Creando ventaja corporativa

Nota: El artculo establece todos sus ejemplos y conceptos bajo un enfoque

corporativo, no de negocio o compaa nica.
Se afirma que los administradores son cada vez ms sofisticados al
establecer las capacidades requeridas de una ventaja competitiva en su
negocio, sin embargo, no lo es en el mbito de la ventaja corporativa
transversal entre negocios.
El problema reside en trabajar sobre las reas de la estrategia corporativa
(Recursos, Negocio y organizacin Ver anexo 1) de forma separada y no
tener una visin de estas (reas) como un todo. La esencia de la ventaja
corporativa reside en la forma que las compaas crean valor a travs de la
configuracin y coordinacin de sus actividades multi-negocio.
1. Decisiones a lo largo del continuum de recursos
Una estrategia corporativa excepcional requiere que todos los componentes
del negocio estn alineados y dirigidos por la naturaleza de los recursos,
los activos, las habilidades y capacidades que hacen parte de sus
capacidades.
Los recursos que proveen la base de la ventaja corporativa a lo largo del
continuum se desplazan entre un extremo altamente especializado hasta
otro muy general (Ver anexo 2). El continuum es importante porque la
ubicacin de la corporacin sobre este restringe el conjunto de negocios en
el que esta debe competir y limita las opciones de diseo de su
organizacin.
Las investigaciones han arrojado que los ejecutivos ingresan en nuevos
negocios basados en similaridades entre productos en vez de similaridades
entre recursos que contribuyen a la ventaja competitiva, adicionalmente, en
vez de disear estructuras organizaciones y sistemas para las estrategias
particulares, crean oficinas corporativas estndar como si estas fueran una
mejor practica.
2. Ejemplo: Ventaja de la corporacin Newells
Daniel Ferguson en 1966 inicia el desarrollo de la filosofa crear en lo que
hacemos mejor, el afirma: sabemos cmo hacer productos en gran
volumen a bajo costo y saben cmo relacionarse y vender a los grandes
minoristas masivos. Durante tres dcadas se realizan ms de 75
adquisiciones seguidas y todas guiadas por la misma filosofa del Ferguson.
2.1.

Recursos y negocios

La relacin a travs de los negocios viene a travs de los recursos que son
comunes entre ellos y no de la similaridad en los productos. Newells no
ingresa en negocios en donde un canal de distribucin dominante est por
fuera del minorista, un ejemplo de ellos fue la venta de la firma Win en
donde su lnea de distribucin migr a tiendas especializadas
Cmo se sabe si el Newells tiene el correcto balance entre recursos y
negocios? Todas las firmas que ha adquirido tenan desempeos mediocres,

despus de sus adquisiciones los mrgenes tpicos en los que estas operan
va desde el 5 al 15%
2.2.

Organizacin

La estrategia no solo debe incluir la forma en que sus negocios se

diferencian de sus competidores, tambin debe incluir que tipos de
coordinacin y control la compaa debe proveer para desplegar los
recursos.
Newells transfiere los recursos crticos fuera de la corporacin sin violar la
independencia de sus unidades de negocio.
Sus gerentes se mueven a travs de las unidades de negocio y desde los
negocios a nivel corporativo, tambin se publica a nivel interno las
vacantes, esta prctica permite la transferencia de la experiencia y la
creacin in-house de un equipo de trabajo hbil
Otras transferencias de conocimiento ocurren cuando sus lderes de divisin
asisten a las reuniones de los presidentes o a ferias. Reuniones anuales de
gerentes renen a vicepresidentes funcionales de ventas, marketing,
operaciones, personal, control y servicio al cliente de todas las divisiones.
Cada grupo funcional tiene reuniones de dos das, desarrollando
presentaciones y programas encaminados a la transferencia de mejores
prcticas entre todas las devienes.
La nica actividad que Newells comparte a travs de sus negocios son sus
sistemas de administracin de datos. Los clientes demandan logstica,
facturacin y recoleccin eficiente, los cuales son elementos centrales de la
estrategia de Newells. Como estas actividades escalan, la corporacin toma
responsabilidad de estas y obliga que todas las divisiones acepten sus
trminos y condiciones.
kjkj

Anexo 1. El tringulo de la estrategia corporativa

Las estrategias corporativas buscan afianzar la fuerza en cada lado del

tringulo (recurso), la ventaja corporativa busca atar cada lado del
tringulo. Una organizacin configurada para apalancar los recursos permite
capturar sinergia y lograr coordinacin.
Anexo 2. El continuum de recursos
Los recursos que proveen la base de la ventaja corporativa se mueven a lo
largo del continuum, desde la mayor especializacin hasta la generalidad /
estandarizacin.
La posicin de la corporacin en el continuum limita el grupo de negocios
por los que debe competir y limita las opciones acerca del diseo de la
organizacin a travs de las siguientes dimensiones.

Anexo 3 Control operativo VS financiero

Se refiere a los diferentes mtodos de monitoreo y control del desempeo
(Balanced score card).
Las estrategias corporativas tienden a enfatizar uno o el otro, la eleccin
depende en principio de la naturaleza del negocio y de la experiencia
relativa de los gerentes.

Financiero: Mantiene a los gerentes como responsable de un

nmero limitado de medidas objetivo del negocio como: Retorno en
los activos o crecimiento agregado de ventas.
Es ms apropiado en industrias maduras con unidades de negocio
discretas.
En industrias voltiles con alto nivel de incertidumbre el control
financiero es menos aplicable. EJ: Tecnologa: Los resultados no
capturan la prdida del liderazgo tecnolgico.
Son los sistemas ms simples de implementar y demandan poca
direccin.
Operativo: Evala las decisiones y acciones, reconoce que todos los
eventos fuera de la influencia de la gerencia (ej: bancarrota de un
cliente importante) puede afectar el desempeo, en contraste con la
medicin de las salidas.

Involucra evaluaciones cualitativas y cuantitativas que capturen las

diferencias de cada negocio.
Su uso requiere que los gerentes corporativos sean conozcan el
portafolio de la firma, usualmente estos tienen experiencia operativa
relevante.
Demanda mayor esfuerzo de la organizacin y usualmente conduce a
algo ms grande relacionado con la corporacin