, determinarn
si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias
que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las
cadenas de valores de los rivales.

Por ltimo queremos compartir contigo una video leccin en la cual se explica
cules son los eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio Verd,
Universidad Miguel Hernndez de Elche).
Bibliografa

Garralda Ruiz de Velasco, Joaqun. La cadena de valor. IE business publishing,

1999.

McLeod, Raymond. Sistemas de informacin gerencial, Pearson Educacin,

2000.

Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratgico:

conceptos, contextos y casos. Pearson Educacin, 1997.

Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un

desempeo superior. Compaa Editorial Continental, 1991.

Quintero, Johana y Snchez, Jos. La cadena de valor: una herramienta del

pensamiento estratgico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.

Troncoso Caro, Juan. Algunas teoras e instrumentos para el anlisis de la

competitividad. IICA, 2000.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

DEFINICIN DE

CAD ENA D E VA LOR

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el

modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base
a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega
hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor,
que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o
servicio.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa.
La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento
de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de
revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar
su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total
con el costo de las actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que
resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la
configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental
en dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que
influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer
lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con
el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o
empresa y no en otras compaas independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el
conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en
los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente
delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha
marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de
segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que
se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico.
Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que
son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose
en una estrategia perfectamente coordinada.

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la

cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos
vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros,
dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.
Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de
ellos es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones
enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y
suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa,
por ejemplo.

Lee todo en: Definicin de cadena de valor - Qu es, Significado y

Concepto http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz41zN3G1eQ

La cadena de valor de
Porter
Por Crece Negocios Gestin de negocios 1 comentario
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis
interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales
actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de

una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo
valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.

Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite

identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales deventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de
valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los

insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms
bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin

y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems
actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.