La Motivacion Como Factor Clave en El Desempeño Laboral Del Personal

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCIN DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DEL TRABAJO
Y RELACIONES LABORALES
la motivacion como factor clave en el desempeo laboral del personal

docente del instituto universitario adventista de venezuela
Autora: Thas Erazo

Tutor: Mgs. Eduardo Snchez
Valencia, Abril de 2011
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEO

LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
ADVENTISTA DE VENEZUELA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO ANTE EL REA DE ESTUDIOS DE

POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL
TTULO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN DEL TRABAJO Y
RELACIONES LABORALES
Autora: Thas Erazo

Tutor: Mgs.Eduardo Snchez
ii
iii
CONSTANCIA DE ACEPTACIN
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEO

LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Direccin de Postgrado
Maestra en Administracin del Trabajo Y Relaciones Laborales
Por: Eduardo Snchez
C.I. 6.230.944
iv
DEDICATORIA
A Dios, fuente de infinita sabidura y amor

A mis padres Antonio y Trina
A mis amados hijos: Rafael Antonio y Johan Ernesto
A mis hermanos: Alexander, Karina y Antonio Jos
A mi abuela Irene
A mis tos, quienes con su ejemplo siguen siendo una influencia en mi vida
A mis sobrinos para que este logro les sirva de estmulo
AGRADECIMIENTO
Agradecer es un privilegio que tenemos los seres humanos, donde

plasmamos en palabras toda una estela de gratos momentos, favores
invaluables y detalles intangibles que nos han brindado y han cubierto una
necesidad en algn momento de nuestras vidas.
Hoy quiero levantar mi voz y agradecer a Dios Todopoderoso, quien
en su infinito amor permiti que lograra este triunfo. Me libr de accidentes
en la carretera y cuid de mis hijos mientras yo viajaba.
Ha sido un honor estudiar en la Universidad de Carabobo, ser alumna
de tan dignos profesores quienes llenaron de nuevos conocimientos mi vida
profesional. A todos ustedes muchas gracias. Mi respeto y admiracin.
Gracias, a el Coordinador Victor Gasparini por creer en mi y brindarme
su apoyo, a la Profesora Magda Cejas por brindarme sus conocimientos en
cuanto a
la investigacin. A quien fuera mi primera Coordinadora la
Profesora Yamile de Smith, gracias por enrumbarme en este mundo de las

Relaciones de Trabajo. Siempre estar agradecida al Profesor Hector Lucena
por mostrarse como un libro ante sus alumnos y compartir sus experiencias y
saberes.
Compartir en el aula junto a profesionales que luchan diariamente
queriendo ser mejores es todo un privilegio, mis compaeros de clase, a ellos
agradezco el compartir muchas horas de clase, superando las diferencias y
aprovechndolas para enriquecernos.
Muchas gracias a mi tutor Eduardo Snchez, quin me ofreci su
apoyo irrestricto, me dio palabras de nimo y estuvo complacido en
ayudarme.
Gracias, muchas gracias a mi amiga Bianney Pirela y su esposo, sin
ustedes me hubiera sido casi imposible alcanzar este ttulo, viajar a Valencia
se hace menos complicado al lado de buenos compaeros de carretera.
vi
Un equipo maravilloso de hombres, esforzados en mantener el

crecimiento profesional de sus profesores. Doctor Edgar Brito, Mgs. Lus
Caldera y Mgs. Nolwin Guilarte, Administradores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela. Muchas gracias!
Gracias a todos los profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela por su colaboracin al brindarme importante informacin para esta
investigacin.
A mis hijos, Rafael Antonio y Johan Ernesto, mis pequeos prncipes,
fueron muchas tardes y noches de espera, donde guardaron con paciencia el
regreso de mami a casa. Gracias por su paciencia!
Agradezco a mis padres, la Sra. Trina mi madre hermosa, debo a ella
ese empuje de superacin profesional que me inculc desde que era una
nia. Gracias por considerarme tu lucecita. Al Sr. Antonio, mi amado padre,
gracias por tu suave voz incansable y dulce, animndome a seguir pese a las
circunstancias. Este logro es de ustedes, porque lo que soy es gracias a su
amor y enseanzas.
A mis amigos quienes con sus oraciones y palabras de nimo me
levantaron cuando me caa y me sostuvieron para no desmayar.
A todos los que de una manera u otra me dieron su apoyo. Estas
GRACIAS! Son para ti, Dios pueda compensar tu ayuda.
vii
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE TRABAJO
LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEO LABORAL

DEL PERSONAL DOCENTE DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO
Autor: Thas Erazo

Ao: 2011
RESUMEN
Este estudio busc analizar la motivacin como factor influyente en el
desempeo laboral del personal docente que labora en el Instituto
Universitario Adventista de Venezuela, en el Municipio Nirgua del Estado
Yaracuy. El mismo se desarroll como un modelo no experimental, el cual
segn sus caractersticas se enmarc en un diseo descriptivo, con la
estrategia metodolgica de campo transeccional. El estudio abarc una
poblacin de (30) docentes del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela. De stos se tom una muestra censal. Para la recoleccin de
datos se utiliz un cuestionario policotmico tipo escala de Likert. El mismo
fue validado por el juicio de un grupo de expertos y cuya confiabilidad se
midi a travs del coeficiente Alfa de Cronbach dando como resultado 87,3%
. El anlisis de los resultados se realiz de forma cuantitativa, donde la
informacin que se obtuvo a travs del instrumento fue sometida a procesos
estadsticos. Los datos fueron tabulados y graficados utilizndose una
distribucin de frecuencias, medidas de tendencia central y de dispersin a
fin de conseguir los resultados y presentar como conclusiones del estudio de
investigacin que existe un alto grado de motivacin intrnseca y extrnseca
en los profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela que
inciden en su buen desempeo en las tareas y en el desempeo contextual
de los mismos en la institucin.
Palabras Claves: Motivacin - Desempeo Laboral - Organizacin.
viii
UNIVERSITY OF CARABOBO
FACULTY OF ECONOMIC AND SOCIAL SCIENCES
GRADUATE MANAGEMENT
MASTERS ADMINISTRATION OF THE WORK
AND LABOR RELATIONS
THE MOTIVATION AS A KEY FACTOR IN THE LABOR PERFORMANCE
OF THE EDUCATIONAL PERSONNEL OF THE ADVENTIST UNIVERSITY
OF VENEZUELA
AUTHOR: THAS ERAZO
TUTOR: MGS. EDUARDO SANCHEZ
YEAR: 2011
SUMMARY
This study was done to analyze the motivation as an influential factor in
the labor performance of the educational personnel that works at the
Adventist University of Venezuela, in the Municipio Nirgua, Yaracuy state.
The same one (this study was developed) developed as a not experimental
model, who according to his characteristics placed in a descriptive design,
with the methodological strategy of field transeccional. The study there
included a population of (30) teachers of the Adventist University of
Venezuela. Of these samples a census was taken. For compilation of the
information, a questionnaire was used in use policotmico type climbs
Likert's".The same one was validated by the judgment of a group of experts,
and whose reliability measured up across the coefficient Cronbach's Alpha
resulting 87.3%. The analysis of the results was then realized of a quantitative
form, where the information that was obtained across the instrument was
submitted to statistical processes. The information was tabulated and plotted
using a distribution of frequencies, measured of central trend and dispersion
in order to obtain the results and was presented as a conclusion of the study
of investigation there is a high degree of intrinsic and extrinsic motivation in
teachers Adventist University Institute of Venezuela that affect their well in the
task and contextual performance of them in the institution..
Key words: Motivation, labor performance, organization
ix
INDICE GENERAL
Pg.
Resumen
viii
Introduccin
CAPITULO I: EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivo de la Investigacin
Justificacin
CAPITULO II: MARCO TERICO
10
Resea Histrica del IUNAV
10
Misin
11
Visin
12
Antecedentes de la Investigacin
12
Bases Tericas
15
Definicin de Motivacin
15
Teoras de la Motivacin
18
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
18
Teora X y Y
24
Teora del Doble Factor de Hezberg (1968)
25
Teora de las Motivaciones Sociales de McClelland
29
Teora de la Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC)
30
Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
33
Teora de la Fijacin de Metas
35
Teora del Reforzamiento
36
Pg.
Teora de la Equidad
37
Desempeo Laboral
40
Definicin del Desempeo Laboral
40
Modelos de Desempeo
41
Desempeo Contextual
42
Desempeo Contraproductivo
45
Causas del Desempeo de Tareas
46
Causas del Desempeo Contextual
48
Desempeo Contextual y Otras Variables
49
Causas del Desempeo Contraproductivo
51
Factores que influyen en el Desempeo Laboral
52
Definicin de Trminos
52
CAPITULO III: MARCO METODOLGICO
58
Tipo de Investigacin
58
Estratgicas Metodolgica
59
Operacionalizacin de las Variables
60
Poblacin
62
Muestra
62
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
63
Validez del Instrumento
64
Confiabilidad del Instrumento
64
Tcnicas de Anlisis de Datos
67
xi
CAPITULO IV: ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
69
Referencia de Comparacin para la Motivacin de los profesores

del IUNAV
70
Referencia de Comparacin para el Desempeo de los profesores

del IUNAV
74
Interpretacin de la Evaluacin General
78
Datos Demogrficos
79
Conclusiones
126
Recomendaciones
131
Referencias Bibliogrficas
135
Anexo A: Instrumento de Recoleccin de Datos
140
Anexo B: Validacin del Instrumento de Recoleccin de Datos
144
Anexo C: Confiabilidad del Instrumento
147
Anexo D: Matriz de Resultado
148
Anexo E: Matriz de tems
149
xii
INDICE DE FIGURAS
N
Pg
Pirmide de Abraham Maslow
21
Jerarqua de las Necesidades Humanas de Abraham

Maslow y sus Implicaciones
23
Visin de la Teora X e Y
24
Efecto de los Factores de la Higiene y la Motivacin
28
Modelo de Desempeo
46
49
Distribucin de la Muestra
63
Prueba Piloto
67
Referencia de la Comparacin para la Motivacin de los

Profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela
70
10
Nivel de Motivacin
72
11
Referencia de la Comparacin para el Desempeo de los

Profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela
74
12
Nivel de Desempeo
76
13
Escala de Estimacin
77
14
Evaluacin General
77
15
Sexo
79
16
Edad
79
17
Nivel Acadmico y Experiencia Laboral
79
18
Experiencia Laboral
79
19
Es importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzar

sus logros
80
xiii
20
Su trabajo es una fuente de realizacin personal para usted
82
21
Ser un docente universitario cumple sus metas

profesionales
Est motivado a cumplir sus actividades acadmicas de una
manera responsable
El plan de ascensos del IUNAV le permite lograr sus metas
profesionales
Las normas y polticas del IUNAV, que rigen su labor como
docente, son motivadoras para alcanzar sus objetivos
personales
Los beneficios recibidos del IUNAV estn de acuerdo a sus
expectativas profesionales
Las condiciones ambientales de trabajo propician
positivamente el cumplimiento de sus tareas
La supervisin ejercida por sus superiores mejora su labor
como docente
Fomenta relaciones interpersonales que contribuyen al logro
de sus metas personales
Su trabajo le provee estabilidad laboral
84
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
El ser responsable contribuye a planificar sus clases de una

manera ms eficiente
Cree que al haber avanzado en la profesionalizacin en su
carrera, esto le ha permitido mejorar las tcnicas de
enseanza dentro del aula
El sentir que sus superiores apoyan su labor como docente,
le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes
Cuando las condiciones de trabajo le son favorables, mejora
su desempeo en el uso de sus recursos educativos
Estar motivado en su labor de docente le permite ser
responsable al entregar a tiempo las notas en la
coordinacin de su carrera
Est motivado a atender a sus alumnos fuera del aula de
clases
Experimentar en su labor docente crecimiento personal le
incentiva a involucrarse en las necesidades personales de
sus estudiantes
Percibir que es reconocido su trabajo, le insta a participar en
actividades extracurriculares
Las polticas y normas del IUNAV, le permite ser innovador
en su desempeo
xiv
86
88
90
92
94
96
99
101
103
105
107
109
111
113
115
117
120
39
40
Su autorrealizacin contribuye a el mejor manejo de los

conflictos con sus compaeros de trabajo
El IUNAV al brindarle oportunidades de desarrollo en su
carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareas
como docente
xv
122
124
INDICE DE GRFICOS
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Pg
sus logros
80

profesionales
Est motivado a cumplir sus actividades acadmicas de una
manera responsable
El plan de ascensos del IUNAV le permite lograr sus metas
profesionales
Las normas y polticas del IUNAV, que rigen su labor como
docente, son motivadoras para alcanzar sus objetivos
personales
Los beneficios recibidos del IUNAV estn de acuerdo a sus
expectativas profesionales
84
La supervisin ejercida por sus superiores mejora su labor

como docente
Fomenta relaciones interpersonales que contribuyen al logro
de sus metas personales
97
El ser responsable contribuye a planificar sus clases de una

manera ms eficiente
Cree que al haber avanzado en la profesionalizacin en su
carrera, esto le ha permitido mejorar las tcnicas de
El sentir que sus superiores apoyan su labor como docente,
le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes
Cuando las condiciones de trabajo le son favorables, mejora
su desempeo en el uso de sus recursos educativos
Est motivado a atender a sus alumnos fuera del aula de
clases
xvi
82
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113
Pg.
18
19
20
21
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Experimentar en su labor docente crecimiento personal le

incentiva a involucrarse en las necesidades personales de
sus estudiantes
Percibir que es reconocido su trabajo, le insta a participar en
actividades extracurriculares
Las polticas y normas del IUNAV, le permite ser innovador
en su desempeo
carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareas
como docente
xvii
115
118
120
122
124
INTRODUCCIN
Las organizaciones en la actualidad estn pasando por cambios

importantes que afectan la manera en que las personas se relacionan con su
trabajo. Estos cambios tienen implicaciones en la voluntad de las personas
para realizar mejor su desempeo. Ante este entorno, se hace relevante
considerar la motivacin de las personas en el lugar de trabajo y entender
cmo incide de manera positiva en ella.
Los gerentes pueden ejercer influencia en la motivacin, ya sea por

accin o por omisin, pues vara en funcin de las expectativas que tienen
los trabajadores de la supervisin, la retroalimentacin efectiva que obtiene
por su desempeo y obviamente las recompensas de todo tipo.
El desempeo de cada trabajador se ve afectado, por dos elementos:

destrezas y motivacin, a los que se suman factores elementos de situacin
como o contexto organizacional como los recursos y el liderazgo.
El desempeo de los docentes es una pieza fundamental para

desarrollar la efectividad y el xito de una institucin educativa, por esta
razn, hay un constante inters en estas instituciones por mejorar la
conducta laboral de sus docentes a travs de continuos programas que
influyan como una fuerza motivadora que promueva la cooperacin de stos
para alcanzar los objetivos planteados.
El propsito de esta investigacin es analizar la motivacin y el

desempeo laboral del personal docente del Instituto Universitario Adventista
de Venezuela (IUNAV), apoyados en las teoras ms influyentes en el campo

de la psicologa y el comportamiento organizacional.
Para ello la investigacin se estructur en cuatro captulos distribuidos

de la siguiente manera:
El captulo I, se desarroll el planteamiento y formulacin del

problema, los objetivos, la justificacin, alcances y delimitaciones.
En el captulo II, se estructur el marco terico conformado por los

antecedentes de la investigacin, las bases tericas, y definicin de trminos.
En el captulo III, se defini el sistema de variables del estudio, se

elabor la metodologa utilizada, destacando aspectos como el carcter,
naturaleza y diseo de la investigacin, poblacin y muestra,
tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del instrumento

y tcnicas de anlisis de datos.
En el captulo IV, se present el anlisis e interpretacin de los

resultados basados en los datos recabados por los instrumentos, mediante el
anlisis estadstico y porcentual y dispersivo. Se redactaron las conclusiones
y recomendaciones que se obtuvieron en este estudio investigativo, luego del
anlisis de los datos y resultados.
Luego se incluyen las referencias bibliogrficas, contentiva de todas

las fuentes citadas que sirvieron de apoyo en la estructuracin, realizacin y
basamento de esta investigacin y finalmente se presentan los anexos
suplementarios del estudio investigativo.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La caracterstica ms sobresaliente que se observa en este mundo

competitivo y globalizado es que las organizaciones se esfuerzan en ser
cada vez mejores. En aos recientes la motivacin ha marcado una pauta
importante debido a que la eficiencia con que se cumplan las funciones
asignadas a los individuos en las organizaciones, va a depender del grado de
motivacin que tengan para desempearse laboralmente y de esta manera
lograr los objetivos y metas individuales y organizacionales.
El desempeo de los docentes es la piedra angular para desarrollar la

efectividad y el xito de una institucin educativa, por esta razn hay un
constante inters de las instituciones educativas por mejorar el desempeo
de sus docentes a travs de continuos programas de capacitacin y
desarrollo.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir

que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. En este orden
de ideas para Hellriegel y Slocum (1998:460) la motivacin es toda
influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento orientado a las
metas de los individuos.
Con respecto a lo mencionado hasta ahora se pueden hacer las

siguientes preguntas: Habr de ser efectiva la motivacin de manera que el
subordinado trabaje para el bien de la organizacin? O habr de ser la
motivacin improductiva en detrimento de la organizacin?
Es importante sealar que la motivacin no es un atributo personal del

trabajador, es decir, algunos cuentan con ella y otros no. No se debe decir
que cierto trabajador est motivado o desmotivado en el trabajo. Los
directores de las instituciones educativas realizan comentarios con respecto
a la diferencia existente en el caso de que sus docentes se esforzaran juntos
en alcanzar los objetivos de la institucin.
En este orden de ideas algunas instituciones educativas han tenido

xito y otras no, en cuanto a la motivacin de sus trabajadores, cul es la
razn? Koonz y Weihrich (2004) expresan que las motivaciones humanas se
basan
en
necesidades,
ya
sea
consciente
inconscientemente
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los

requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras
pueden considerarse secundarias como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la
afirmacin personal.
Naturalmente estas necesidades varan en intensidad y en el

transcurso del tiempo entre individuos. Las instituciones educativas sean
grandes o pequeas tienen dificultades para tener a su personal motivado, ya
que en estos existe un conflicto de intereses, con magnitudes y causas
diversas.
Es importante sealar que cada da los directores se enfrentan a los

intereses personales de sus docentes, se debe tomar en cuenta que todas
las personas no son iguales y que no existe un individuo promedio. Cada
individuo posee sus propias necesidades, actitudes, nivel de conocimientos y
habilidades. La gente en las organizaciones debe ser tratada con respeto, sin
importar el puesto que ocupe en la organizacin. Son los administradores
quienes deben enfrentarse al reto de coordinar las actividades de un conjunto
de personas que tienen diversas caractersticas, ninguna mejor que la otra y
que adems han sido influidas por factores externos.
Vanegas (2008) seala que la
pequea y mediana empresa
venezolana afronta debilidades y amenazas en cuanto al liderazgo gerencial,

debido a la carencia de un liderazgo motivador hacia los subordinados para
el logro de las metas individuales y grupales, debido a que la orientacin est
enfocada mayormente a la produccin en masa para obtener rentabilidad y
ganancias descuidando la calidad de los productos y servicios.
As mismo, la ausencia de planes de carrera para avanzar en los

niveles jerrquicos de la organizacin, conlleva a un liderazgo centralizado,
factor desmotivante en los trabajadores. Las fallas en la comunicacin al no
considerar las opiniones de los subordinados en la toma de decisiones
gerencial, crean
resentimiento
y poca
motivacin
hacia
la
cultura
organizacional. Desafortunadamente, para los pases de Latinoamrica, esta

circunstancia es comn, por lo que es de esperarse que los trabajadores de
las empresas de la regin se vean motivados por el monto de sus sueldos y
salarios.
En este trabajo de investigacin se pretende enfatizar la importancia

de estudiar y aprovechar los factores humanos y de motivacin de los
5
profesores del Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV en lo

adelante). IUNAV est ubicado en la Carretera Panamericana Va Salom,
Sector Las Lagunas de Nirgua Estado Yaracuy, Venezuela. Es una
organizacin sin fines de lucro creada con el propsito de impartir enseanza
universitaria a nivel tcnico, en las especialidades: Administracin de
Empresas, Administracin de Recursos Humanos, Preescolar e Informtica.
Esta institucin est conformada por un personal en su mayora

perteneciente a la religin adventista del sptimo da, proveniente de
diferentes lugares del pas. En el IUNAV cada comienzo de ao acadmico
se realiza una semana de compromiso con el servicio, en la que se dictan
seminarios para los trabajadores, en los que se repasan los valores de la
institucin, la misin y visin de la misma. Con esto se espera que los
trabajadores puedan dar inicio a un nuevo ao acadmico con la visin
estratgica de los directivos, con un espritu de equipo motivado e invitado a
la reflexin de dar lo mejor de s en pro de los estudiantes adventistas y no
adventistas venezolanos.
En el primer semestre del ao se realiza un paseo institucional,

normalmente un viaje a la playa, para los trabajadores y sus familiares ms
cercanos a cuenta de la institucin, con el fin de estrechar lazos de amistad y
compaerismo. La institucin tiene por costumbre celebrar con sus
trabajadores fechas especiales, entre ellas: 1 de Mayo, Da de las Madres,
Da del Padre, Da del Profesor Universitario, Navidad, donde adems de
preparar un agasajo, tambin otorga obsequios a los miembros de su
personal.
En cuanto a la capacitacin, el Departamento de Recursos Humanos

provee seminarios de capacitacin para sus trabajadores a lo largo del ao.
6
De acuerdo a lo antes mencionado cabe preguntarse, Cul es la fuerza

impulsora para que los docentes del IUNAV decidan trabajar para esta
institucin educativa?, Cmo influye la motivacin en el desempeo laboral
de los profesores (IUNAV)?
La investigacin busca descubrir, cmo influye la motivacin como

factor clave en el desempeo laboral de los profesores del Instituto
Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).
Objetivo General
Analizar la motivacin y el desempeo laboral de los profesores del

Instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).
Objetivos Especficos
1. Identificar los factores de motivacin de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela.
2. Determinar el nivel del desempeo laboral de los profesores del

Instituto Universitario Adventista de Venezuela.
3. Precisar el grado de motivacin y el desempeo de los profesores del

Instituto Universitario de Venezuela.
Justificacin
Hoy existe un mundo organizacional complejo y competitivo. Razn

por la cual todo intento por mejorar el desempeo laboral de los trabajadores
en cualquier organizacin, es una necesidad casi obligatoria. La motivacin
es un conjunto de factores que mueve a las personas a realizar con buena
disposicin la labor encomendada, para lograr as los mejores resultados. En
tal sentido, todo lder debe ser consciente, de la importancia de disponer de
un equipo de trabajo adecuado y permanentemente motivado, esto es lo que
hace que una persona trabaje de buena o mala manera.
Una situacin que no puede postergarse para la sociedad laboral lo

constituye la revisin de la motivacin dentro de las organizaciones, pues a
travs de la obtencin de los resultados, se pueden introducir nuevos
mecanismos de accin gerencial, ayudando a mejorar el rendimiento de los
trabajadores, en funcin de la capacidad que se posea cada uno de ellos y
de las oportunidades que se les proponga para emplear esa capacidad.
En consecuencia, la importancia del presente trabajo de investigacin

est representada en el hecho de poder revisar la motivacin y el desempeo
laboral de trabajadores.
Desde el punto de vista administrativo, el estudio aportar material

importante para la institucin, reconociendo a los docentes como punto de
enlace entre la institucin y sus estudiantes, que requieren de una mayor
atencin que incluya no solo remuneracin, sino capacitacin e incentivo,
afectividad, para que puedan dar el mximo de su capacidad y as garantizar
una excelente educacin universitaria.
La presente investigacin se justifica porque permiti obtener una

serie de datos que sern utilizados para aumentar la motivacin y mejorar el
desempeo laboral de los profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela.
Con esto se colaborar en gran manera a la calidad de la educacin

universitaria en Venezuela, ya que se espera mejorar el desempeo laboral
de los docentes del IUNAV, quienes son los principales responsables, de
formar y educar a los estudiantes de esta institucin universitaria y esto
constituye un aporte a la calidad de la educacin del pas.
Sistemticamente, se lograr formar estudiantes con mejores

competencias y stos a su vez llegarn a formar parte de
la poblacin
trabajadora que da tras da realiza su aporte en la productividad laboral

venezolana.
Se espera mejorar la autoestima profesional del docente del IUNAV,

su actitud individual hacia la competencia, el desempeo laboral, el valor
profesional y las relaciones personales.
CAPITULO II
MARCO TERICO
Resea Histrica del IUNAV
La Iglesia Adventista del sptimo da (IASD), basada en las

enseanzas de Jess, tiene una misin que abarca tres reas principales:
ensear, predicar y sanar. Para el cumplimiento de esta misin, sostiene en
el mundo instituciones educativas de todos los niveles, iglesias e
instituciones de salud. La primera rea est relacionada con la educacin.
Desde sus inicios, la IASD estableci un sistema educativo, destinado

a la formacin de profesionales y misioneros al servicio del mundo. Este
sistema est sustentado en filosofa slida acerca del verdadero significado
de la educacin. En Venezuela, la educacin adventista comienza a
desarrollarse con la creacin de una escuela de trabajo en la poblacin
llanera de Camagun, en el ao 1922, bajo la direccin del profesor Ricardo
Grenidge. En 1936, se funda una escuela en Caracas bajo su nombre. Esta
institucin funciona actualmente como un colegio secundario en el Paraso,
Caracas.
El primero de octubre de 1962 con una matrcula de 62 alumnos y 6

profesores, se inicia el Colegio Secundario Adventista de Venezuela en El
10
Limn Estado Aragua, bajo la direccin del abogado Antonio Ceballos; y

luego comienza lo que posteriormente se conocera como el Instituto
Vocacional de Venezuela (INSTIVOC). En 1964, el pastor Carlos Schmidt
inicia las obras de construccin de las instalaciones del INSTIVOC, en el
casero de Las Lagunas, con una matrcula de 166 alumnos. Desde ese
momento, INSTIVOC ha estado impartiendo una educacin integral a
jvenes de diferentes partes del pas, inclusive de otros pases. Con el
aumento de la juventud de la IASD, nace el desafo de fundar una institucin
de educacin superior.
As en 1989, se propone un proyecto de creacin de un Instituto

Universitario, que por diversas razones no prospera. En 1996 se introduce un
nuevo proyecto, y el 02 de Diciembre de 1998, el Consejo Nacional de
Universidades emite una opinin favorable (publicada en la Gaceta Oficial N
36.601) a la creacin del Instituto Universitario Adventista de Venezuela
(IUNAV). Poco tiempo despus, el viernes 23de Julio de 1999, el Presidente
Hugo Rafael Chvez Fras firma el Decreto N 227 (Gaceta Oficial N 36.750),
mediante el cual autoriza la creacin y funcionamiento de este Instituto.
Misin
El instituto Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV) es una

institucin educativa fundamentada en la realidad de un Dios Creador, fuente
de todo conocimiento verdadero y tiene como misin la restauracin del
carcter de Dios en los educandos, la formacin de profesionales que
desarrollen un pensamiento crtico y reflexivo, aptos para el servicio a Dios y
a la sociedad.
11
Visin
Llegar a ser una institucin:

1. Cada vez ms cristiana y ms adventista.
2. Con un ambiente caracterizado por el orden, el respeto a la
dignidad humana y el compaerismo cristiano.
Donde cada actividad (acadmica, cultural, social, cvica, espiritual o
de cualquier otra ndole) contribuya a la formacin de un egresado capaz de
integrar sus creencias con sus vivencias, con sentido de lo eterno, espritu de
superacin, competencia profesional y vocacin de servicio a Dios y a la
humanidad.
Antecedentes de la Investigacin
Dentro de la lnea investigativa de este estudio, en el cual se analiza a

la motivacin como factor influyente en el desempeo laboral, se presenta
como primer antecedente a Sulma (2006), a travs de un estudio descriptivo
y mediante la tcnica de la encuesta en la modalidad del cuestionario se
determin la influencia de la calidad de vida laboral en el desempeo de las
funciones del personal administrativo de la direccin de estudios bsicos de
la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Carabobo, el objetivo de la
autora era diagnosticar el nivel de satisfaccin del personal administrativo
con el fin de conocer el agrado en su actividad laboral.
Llegndose a la conclusin que la variable calidad de vida laboral
(seguridad en el empleo, salario, oportunidades de ascenso, supervisin, el
12
ambiente y la justicia) est muy desviada de la bsqueda del cumplimiento

los objetivos de esa direccin. La variable nivel de desempeo no se
encuentra encaminada hacia los planteamientos base de un nivel de
desempeo ptimo. Se observ una brecha bastante amplia con respecto al
nivel de satisfaccin que se espera tenga el personal de esa dependencia
que no permite que el empleado se sienta realizado en su rea de trabajo,
incmodo e inconforme.
Esta investigacin contribuye de manera directa con la realizacin del

presente estudio ya que evala el desempeo de sus trabajadores y adems
toma como modelo el procedimiento estadstico para analizar los datos
recolectados en las entrevistas.
Dentro de este orden de ideas se hace referencia al trabajo de

ascenso para optar a la categora de profesor asistente de derecho de Lpez
(2008), titulado: Motivacin y Desempeo Laboral: Apuntes para mejorar las
condiciones de los trabajadores en general, desde una perspectiva
jurisprudencial, este estudio se dise como una investigacin no
experimental de carcter descriptivo y de tipo documental, cuyo objetivo
principal era determinar la relacin entre motivacin y el desempeo laboral.
Concluyendo en este estudio que las expectativas del trabajador van

dirigidas principalmente a una organizacin eficiente, condiciones fsico
ambientales en el trabajo adecuado, cierto grado de autonoma en el trabajo,
tiempo libre, ingresos econmicos, oportunidades de ascenso, trabajo en
equipo y buenas relaciones de trabajo.
13
Esta investigacin brinda un aporte significativo para el

presente estudio, aunque difiere de la presente investigacin en algunos
aspectos; sin embargo, demostraron que generando una estrategia de
estimulacin en la gestin de motivacin se puede mejorar el desempeo
laboral de una organizacin.
Otra investigacin corresponde a la realizada por Torrealba (2005). El

tipo de investigacin se ajust al descriptivo con diseo de campo, titulada
Factores de la cultura organizacional que intervienen en el desempeo
laboral de los docentes de la escuela bolivariana Mara Teresa Coronel,
Naguanagua estado Carabobo.
Se determin que un alto porcentaje de los docentes manifestaron no

estar motivados y que las relaciones interpersonales no son congruentes,
tambin dijeron que no son tomados en cuenta y esto causa inconformidad.
Concluyendo de esta manera que deben mejorarse las lneas de

comunicacin y buen trato entre el personal directivo y el docente, as como
el trabajo en equipo y la buena integracin entre ambas partes.
Esta investigacin brinda un aporte significativo para el presente

estudio ya que la metodologa de elaboracin, una vez que se valid el
instrumento se adapta perfectamente al caso que se est estudiando y
servir como gua para desarrollar la investigacin.
14
Bases Tericas
Definicin de Motivacin
Para iniciar esta investigacin es bueno mencionar a la motivacin

como un factor del desempeo laboral, expresado por Bohlander, Snell y
Sherman (2001) cada persona tiene un patrn nico de puntos fuertes y
dbiles que participan activamente. Sin embargo, es poco probable que
empleados talentosos pero con poca motivacin puedan triunfar. Las metas,
la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral
se convierten en el combustible que activa la motivacin y sta proporciona
la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades
laborales.
El capital intelectual y emocional de las personas est adquiriendo una

importancia preponderante en la competitividad de las empresas, y la
motivacin, viene a ser el impulso que lo activa, en beneficio de la
organizacin. Las teoras sobre motivacin no siempre se aplican a todas las
realidades y en todos los pases, en su mayora dependen de la cultura, las
costumbres, los valores, las situaciones sociales, econmicas y otros
factores, que condicionan el modo de pensar y actuar de los trabajadores,
unas conceden ms valor a la seguridad que a la realizacin personal. Otras
destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la
influencia central para la motivacin, otros dan importancia a la necesidad de
logro.
Koonz y Weihrich (2004:494) manifiestan al respecto que: La funcin

administrativa de la direccin es el proceso que consiste en influir en las
15
personas que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y

grupales y definen as la motivacin, como un trmino genrico que se
aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares.
El comprender las caractersticas y necesidades comunes del personal

dentro de un rea de trabajo, es el secreto del xito en el desempeo
gerencial. Las diferencias individuales sealan que las motivaciones difieren
de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de
los aos.
La mayora de los gerentes hablan de la motivacin hacia el trabajo

como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor
fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se
trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para
la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las
personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una
necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona.
La motivacin humana es una variable compleja en extremo. Robbins

(2004:155) la define como los procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia de esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
En este sentido, se puede decir que las necesidades varan de individuo a
individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son
diferentes y varan con el tiempo.
16
Para poder comprender el comportamiento humano es necesario

entender el proceso de la motivacin. Chiavenato (2005) afirma que este
proceso est dirigido a las metas o a las necesidades. En Ia misma forma
para Hicks y Gullett (1987) la motivacin puede ser tanto positiva como
negativa, la primera denominada motivacin de reduccin de tensiones la
cual ofrece algo de valor para la persona y la segunda enfoque de garrote,
que utiliza el castigo y la amenaza. De esta manera, se puede manifestar que
la motivacin en las organizaciones, es una fuerza impulsora para alcanzar
los objetivos tanto individuales del trabajador como los organizacionales.
Para efectos de este estudio se coincide con el concepto de

motivacin expresado por Chiavenato (2007) quien expresa que motivo es
todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que
da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado
comportamiento. Este impulso a la accin puede estar provocado por un
estmulo externo (proveniente del ambiente) y tambin puede ser generado
internamente por los procesos mentales del individuo.
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una

actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le
de algn incentivo externo. La motivacin extrnseca aparece cuando lo que
atrae no es la accin que se realiza en s, sino lo que se recibe a cambio de
la actividad realizada. En realidad, no son motivantes excluyentes, ya que
una misma actividad puede llevarse a cabo con la combinacin de diversas
motivaciones, entre ellas distintas extrnsecas (Ej. Supervisin) e intrnsecas
(Ej. Reconocimiento).
17
Motivacin en el trabajo
La motivacin es el impulso que activa todo el recurso humano en

busca de resultados, una vez satisfechas las necesidades bsicas, los
trabajadores de grandes y medianas empresas se mueven ya en busca del
afecto, el reconocimiento, la autorrealizacin, la autonoma y aun el poder,
tanto ms cuanto mayor sea la cualificacin.
En una organizacin bien estructurada y dirigida, la motivacin en las

personas es seguramente la norma; pero no se puede olvidar que la
motivacin padece de interferencias, que pueden suscitarse de aparentes
contradicciones en la organizacin, de desencuentros personales o de
agravios comparativos. Hoy los buenos administradores, buscan fomentar un
entorno que propicie la automotivacin o motivacin intrnseca de estos, y
tratan de evitar malas prcticas que les desmotiven o desconecten de la
sinergia organizacional.
Teoras de la Motivacin
Jerarqua de las Necesidades de Maslow
Segn Maslow citado por Chiavenato (2007) las necesidades

humanas estn organizadas en una pirmide de acuerdo con su importancia
respecto a la conducta humana. En la base de la pirmide estn las
necesidades ms bsicas, tambin llamadas necesidades primarias,
18
mientras que en la cspide estn
las ms sofisticadas e intelectuales,
necesidades secundarias.
1. Necesidades fisiolgicas: conforman el nivel ms bajo de

necesidades humanas. Se llaman necesidades bsicas y por lo
tanto exigen que sean suplidas reiteradamente para garantizar
la supervivencia del individuo. Son necesidades innatas como
la alimentacin, descanso, sueo, deseo sexual y abrigo.
2. Necesidades de seguridad: conforman el segundo nivel en

las necesidades humanas. Las personas tienden a protegerse
de cualquier peligro, sea este real o imaginario. Se est en la
bsqueda de la proteccin causada por una amenaza o falta de
algo.
Aparecen
al
estar
relativamente
satisfechas
las
necesidades primarias y estn relacionadas ntimamente con la

supervivencia de las personas. Esta necesidad tiene gran
importancia, puesto que en la vida organizacional las personas
estn en una relacin en la que dependen de la organizacin, y
algunas decisiones y acciones de la gerencia pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
estabilidad en el trabajo.
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo

con otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaeros,
intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la
conducta cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad se
19
encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades

sociales no estn suficientemente satisfechas, las personas
muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las
personas que se les acercan.
4. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con

la manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la
autovaloracin y la autoestima. Comprende la autoestima, la
confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y
reconocimiento social, es estatus, el prestigio, la reputacin, el
orgullo personal. Cuando esta necesidad no ha sido satisfecha
puede
producir
sentimientos
de
inferioridad,
debilidad,
dependencia y desamparo, llevando a su vez al desnimo.
5. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades

humanas ms elevadas y se encuentran en la cima de la
jerarqua. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio
potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida
como humano. Queda expresada esta tendencia como el
impulso de la persona a ser ms de lo que es y a llegar a ser
todo lo que puede hacer.
Al mismo tiempo, esta teora postula segn Guilln y Guil (2000), que
cuando una de estas necesidades est notable aunque no completamente
satisfecha, no es ya ms un factor motivador, de esta forma ser, la siguiente
necesidad ms elevada de la jerarqua la que motive. Tambin postula que
no entrar en juego una necesidad superior en tanto no est ampliamente
20
satisfecha la inmediatamente inferior. Cabe decir que se tendr que conocer

en qu nivel de la jerarqua se encuentra una persona para motivarla de
manera eficaz. (Vase figura 1)
Figura 1. Pirmide de Abraham Maslow
Fuente: Chiavenato (2007)
Al relacionar la jerarqua de las necesidades de Maslow con temas

organizacionales, Alles (2008) destaca que algunos de estos conceptos
pueden vincularse con aspectos remunerativos, como las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, y las restantes, con otros aspectos de la relacin
empleado empleador. En otras palabras, una vez que los individuos tienen
sus necesidades bsicas satisfechas, requieren mucho ms de su trabajo.
En sntesis seala Alles (2008:279) una organizacin debe pagar

salarios suficientes para proteger a sus empleados y por ende a sus
familias -, y adicionalmente proveer incentivos para que incrementen su
21
estima y se actualicen. Cuando esto se logra, la organizacin cumple un rol

social, ms all de perseguir sus especficos objetivos organizacionales.
Con lo antes expuesto se puede decir respecto a la Teora de las

Necesidades de Abraham Maslow que slo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas
nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso
del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior.
No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin,

debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no
surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden
ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las
necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren
de un ciclo ms largo. En la ltima fase se encuentra con la
autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.
(Vase figura 2)
22
Figura 2.
Jerarqua de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow y
sus implicaciones
Implicaciones
Necesidades
Alcances en el
Trabajo
Crecimiento personal,
Necesidades de
Desarrollo personal,
Autorrealizacin
Educacin, xito
profesional, Pasatiempos,
Religin.
Crecimiento personal,
Trabajo
Status, Prestigio,
Necesidades de
Autoestima, Autorrespeto, Estima
Confianza en s mismo,
necesidad de aprobacin
y reconocimiento social.
Reconocimiento,
Responsabilidad,
Orgullo, Promociones.
Amor, Asociacin,
Necesidades
Participacin, Aceptacin, Sociales
Familia, Amigos, Grupos
sociales, Comunidad.
Amistad con los

compaeros de trabajo,
Interrelacin con los
clientes, Comunicacin
efectiva, Direccin
amigable.
Proteccin, Vivienda,
Autonoma, Libertad,
Abrigo, Ausencia de
peligro.
Necesidades de
Seguridad
Permanencia en el
empleo, Trabajo
seguro, Proteccin.
Agua, Alimento, Sueo,

Sexo.
Necesidades
Fisiolgicas
Remuneracin y
beneficios. Horario de
trabajo. Intervalos de
descanso. Comodidad
fsica.
23
Teora X y Teora Y
Robbins (2004) plantea que Douglas McGregor postul dos puntos de

vista sobre los seres humanos: uno negativo, llamado teora X, y el otro,
positivo, la teora Y (Vase figura 3).
Habindose observado como los
gerentes tratan con sus empleados, McGregor contrapone estas dos teoras.
Sobre la base de investigaciones posteriores segn cita Carlos y Roco
(2000) se concluyen que ambas teoras (X e Y) pueden ser idneas
dependiendo de la situacin, significativamente al hacer a stos partcipes de
la toma de decisiones, colocarlos en puestos de trabajo que sean
estimulantes y de responsabilidad y que haya buena relaciones en los
grupos. Brevemente, se puede decir segn la teora X y la teora Y que la
Motivacin laboral de los trabajadores puede aumentarse.
Figura 3. Visin de la Teora X e Y.
La teora X
La teora Y
Visin pesimista del ser humano, entiende que

a las personas no les gusta trabajar, as que si
pueden no lo harn; para que lo hagan y lograr
las metas de la organizacin habr que
presionarlos, controlarlos o amenazarlos. As
mismo, los empleados evitarn las
responsabilidades y prefieren una direccin
formal; la mayora de los trabajadores les
conceden una mayor importancia a la seguridad
que a otros factores laborales y no tiene
grandes ambiciones.
Visin optimista de las personas. Parte de los
supuestos de que a los empleados s les gusta
trabajar, que se autocontrolan, que asumen
responsabilidades y que, en general, son
capaces de tomar decisiones creativas.
Fuente: Robbins (2004. UC)
24
IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR
Los sentimientos de los individuos que componen la organizacin

tambin tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las
decisiones
de
la
administracin.
Los
patrones
de
comportamiento
observables en la organizacin son ndices de la relativa salud o enfermedad

de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y
analizarse a fin de determinar la eficacia de la organizacin total para
alcanzar sus objetivos.
La filosofa administrativa existente y las prcticas resultantes tienen

un impacto definitivo en la forma como funciona la organizacin. Segn este
teora, la administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: cmo se
ven los administradores a s mismos en relacin con los dems. Este punto
de vista requiere un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza
humana. La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta.
McGregor seleccion estos trminos porque quera una terminologa neutral
sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".
Teora del Doble Factor de Hezberg (1968)
La teora de los dos factores desarrollada por Hezberg, citada por

Chiavenato (2007) explica el comportamiento laboral de los individuos,
basando su teora en el ambiente interno y externo. Segn esta teora existen
dos factores:
25
Factores Higinicos: Se localiza en el ambiente que rodea al

individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su trabajo.
Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son
administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los
salarios,
los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el
individuo experimenta, las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la

empresa, el clima de relaciones entre la direccin y el individuo, los
reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que

rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los
nicos que se destacaban en la prctica de motivacin de los empleados, es
decir, en las condiciones que los rodean y los que reciben externamente a
cambio de su trabajo.
Adems, el trabajo se consideraba una actividad
desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que la administracin

motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o
mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos.
En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los
factores higinicos esto en salarios, beneficios sociales, polticas de
supervisin, oportunidades, condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc.
Cuando
son
ptimos,
los
factores
higinicos
solo
evitan
la
insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin; y

cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante
mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos
provocan insatisfaccin. Por esta razn, los factores higinicos son
profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la
26
satisfaccin. Su efecto es como el de algunos medicamentos que evitan la

infeccin o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ah
que tambin les llamen factores de insatisfaccin.
Factores Motivacionales estn relacionados con el contenido del

cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores
motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos
de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los
factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas.
Tradicionalmente,
las tareas se han definido y distribuido con la nica
preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en

cuenta los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la
significacin psicolgica del individuo que las ejecuta.
Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de

desmotivacin y, como resultado la apata y el desinters del individuo ya
que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los
factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y estable.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin;
cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin por eso Herzberg los llama
factores de satisfaccin.
Los factores higinicos (salario, condiciones ambientales, mecanismos

de
supervisin,
relaciones
interpersonales
administracin
de
la
organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin

satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de
logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s)
27
s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn

funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar
totalmente insatisfecho. (Vase figura 4)
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar

insatisfecho, pero tampoco estar motivado. Si operan los factores
motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho, estn
bloqueados los efectos de los factores motivacionales. Slo habr motivacin
cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente.
Figura 4. Efecto de los factores de la higiene y de la motivacin
Factores de Motivacin
Factores de la Higiene
Cuando existen, aumentan

la satisfaccin en el trabajo
Son extrnsecos o ambientales,

como:
Polticas y normas de la
organizacin
Sueldos
Prestaciones y beneficios
Condiciones de trabajo
Supervisin
Relaciones interpersonales
Estatus
Seguridad en el trabajo
Factores de la motivacin
Son intrnsecos a la persona
como:
Reconocimiento
Realizacin personal
Trabajo en s mismo
Crecimiento personal
Responsabilidad
Avance en la carrera
Factores de la higiene
Cuando existen, evitan la
insatisfaccin en el trabajo
28
Teoras de las Motivaciones Sociales de McClelland
Esta teora ha identificado tres categoras bsicas de las necesidades

motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin o logro.
Necesidad de logro: Inters de alcanzar el xito, sobresalir, evitar el
fracaso, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas y realizarse
segn un modelo.
Necesidad de poder: necesidad de influir sobre los dems haciendo que
se conduzcan como no lo habran hecho de otra forma.
Necesidad de afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales

cercanas y afectivas.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en

un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta
del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad.
La orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a

travs del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los
medios de comunicacin y otras organizaciones. McClelland estableci que
los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se
diferencian
de
los
buenos
realizadores
(individuos
de
rendimiento
satisfactorio solamente), porque tienen una altsima motivacin al logro (ms

que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro
buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan
29
responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentacin

sobre su desempeo.
McClelland estableci que hay una relacin histricamente comprobable

entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo
de las naciones. Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria
para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se
necesita motivacin para el poder, pues el papel del gerente no es el de
ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y
alcancen determinados objetivos.
Una misma persona puede estar motivada por las tres necesidades en
mayor o menor proporcin, puesto que, no son mutuamente excluyentes.
Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia; aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan
relaciones agradables disfrutan al ayudar a otros. Por sobre todo, quienes
tienen ms necesidad de logro dirigen su energa a terminar una tarea rpido
y bien. Esta necesidad segn McClelland es posible aumentarla en los
individuos y de esta forma mejorar el desempeo en sus trabajo.
Teora de la Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC) Clayton Alderfer
Esta teora segn Guilln y Guil (2000:200), es una adaptacin al

mbito laboral de la teora de Maslow. En primer lugar, se reduce a tres los
cinco niveles de necesidades de Maslow. Estas necesidades son:
30
1. Necesidades de existencia (E): incluyen las fisiolgicas y de

seguridad.
2. Necesidades de relacin (R): incluyen las sociales y de
reconocimiento externo.
3. Necesidades de crecimiento (C): incluye las de autorrealizacin y
autoestima.
En segundo lugar, acepta que las necesidades que son
satisfechas estimulan el deseo de satisfacer las de nivel superior, sin
embargo, las necesidades de orden inferior no necesariamente deben
estar satisfechas para que se deseen las de orden superior. Varias
necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la
frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede
incitar una regresin a una necesidad inferior.
La Teora E.R.C.. expuesta por Alderfer, considera que los seres

humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de
existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de
relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse
parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades
sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y
necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de
tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas
de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano).
31
Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms

concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfaccin es absolutamente intrnseca).
Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la

energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn
Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas
(E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se
satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,
Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracinregresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una
necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna
con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de
existencia, pongamos por caso).
Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC.

Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de
existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de
otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo
satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin
de otra necesidad de esa misma naturaleza.
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un

movimiento ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que
lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva.
Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas
32
necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por

ejemplo, quin no logre conseguir cotas de realizacin personal y autonoma
en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresar" al nivel inferior -necesidad
de relacin-. A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de
relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia.
Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
Esta teora propone, que la introduccin de remuneraciones externas,

como el salario, por un esfuerzo que antes tena una remuneracin interna,
por el placer que se derivaba del trabajo en s, tendra por resultado, una
disminucin en la motivacin general. Robbins (2004) al respecto seala que
la aplicacin de esta teora esta limitada a las organizaciones laborales,
porque, en general, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente
gratificantes para fomentar un inters intrnseco y muchos puestos
administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrnsecas.
Desde siempre los tericos de la motivacin han asumido que las

motivaciones como el xito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es
decir motivadores intrnsecos, son totalmente independientes de los
motivadores extrnsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen una
a la otra. Sin embargo la teora de la evaluacin cognoscitiva supone todo lo
contrario, pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con
recompensas extrnsecas cuando presenta un comportamiento deseado para
33
la organizacin, se reduce el inters de dicho trabajador por las recompensas

intrnsecas del trabajo en s mismo.
Esta teora de ser efectiva, proporcionara muchas implicaciones para

las prcticas gerenciales. En tal sentido, sera lo ms adecuado hacer que la
paga de los individuos no tendra que ir de acuerdo con su desempeo,
porque de ser as se disminuira su motivacin intrnseca.
Esta teora si bien es cierto ha recibido mucho apoyo de un grupo

grande de investigadores, tambin ha recibido diversos ataques, debido ya
que emplea una metodologa poco consistente que provoca crticas, por la
inadecuada interpretacin de los resultados. Por tanto se requiere seguir
investigando. Puesto que las investigaciones que se realizaron fueron
realizadas con estudiantes, el comportamiento de un estudiante no es igual la
que adopta un empleado de una organizacin, pues sus motivaciones estn
orientadas a otro tipo de logros, que se mueven ms por recompensas
claramente intrnsecas que extrnsecas.
Adems los estudios indican que los altos grados de motivacin

intrnseca
soportan los
impactos perjudiciales
de
las
recompensas
materiales. En el otro extremo las recompensas extrnsecas, por tareas

rutinarias y desabridas por lo general crean una clara tendencia a la
motivacin intrnseca.
En resumen esta teora bien puede tener una aplicacin en el trabajo

que se lleva a cabo en la organizacin, pero sta es limitada; ya que la mayor
34
parte de los trabajos, que son realizados por el nivel inferior de la

organizacin, no son lo bastantemente satisfactorios para colmar el elevado
inters intrnseco. En el caso de los puestos gerenciales y los profesionales
de nivel alto, estos generalmente brindan bajas recompensas intrnsecas. En
conclusin se puede decir que esta teora sera aplicable a trabajos
organizacionales
ni
exageradamente
desabridos,
ni
extremadamente
interesantes.
Teora de la Fijacin de Metas

Edwin Locke propuso a finales de la dcada de 1960, que las
intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. La
Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa
que un individuo se esfuerce por alcanzar.
En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la

tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas.
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la

motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas
(sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas
especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
35
motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y

estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe

tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero
no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta
moderado por otros factores: el compromiso con la meta, la eficacia personal
(vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad
para alcanzar la meta, el tipo de tareas y la cultura nacional.
Las personas deciden conscientemente unas metas y esta decisin es

un elemento central en la motivacin laboral. Las metas concretas llevan a un
mejor rendimiento que las metas inespecficas. La propia especificidad de la
meta funge estmulo interno. As mismo, las metas difciles, cuando son
aceptadas mejoran el rendimiento laboral, que las metas fciles. Las
personas se desenvuelven mejor cuando se les da la retroalimentacin
acerca de su avance hacia las metas, de esta forma la retroalimentacin
sirve de gua del comportamiento del individuo hacia las metas.
Teora del Reforzamiento. B. F. Skinner.
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica

que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: es decir, la
idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
36
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende

a no ser repetida
Esta teora contrapone la teora de la fijacin de las metas ya que se

asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento, la conducta es
causada por el ambiente y no por el estado interior del individuo. Cualquier
consecuencia que, si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la
probabilidad de que se repita la conducta.
Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un

supuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de
obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que
conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se
realiza bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la
evitacin u omisin de aquello que sea desagradable
Teora de la Equidad
Se basa en la comparacin que los individuos hacen, partiendo de

sus contribuciones (esfuerzo, experiencia, educacin, competencia) y sus
recompensas (salario, aumentos, reconocimiento) y comparndolas con las
de los dems. Si percibe diferencias se produce una situacin de inequidad,
sentimiento ste que causa tensin. Adams citado por Robbins (2004)
propuso que este estado de tensin incita a hacer algo para corregirlo. El
individuo puede emplear cuatro puntos de referencia para su comparacin.
37
1. Yo interno. Las experiencias del empleado en otro puesto

dentro de la misma organizacin.
2. Yo externo. Las experiencias del empleado en esa misma
situacin en otro puesto fuera de la organizacin actual.
3. Otro interno. Otro u otros individuos dentro de la organizacin
del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin
del empleado.
Los trabajadores se comparan con amigos, vecinos y compaeros o

colegas de la misma o de otras organizaciones o comparan su trabajo actual
con los que hayan tenido antes. El marco referente que elija la persona
depende de la informacin que tenga sobre dicho referente, as como el
atractivo del mismo.
Cuando un empleado percibe que no hay justicia, se espera segn

Milkovich y Boudrem (1994) que tome alguna de las siguientes medidas:
1. Cambie sus aportaciones (contribuciones) al esforzarse menos

en el trabajo.
2. Cambie sus resultados (recompensas recibidas) al mantener la
cantidad de produccin de menor calidad.
3. Distorsione las percepciones del yo (autoimagen) percibiendo
que trabaja ms o menos que otros.
38
4. Distorsione las percepciones de los otros (imagen de los

dems) percibiendo que el trabajo ajeno no es tan interesante
como para compararlo con el suyo.
5. Precise otro referente para obtener otra base de equilibrio al
compararse con otra persona que tenga un ingreso superior o
inferior a ella, buscando la manera de hacer que la situacin
parezca mejor.|
6. Abandone el terreno, al renunciar al empleo o abandone la
organizacin.
Adems de lo que se ha mencionado, la teora de la equidad

demuestra que los salarios constituyen una fuente muy importante de
equidad o inequidad por los siguientes aspectos.
Como base para este estudio se escoger la Teora de los dos

factores de F. Hezberg, indicando que los factores que contribuyen a la
satisfaccin son distintos e independientes de las variables que tienden a
provocar insatisfaccin.
El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones

(lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que estn
relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por supuestas y
que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia
demuestra que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos
factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental
39
activar
componentes
como
el
reconocimiento,
la
participacin,
la
comunicacin, la responsabilidad, etc.
Desempeo Laboral
Definicin del Desempeo Laboral
El concepto del desempeo laboral ha tenido diversas concepciones a

medida que se han ido estructurando las diversas teoras que las sustentan.
Desempeo es la realizacin por parte de una persona de las funciones
propias del cargo o trabajo. Es decir, desempeo es conducta, Landy y Conte
(2005) lo definen como las acciones y comportamientos observados en los
empleados que importan a la organizacin para el alcance de sus objetivos;
se miden en trminos de las competencias de cada individuo, su rendimiento
y su nivel de contribucin a la empresa.
Campbell, citado por Varela y Salgado (2010) menciona que el

desempeo se refiere al conjunto de conductas relevantes para alcanzar las
metas de la organizacin. El desempeo humano en el cargo segn
Chiavenato (2002) es extremadamente situacional y vara de una persona a
otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores
condicionantes que influyen en gran manera.
Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos

fijados, el cual constituye la estrategia individual para lograr objetivos. Se
pueden considerar otras caractersticas individuales, que interactan con la
naturaleza del trabajo y de la organizacin para generar comportamientos
que puedan incidir en los resultados y los cambios que se estn dando en las
40
organizaciones, entre estas caractersticas se encuentran las capacidades,

habilidades, necesidades y cualidades. (Milkovich y Boudrem 1994).
El valor de las recompensas, y la percepcin de que las recompensas

dependen del esfuerzo determinante del volumen del esfuerzo individual, que
la persona est dispuesta a realizar. Cada persona evala la relacin costo
beneficio para saber cunto vale la pena hacer determinado esfuerzo.
Modelos de Desempeo
Para este estudio se utilizar el modelo de tres dimensiones:
1. Desempeo de Tareas.
2. Desempeo Contextual.
3. Desempeo Contraproductivo
Es definido por Landy y Conte (2005) como el rendimiento con el que

el ejecutante del puesto realiza las actividades formalmente reconocidas
como parte de su trabajo. Son las acciones que demandan una posicin,
concentra aquellas conductas inherentes al cargo. Su contenido es til para
identificar las acciones bsicas que se le exigen al empleado y proyectar sus
destrezas. Este modelo presenta diversos factores conductuales entre los
cuales estn:
1. Administracin: alude segn Campbell citado por Varela y Delgado

(2010) a las actividades administrativas que exige el funcionamiento
rutinario de una organizacin. Son conductas cuyo fin es cerciorarse
que los recursos se utilicen de forma correcta.
41
2. Comunicacin escrita y oral: presenta la necesidad de divulgar

informacin en la organizacin.
3. Supervisin y Liderazgo: son las conductas exigidas al personal

gerencial y supervisor, como consecuencia de asumir posiciones de
mando y control.
4. Actividades especficas del trabajo. Son muy propias del cargo,

aquellas que lo hacen nico. Por esta razn se dividen en tres
componentes.
A. Trabajo con datos: Procesamiento de informacin.
B. Trabajo con personas: Relaciones interpersonales.
C. Trabajo con cosas: Acciones de naturaleza fsica o psicomotora

que demandan la manipulacin de objetos en general.
Desempeo Contextual
Son las actividades que no forman parte de las descripciones del

puesto pero que apoyan el ambiente organizacional, social y psicolgico en
que las tareas se realizan; Landy y Conte (2005) expresan que es semejante
a la conducta cvica organizacional. Son las conductas no vinculadas
estrictamente con el puesto de trabajo, que contribuyen al logro de las metas
de la organizacin y a crear un ambiente propicio. Organ citado por Varela y
Salgado (2010) expresa que esta dimensin es realizada de forma
discrecional sobre personas o sobre la organizacin en s misma.
42
Tres caractersticas diferencian al desempeo contextual de las otras

dimensiones del desempeo:
1. Las conductas que abarcan la dimensin no estn directamente

relacionadas con un trabajo en particular, es decir, se aplican a
cualquier cargo.
2. Las causas que explican conductas como el desempeo contextual

no estn necesariamente relacionadas con las destrezas tcnicas
que posea un empleado.
3. Las conductas relacionadas con el desempeo contextual son

discrecionales. No existe sancin o recompensa asociada, por lo
que el empleado es libre de decidir si ejecuta o no estas
conductas.
Landy y Conte (2005) exponen que se han identificado cinco aspectos

especficos del desempeo conductual:
1. Persistir con entusiasmo y el esfuerzo extra necesario para completar

sus propias actividades de la tarea exitosamente.
2. Ofrecerse voluntariamente para realizar las actividades de la tarea que

no son parte formal de nuestro puesto.
3. Cooperar con los dems.
4. Seguir las reglas y procedimientos organizacionales.

43
5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.
Coleman y Borman, citado por Varela y Salgado (2010) dividen el

desempeo contextual en los siguientes factores:
1. Desempeo
contextual
interpersonal:
Conductas
discrecionales
dirigidas a buscar el beneficio de terceros en la organizacin.
2. Desempeo contextual sobre la tarea: Son acciones que exceden los

estndares de conductas esperadas en el trabajo.
3. Desempeo contextual sobre la organizacin: Est relacionado con

acciones dirigidas a soportar directamente el bienestar de la
organizacin.
Adems de los tres factores mencionados, debido al entorno dinmico

que las organizaciones enfrentan da a da, se ha generado la necesidad de
dedicar esfuerzos a investigar conductas como adaptarse o innovar. Por esta
razn, se emplear otro factor llamado:
1. Adaptacin e innovacin: Son las conductas que permiten a los

empleados mantener el ritmo del cambio que una organizacin
confronta o, por el contrario, convertirse en el promotor de
cambios en procesos o productos.
44
Desempeo Contraproductivo:
Robinson y Bennet citado por Varela y Salgado (2010) definen el

desempeo contraproductivo como conductas que amenazan el bienestar
de la organizacin o de sus miembros en virtud de la violacin de las normas,
ya sean tcitas o expresas. Por lo tanto, el concepto se relaciona al
desempeo de forma diferente, ya que las conductas no contribuyen al
alcance de las metas de la organizacin, sino por el contrario, van en
detrimento de ellas.
El desempeo contraproductivo presenta dos caractersticas:
1. Se describen en esta dimensin acciones que desvan el status

quo. Se contraviene un conjunto de normas o estndares
aceptados en la organizacin y se convierte en una amenaza al
sistema social.
2. Esta dimensin contiene conductas que deben omitirse. Debido

al efecto negativo de estas conductas, la organizacin espera
que el empleado no incurra en ellas.
Se identifican dos factores en el desempeo contraproductivo:
1. Desempeo contraproductivo interpersonal: conductas que

ponen en riesgo el bienestar fsico o psicolgico de los
compaeros de trabajo.
2. Desempeo contraproductivo organizacional: Son acciones que

menoscaban el logro de las metas de la organizacin.
45
La figura 5 muestra el modelo de desempeo estudiado hasta ahora:
Figura 5
DATOS
ACTIVIDADES
PERSONAS
ESPECIALES
OBJETOS
DESEMPEO
ADMINISTRACIN
DE TAREAS
SUPERVISIN Y LIDERAZGO
COMUNICACIN
DESEMPEO
DESEMPEO
INTERPERSONAL
CONTEXTUAL
DE TRABAJO
ORGANIZACIONAL
ADAPTACIN E INNOVACIN
DESEMPEO
INTERPERSONAL
NEGATIVO
ORGANIZACIONAL
Modelo de Desempeo
Fuente: Varela y Salgado (2010)
Causas del Desempeo de Tareas
Existen dos teoras que explican las causas del desempeo. La

primera seala que el desempeo es el resultado de un conjunto de variables
que residen en el empleado. Campbell citado por Varela y Salgado (2010)
afirma tres variables: conocimiento, capacidad para aplicar el conocimiento y
motivacin, las cuales son necesarias para un desempeo adecuado.
El conocimiento alude a la informacin relacionada con la tarea.

Establece las bases para que el individuo conozca su labor y entienda el
contexto dentro del cual debe efectuarse su trabajo. La capacidad para
46
aplicar el conocimiento, se refiere a las destrezas que le permiten al

empleado poner en prctica lo que sabe. Es la competencia que le permite
usar su conocimiento.
En este trabajo se establecer el factor conocimiento con el factor

capacidad para aplicar el conocimiento y se resumen a un solo factor
denominado destrezas.
En este orden de ideas, Chen y Kanter citado por Varela y Salgado

(2010) expresan que la motivacin, al igual que las destrezas, es un
componente indispensable del desempeo. Los individuos necesitan una
fuerza interna que lo impulse a la ejecucin de la tarea. Por ello, la
motivacin resume el conjunto de impulsos o fuerzas internas que empujan al
individuo hacia la accin.
continuacin
se
presenta
la
ecuacin
fundamental
del
desempeo.
Desempeo = (Destrezas x Motivacin)
Se puede notar en esta ecuacin que sus componentes son

multiplicandos. En tal sentido, si uno de ellos no est, se genera en
consecuencia un desempeo completamente nulo. Ser posible el
desempeo, slo en la medida en que exista un mnimo de motivacin y las
destrezas vinculadas a la tarea.
47
Una segunda teora considera que el desempeo es el resultado del

acoplamiento entre los requisitos que un cargo demanda y las caractersticas
del individuo que lo ocupa. Esta propuesta mencionada por Edwars, citado
por Varela y Salgado (2010), concibe el desempeo como una funcin
diferencial en la cual, mientras menos sea la diferencia entre el cargo, mejor
el resultado en trminos de desempeo. Seguidamente se expresa la frmula
de desempeo segn esta tesis.
Desempeo = Caractersticas del cargo Caractersticas individuales
Una consecuencia primordial en esta teora es que la gerencia del

desempeo se inicia con el anlisis de puestos de trabajo. Este anlisis
informar sobre los requerimientos del cargo en trminos de los atributos que
el individuo debe poseer. De esta forma, como lo expresa Chiavenato (2009)
el trabajo estar organizado en razn de las tareas necesarias para
desempear ese puesto especfico.
En este estudio se explicar el desempeo contextual dividiendo las

variables que lo explican en tres grupos: factores transitorios, disposiciones y
factores contextuales. (Figura 6). En los factores transitorios se incluirn dos
variables: estados afectivos y actitudes organizacionales. As mismo, se
incluir la personalidad como parte del desempeo contextual y las
caractersticas de los grupos de trabajo (cohesin).
48
Figura 6
Causas del desempeo contextual
ESTADOS Y ACTITUDES
Emociones
Humor
Satisfaccin
Compromiso
RASGOS DE PERSONALIDAD
Sociabilidad
Conciencia
DESEMPEO
CONTEXTUAL
FACTORES DE CONTEXTO
Cohesin
Fuente: Varela y Salgado (2010)
Existe una relacin entre los sentimientos y el desempeo contextual,

Varela y Salgado (2010) encontraron que mientras las alegras y las
emociones positivas llevan al individuo a ejecutar tareas como ayudar a otros
o colaborar en la organizacin, la rabia o la ansiedad disminuyen la
posibilidad de que el individuo ejecute esas acciones.
Desempeo Contextual y Otras Variables
La satisfaccin en el trabajo, expresada por Robbins y Judge (2009)

como un sentimiento positivo respecto al trabajo propio, que resulta de una
evaluacin de sus caractersticas, es entendida en esta investigacin como
un factor transitorio y est de igual forma relacionada con el desempeo
contextual, e incluso se considera segn Organ y Ryan citado por Varela y
Salgado (2010) que es el predictor ms fuerte del desempeo contextual.
Segn esto autores, los empleados satisfechos con su trabajo encuentran en
las conductas incluidas en el desempeo contextual un mecanismo de
49
reciprocidad que les permite brindarle una retribucin a la organizacin

correspondiente a las satisfacciones personales generadas por el cargo que
ocupan.
Otra actitud organizacional vinculada al desempeo contextual es el

compromiso organizacional, la cual mide el grado en que el individuo se
siente orgulloso de su organizacin y desea permanecer en ella por largo
plazo, el compromiso organizacional segn Robbins y Judge (2009) viene
dado por razones morales o ticas. Por tanto, los trabajadores con alto
compromiso no estarn limitados a realizar las acciones inherentes solo a su
cargo, sino que ejecutarn de la misma forma acciones de naturaleza
discrecional orientadas a mantener o mejorar el ambiente laboral.
Los rasgos de personalidad tales como la sociabilidad y la conciencia,

han jugado un papel importante en el estudio del desempeo contextual.
Entendiendo por sociabilidad segn Davis y Newstron (2003) como el reflejo
segn el cual el individuo es amable, considerado, agradable y cooperativo
en sus relaciones sociales. Por esta razn estos individuos generalmente
tienden a ser empticos y altamente colaboradores, de esta forma sus
compaeros de trabajo obtienen bienestar, naturaleza discrecional del
desempeo contextual.
En esta forma la conciencia juega un papel importante dentro del

desempeo contextual, ya que se refiere al grado segn el cual el individuo
es ordenado, persistente, responsable y cuidadoso. Estos individuos segn
McCrae, citado por Varela y Salgado, reciben un alto grado de
perseverancia, baja impulsividad y una gran disposicin al logro de sus
objetivos. Son los individuos con altos niveles de conciencia los que colocan
50
ese extra en su trabajo, ms all de lo que se les exige, tal como se

mencionan en las conductas incluidas en el desempeo contextual.
Algunos factores del entorno son potencialmente capaces de influir en

el desempeo contextual. Uno de ellos es la cohesin del grupo en el que se
desenvuelve el individuo. La cohesin segn Arias y Heredia (2006) mide el
grado de atraccin del individuo hacia el grupo y sus integrantes, as como el
compromiso hacia la tarea del grupo. Accin esta que busca el bienestar de
los miembros del grupo as como el logro de las metas grupales, incluso si
estas conductas estn ms all de sus responsabilidades. Esto es traducido
en el efecto de la cohesin y el desempeo contextual.
Causas del Desempeo Contraproductivo
Al clasificar el desempeo contraproductivo, Robinson y Bennett citado

por Varela y Salgado (2010), mencionan que aquellas conductas que daan
la organizacin, son diferentes en su naturaleza de las conductas que
perjudican a los compaeros de trabajo.
Las conductas que perjudican la organizacin se perciben como

injusticias. As un trabajador que robe a la organizacin, percibir esta accin
como el reestablecimiento de la justicia, ya que en su mente compara las
contribuciones que entrega a la organizacin (tiempo, experiencia, destrezas)
con las contraprestaciones que recibe (salario, prestigio, estabilidad). La
disconformidad y tensiones la genera el desequilibrio en esta balanza, de
esta forma el individuo busca disminuir estas tensiones con acciones
retaliativas que equilibren las injusticias percibidas.
51
Las conductas que perjudican a los compaeros de trabajo obedecen

a un ambiente de trabajo permisivo que promueve estas acciones. Las
normas de grupo juegan un papel importante en este aspecto, stas se
refieren como lo menciona Tyson (2007) al conjunto de estndares
aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidas por
los miembros de ste. O el conjunto de creencias por los miembros, las
cuales determinan qu conductas son aceptadas dentro del grupo.
Grupos con normas que favorecen el respeto, la convivencia y la

tolerancia entre los miembros obligan a sus integrantes a la aceptacin del
disentimiento y la apertura hacia terceros. En el otro extremo, la ausencia de
ese tipo de restriccin social facilita que las conductas que perjudican a otros
no sean restringidas, sin que el grupo ejerza presin alguna contra el
individuo infractor.
Factores que Influyen en el Desempeo Laboral
Es necesario considerar que para tener un buen desempeo en los

trabajadores, deben las organizaciones considerar los factores que se
encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el desempeo de
stos, para este trabajo de investigacin se van a considerar la satisfaccin
del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitacin para el
trabajador.
Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo se relaciona con la naturaleza de ste y

con todo el contexto laboral, vale decir, la supervisin, el equipo de trabajo, la
estructura de trabajo, comunicacin en el trabajo, entre otras.
52
En este sentido Davis y Newtrom (1991:203), mencionan que es el

conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado
percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.
Los gerentes pueden predecir el efecto que van a tener las tareas en la
conducta de sus trabajadores en el futuro, al conocer estas actitudes.
Autoestima
La autoestima corresponde a una de las necesidades de los
individuos, y es otro elemento a tratar, ya que en las organizaciones los
trabajadores manifiestan la necesidad por lograr una nueva situacin y
sienten el deseo de ser reconocidos dentro del equipo de trabajo.
Trabajo en equipo
El pertenecer a un equipo les brinda a los trabajadores la oportunidad

de mejorar su desempeo. Robbins (2004:258) seala: Un equipo de trabajo
genera sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. As los esfuerzos
individuales resultan en un nivel de desempeo que es mayor a la suma de
las contribuciones
De esta manera se puede entender porqu las organizaciones

tratan de reestructurarse alrededor de los equipos de trabajo. La
administracin est en bsqueda de encontrar esa sinergia positiva para
mejorar el desempeo de sus trabajadores.
53
Capacitacin del trabajador
Un aspecto importante que se debe considerar, es la capacitacin,

definida por Chiavenato (2007:386) como: El proceso educativo de corto
plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias
en funcin objetivos definidos.
La capacitacin es un proceso de formacin que implementa el rea

de recursos humanos con la finalidad de que el personal desempee su
papel lo ms eficientemente posible. El objetivo
de la capacitacin es
cambiar la actitud de las personas, esto ayudar a crear un clima ms

satisfactorio entre ellas o bien para aumentarles la motivacin y hacerlas ms
receptivas a las nuevas tendencias de la administracin.
Definicin de Trminos
Beneficio: Todo pago recibido por el trabajador en funcin de la
labor que desempea. Varan en detalles pero bsicamente consisten en

planes de cobertura de salud, planes de pensiones, pago por
incapacidad y seguro por accidentes de trabajo. Algunas empresas
brindan otros beneficios tales como: Comida o asignacin de alimentos,
productos de la empresa, asignacin de movilizacin y asignacin para
vivienda y por estudios. (Tolo,2005)
Desempeo Laboral: Comportamientos observados en un

individuo en un cargo y que son relevantes para los objetivos de la
organizacin. (Kinicki y Kreitner, 2003)
54
Meta: Es el fin a que se dirigen los deseos y acciones de un

individuo. (Chiavenato 2010)
Motivo: Todo aquello que impulsa a las personas a actuar de

determinadas formas. Dando origen a un comportamiento especfico.
(Fernndez, 2002)
Motivacin: Es el inters o fuerza intrnseca que se da en

relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. (Petri y
Govern, 2006)
Necesidad: Un estado interno que hace que ciertos resultados

parezcan atractivos. (Robbins y Coulter, 1996)
Normas: Conjunto uniforme de direcciones que el grupo

impone a las fuerzas que actan sobre los miembros del grupo.
(Snchez, 2002)
Incentivos. Son pagos, servicios o premios hechos por la

organizacin a sus trabajadores. (Ramrez, 2004)
Insatisfaccin: Es el grado de frustracin que siente un

individuo al no lograr lo que se propone. (Felman, 2006)
Logros: Es el desempeo exitoso de una tarea. (Cuadrado,

Gaviria, Morales y Moya, 2007)
Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros

sobre la adecuacin de la retribucin recibida por el trabajo bien
55
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que

el castigo. (McGregor, 2007)
Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la

organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones interpersonales tanto entre iguales como entre
jefes y subordinados. (Robbins y DeCenzo, 2002)
Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. (Robbins y DeCenzo, 2008)
Satisfaccin: Es el estado que se obtiene de lograr lo que se

desea, o el placer que se obtiene despus de lograr la realizacin de
una meta. (Muchinsky, 2007)
Organizacin: Es un conjunto sistemtico de dos o ms

personas, que cumplen papeles formales y comparten un propsito
en comn. (Rodrguez, 2003)
Poder: La capacidad para ejercer influencia, es decir, la

capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o
grupos. (Franzoi, 2007)
Polticas
de
la
Empresa:
Conjunto
de
intenciones,
declaraciones de principios, normas constitucionales, segn los

cuales se dirigen todas las acciones de los trabajadores para el logro
de los objetivos o metas de la empresa. (Guth, 2007)
56
Tareas: Partes en las que se divide un trabajo a realizar.

Cantidad de obra especificada para un determinado lapso, cantidad
de obra requerida para percibir una remuneracin fijada. (Lanhan,
1998)
Trabajador: Quien trabaja para otro bajo subordinacin; recibe

por ello una remuneracin. (Giordillo, Licona y Acosta, 2008)
57
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se expone de forma precisa el tipo de datos que se

requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigacin, as como la
descripcin de los distintos mtodos y las tcnicas que posibilitarn obtener
la informacin necesaria.
El Tipo de Investigacin
Existen diversos tipos de investigacin que pueden realizarse y que

permiten visualizar el alcance que pueden tener diferentes planteamientos de
problema de investigacin; partiendo de esto, el planteamiento del problema
y los objetivos propuestos, se determin que la investigacin es de tipo
Descriptivo, de Campo y Transeccional.
El tipo de investigacin es descriptivo, el cual segn Arias (2004:48),

es: la investigacin que consiste en la caracterizacin de un hecho
fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
De campo, el cual segn Sabino (1992), al respecto menciona que

esta investigacin persigue fines ms directos e inmediatos para poder
elaborar un plan de desarrollo las causas que provocan un hecho. porque se
58
observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente

natural, y en este sentido, no se manipulan de manera intencional las
variables, en concordancia por lo planteado por Balestrini (2001) y
transeccional, ya que tambin se busca indagar la incidencia y los valores
de como se manifiesta las variables estudiadas en una determinada
situacin (Pg. 133).
Estrategia Metodolgica
La estrategia metodolgica utilizada en la investigacin fue la

exploratoria, la cual permiti lograr los objetivos establecidos, esta
metodologa se efecta normalmente cuando el objetivo es examinar un tema
o problema de investigacin que sirve para aumentar el grado de familiaridad
con fenmenos relativos.
La estrategia metodolgica por ser explorativa permite la descripcin

del proceso a travs de la revisin documental, extendindose ste como la
bsqueda y tratamiento de informacin generada a partir de los estudios
hechos sobre el particular a investigar.
La tcnica para recaudar la informacin fue la encuesta que permiti

dar valor cuantitativo a los resultados y a los objetivos planteados en la
investigacin. Se elabora un cuadro tcnico que sirvi de gua para la
exploracin, ya que el mismo realiz la desagregacin operacional de los
factores medidos segn sus descriptores empricos.
Para la estrategia metodolgica, se utiliz el cuadro tcnico

metodolgico. En el estn contenidas las distintas dimensiones objeto de la
59
investigacin. Cada una de estas dimensiones se defini, se extrajeron sus

indicadores e tems, los cuales dieron origen al instrumento de investigacin
diseado.
Para llevar a cabo esta investigacin se trabaj con las siguientes

variables:
Los tems que integran los cuestionarios empleados en esta

investigacin concernientes a la dimensin motivacin, describen factores
tales como: reconocimiento, realizacin personal, metas profesionales,
responsabilidad, avance en la carrera, polticas y normas de la organizacin,
beneficios, condiciones ambientales de trabajo, supervisin, relaciones
interpersonales, seguridad en el trabajo.
En lo que respecta al desempeo laboral se describen factores tales

como la planificacin de clases, trabajo en aula, liderazgo, trabajo con
recursos educativos, trabajo con registros acadmicos, trabajo con alumnos,
contextual interpersonales, contextuales organizacionales, adaptacin e
innovacin,
desempeo
contraproductivo
contraproductivo organizacional.
60
interpersonal,
desempeo
Fuente: Erazo (2011)
61
Poblacin
De acuerdo a Tamayo (1987); la poblacin es un conjunto total de

elementos en donde las unidades poseen una caracterstica comn, la cual
se estudia y da origen a los datos de investigacin. Tambin Tamayo
(1995:36) establece la poblacin como el conjunto de todos los individuos en
los que se desea estudiar el fenmeno, es decir, la cantidad de personas por
la cual se lleva a cabo una investigacin.
Una poblacin est determinada por sus caractersticas definitorias.

Por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta caracterstica se
denomina poblacin. Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar,
donde las unidades de sta poseen una caracterstica comn, la que se
estudia y da origen a los datos de la investigacin.
Tomando como base referencial lo mencionado anteriormente, el

estudio abarc una poblacin de (30) docentes del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela. (Ver Figura 7.)
Muestra
La muestra es una parte de la poblacin seleccionada cientficamente,

es tomada con la finalidad de investigar a partir del conocimiento sus
caractersticas particulares y propiedades. Balestrini (2006) la define como
una parte representativa de una poblacin, cuyas caractersticas deben
reproducirse en ella, lo ms exactamente posible Balestrini (2006), por esta
razn se toma en consideracin que la poblacin de profesores es pequea y
finita, se escoger como unidades de estudio de indagacin a todos los
62
individuos que la integran, utilizando la tcnica de muestreo censal donde

segn Sabino (1992) todas las unidades de investigacin son consideradas
como muestra.
Figura 7. Distribucin de la Muestra
Instituto Universitario
Cantidad de
Adventista de Venezuela
Profesores
Empleado Dedicacin Exclusiva
11
Empleado Tiempo Completo
Empleado Tiempo Parcial
14
Total
30
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
La tcnicas de recoleccin de datos son las diferentes formas de

alcanzar la informacin, para ello de deben aplicar instrumentos que son
recursos con los que cuenta el investigador para poder obtener los
resultados, y de este modo, el instrumento sintetiza toda la labor previa de la
investigacin.
En este estudio se aplic la tcnica de la encuesta, que es el

procedimiento ms utilizado en las investigaciones realizadas en los
diferentes campos de las ciencias, especialmente en programas de accin
inmediata a travs de sus modalidades bsicas: El cuestionario y la
entrevista.
63
Para el registro descriptivo de la informacin se utiliz el cuestionario,

el cual consiste en una serie de preguntas que permiten obtener informacin
escrita del objeto de estudio. Se aplic un formato escalar para la elaboracin
del instrumento, que ser aplicado a los docentes del IUNAV.
Se utiliz las escalas de Likert, con cinco categoras para cada tem,
utilizando las siguientes alternativas: Totalmente de acuerdo, De acuerdo,
no lo s, Desacuerdo, Totalmente en Desacuerdo. (Ver Anexo A)
Validez del Instrumento

La validez es una condicin necesaria de todo diseo de investigacin,
la misma permite detectar la relacin que se pretende analizar. Al respecto
Hernndez, Fernndez y Baptista (2008.278) comenta: la validez del
instrumento se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir.
La validez del instrumento en cuanto a su contenido se realiz

mediante el juicio de expertos. Se seleccionaron tres expertos que hicieron
juicio de manera independiente a los tems del instrumento en trminos de
claridad, redaccin y pertinencia con los objetivos y la operacionalizacin de
las variables que se plantea la investigacin. (Ver Anexo B)
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad de un instrumento segn Grajales (2004) se refiere a

la consistencia o capacidad que tiene para ofrecer la misma medicin o
resultado, cada vez que se utilice en la misma situacin o contexto. De esta
manera se asegura que los datos obtenidos sean pertinentes a la pregunta
64
de investigacin, y no producto de la casualidad o las circunstancias

particulares en las que fueron obtenidos.
La confiabilidad del instrumento se obtuvo a travs de la utilizacin del

coeficiente Alpha de Cronbach, siendo el mtodo que se usa para calcular la
confiabilidad de consistencia interna que determina el grado en que los tems
de una prueba estn correlacionados entre s.
A este respecto Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), sealan que

la confiabilidad hace referencia al grado en que las mediciones de un
instrumento son precisas, estables y sin error, la confiabilidad se refiere al
grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto produce igual respuesta.
Bajo estas consideraciones se aplicaron los
instrumentos en una
prueba piloto a un grupo de diez (10) sujetos de la poblacin de docentes del

Instituto Vocacional Adventista de Venezuela, distinto de la muestra
seleccionada y se procedi a obtener el grado de confiabilidad mediante el
coeficiente de Alpha de Cronbach, antes de ser aplicado a los grupos
muestrales seleccionados. (Ver Figura 8.)
Para obtener el coeficiente Alpha de Cronbach, se aplicaron los

instrumentos en la prueba piloto, se tabularon los datos y se calcularon los
respectivos coeficientes siguiendo la frmula para obtener los respectivos
ndices.
El coeficiente Alpha de Cronbach se calcul a travs de la frmula de

la siguiente expresin estadstica (Ruz, 1998).
n
n 1
S65
i
2
t
Para el clculo de la confiabilidad del instrumento aplicado al grupo piloto de

la poblacin de docentes se obtuvo el siguiente resultado.
= 22 x 76,54 12,74 = 0,873 = 87,3 %
21
76,54
= Coeficiente de Confiabilidad
2
= Sumatoria de la Varianzas individuales de los temes

= Varianza total de la prueba
n = Nmeros de los temes

La confiabilidad de un instrumento se expresa mediante un coeficiente
de correlacin que signifique en teora segn Ruiz (1998) correlacin del test
consigo mismo. Sus valores oscilan entre cero (0) y uno (1.00). El resultado
de la aplicacin del instrumento a los docentes del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela dio un coeficiente 0,873, el cual es considerado en
la escala de magnitudes como una categora Muy Alta, cuyos valores
oscilan entre un rango de 0.81 a 1.00
Los resultados expresan segn Ruz (1998) que los instrumentos tienen
una muy alta confiabilidad, lo cual es requisito indispensable para este tipo
de escalas de actitud cuyo valor mnimo esperado debe ser igual o mayor de
0.81
66
Figura N 8. Prueba Piloto
Instituto Vocacional Adventista
Cantidad de Docentes
de Venezuela
Empleado Dedicacin Exclusiva
Empleado Tiempo Completo
Empleado Tiempo Parcial
Total
10
Tcnica de Anlisis de Datos
Una vez aplicados los instrumentos se procedi al anlisis de la

informacin y los datos que se recolectaron (ver Anexos D y E), lo cual es
una fase compleja y de igual forma crucial en el proceso de la investigacin.
Para Hernndez, Fernndez, Baptista (2008), el anlisis de los resultados es
realizado al culminar los datos y consiste en la recoleccin de datos, siendo
primeramente sometidos a contar cada uno de los tems y as poder
interpretar cada uno de los datos para realizar sus respectivas conclusiones.
Para el anlisis de la informacin se tabularon y graficaron los datos

estadsticamente utilizando el anlisis estadstico porcentual y dispersivo con
el fin de extraer los resultados y redactar las conclusiones del estudio
investigativo.
67
Para el anlisis de la informacin se tabularon y graficaron los datos,

utilizando datos estadsticos tales como distribucin de frecuencia, medidas
de tendencia central y de dispersin a fin de extraer los resultados y elaborar
las conclusiones del estudio a investigar.
68
CAPTULO IV
ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
El anlisis de los resultados segn, Balestrini (2006), se realiza al

culminar la recoleccin de los datos, los cuales fueron sometidos a un
proceso de reconteo que conlleva a la interpretacin de resultados y al logro
de las conclusiones, a travs de todos los resultados obtenidos.
Una vez finalizada la etapa de la recoleccin de la informacin a

travs de los instrumentos aplicados a los profesores del Instituto
Universitario Adventista de Venezuela, se procedi al anlisis e interpretacin
de los resultados, lo cual se realiz en funcin de los objetivos, las variables
propuestas por el problema de estudio y los supuestos tericos que
sostienen la investigacin.
El procesamiento de los datos obtenidos mediante la aplicacin de los

instrumentos para analizar a la motivacin como factor clave en el
desempeo laboral del personal docente del
Instituto Universitario
Adventista de Venezuela, se realiz a travs de la tabulacin elaboracin de

tablas y grficas con los datos obtenidos de las respuestas emitidas por los
profesores. Los resultados son presentados en el mismo orden en que se
plantean los temes en los instrumentos elaborados para tal efecto. De
acuerdo a los resultados obtenidos en la investigacin, se aplic el anlisis
estadstico porcentual dispersivo, lo cual permiti comparar los porcentajes
observados en las respuestas emitidas en los instrumentos de recoleccin de
datos por los profesores. Las frecuencias ms relevantes para establecer los
porcentajes de las opiniones de los profesores condujeron a emitir las
conclusiones de la investigacin. (Ver Figura 9.)
69
Figura N 9
Referencia de Comparacin para la Motivacin de los Profesores
del Instituto Universitario Adventista de Venezuela
Sujetos/tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
1
4
4
4
4
4
5
2
4
5
5
4
5
5
4
4
5
4
4
4
5
1
5
4
2
5
5
5
2
5
5
124
2
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
143
3
5
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
2
5
4
5
5
5
4
4
3
5
5
2
2
5
132
4
5
6
5
3
5
5
4
5
5
4
4
5
5
5
5
3
5
5
3
4
5
3
4
4
3
4
5
3
2
5
5
5
5
3
2
5
4
4
5
3
3
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
3
4
5
3
3
4
5
5
5
5
4
4
2
2
5
2
2
3
3
2
4
2
4
5
3
4
5
2
2
4
5
5
5
2
2
4
1
1
142 101 109
7
5
4
4
5
3
2
4
4
4
4
4
3
5
4
5
5
4
4
2
5
2
2
2
1
3
4
2
5
2
1
104
8
9 10 11 Total
5
5
5
5
51
5
5
4
4
50
4
4
5
4
46
5
4
4
4
51
5
5
5
4
48
5
5
4
5
48
5
5
5
4
46
3
2
4
5
43
5
4
5
5
48
5
5
5
4
53
2
5
4
5
44
5
5
3
5
48
5
5
5
5
51
2
3
4
4
43
5
5
5
5
54
4
5
5
5
54
5
5
5
5
45
5
4
5
5
49
4
4
4
5
42
4
5
5
4
52
5
4
5
5
46
4
2
4
4
39
4
4
4
4
39
4
3
4
3
34
2
2
2
4
36
4
4
5
5
49
2
1
4
4
37
5
4
4
4
45
2
2
4
4
34
1
2
5
1
31
121 118 132 130 1356
70
Clculos de Likert
Puntaje Total Real (PTR) = Sumatoria de los datos.
PTR= 1356
Puntaje Total Ideal (PTI) = Nro. de sujetos x Nro de tems x Opciones de
respuesta
PTI = 30 x 11 x 5
PTI = 1650
Indice Real (IR) =
PTR
N de Sujetos
Indice Real (IR) =
1356
30
X 100
X100
Indice Ideal (II)
PTI
N de Sujetos
X 100
Indice Ideal (II)
1650
30
X 100
Valor Real =
Indice Real
Indice Ideal
X 100
Valor Real =
4520
5500
X100
71
4520
5500
82,18%
Figura N 10
Nivel de Motivacin
Intervalo
Nivel de Motivacin
Definicin
El empleado trabaja por
el
0% - 33%
Bajo
pago
mnimo
necesario
para
alimentarse, vestirse y
tener
un
sitio
de
habitacin.
El
empleado
desea
estabilidad
laboral,
proteccin
legal,
antigedad en su cargo,
34% - 66%
Moderado
mejores beneficios, un
ambiente seguro en el
trabajo.
desea
As
mismo,
tener
buenas
relaciones
con
sus
compaeros.
El empleado siente la
necesidad de realizar
67% - 100%
Alto
todas
sus
potencialidades,
convertirse
en
de
todo
aquello que es capaz

de ser.
72
Grfico
| _____________________________________|______|
0%
82,18%
100%
Interpretacin:
El resultado obtenido a travs del grfico evidenci que de la totalidad

de los profesores encuestados el 82,18 % se encuentran altamente
motivados a desempearse en sus labores.
73
Figura N 11
Referencia de Comparacin para el Desempeo de los Profesores
del Instituto Universitario Adventista de Venezuela
Sujetos/tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
12
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
4
4
5
146
13
5
3
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
4
5
5
4
4
5
142
14
5
5
4
5
5
5
2
4
5
5
4
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
136
15
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
3
5
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
143
16
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
2
5
5
5
5
3
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
1
136
17
18
5
5
5
4
5
5
5
5
5
3
1
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
2
5
5
5
5
5
5
4
3
4
4
2
4
5
5
4
4
4
4
4
4
4
5
135 133
19
5
5
4
4
4
2
2
4
2
5
4
5
5
4
4
5
5
5
4
5
5
5
4
5
4
5
2
5
4
4
126
20 21
22 Total
5
5
5
55
5
5
4
51
4
4
4
50
5
5
4
52
4
5
5
51
4
3
3
42
2
1
2
35
4
5
4
50
4
5
5
51
5
4
5
54
3
4
4
48
5
4
4
52
3
5
5
53
3
3
5
45
5
5
5
54
5
5
5
55
5
4
4
52
5
4
5
52
3
4
2
40
5
5
5
55
5
5
5
55
4
5
4
53
4
4
4
44
3
5
3
49
2
5
4
43
4
5
5
54
1
5
4
42
4
4
4
45
2
4
4
43
1
4
4
43
114 131 126 1468
74
Clculos de Likert
Puntaje Total Real (PTR) = Sumatoria de los datos.
PTR= 1468
Puntaje Total Ideal (PTI) = Nro. de sujetos x Nro de tems x Opciones de
respuesta
PTI = 30 x 11 x 5
PTI = 1650
ndice Real (IR) =
PTR
N de Sujetos
ndice Real (IR) =
1468
30
X 100
X100
ndice Ideal (II)
PTI
N de Sujetos
X 100
ndice Ideal (II)
1650
30
X 100
Valor Real =
ndice Real
ndice Ideal
X 100
Valor Real =
4893,33
5500
X100
75
4893,33
5500
88,97%
Figura N12
Nivel de Desempeo
Intervalo
Nivel de Desempeo
Definicin
Conductas que amenazan
0% - 33%
Bajo
el
bienestar
organizacin
de
la
de
sus
miembros.
Conducta
34% - 66%
Moderado
del
empleado
dirigida exclusivamente al
cargo y slo a las tareas
que ste requiere.
Conductas del empleado
que
indirectamente
colaboran
para
las
67% - 100%
Alto
metas
alcanzar
de
la
organizacin al crear un
ambiente
de
trabajo
propicio.
No
estn
relacionadas con el rol, por

ejemplo:
el
aprendizaje
continuo, autodesarrollo y
creatividad
Grfico
| ________________________________________|___|
0%
88,97% 100%
76
Interpretacin:
El resultado obtenido a travs del grfico evidenci que de la totalidad

de los profesores encuestados el 88,97 % tienen un alto desempeo en sus
labores.
Figura No 13
Escala de Estimacin
Totalmente en Desacuerdo
En Desacuerdo
No lo s
De Acuerdo
Totalmente en Desacuerdo
1
2
3
4
5
Figura No 14 Evaluacin General

Declaracin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Cas
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
M
4,00
4,63
4,23
4,57
3,27
3,47
3,30
3,87
3,77
4,23
4,17
4,70
4,57
4,37
4,60
4,37
4,33
4,27
4,03
3,63
4,20
4,03
Me
4,00
5,00
5,00
5,00
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,50
4,00
Mo
5
5
5
5
3
4
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
S
1,31
0,96
1,25
1,01
1,28
1,38
1,39
1,43
1,41
1,07
1,15
0,95
1,01
1,07
1,00
1,27
1,24
1,11
1,25
1,40
1,19
1,13

Cas=Nmeros de Casos, M=Media; Me=Mediana; Mo=Moda y s=Desviacin
Estndar
77
Interpretacin
Las afirmaciones positivas de la escala se calificaron de la siguiente

forma: 5, Totalmente de Acuerdo; 4 De Acuerdo; 3 No lo S; 2 en
Desacuerdo y 1 Totalmente en Desacuerdo. Los promedios, media, moda y
desviaciones se calcularon con base a la puntuacin dada a la respuesta de
cada tem y su interpretacin se hizo con base a la actitud No lo S (3), todo
promedio superior a 3 refleja una actitud favorable hacia la afirmacin y los
menores a 3 denotan una actitud desfavorable; partiendo de este criterio se
observa que el 100% de las afirmaciones tienen una tendencia hacia la
actitud favorable con respecto a al enunciado planteado.
Los
docentes que respondieron al instrumento presentaron una
tendencia a estar con el mayor consenso al evaluar el tem No. 12 El ser

responsable contribuye a planificar sus clases de manera ms eficiente, con
una desviacin tpica (s) de 0.95 y la mayor dispersin fue al evaluar el tem
No. 8 Las condiciones ambientales de trabajo propician positivamente el
cumplimiento de sus tareas con una desviacin tpica (s) de 1.43.
Segn la Moda (Mo) el nivel de respuesta ms utilizado al responder

el grado de compromiso fue la opcin (5) Totalmente de Acuerdo
Tomando en consideracin la Media o el promedio,
la
declaracin con el mayor grado o nivel de evaluacin fue el tem No. 12 El

ser responsable contribuye a planificar sus clases de manera ms eficiente
con una media de 4,7 y la declaracin con el menor grado o nivel de
evaluacin fue el tem No. 5 El plan de ascensos del IUNAV le permite
lograr sus metas profesionales, con una media de 3,27
78
Datos Demogrficos
Figura N 15
Sexo
F
M
tem
f
%
f
%
A
16 53,3 14 46,7
Fuente: Erazo (2011).
Figura N 16
Edad
tem
B
20 a 25
aos
f
%
2
6,7
26 a 30
aos
F
%
1
3,3
31 a 40 aos
F
8
De 41 aos y
ms
f
%
19
63,3
%
26,7
Figura N 17
Nivel
Licenciado
Acadmico
tem
F
%
C
17
56,7
Magster
Doctor
F
13
f
0
%
43,3
%
0
Figura N 18
Experiencia
Laboral
tem
D
0-5
aos
f
%
6 20
6-15
aos
f
%
8 26,7
79
16-20
aos
f
%
6 20
21 y ms
f
10
%
33,3
Anlisis de los temes

Variable:
Motivacin
Dimensin:
Intrnseco
Indicador:
Reconocimiento
tem N 1.

sus logros
Figura N 19 Distribucin de Frecuencias
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
1
13 43,3
F
13
%
43,3
f
0
%
0
f
3
%
10
f
1
%
3,3
Grfico No. 1
100
90
80
70
60
50
43,3
43,3
40
30
20
10
10
3,3
0
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
80
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En la formulacin que se realiz a los profesores del tem N 1, Es
importante el reconocimiento en su trabajo para alcanzar sus logros, se
obtuvo el siguiente resultado: en la escala Totalmente de Acuerdo 43,3%,
en la escala De Acuerdo 43,3%, en la escala No lo s 0%, en la escala
Desacuerdo 10% y en la escala Totalmente Desacuerdo 3,3%.
De acuerdo a este anlisis porcentual la tendencia de las respuestas
se dirigieron hacia las alternativas Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo, lo
cual seala que para los profesores es importante el reconocimiento en su
trabajo para alcanzar sus logros.
Chiavenato (2009) seala que el reconocimiento se concede a los

colaboradores o a los equipos que han hecho aportaciones extraordinarias
a la organizacin. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en
modelo para los dems trabajadores. Por su parte, segn expresa Guilln y
Guil (2000) el reconocimiento debe entenderse como informacin sobre la
consecucin de los objetivos recibida de la direccin.
En esta lnea de ideas el IUNAV debe fomentar actividades de

reconocimiento a sus profesores en vista que el reconocimiento es un
motivador intrnseco y fomenta que los profesores se esfuercen por
alcanzar sus logros.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Intrnseco
Indicador:
Realizacin Personal
tem N 2.
81
Alternativas
Totalmente
De Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
2
23 76,7
F
7
%
23,3
f
0
%
0
f
0
%
0
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 2
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
76,7
23,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Ante el enunciado del tem N 2, Su trabajo es una fuente de
realizacin personal para usted los profesores contestaron de la siguiente
forma: en la opcin Totalmente de Acuerdo 76,7%, en la opcin De Acuerdo
23,3%, en la opcin No lo s 0%, en la opcin Desacuerdo 0% y en la opcin
Totalmente Desacuerdo 0%.
82
Dichos resultados indican una tendencia porcentual dirigido hacia la

opcin Totalmente de Acuerdo, lo cual indica que para la gran mayora de los
profesores su trabajo es una fuente de realizacin personal.
El trabajo es importante para las personas, es la actividad a la que se

dedica mayor tiempo y energa. Gestoso y Guil (2000) lo definen como una
Actividad de carcter productivo que realizan las personas aportando
recursos propios (energa, habilidades y conocimientos) para la obtencin de
algn tipo de compensacin material y/psicosocial.
Cuando la adaptacin de la persona a su trabajo es funcional,

encontramos que ste produce efectos tan positivos como el facilitar el
desarrollo personal y profesional de individuo y genera incrementos en sus
niveles de autoestima o mejoras en su marco social de desarrollo. Por su
parte, Muchinsky (2007), seala que la autorrealizacin es la realizacin del
potencial pleno de uno, es decir, convertirse en todo lo que uno es capaz de
ser.
El trabajo para los profesores del IUNAV tiene una implicacin

significativa en el sentido de que por su medio los profesores pueden
realizarse, dar sentido a sus vidas y ser creativos. El IUNAV debe hacer que
el trabajo de sus docentes tenga significado especial para ellos, ya que ste
es considerado no slo como un instrumento para obtener beneficios
econmicos, sino como una actividad de valor intrnseco en la medida en que
puede contribuir si est adaptado funcionalmente a las caractersticas y
expectativas de la persona a su desarrollo personal y profesional.
83
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Intrnseco
Indicador:
Metas Profesionales
tem N 3.

profesionales
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
3
19 63,3
F
7
%
23,3
f
1
%
3,3
f
3
%
10
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 3
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
63,3
23,3
10
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
84
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En los datos obtenidos en el tem N 3, Ser un docente universitario
cumple sus metas profesionales, se obtuvo los siguientes resultados: la
alternativa Totalmente de Acuerdo 63,3%, la alternativa De Acuerdo 23,3%,
la alternativa No lo s 3,3%, en la alternativa Desacuerdo 10% y en la
alternativa Totalmente Desacuerdo 0%.
Tomando en consideracin la tendencia porcentual estuvo dirigida

hacia la alternativa Totalmente De acuerdo, lo cual seala que para la
mayora de los profesores ser un docente universitario cumple sus metas
profesionales.
Esto conlleva a sealar lo afirmado por Chiavenato (2009), que en la

actualidad los trabajadores desean alcanzar en el desempeo de su trabajo,
sus metas (personales y profesionales) a la par que las organizaciones
buscan lograr sus objetivos organizacionales (lucro, productividad, eficacia, la
maximizacin de la aplicacin de recursos materiales y financieros, la
reduccin de costos). Un individuo sealar como satisfactorio su trabajo si
ste le permite alcanzar sus metas profesionales.
En este sentido, la motivacin laboral es un proceso interno que parte

de una serie de necesidades personales y que se orienta a la satisfaccin de
stas a travs de unas realizaciones externas concretas de ndole laboral. De
esta forma, los profesores consideran que al ejercer como docentes en el
IUNAV alcanzan las metas profesionales.
85
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Intrnseco
Indicador:
Responsabilidad
tem N 4.
Est motivado a cumplir sus actividades acadmicas de

una manera responsable
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
4
23 76,7
F
6
%
20
f
1
%
3,3
f
0
%
0
f
0
Grfico
Grfico No. 4
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
76,7
20
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
86
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
%
0
Interpretacin
Lo expresado a los profesores en el tem N4, Est motivado a
cumplir sus actividades de una manera responsable, recogi los siguientes
resultados: la alternativa Totalmente de Acuerdo 76,7%, la alternativa De
Acuerdo 20%, la alternativa No lo s 3,3%, en la alternativa Desacuerdo 0%
y en la alternativa Totalmente Desacuerdo 0%.
Dicho anlisis porcentual pone de manifiesto una tendencia hacia la

alternativa Totalmente De acuerdo, lo cual seala que la gran mayora de
los profesores estn motivados a cumplir sus actividades de una manera
responsable.
En tal sentido expresa que debe haber un inters por realizar el trabajo
de manera responsable, proporcionando satisfaccin en el trabajador.
Responsabilidad la define El Diccionario Enciclopdico Lexus
como la
obligacin de responder a las consecuencias de las propias acciones o de las

de otro. As mismo, Responsabilidad en el trabajo entonces es la respuesta
positiva ante la obligacin contrada, actitud que se asume ante los
resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante
los dems.
La responsabilidad es un factor intrnseco de la motivacin, es

necesaria para poder trabajar funcionalmente. La motivacin para trabajar se
refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y a la seleccin de
conducta, as como a su fuerza e intensidad. Palmeros, Fernndez y otros
(2002) expresan que para sentirse motivado, se requiere voluntad de hacer
un gran esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
87
Se deben mantener las condiciones capaces de mantener las

variaciones en intensidad, calidad y direccin de la conducta hacia la
responsabilidad en los profesores del IUNAV, dando una respuesta positiva
ante la obligacin contrada por ellos con la institucin.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Intrnseco
Indicador:
Avance en la Carrera
tem N 5.
El plan de ascensos del IUNAV le permite lograr sus

metas profesionales

Alternativas Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
5
7 23,3
F
4
%
13,3
f
13
%
43,3
f
5
%
16,7
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 5
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
43,3
23,3
16,7
13,3
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
88
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin:
El tem N 5 formulado a los profesores El plan de ascensos del
IUNAV le permite lograr sus metas profesionales obtuvo los siguientes
resultados: en la escala de Totalmente de Acuerdo 23,3%, la escala De
acuerdo 13,3%, la escala No lo s 43,3%, la escala Desacuerdo 16,7% y la
escala Totalmente Desacuerdo 3,3%.
De acuerdo a los resultados porcentuales la alternativa de respuesta

segn los profesores se inclin a la categora No lo s. Pudindose
entenderse que los profesores desconocen si el plan de ascensos del IUNAV
les permitira lograr sus metas profesionales.
Para Meja, Balkin y Cardy (2001) las organizaciones deben ofrecer a

sus trabajadores informacin sobre su trayectoria profesional, de esta
manera se hace posible que el trabajador conozca los pasos de una posible
carrera profesional y el perodo temporal que posiblemente necesite.
En la misma lnea de ideas es importante resaltar que el IUNAV debe

presentar a cada profesor al ser contratado su plan de ascensos dentro de la
organizacin, de cara a conseguir su estatus laboral y social. El plan de
ascensos proporcionar en el profesor el sentimiento de que forma parte de
un sistema en que el desarrollo profesional y personal es importante, y en el
que se reconocen, las aptitudes, habilidades y potenciales de las personas.
89
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Polticas y Normas de la Organizacin
tem N 6.
Las normas y polticas del IUNAV, que rigen su labor

como docente, son motivadoras para alcanzar sus
objetivos personales
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
6
9
30
F
10
%
33,3
f
3
%
10
f
7
%
23,3
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 6
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
30
33,3
23,3
10
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
90
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
El tem N6 formulado a los profesores Las normas y polticas del
IUNAV, que rigen su labor como docente, son motivadoras para alcanzar sus
objetivos personales, tuvo como resultado: en la escala Totalmente de
Acuerdo 30%, en la escala De Acuerdo 33,3%, la escala No lo s 10%, la
escala Desacuerdo 23,3% y la escala Totalmente Desacuerdo 3,3%.
De acuerdo a este anlisis porcentual se concluye que la alternativa

de respuesta de los profesores fue con tendencia hacia las escalas:
Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo de una forma minoritaria.
Percibindose una concesin de los profesores que las normas y las polticas
del IUNAV que rigen su labor como docente, son motivadoras para alcanzar
sus objetivos personales.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996), mencionan que las normas son las
suposiciones y expectativas sobre el comportamiento que observarn los
miembros de un grupo. Y las polticas son los planes vigentes que establecen
los lineamientos generales para tomar decisiones.
Al respecto, Robbins y Coulter (1996) sealan que las polticas son

guas para canalizar el pensamiento de un gerente en una direccin
especfica. Para lograr que los profesores del IUNAV logren alcanzar sus
objetivos, es necesario que estn identificados con la organizacin, tomen
decisiones teniendo en cuenta las repercusiones que stas tendrn sobre los
miembros de la organizacin. Tomando en consideracin que la organizacin
es un todo, formado por unidades que deben estar integradas y coordinadas.
91
Es necesario que los profesores del IUNAV conozcan las normas que
regirn su comportamiento dentro de la institucin y la gua para canalizar
sus pensamientos en funcin del mejor desempeo dentro de la institucin.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Beneficios
tem N 7.
Los beneficios recibidos del IUNAV estn de acuerdo a

sus expectativas profesionales
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
7
7
23,3
F
11
%
36,7
f
3
%
10
f
7
%
23,3
f
2
Grfico
Grfico No. 7
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
36,7
23,3
23,3
10
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
92
6,7
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
%
6,7
Interpretacin
En el enunciado del tem N 7 Los beneficios recibidos del IUNAV
estn de acuerdo a sus expectativas profesionales cuenta con los siguientes
resultados expresados por los profesores: 23,3% en la alternativa Totalmente
de Acuerdo, 36,7% en la alternativa De Acuerdo, 10% en la alternativa No lo
s, 23,3% en la alternativa Desacuerdo y 6,7% en la alternativa Totalmente
Desacuerdo.
Dicho anlisis porcentual pone de manifiesto una tendencia minoritaria

hacia la categora De Acuerdo al percibir que los beneficios recibidos del
IUNAV estn de acuerdo a sus expectativas profesionales.
Los beneficios hacen parte importante del concepto de compensacin,

se otorgan muchas veces por pertenecer a la empresa. Morales y Velandia
(1999) mencionan que los beneficios incluyen conceptos como proteccin de
la salud, servicios al empleado, pensiones de jubilacin o vejez, tiempo de
descanso remunerado. Su objetivo bsico es proteger el bienestar de los
empleados. En este mismo orden de ideas los beneficios segn Dolan, Valle,
Jakson y Shuler (2007) tiene entre otros fines, ser un medio para retener a
los empleados deseables. Es menos probable que las personas satisfechas
con una empresa se planteen irse. Los beneficios pueden suponer un
incentivo para producir y dedicarse a la empresa.
El IUNAV debe mantener un sistema integrado de beneficios para sus

profesores, de esta forma estar cubriendo distintas necesidades al cubrir los
factores de insatisfaccin (ambientales o higinicos), as como los factores
de satisfaccin (motivacionales o intrnsecos) descritos por Herzberg. De
93
esta forma aumentar la moral de sus empleados, reducir la rotacin de

personal, aumentar la no insatisfaccin en el trabajo y mejorar la imagen
de la organizacin entre sus empleados.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Condiciones Ambientales de Trabajo
tem N 8.

Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
8
15
50
F
8
%
26,7
f
1
%
3,3
f
5
%
16,7
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 8
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
50
26,7
16,7
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
94
3,3
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Al plantear el tem N 8, Las condiciones ambientales de trabajo
propician positivamente el cumplimiento de sus tareas, los profesores
encuestados respondieron de la siguiente manera: 50% en la categora
Totalmente de Acuerdo, 26,7% en la categora De acuerdo, 3,3% en la
categora No lo s, 16,7% en la categora Desacuerdo y 3,3% en la categora
Totalmente Desacuerdo.
Tomando los resultados anteriores se observ que la tendencia de las

respuestas fue hacia la categora Totalmente de Acuerdo, los resultados
reflejan que la mayora de los profesores consideran que las condiciones
ambientales de trabajo propician positivamente el cumplimiento de sus
tareas.
Las condiciones de ambientales de trabajo segn por Chiavenato

(2009) estn inmersas en la higiene laboral, garantizando la salud fsica de
las personas. Desde el punto de vista de salud fsica, el centro de trabajo
constituye el campo de accin que busca evitar la exposicin del organismo
humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la
humedad, la iluminacin y los equipos de trabajo.
De esta forma, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones

ambientales fsicas que acten en forma positiva en todos los rganos de los
sentidos humanos: la vista, el odo, el tacto, el olfato y el gusto.
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe

tener condiciones psicolgicas y sociolgicas saludables, que influyan de
95
forma positiva en el
comportamiento de las personas y que eviten
repercusiones emocionales, como el estrs.
La administracin del IUNAV debe garantizar condiciones de salud y

bienestar a los profesores, por lo tanto se deben minimizar las condiciones
de
insalubridad
peligrosidad.
Mantener
un
entorno
saludable,
proporcionndoles condiciones ptimas en su centro de trabajo. De esta

forma este factor de higiene de carcter extrnseco al estar presente de
manera positiva puede mantenerlos no insatisfechos.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Supervisin
tem N 9.
La supervisin ejercida por sus superiores mejora su

labor como docente
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
9
13 43,3
F
9
%
30
f
2
96
%
6,7
f
5
%
16,7
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 9
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
43,3
30
16,7
6,7
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
3,3
Desacuerdo Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En relacin al planteamiento del tem N 9, La supervisin ejercida
por sus superiores mejora su labor como docente, los resultados fueron los
siguientes: la alternativa Totalmente de Acuerdo 43,3%, la alternativa De
acuerdo 30%, la alternativa No lo s 6,7%, la alternativa Desacuerdo 16,7% y
la alternativa Totalmente Desacuerdo 3,3%.
Evidenciando los resultados en forma minoritaria que la tendencia de

los profesores fue hacia la categora Totalmente de Acuerdo, indicando que
para los profesores la supervisin ejercida por sus superiores mejora su labor
como docente.
Los supervisores definidos por Robbins y DeCenzo (2008) son parte
del equipo de una organizacin; los cuales dirigen el trabajo de los
empleados. En la actualidad los supervisores enfrentan retos para motivar a
sus empleados, en tal sentido, se requiere pensar en trminos de flexibilidad.
Se requiere de supervisores que se aseguren de que sus empleados tengan
97
los recursos que necesiten para hacer su trabajo de primera clase. Tambin
como lo sealan Robbins y DeCenzo (2008) deben desarrollar a sus
empleados, aclarar responsabilidades y metas y motivar a los empleados
para que tengan un nivel ms alto de desempeo y representen los intereses
del grupo de trabajo dentro de la organizacin.
Hoy ms que nunca, se requiere en las organizaciones hombres

pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un
ambiente
altamente
motivador
hacia
sus
colaboradores.
Supervisar
efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar

constantemente.
Los profesores del IUNAV consideran que la supervisin que ejercen

sus superiores mejora su labor como docente. Los profesores cuentan con el
apoyo de sus superiores, para recibir de ellos informacin respecto a sus
responsabilidades, desempeo y motivacin para alcanzar un nivel alto de
desempeo. De esta forma se observa la relacin existente entre una buena
supervisin y el mejoramiento del desempeo como docente de los
profesores del IUNAV.
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Relaciones Interpersonales
tem N 10.
Fomenta relaciones interpersonales que contribuyen al

logro de sus metas personales
98
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
10
15
50
F
13
%
43,3
f
1
%
3,3
f
1
%
3,3
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 10
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
50
43,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
3,3
3,3
No lo S
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Ante el enunciado del tem N10 Fomenta relaciones interpersonales
que contribuyen al logro de sus metas personales, los encuestados
respondieron de la siguiente manera: la alternativa Totalmente de Acuerdo
obtuvo un 50%, la alternativa De Acuerdo el 43,3%, la alternativa No lo S el
99
3,3%, la alternativa Desacuerdo el 3,3% y la alternativa Totalmente

desacuerdo el 0%.
Los resultados antes indicados arrojan que la categora Totalmente de

Acuerdo fue la de mayor tendencia porcentual mostrndose que los
profesores fomentan relaciones interpersonales que contribuyen al logro de
sus metas personales.
El fomentar relaciones interpersonales involucra el deseo de obtener

comparacin
social
(Evaluamos
nuestros
pensamientos
acciones
comparndonos con los de otros), y el deseo de obtener recompensas

psicolgicas y materiales por medio del intercambio social (buscamos y
mantenemos aquellas relaciones en que las recompensas superan los
costos).
Al respecto Franzoi (2007) expresa que estas dos razones para buscar
a los otros se relaciona con nuestra dependencia de ellos para obtener
informacin y nuestra dependencia de los otros para obtener resultados
positivos.
Se requieren buenas relaciones interpersonales para cualquier tipo de

trabajo y tambin para producir una sensacin de aprobacin. Por esta razn
para los profesores del IUNAV es importante relacionarse con sus
compaeros de trabajo, el instituto debe propiciar actividades que promuevan
las mejores relaciones interpersonales entre los profesores, de esta forma
stos alcanzarn sus objetivos personales.
100
Variable:
Motivacin
Dimensin:
Extrnseco
Indicador:
Seguridad en el Trabajo
tem N 11.
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
11
14 46,7
F
14
%
46,7
f
1
%
3,3
f
0
%
0
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 11
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
46,7
46,7
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
101
Desacuerdo
3,3
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Con respecto a los datos obtenidos en el enunciado del tem N 11 Su
Trabajo le provee estabilidad laboral, se determin que los porcentajes estn
distribuidos de la siguiente manera, en la alternativa Totalmente de Acuerdo
obtuvo un 46,7%, la alternativa De Acuerdo 46,7%, la alternativa No lo S
3,3%, la alternativa Desacuerdo 0% y la alternativa Totalmente Desacuerdo
3,3%.
De acuerdo a este anlisis porcentual se observa que las alternativas

de respuesta de los profesores fue un consenso en las escalas Totalmente
de Acuerdo y De acuerdo. Llevando esto a un punto de acuerdo entre los
profesores en que su trabajo le provee estabilidad laboral.
El trabajo garantiza la supervivencia de los individuos y el desarrollo y

crecimiento de los grupos y estructuras sociales. Ofrece una fuente de
ingresos econmicos necesarios para la satisfaccin de las necesidades
bsicas y el incremento de los niveles de bienestar y calidad de vida.
El trabajo como la medida del esfuerzo hecho por los seres humanos
provee de estabilidad. La estabilidad laboral segn Chiavenato (2007) es un
factor de higiene, llamada tambin Seguridad en el Empleo, sta una
influencia en la conducta de los trabajadores. Precisamente el nombre de
higiene se da, por ser de carcter preventivo y profilctico e indica que estn
destinados nicamente a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o
amenazas potenciales al equilibrio.
En el IUNAV se debe procurar la estabilidad en el trabajo a sus

profesores ya que si estos factores son ptimos, se evitarn la insatisfaccin.
102
Pero si los profesores no perciben estabilidad en el trabajo, puede provocar

insatisfaccin y por ende su desempeo desmejorara.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Planificacin de Clases
tem N 12.
El ser responsable contribuye a planificar sus clases de

una manera ms eficiente
Alternativas
Totalmente
De Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tems
f
%
12
26 86,7
F
4
%
13,3
f
0
%
0
f
0
%
0
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 12
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
86,7
13,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
103
Interpretacin
Ante la pregunta del tem N 12 El ser responsable contribuye a
planificar sus clases de una manera ms eficiente, los profesores
encuestados respondieron de la siguiente manera: la alternativa Totalmente
De acuerdo 86,7%, la alternativa De acuerdo 13,3%, la alternativa No lo s
0%, la alternativa Desacuerdo 0% y Totalmente desacuerdo 0%.
Segn los datos arrojados la tendencia porcentual se dirigi hacia la

alternativa Totalmente de Acuerdo de una manera mayoritaria, lo cual
infiere que para los profesores el ser responsable contribuye a planificar sus
clases de una manera ms responsable.
Para muchos ser responsable, sugiere trminos como eficiencia,

planeacin, papeleo, procedimientos, regulaciones, control y congruencia. Un
plan es definido por Rodriguez (2003) cmo el proceso de decidir
anticipadamente, lo que ha de hacerse y cmo. As mismo, Alles (2008)
expone que la planificacin permite al empleado formar parte de la
organizacin, ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos
organizacionales y con los resultados. En este sentido la planificacin
relaciona la estrategia global de la organizacin con los objetivos individuales
del empleado. Este concepto es muy til cuando los empleados lo conocen,
de esta forma estarn enterados de porqu? Y para qu? Se hacen las
cosas dentro de la organizacin.
El IUNAV debe informar a cada uno de los profesores la importancia

de la planificacin de sus clases, no slo para el beneficio de los alumnos,
sino para que ellos conozcan de qu modo contribuyen a lograr los objetivos
de la organizacin. De esta forma, no slo se lograr que el profesor realice
104
una mejor tarea, indirectamente tambin lograr que se sienta ms

responsable.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Trabajo en el Aula
tem N 13.
Cree que al haber avanzado en la profesionalizacin en

su carrera, esto le ha permitido mejorar las tcnicas de
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
13
23 76,7
F
6
Grfico
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
20
f
1
%
3,3
f
0
%
0
f
0
%
0
Grfico No. 13
76,7
20
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
105
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Despus de analizar los datos en el tem N 13, Cree que al haber
avanzado en la profesionalizacin en su carrera, esto le ha permitido mejorar
las tcnicas de enseanza dentro del aula, se determin los siguientes
resultados: Totalmente de Acuerdo 76,7%, De Acuerdo 20%, No lo s 3,3%,
Desacuerdo 0% y Totalmente Desacuerdo 0%.
Esto resultados presentan una tendencia porcentual hacia la

alternativa Totalmente de Acuerdo, lo cual explica que la mayora de los
profesores cree que al haber avanzado en la profesionalizacin en su
carrera, esto les ha permitido mejorar las tcnicas de enseanza dentro del
aula.
Robbins y Judge (2009) exponen que los empleados competentes no

lo son para siempre. Las actitudes se deterioran y se hacen obsoletas, por lo
que se hace necesario aprender otras. Esa es la razn por la cual las
organizaciones gastan miles de dlares cada ao con la intensin de mejorar
la profesin de sus trabajadores. Avanzar en la profesionalizacin, es tarea
de cada trabajador y forma parte de los objetivos de la organizacin para
optimizar las funciones de stos. Forma parte de un valor intrnseco que
motiva a las personas para realizar cada da mejor sus tareas.
Es importante que el IUNAV, mantenga los planes de crecimiento

profesional en los profesores, esto indirectamente mejorara sus tcnicas de
enseanza dentro del aula, al poner en prctica los conocimientos
adquiridos. De esta forma se producir en los profesores un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento en la productividad muy superior a los
niveles normales.
106
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Liderazgo
tem N 14.
El sentir que sus superiores apoyan su labor como

docente, le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus
estudiantes
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
14
18
60
F
11
%
36,7
f
0
%
0
f
1
%
3,3
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 14
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
60
36,7
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
107
3,3
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En el tem N 14, El sentir que sus superiores apoyan su labor como
docente, le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes, se
determin los siguientes resultados: Totalmente de Acuerdo 60%. De
Acuerdo 36,7, No lo S 0%, Desacuerdo 3,3% y Totalmente Desacuerdo 0%.
Tomando los resultados anteriores, se observ que la tendencia de la

respuesta fue la alternativa Totalmente de Acuerdo, reflejando que la
mayora de los profesores al sentir que sus superiores apoyan su labor como
docente, le permite ejercer un liderazgo eficaz ante sus estudiantes.
El liderazgo se define segn Hughes, Ginnett y Curphy (2007) como el

proceso de transformacin a sus seguidores, el crear visiones de las metas
que pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de alcanzar
esas metas.
En este sentido, entendemos el liderazgo como la influencia de un
individuo sobre un grupo y por lder la persona con capacidad de ejercer tal
influencia, con independencia de los motivos que permiten a tal persona
acceder al ejercicio de dicha influencia. Hughes, Ginnett y Cuphy (2007)
sealan al liderazgo como un fenmeno complejo que involucra al lder, a los
seguidores y a la situacin. Es un proceso vital en el trabajo de la docencia
universitaria, de el lder depender el rendimiento del grupo, la consecucin
de los objetivos y la satisfaccin de las necesidades y de las expectativas de
los estudiantes.
Depender de este proceso de influencia hacia el logro de las metas

de grupo, la que destaque el desempeo de los docentes. El apoyo que dan
los superiores a la labor de los docentes es un factor de higiene, si es ptimo
108
produce satisfaccin, el IUNAV debe procurar incrementar este concepto, as

ayudar a los profesores a que tengan una influencia en sus alumnos hacia
el logro de una visin o el establecimiento de metas.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Trabajo con Recursos Educativos
tem N 15.
Cuando las condiciones de trabajo le son favorables,

mejora su desempeo en el uso de sus recursos
educativos
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
15
24
80
F
5
Grfico
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
16,7
F
1
%
3,3
f
0
%
0
f
0
%
0
Grfico No. 15
80
16,7
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
109
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En la formulacin que se realiz a los profesores del tem N 15,

Cuando las condiciones de trabajo le son favorables, mejora su
desempeo en el uso de sus recursos educativos, se obtuvo el siguiente
resultado: en la escala Totalmente de Acuerdo 80%, en la escala De
Acuerdo 16,7%, en la escala No lo s 3,3%, en la escala Desacuerdo 0% y
en la escala Totalmente Desacuerdo 0%.
De acuerdo a este anlisis porcentual la tendencia de las respuestas

se dirigi en su gran mayora hacia la alternativa Totalmente de Acuerdo lo
cual seala que para los profesores cuando las condiciones de trabajo le son
favorables, mejora su desempeo en el uso de sus recursos educativos.
Mejorar el desempeo lo explica Arias y Heredia (2006) es la

conviccin y las acciones tendientes a lograr la misin, superando las normas
y los estndares fijados, as como las expectativas de los asociados, dentro
de los valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima repercusin
positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en
general.
Las condiciones de trabajo son un factor extrnseco que en presencia

favorable disminuye la insatisfaccin. Es obligacin legal y moral para las
organizaciones preocuparse por brindar excelentes condiciones de trabajo a
sus empleados, de esta forma estara optimizando el desempeo de sus
profesores. Al mejorar el desempeo en el uso de los recursos educativos, el
profesor requiere un trabajo en equipo con la institucin, ya que de manera
individual no es posible lograrlo. Por tanto, es necesario para el profesor
contar con ptimas condiciones de trabajo para mejorar el uso de sus
110
recursos educativos, de esta forma interdependiente, se comprometen en

alcanzar los objetivos de la organizacin.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Trabajo con Registros Acadmicos
tem N 16.

Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
16
22 73,3
F
5
Grfico
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
16,7
f
1
%
3,3
f
2
%
6,7
f
0
%
0
Grfico No. 16
73,3
16,7
3,3
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
111
6,7
0
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Ante el enunciado del tem N 16, Estar motivado en su labor de
docente le permite ser responsable al entregar a tiempo las notas en la
coordinacin de su carrera los profesores
forma: en la opcin Totalmente de Acuerdo
contestaron de la siguiente
73,3%, en la opcin De
Acuerdo 16,7%, en la opcin No lo s 3,3%, en la opcin Desacuerdo 6,7%

y en la opcin Totalmente Desacuerdo 0%.
Dichos resultados indican una tendencia porcentual hacia la opcin

Totalmente de Acuerdo, lo cual indica que para la mayora de los
profesores estar motivado en su labor de docente le permite ser
responsable al entregar a tiempo las notas en la coordinacin de su
carrera.
Toda actividad laboral incluye dos elementos bsicos segn Alcover y

otros (2004) lo que se hace y en qu condiciones se hace. Es importante
conocer los factores que impulsan la accin de trabajar, en esta lnea de
ideas debe existir inters por cmo conseguir que el proceso y el resultado
de dichos comportamientos laborales sean de la mayor calidad posible.
Adems, se relaciona con lo anteriormente nombrado la interaccin entre lo
que se hace y las condiciones de ejecucin de las tareas. La motivacin es
el deseo de hacer algo, Robbins y DeCenzo (2009) mencionan que est
condicionado por la capacidad de esa accin para satisfacer una necesidad
del individuo,
El IUNAV conocer los factores que impulsan a sus profesores a

trabajar, ya que la presencia de profesores correctamente motivados para
ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa
112
tanto para la organizacin, que tendr una mayor probabilidad de obtener

mejores
resultados,
como
para
los
propios
profesores,
quienes
experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo de Tareas
Indicador:
Trabajo con Alumnos
tem N 17.
Est motivado a atender a sus alumnos fuera del aula

de clases
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
17
20 66,7
F
8
Grfico
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
26,7
f
1
%
3,3
f
1
%
3,3
f
0
%
0
Grfico No. 17
66,7
26,7
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
3,3
3,3
No lo S
Desacuerdo
113
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En los datos obtenidos en el tem N 17, Est motivado a atender a
sus alumnos fuera del aula de clases, se obtuvo los siguientes resultados: la
alternativa Totalmente de Acuerdo 66,7%, la alternativa De Acuerdo 26,7%,
la alternativa No lo s 3,3%, en la alternativa Desacuerdo 3,3% y en la
alternativa Totalmente Desacuerdo 0%.
Tomando en consideracin la tendencia porcentual hacia la alternativa

Totalmente De acuerdo, lo cual seala que la mayora de los profesores
estn motivados a atender a sus alumnos fuera del aula de clases.
La motivacin es esencial para el buen funcionamiento de una

organizacin. Una organizacin puede tener la mejor tecnologa y el
equipamiento ms adecuado, pero si su personal no se siente motivado,
tales recursos no sern tan productivos como debieran. Tal como lo expresa
Alles (2008) Sin motivacin, una organizacin no funciona. La motivacin en
el trabajo es como el combustible para un motor. En las instituciones
educativas, los alumnos son el componente nmero uno, por esta razn es
muy importante que los profesores atiendan a los alumnos tanto dentro como
fuera del aula.
En el IUNAV, es necesario mantener a los profesores motivados para

que puedan stos desarrollar un comportamiento adecuado en cuanto a la
atencin con sus alumnos. Una forma de hacerlos sera con el
enriquecimiento del puesto, Robbins y Judge (2009) mencionan que
aumentar el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y
evaluacin del trabajo, incrementa su independencia y le da ms
responsabilidades y retroalimentain.
114
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo Contextual
Indicador:
Contextual Interpersonal
tem N 18.
Experimentar en su labor docente crecimiento personal

le incentiva a involucrarse en las necesidades
personales de sus estudiantes
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
18
17 56,7
F
10
%
33,3
f
2
%
6,7
f
1
%
3,3
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 18
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
56,7
33,3
6,7
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
115
3,3
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Lo expresado a los profesores en el tem N 18, Experimentar en su
labor docente crecimiento personal le incentiva a involucrarse en las
necesidades personales de sus estudiantes, recogi los siguientes
resultados: la alternativa Totalmente de Acuerdo 56,7%, la alternativa De
Acuerdo 33,3%, la alternativa No lo s 6,7%, en la alternativa Desacuerdo
3,3% y en la alternativa Totalmente Desacuerdo 0%.
Dicho anlisis porcentual pone de manifiesto una tendencia de la

mayora de los docentes hacia la alternativa Totalmente De acuerdo lo cual
seala que experimentar en su labor docente crecimiento personal incentiva
a los profesores a involucrarse en las necesidades personales de sus
estudiantes.
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres

humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de
existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la
subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de
relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse
parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades
sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y
necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de
tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas
de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano).
Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms

concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos
116
materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de

satisfaccin es absolutamente intrnseca). En consonancia con la teoria de
Claytone, Schultz (1991) expone que las necesidades de crecimiento se
centran en el yo e incluyen el deseo del desarrollo y progreso personal; se
las atiende cuando el individuo aprovecha al mximo sus capacidades. En el
IUNAV la estimacin y el crecimiento personal han de ser satisfechos en lo
posible.
En procura de satisfacer esta necesidad se debe ofrecer la

oportunidad de practicar la autonoma y la creatividad. La nueva generacin
de profesores requiere hacer el trabajo interesante, de esta forma se
permitir que los profesores se involucren en las necesidades personales de
sus estudiantes.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo Contextual
Indicador:
Contextual Organizacional
tem N 19.
Percibir que es reconocido su trabajo, le insta a

participar en actividades extracurriculares
Figura N37 Distribucin de Frecuencias
Alternativas
Totalmente
De Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
19
14 46,7
F
12
%
40
f
0
117
%
0
f
4
%
13,3
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 19
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
46,7
40
13,3
0
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
El tem N 19 formulado a los profesores Percibir que es reconocido
su trabajo, le insta a participar en actividades extracurriculares obtuvo los
siguientes resultados: en la escala de Totalmente de Acuerdo 46.7%, la
escala De acuerdo 40%, la escala No lo s 0%, la escala Desacuerdo 13,3%
y escala Totalmente Desacuerdo 0%.

de respuesta de los profesores fue Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo.
Entendindose que para los profesores, percibir que es reconocido su
trabajo, le insta a participar en actividades extracurriculares.
Schultz (1991) menciona que los gerentes tienen la obligacin de

ofrecer una estructura adecuada de premios, ya que esto es esencial para
cualquier trabajo y para satisfacer las necesidades del personal.
El
reconocimiento crea un compromiso afectivo en los trabajadores. Al respecto

118
Alcover y otros (2004) refiere al vnculo emocional, identificacin e

implicacin del trabajador con la organizacin que forma parte, de manera
que permanecen en ella porque quieren hacerlo.
El reconocer los buenos desempeos, en cualquier mbito, es una

conveniencia y una necesidad. El estmulo es un reanimante y una fuerza
que entusiasma a la persona y le impulsa a desarrollar nuevas y mejores
ejecutorias.
La motivacin, abarca la gestin, las actitudes y los apoyos

gerenciales que enmarcan el buen trato y el justo reconocimiento a los
desempeos exitosos de un trabajador. Un trabajador motivado es un ser con
deseos de cumplir correctamente con las tareas encomendadas, e incluso, ir
mas all, transcender hacia la calidad y la excelencia, cuando se da ms de
lo solicitado.
El IUNAV debe buscar que los profesores tengan experiencias de

reconocimiento en su lugar de trabajo de esta forma garantizar el
desempeo de un papel importante como profesor dentro y fuera del aula.
Este tipo de compromiso tendr efectos sobre el rendimiento del profesor,
conductas extracurriculares y la eficacia de la institucin.
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Desempeo Contextual
Indicador:
Innovacin
tem N 20.
Las polticas y normas del IUNAV, le permite ser

innovador en su desempeo
119

Alternativas Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
20
11 36,7
F
9
%
30
f
5
%
16,7
f
3
%
10
f
2
%
6,7
Grfico
Grfico No. 20
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
36,7
30
16,7
10
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
Desacuerdo
6,7
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
El tem N 20 formulado a los profesores Las polticas y normas del
IUNAV, le permite ser innovador en su desempeo, tuvo como resultado: en
la escala Totalmente de Acuerdo 36,7%, en la escala De Acuerdo 30%, la
120
escala No lo s 16,7%, la escala Desacuerdo 10% y la escala Totalmente

Desacuerdo 6,7%.

de respuesta de los profesores fue Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo en
forma minoritaria. Lo cual seala que para los profesores las polticas y
normas del IUNAV, le permiten ser innovadores en su desempeo.
Chiavenato (2009) expresa que en la actualidad las organizaciones

imponen una nueva pauta de comportamiento de las personas, uno creativo
e innovador. Ya no basta con la eficiencia ni con la repeticin continua para
la ejecucin de las tareas. Se requieren cambios en las organizaciones con la
misma rapidez con que cambia el mundo. La creatividad es la base de ello.
La innovacin requiere creatividad. La innovacin es el proceso para crear
nuevas ideas y ponerlas en prctica. Es el acto de converger en nuevas
ideas para aplicaciones concretas en una situacin.
En el IUNAV debe procurarse que sus profesores sean creativos e

innovadores, capaces de tomar decisiones que impacten al resto de la
institucin, esto produce una retroalimentacin positiva hacia las normas y
polticas de la institucin. Aumenta la participacin, la autonoma y la
variedad en las tareas dispuestas para los profesores
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Indicador:
Desempeo Contraproductivo Interpersonal
tem N 21.

121
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
21
16 53,3
F
11
%
36,7
f
2
%
6,7
f
0
%
0
f
1
%
3,3
Grfico
Grfico No. 21
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
53,3
36,7
6,7
0
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
Desacuerdo
3,3
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
En el enunciado del tem N 21 Su autorrealizacin contribuye a el
mejor manejo de los conflictos con sus compaeros de trabajo cuenta con
los siguientes resultados expresados por los profesores: 53,3% en la
alternativa Totalmente de Acuerdo, 36,7% en la alternativa De Acuerdo, 6,7%
122
en la alternativa No lo s, 0% en la alternativa Desacuerdo y 3,3% en la

alternativa Totalmente Desacuerdo.
Dicho
anlisis
porcentual
pone
de
manifiesto
una
tendencia
mayoritaria hacia la categora Totalmente De Acuerdo, lo cual seala que los

docentes consideran que su autorrealizacin contribuye al mejor manejos de
los conflictos con sus compaeros de trabajo.
La palabra conflicto est ligada a discordia, divergencia, disonancia,

controversia o antagonismo. Un conflicto se presenta segn Chiavenato
Idalberto (2009) cuando hay objetivos comunes y una de las partes, sea un
individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere
con la otra parte.
Una manera de evitar los conflictos expone Alcover (2004) es

sustituyendo los procesos. Sern necesarias fuentes de estimulacin de la
actividad y la creatividad, referentes para establecer una mejora en la
organizacin. Estas fuentes de estimulacin a su vez ayudan a sentir
satisfechas las necesidades de autorrealizacin de los trabajadores, quienes
evitarn en un mayor grado la exposicin a controversias dainas dentro de
la organizacin.
En el IUNAV debe procurar enfatizar programas de estimulacin para

la
autorrealizacin
de
los
profesores, de
esta manera se
contribuyendo al mejor manejo de los conflictos entre los profesores.
123
estar
Variable:
Desempeo
Dimensin:
Indicador:
Desempeo Contraproductivo Organizacional
tem N 22.

carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus
tareas como docente
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tem
f
%
22
12
40
F
14
%
46,7
f
2
%
6,7
f
2
%
6,7
f
0
%
0
Grfico
Grfico No. 22
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
46,7
40
6,7
6,7
0
Totalmente de
Acuerdo
Deacuerdo
No lo S
124
Desacuerdo
Totalmente en
Descuerdo
Interpretacin
Al plantear el tem N 22, El IUNAV al brindarle oportunidades de
desarrollo en su carrera le permite que usted cumpla a cabalidad sus tareas
como docente, los profesores encuestados respondieron de la siguiente
manera: 40% en la categora Totalmente de Acuerdo, 46,7% en la categora
De acuerdo, 6,7% en la categora No lo s, 6,7% en la categora Desacuerdo
y 0% en la categora Totalmente Desacuerdo.
Tomando los resultados anteriores se observ que la tendencia de las

respuestas fue hacia la categoras Totalmente de Acuerdo y De Acuerdo, los
resultados reflejan que los profesores consideran que el IUNAV al brindarle
oportunidades de desarrollo en su carrera le permite al profesor cumpla a
cabalidad sus tareas como docente.
El trabajo debe tener entre sus objetivos brindar un desarrollo en la

carrera de sus trabajadores. Al respecto Alcover (2004) menciona que
aspectos
tales
como
las
oportunidades
de
capacitacin,
adquirir
competencias nuevas, promocin y ascenso son vitales para el mejor

desempeo de los trabajadores.
Es importante que el IUNAV ofrezca un plan de desarrollo de carrera

para cada uno de sus profesores, de esta forma estaran motivados, al ser
tomados en cuenta para el presente y futuro laboral de la institucin. Invertir
en planes de carrera y adaptar sus organigramas para incluir ms espacios
de crecimiento del personal, pero adems debo darlos a conocer, ya que as
los profesores tienden a quedarse ms tiempo, cumplen a cabalidad sus
tareas.
125
Conclusiones
En un mundo que avanza hacia el logro de mejorar el desempeo

laboral de sus trabajadores, las instituciones universitarias no deben ser
ajenas a estos cambios y deben comprometerse a atender este aspecto
importante para sus recursos humanos, entendiendo adems que la
motivacin es ese impulso que permite lograr la competitividad y
productividad de su personal.
En base a esto se realiz un estudio que permiti medir analizar la

motivacin y el desempeo laboral de los profesores del Instituto
Universitario Adventista de Venezuela (IUNAV).
Inicialmente se abord la problemtica de estudio, analizando la

situacin existente mediante una anlisis diagnstico de las efectos y causas
del mismo, planteandose los objetivos que guiaron el desarrollo de la
investigacin y justificando el por qu de la realizacin de este proyecto.
Seguidamente se elabor un marco terico donde se recopilaron algunos
trabajos de investigacin relacionados de una u otra forma con el tema a
estudiar. Se estableci un marco de referencia donde se conceptualiz la
motivacin y el desempeo, diversas teoras de la motivacin y su influencia
en la administracin, as como diversos modelos de desempeo y
sus
causas.
Seguidamente se procedi a la operacionalizacin de las variables,

demarcada por los objetivos de la investigacin, las variables motivacin y
desempeo y sus respectivas dimensiones e indicadores. Luego, se mostr
el tipo de investigacin, las tecnicas de muestreo, as como la tcnica e
instrumento de recoleccin de datos, se procedi a la validez y confiabilidad
126
del instrumento. Utilizando la colaboracin de expertos en la materia y el

Coeficiente de Cronbach respectivamente.
Se realizaron los clculos tipo Likert y se incluy el Referente de
Comparacin Motivacin Desempeo. Se tabularon y graficaron las
respuestas y se procedi al anlisis y evaluacin de los resultados.
En funcin de los objetivos que guiaron el presente estudio

investigativo y al anlisis de los resultados que se obtuvieron despus de la
aplicacin de los instrumentos, se pueden enumerar las siguientes
conclusiones:
Al Identificar los factores de motivacin de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela se encontr que:
Es importante el reconocimiento en el trabajo para la mayora

de los profesores del Instituto Universitario Adventista de
Venezuela para alcanzar sus logros.
El trabajo es una fuente de realizacin personal para la gran

mayora de los profesores del Instituto Universitario Adventista
de Venezuela.
Ser un docente universitario cumple las metas profesionales

de la mayora de los profesores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela.
Se observa que la gran mayora de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela estn motivados a
cumplir sus actividades de una manera responsable.
127
Se evidencia que los profesores desconocen si el plan de

ascensos del IUNAV les permitira lograr sus metas
profesionales.
Las normas y las polticas del IUNAV que rigen la labor como
docente de los profesores, son motivadoras para alcanzar sus
objetivos personales.
Los beneficios recibidos del IUNAV estn de acuerdo a las

expectativas profesionales de los profesores.
Se observa que para la mayora de los profesores del Instituto

Universitario
Adventista
ambientales
de
de
trabajo
Venezuela
propician
las
condiciones
positivamente
el
cumplimiento de sus tareas.
La supervisin ejercida por sus superiores mejora la labor

como docente de los profesores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela.
Se evidencia que la mayora de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela fomentan relaciones
interpersonales que contribuyen al logro de sus metas
personales.
Los profesores del Instituto Universitario Adventista de

Venezuela consideran que su trabajo le provee estabilidad
laboral.
128
- Al precisar el grado de motivacin y el desempeo de los

profesores del Instituto Universitario de Venezuela se encontr que:
Para la gran mayora de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela el ser responsable
contribuye a planificar sus clases de una manera ms
eficiente.
Se observa que la gran mayora de los profesores del

Instituto Universitario Adventista de Venezuela creen que al
haber avanzado en la profesionalizacin en su carrera, esto
le ha permitido mejorar las tcnicas de enseanza dentro
del aula.
Se evidencia que los profesores del Instituto Universitario

Adventista de Venezuela el sentir que sus superiores
apoyan su labor como docente, les permite ejercer un
liderazgo eficaz ante sus estudiantes.
Se observa que cuando las condiciones de trabajo le son

favorables a los profesores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela, la gran mayora mejora su
desempeo en el uso de sus recursos educativos.
Estar motivado en su labor de docente le permite a la

mayora de los profesores del Instituto Universitario
Adventista de Venezuela ser responsable al entregar a
tiempo las notas en la coordinacin de su carrera.
129
Se evidencia que la mayora de los profesores del Instituto

Universitario Adventista de Venezuela estn motivados a
atender a sus alumnos fuera del aula de clases.
Experimentar en su labor docente crecimiento personal

incentiva
los
profesores
del
Instituto
Universitario
Adventista de Venezuela a involucrarse en las necesidades

personales de sus estudiantes.
Se observa que los profesores del Instituto Universitario

Adventista de Venezuela al percibir que es reconocido su
trabajo, le insta a participar en actividades extracurriculares
Las polticas y normas del IUNAV, le permite a sus

profesores ser innovador en su desempeo.
Se evidencia que la autorrealizacin que sienten los

profesores
del
Instituto
Universitario
Adventista
de
Venezuela contribuye al mejor manejo de los conflictos con

sus compaeros de trabajo.

carrera a sus profesores les permite cumplir a cabalidad sus
tareas como docente.
130
RECOMENDACIONES
Tomando en consideracin que los resultados obtenidos evidenciaron
que la motivacin es un factor influyente en el desempeo laboral de los
profesores del Instituto Universitario Adventista, a continuacin se expresan
algunas recomendaciones.
Al Instituto Universitario Adventista de Venezuela:
Vincular
las
recompensas
al
desempeo.
Fomentar
actividades de reconocimiento a sus profesores. Para

conseguirlo y maximizar el impacto de las recompensas de
reforzamiento, los supervisores deben buscar formas de
hacerlas ms visibles.
Hacer que el trabajo de sus profesores tenga significado

especial para ellos, adaptando a cada profesor en el trabajo
adecuado para que sea funcional su desempeo, esto
facilitar el desarrollo personal y profesional del mismo y
generar incrementos en sus niveles de autoestima.
Lograr una equilibrada armona entre los objetivos de la

institucin
(productividad,
eficacia,
maximizacin
de
la
aplicacin de recursos materiales y financieros) y los objetivos

individuales
de
los
profesores
profesionales).
131
(metas
personales
Mantener las condiciones capaces de sostener las variaciones

en intensidad, calidad y direccin de la conducta hacia la
responsabilidad en los profesores
Ofrecer a los profesores informacin sobre su trayectoria

profesional (plan de ascensos), los pasos de una posible
carrera profesional y el perodo temporal que posiblemente
necesite para desarrollarse dentro de la Institucin.
Dar a conocer a los profesores las normas y polticas de la

institucin.
Mantener un sistema integrado de beneficios para sus

profesores e informar a stos qu beneficios incluyen
(proteccin de la salud, servicios al empleado, pensiones de
jubilacin o vejez, tiempo de descanso remunerado).
Garantizar
los
profesores
un
entorno
saludable
proporcionndoles condiciones ptimas de salud fsica y

mental que generen bienestar.
Asegurar que los supervisores brinden a los profesores los

recursos que necesiten para hacer su trabajo de primera
clase. As mismo, deben aclarar responsabilidades y metas y
motivarlos para que tengan un nivel ms alto de desempeo.
Fomentar
entre
los
profesores
buenas
relaciones
interpersonales a travs de actividades, encuentros y

reuniones informales.
132
Procurar la estabilidad en el trabajo a sus profesores.
Informar a cada uno de los profesores la importancia de la

planificacin de sus clases, capacitarles para que ellos
conozcan de qu modo contribuyen a lograr los objetivos de la
organizacin por medio de su trabajo.
Avanzar en la profesionalizacin y en el mantenimiento de los

planes de crecimiento profesional de cada profesor para
optimizar las funciones de stos dentro y fuera del aula.
Apoyar a los profesores para que ejerzan liderazgo en los

estudiantes, de modo que sea esa influencia hacia el logro de
las metas de grupo, la que destaque en el desempeo de los
docentes.
Brindar excelentes condiciones de trabajo a sus profesores

para optimizar el uso de sus recursos educativos.
Conocer los factores que impulsan la accin de trabajar con la

mayor calidad posible a los profesores.
Mantener a los profesores motivados para que puedan stos

desarrollar un comportamiento adecuado en cuanto a la
atencin con sus alumnos. Una forma de hacerlo sera con el
enriquecimiento del puesto, aumentando el grado en que el
trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del
trabajo,
incrementa
su
independencia
responsabilidades y retroalimentacin.
133
le
da
ms
Valorar las capacidades de cada profesor y hacer que ste las

aproveche al mximo, la estimacin y el crecimiento personal
han de ser satisfechos en lo posible.
Ofrecer una estructura adecuada de premios, reconocer los

buenos desempeos, en cualquier mbito, estimular a los
profesores para impulsar a desarrollar nuevas y mejores
ejecutorias.
Fomentar la creatividad y la innovacin de los profesores,

brindarles la capacidad de tomar decisiones que impacten al
resto de la institucin.
Aumentar la participacin, la autonoma y la variedad en las

tareas dispuestas para los profesores.
Enfatizar programas de estimulacin para la autorrealizacin

de los profesores, de esta manera se estar contribuyendo al
mejor manejo de los conflictos entre los profesores.
Brindar a los profesores oportunidades de capacitacin,

adquirir competencias nuevas, promocin y ascenso. Invertir
en planes de carrera y adaptar sus organigramas para incluir
ms espacios de crecimiento del personal.
134
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Vanegas Carlos. Consultado 12 de Junio 2008.
139
ANEXOS
ANEXO A (INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS)
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DEL TRABAJO
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
Estimado Profesor:
Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboracin
en la autoadministracin del instrumento que se anexa y que tiene como
propsito la recopilacin de informacin que servir de base para realizar
una investigacin relacionada con la motivacin como factor incidente en el
desempeo laboral de los docentes. La misma lleva por ttulo:
La motivacin como factor clave en el desempeo laboral del personal
docente del Instituto Universitario Adventista de Venezuela.
Los datos suministrados por usted sern tratados confidencialmente y
slo sern utilizados para los fines de esta investigacin. Por lo tanto, las
respuestas dadas a las preguntas del presente cuestionario son de gran
utilidad; por ello, se agradece que sus respuestas sean lo ms objetivas
posibles, fundamentadas en la situacin particular de la institucin.
Agradecida por su colaboracin y aporte, se despide de usted.
Atentamente,
Lcda. Thas Erazo Rivas

C.I. 10.715.485
140

DATOS SOCIO DEMOGRFICOS
Instrucciones. Lea las siguientes preguntas y coloque una equis X en la
opcin que se ajusta a su caso.
A. Sexo
1. M
2. F
B. Edad
1. De 20 a 25 aos
2. De 26 a 30 aos
3. De 31 a 40 aos
4. De 41 aos y ms
C. Nivel Acadmico
1. Licenciado
2. Magster
3. Doctor
D. Experiencia Laboral (Antigedad)
1. De 0 a 5 aos
2. De 6 a 15 aos
3. De 16 a 20 aos
4. 21 aos y ms
141

Instrucciones: A continuacin usted encontrar una serie de preguntas con
cinco (5) alternativas de respuestas, en cada uno de los tems marque con
una equis (x) segn sea el caso.
N
Leyenda
Totalmente de acuerdo (TA)
De acuerdo (A)
No lo s (NS)
Desacuerdo (D)
Totalmente en desacuerdo (TD)
tems
( 5 )
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Es importante el reconocimiento en su
trabajo para alcanzar sus logros
Su trabajo es una fuente de realizacin
personal para usted
Ser un docente universitario cumple sus
metas profesionales
Est motivado a cumplir sus actividades
acadmicas de una manera responsable
El plan de ascensos del IUNAV le
permite lograr sus metas profesionales
Las normas y polticas del IUNAV, que
rigen su labor como docente, son
motivadoras para alcanzar sus objetivos
personales
Los beneficios recibidos del IUNAV
estn de acuerdo a sus expectativas
profesionales
Las condiciones ambientales de trabajo
propician positivamente el cumplimiento
de sus tareas
La supervisin ejercida por sus
superiores mejora su labor como
docente
142
A
(4)
( 3 )
T D
(2)
(1)
tems
( 5 )
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Fomenta relaciones interpersonales que

contribuyen al logro de sus metas
personales
El ser responsable contribuye a
planificar sus clases de una manera ms
eficiente
Cree que al haber avanzado en la
profesionalizacin en su carrera, esto le
ha permitido mejorar las tcnicas de
El sentir que sus superiores apoyan su
labor como docente, le permite ejercer
un liderazgo eficaz ante sus estudiantes
Cuando las condiciones de trabajo le
son favorables, mejora su desempeo
en el uso de sus recursos educativos
Estar motivado en su labor de docente
le permite ser responsable al entregar a
tiempo las notas en la coordinacin de
su carrera
Est motivado a atender a sus alumnos
fuera del aula de clases
Experimentar en su labor docente
crecimiento personal le incentiva a
involucrarse
en
las
necesidades
personales de sus estudiantes
Percibir que es reconocido su trabajo, le
insta a participar en actividades
extracurriculares
Las polticas y normas del IUNAV, le
permite ser innovador en su desempeo
Su autorrealizacin
contribuye a el
mejor manejo de los conflictos con sus
compaeros de trabajo
El IUNAV al brindarle oportunidades de
desarrollo en su carrera le permite que
usted cumpla a cabalidad sus tareas
como docente
143
A
(4)
( 3 )
T D
(2)
(1)
ANEXO B
(VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS)
Estimado Experto:
Reciba saludos cordiales y sinceros deseos para que Dios le siga
bendiciendo cada da en sus mltiples actividades.
Me dirijo a usted para solicitar su valiosa colaboracin en calidad de
experta, con la finalidad de someter a consideracin el instrumento de
recoleccin de datos que se anexa y que tiene como propsito solicitar
informacin que servir como sustento para realizar la investigacin titulada:
La motivacin como factor clave en el desempeo laboral del personal
docente del Instituto Universitario Adventista de Venezuela.
Su opinin es de vital importancia, ya que sus observaciones sern
incorporadas para optimizar la versin definitiva de dicho instrumento.
Para tal efecto, se le suministra la formulacin del problema, los
objetivos, la operacionalizacin de las variables y un formato para que usted
aporte all sus consideraciones.
Agradecida por su colaboracin y aporte, se despide de usted.
Atentamente,
Lcda. Thas Erazo Rivas

C.I. 10.715.485
144
FORMATO PARA EVALUAR LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE

DATOS
Instrucciones: Marque con una equis (X) la opcin que considere ms acertada con respecto a los tems propuestos,
tomando
en cuenta la claridad, redaccin y la pertinencia de los mismos.
Claridad
tems
Si
Redaccin
No
Si
Pertinencia
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Datos Personales del Experto

Nombres y Apellidos:
Cdula de Identidad:
Ttulo Acadmico:
Cargo que Desempea:
Lugar de Trabajo:
Firma:
145
Si
No
Observaciones
ANEXO C
(CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO)
temes
Sujetos
12
13
17
18
19
20
21
97
108
103
106
104
101
101
78
2 5 4
5 4 3
2
3
39 50 48 46 41 41 38 39
5
5
5
5 5
4
4
4
4
5
5
4
46 49 48 47 48 48 41 48 45 42 47 47
91
10
Total
S
S
44
10
47
11
14 15 16
1,9
0 0,5
1 1,7 0,8 0,267 0,233 0,27 0,1 0,2 0,5
0 0,2 1,4 0,2 0,9 0,8 0,2 0,2
2
i
= 12,74
2
t
22 Total
= 76,54
Calculo de la Confiabilidad del Instrumento por el Mtodo de Alpha de Crombach
n
n 1
2
t
2
i
= 22 x 76,54 12,74 = 0,873 = 87,3 %

21
76,54
= Coeficiente de Confiabilidad
2
= Sumatoria de la Varianzas individuales de los temes

= Varianza total de la prueba
Interpretacin
La confiabilidad de un instrumento se expresa mediante un coeficiente de correlacin que
tericamente significa correlacin del test consigo mismo. Sus valores oscilan entre
cero (0) y uno (1.00). Un valor de 0,873 es considerado en la escala de magnitudes como
una categora Muy Alta, cuyos valores oscilan entre un rango de 0,81 a 1.00.
146
100
989
ANEXO D
(MATRIZ DE RESULTADOS)
Matriz de los Datos Demogrficos

Figura N 11
Sexo
F
M
tem
f
%
f
%
A
16 53,3 14 46,7
Figura N 12
Edad
tem
B
20 a 25
aos
f
%
2
6,7
26 a 30
aos
F
%
1
3,3
31 a 40 aos
F
8
De 41 aos y
ms
f
%
19
63,3
%
26,7
Figura N 13
Nivel
Licenciado
Acadmico
tem
F
%
C
17
56,7
Magster
Doctor
F
13
f
0
%
43,3
%
0
Figura N 14
Experiencia
Laboral
tem
D
0-5
aos
f
%
6 20
6-15
aos
f
%
8 26,7

147
16-20
aos
f
%
6 20
21 y ms
f
10
%
33,3
ANEXO E (MATRIZ DE TEMS)
Alternativas
Totalmente
De
Acuerdo
De
Acuerdo
No lo s
Desacuerdo
Totalmente
Desacuerdo
tems
F
%
1
13 43,3
2
23 76,7
3
19 63,3
4
23 76,7
5
7 23,3
6
9
30
7
7 23,3
8
15
50
9
13 43,3
10
15
50
11
14 46,7
12
26 86,7
13
23 76,7
14
18
60
15
24
80
16
22 73,3
17
20 66,7
18
17 56,7
19
14 46,7
20
11 36,7
21
16 53,3
22
12
40
f
13
7
7
6
4
10
11
8
9
13
14
4
6
11
5
5
8
10
12
9
11
14
%
43,3
23,3
23,3
20
13,3
33,3
36,7
26,7
30
43,3
46,7
13,3
20
36,7
16,7
16,7
26,7
33,3
40
30
36,7
46,7
F
0
0
1
1
13
3
3
1
2
1
1
0
1
0
1
1
1
2
0
5
2
2
148
%
0
0
3,3
3,3
43,3
10
10
3,3
6,7
3,3
3,3
0
3,3
0
3,3
3,3
3,3
6,7
0
16,7
6,7
6,7
f
3
0
3
0
5
7
7
5
5
1
0
0
0
1
0
2
1
1
4
3
0
2
%
10
0
10
0
16,7
23,3
23,3
16,7
16,7
3,3
0
0
0
3,3
0
6,7
3,3
3,3
13,3
10
0
6,7
1
0
0
0
1
1
2
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
%
3,3
0
0
0
3,3
3,3
6,7
3,3
3,3
0
3,3
0
0
0
0
0
0
0
0
6,7
3,3
0

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

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Autora: Thas Erazo

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LA MOTIVACION COMO FACTOR CLAVE EN EL DESEMPEO

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Teora del Doble Factor de Hezberg (1968)

Teora de las Motivaciones Sociales de McClelland

Teora de la Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC)

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

Teora de la Fijacin de Metas

Teora del Reforzamiento

Definicin del Desempeo Laboral

Causas del Desempeo de Tareas

Causas del Desempeo Contextual

Desempeo Contextual y Otras Variables

Causas del Desempeo Contraproductivo

Factores que influyen en el Desempeo Laboral

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Operacionalizacin de las Variables

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Validez del Instrumento

Confiabilidad del Instrumento

Tcnicas de Anlisis de Datos

CAPITULO IV: ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS

Referencia de Comparacin para la Motivacin de los profesores

Referencia de Comparacin para el Desempeo de los profesores

Interpretacin de la Evaluacin General

Anexo A: Instrumento de Recoleccin de Datos

Anexo B: Validacin del Instrumento de Recoleccin de Datos

Anexo C: Confiabilidad del Instrumento

Anexo D: Matriz de Resultado

Anexo E: Matriz de tems

Pirmide de Abraham Maslow

Jerarqua de las Necesidades Humanas de Abraham

Efecto de los Factores de la Higiene y la Motivacin

Causas del Desempeo Contextual

Referencia de la Comparacin para la Motivacin de los

Referencia de la Comparacin para el Desempeo de los

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